財務共享服務方案范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享服務方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業精細管控需求、引領行業發展趨勢的扛鼎之作。在“互聯網+”時代大環境下，云計算、大數據等數字技術創新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業財務共享中心戰略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰略落地、加快產品云化升級、促進企業云應用、持續引領高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯網+”驅動財務管理模式創新》主題報告中詳細介紹了“互聯網+”時代下企業的創新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。

據介紹，相對于傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區域多元化等四方面價值，成為大型企業優化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務共享服務應用的標桿企業――中國交通建設股份有限公司現場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業集團有限公司等大型集團企業取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。

未來的財務共享中心是業務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業管控的發展趨勢，更是發展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優勢，順應“互聯網+”發展趨勢，不斷提升研發與創新能力，助力企業互聯網化，與中國企業共同成長。

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摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術的不斷發展，在短短十幾年的時間里，財務共享服務開始被大量中外企業，特別是上市企業集團所廣泛實踐并應用著。在我國，共享服務卻仍然處于發展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發展的滯后與不足將極大地影響我國跨地區企業集團實施財務共享服務模式并將財務共享服務經營模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財務共享的實施過程以及關鍵層次進行探討，并分析了財務共享的優劣勢，最終提出了我國跨地區企業的財務管理模式再造提供一種參考的解決方案。

關鍵詞 財務共享 服務模式 分析

引言

財務共享服務是財務管理模式的變革。通過成功實施財務共享服務為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規性的職能和活動進行統一處理，局部的決策支持仍放在業務單元財務內，以便協調決策能力和業務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等高端性事務，更好地為企業管理層提供決策支持。

1.實施財務共享服務的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業財務流程的統一控制和管理，實現財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務共享服務的規模經濟性、業務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業化的特點。

1.1有效降低財務成本。通過利用現有辦公場所、使用較低的人員成本、統一流程來減低管理成本，同時利用將會計業務集中批量處理而能夠實現的規模效益來達到控制企業集團財務成本的目的。

1.2簡化和統一財務流程，提高財務處理效率。通過組織和崗位的統一、流程和標準的統一和優化，借助各項信息化系統，實現交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業務流程的創新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統一了流程節點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。

2.財務共享服務的實施關鍵層次方法

財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務共享服務中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質人才的數量、法規的靈活性、商務旅行的難易程度、辦公樓的可選數量、通訊設施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據實際情況考慮交通便利情況和公司在當地的影響力和政府的支持。

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權衡利弊，所以在決策過程中運用加權打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權重，然后每個地點經過一系列的評估都會得到一個分數，分數越高表明越符合選擇的標準。

2.2流程設計。財務共享服務的流程設計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設計，根據最佳操作方案對業務流程盡可能標準化，同時，對財務共享服務中心內部的流程進行重新設計后，需要注意與業務部門的相關接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務，如何實現，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉移到財務共享服務中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執行未被轉移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉移包括特定人員執行的業務崗位的重新安置以及除業務部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規遵循。財務共享服務中心必須對所覆蓋的地域的法規要求加以認真的研究。法規方面的要求可能會影響到共享服務中心的組織結構、業務流程、信息系統和技術、員工和文化等方面，并可能致使共享服務中心的很多優點無法實現。在通常情況下，法規的問題并非不可解決，但更重要的是，企業要仔細地權衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術與系統。技術不僅能改變流程執行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務的環境下，這些技術體現為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術、網絡、通信和呼叫中心技術。

2.6服務水平。服務水平協議是服務關系管理中很重要的一個組成部分，是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”。財務共享服務中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務與客戶的期望值保持一致。服務水平協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將它們書面化。服務水平協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業務部門，它將提高服務提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務機構為他們提供了些什么。

3.實施財務共享服務的關鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務共享服務中心可歸納為流程、系統和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務共享服務戰略初期，企業集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務共享服務中心所帶來的主要變化之一就是制定服務水平協議。

3.1.3另一個重要經驗就是，建立財務共享服務中心需要一位在企業內有威望、高層的管理者來進行協調與促進，因為建立財務共享服務中心將需要對企業基本職能做出調整與變革。

3.2系統方面。系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶 ”，由“完成任務”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區某個領域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。

4.實施財務共享服務應注意的風險管理問題

4.1實施財務共享服務中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現一些問題。第一方面：內部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統一，影響業務流程的標準性，核算標準執行偏差，不能及時體現。

4.2企業集團要制定健全的風險預警管理制度 ，科學評估財務共享服務中心實施中遇到的需求分析風險、管理變革風險、信息技術風險、實施咨詢風險和業務流程重組風險，并制定相應的風險應對措施：首先，在財務共享服務中心領導層及項目實施負責人的選擇上要注重溝通技巧、控制復雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設財務共享模式前，要充分考慮集團規模、財務管理狀況、投資收益和人員素質等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業務流程需求和價值等方面的分析；最后，企業要選擇適合的軟件系統，并注重系統軟硬件設備的安全維護，從而有效控制管理變革和其他風險。

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關鍵詞：互聯網；財務管理；財務共享中心

中國互聯網在我國經濟快速發展的形式下已經初步發展完善并走向多元化?；ヂ摼W的快速發展推動了人們日常工作、生活形式的轉變，隨著網絡經濟的爆發式增長，財務工作也隨著發展方向逐步形成了網絡財務，財務共享中心正是其發展變遷的必然產物。

一、實行財務共享中心的背景

在網絡信息社會的背景下，互聯網思維對財務形成沖擊，財務工作也逐漸轉為網絡財務。電子商務伴隨互聯網的發展而空前發展，隨之出現網絡公司。網絡公司在財務理論中是一種臨時結盟體，企業的構建與重組在網絡空間中非常靈活，并且因其業務的產生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統的會計主體假設和持續性經營假設會在頻繁的變化下失去意義。對財務實務而言，互聯網背景下的現代企業最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統財務會計中普遍使用的歷史成本法是靜態的反映財務信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯網企業中尤為突出，嚴重影響企業的決策?；ヂ摼W時代下，新型財務管理模式伴隨著科學技術的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業管理提供便利，而且創新形成的共享模式為企業的財務職能轉型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現實意義。在信息時代大背景下，把財務共享模式放入企業整體經營環境，并考慮將財務與其他業務活動有機聯系起來，強調信息化與制度環境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務管理內涵，還為企業財務管理的發展方向提供新的思路。

二、財務共享中心的建立

（一）財務共享服務中心的概念及特點

共享服務中心(SSC)于20世紀80年代產生于西方發達國家，經過10多年的高速發展，于21世紀在全世界范圍內加速推廣，其中的核心內容就是財務共享服務模式(FSSC)。財務共享服務中心按照IFSS的標準定義，是基于信息技術的基礎，其管理模式是以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務，總體來說就是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的最新應用。同時需要注意的是，財務共享管理模式雖然能很大程度上為企業提升效率、降低成本，但是仍然需要結合企業的實際和可行性來考慮是否應當將其應用于企業日常管理中。通常來講，大型跨國企業、跨地區企業更適合應用財務共享模式，因為共享模式的推行會為企業帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業。

（二）建立財務共享中心的實施步驟

首先，企業財務共享服務中心的建立基礎是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務共享服務中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續支持。而其預期的目標和服務效果是否能達到滿意的程度，對于企業財務管理的轉型甚至企業競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務共享服務中心模式進行目標定位。定位時需要考慮到行業特點、企業戰略目標和自身信息技術實力以及資源實力。根據前期的目標定位，綜合考慮相關因素選址后，還要設定與企業戰略目標一致的建設規模。需要注意的是考慮建設規模時應當考慮到其可擴展性，留有空間給企業未來發展需求。在前期工作準備充分的前提下，需要制定企業財務共享服務中心標準化流程和財務共享服務中心的服務水平協議。流程的制定應當保證各模塊的接口明確，業務對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續發展。當企業的財務共享服務中心建成之后，應當建立與其他分支機構和業務部門的服務合作關系，保證多方利益共贏，同時企業應當為這種合作關系制定一套雙方都認可的服務協議。

（三）企業財務共享服務中心的日常運營管理

當企業財務共享服務中心建成后，需要對其建立科學完善的服務質量管理體系以保證其價值的實現，所以日常運營管理主要包括服務質量管理和人員管理。首先，為實現FSSC，企業應當建立會計云服務平臺，從局部到整體范圍內逐步搭建功能模塊，同時做到完整規劃和統一標準，實現數據共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉變，才能確保FSSC充分發揮其優勢。FSSC的建立從本質上講是企業管理模式、組織文化以及層級結構多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業有必要對全員進行崗前技能培訓以適應崗位需求。

三、財務共享中心的具體實施方案

（一）財務共享服務平臺

財務共享服務平臺的建立要依靠以下各個模塊的設計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統基礎創建，使管理人員和操作人員了解系統概況。然后系統在任務池中根據其內部原理發送相關任務至財務端口，在此平臺上可完成實時的績效統計報表和靈活的員工自助服務門戶，并出具排名報表，以實現任務實時監控，促進績效改善。

（二）出納、資產共享平臺

財務共享服務下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業務批量審批并批量提交銀企互聯，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調節表，可以將分散經營模式下的資金集中管理難題有效解決。負責固定資產業務處理的共享財務人員，可以集中處理多家組織的固定資產業務，打破組織界限，提高固定資產業務處理效率。

（三）費用、應付共享解決方案

費用報賬共享平臺構建的困難點在于單據的傳遞存在困難，公司可以通過構建集成影像系統，搭建影像系統與費用報銷的接口，影像系統自動識別條形碼，并根據條形碼對影像進行自動分組，系統根據預先設定的規則上傳至服務器，用影像傳遞代替紙面傳遞，實現審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負責的各個組織待處理憑證和單據，并可進行多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬，有效提高財務處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執行。財務人員根據對賬結果聯查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準確性。期末結賬中心集中檢查整個集團總體結賬進度和詳細情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務問題，管控財務風險。

四、實施財務共享中心在具體推廣應用中的問題與前景

全國已達50%以上的企業開始實施FSSC，財務共享服務中心在中國的發展較快，隨之而來的是一系列本土化發展的問題。集團型企業中常見多級法人型治理結構，尤其在集團內存在多家不同地區的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關要求，使得企業整體層面的管控存在一定的難度。另外，FSSC是結合網絡和財務于一體的高科技產物，需要財務人員具備更高的專業水平、法律意識以及職業道德等綜合素質，成為全面化復合型人才。這與傳統財務工作專業化分工下的企業核算相比，必然發生高昂的人力薪酬和培訓成本。其次，財務共享服務中心是一個開放系統，數據處理的供應商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務數據在網絡傳輸和在線保存中可能會出現電子數據的刪改，造成財務信息失真的風險。目前大多數公司的共享服務中心還是分地域的，共享服務中心在經濟全球化進一步發展的進程中，必將跨越更大的地域提供統一服務，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財務共享中心的建立不僅僅是財會行業的變革，更是我國生產結構轉型的標志，為企業未來發展方向指明道路。

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【關鍵詞】 財務共享服務中心； 企業集團； 成本投入； 核心業務競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。

有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。

跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。

我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。

綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。

為了研究財務共享服務中心對于企業成本和核心業務發展的的影響，分別設置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業收入和主營業務成本除以主營業務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業t年的主營業務利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業t年末總資產的自然對數；

GROWTHi，t：i企業t年的資產增長率。

利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。

表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。

表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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與此同時，基于建設財務共享服務中心需求的不同以及不同公司機制設置環節的差異，導致并不是所有的企業都適合建立財務共享服務中心。實際上，在進行企業的管控尤其是以財務為核心的集團管控的時候，需要講究8個字，“量體裁衣、看菜吃飯”。

財務共享中心不是“誰想做就能做”

眾所周知，財務共享建設的其中一個出發點是降低企業的財務成本。但就好比一群還在租著房子住的人聽一群住著別墅的人講，我們怎么樣裝修才能把取暖費降到最低。問題的關鍵恐怕是得先有別墅。能把財務共享服務中心做成的一般都是有規模成體量的、在行業內比較知名的企業，而并非適合所有企業或者所有地區。財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合所有企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

第一，信息系統支撐。在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。利用ERP系統和其他信息技術，“財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛、持續、反應迅速的服務。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。

第四，財務制度與政策統一。如果沒有統一的制度，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程。

第五，人力資源配置。整個流程的規模統一性要求所有員工對流程有一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。

同時，有專家根據大量案例得出以下幾類企業建設財務共享中心時需要特別注意。

第一類是自上而下的一條龍式以傳統的生產制造為主營業務的企業，必須具備一定的體量和規模。要節省財務人員的成本，首先得有資本建得起財務共享服務中心。

第二類是一些組織架構在發展的過程中不斷變化的企業，這樣的集團也許連底層的財務核算都沒統一，建立共享中心就有一定難度。

第三類是一些多元化的尤其是無關多元化的跨行業、跨板塊經營的企業，比如浙江杭州有一家民營企業，把我國能買的軟件都買了一遍，對于他們來講財務共享中心是個太遠的話題，他們首先想解決的是在系統不統一、核算體系不統一、會計規則不統一的前提之下如何做到集團的財務管控。而這個問題從技術上是可以有解決方案的。

財務共享模式下的財務管理新變化

在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

在共享服務中心模式下，對財務人員的要求也不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環節。

比如應收賬款一項，對各國的分公司都是同樣的業務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業的大學生，也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了個人的責任，有助于員工的績效考核。

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關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內已經有很多企業建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業集團成功實現了由傳統會計向管理會計的轉型，取得了良好的經濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業集團發展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業集團奉行多元化經營策略，產業鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內也鮮見多元化企業集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產經營實體，資產規模超過2000億元，經營范圍涉及多個行業，已連續多年入選中國企業500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產業，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。

一、實施財務共享服務的難點

1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統習慣，對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。一些企業和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。

2.行業間業務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內的企業超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業、海外資源、化肥等業務板塊，各業務板塊內部又可以進一步細分為多個行業，如能源板塊內部包含了天然氣、電力及相關產業鏈的焦化、水泥建材等行業；鋁板塊內部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業。由于行業數量眾多，不同行業間的業務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規范及統一存在較大的障礙。將哪些業務納入財務共享流程范圍、如何統一規范和優化、能否達到規模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務共享服務機構遠離各企業易造成溝通障礙。廣投集團的經營業務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經營機構，經營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業的基礎財務業務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業，如何保證他們能夠理解業務，并較好的完成共享服務工作。

4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業務從原來的企業轉移到財務共享服務機構，原來從事該項業務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業務節點將更加細化，在某一崗位上體現的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經驗的人員。

5.現有的信息系統不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統一信息平臺，并通過用友NC軟件實現了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業也擁有自己的ERP系統，但大部分信息系統尚未實現互聯互通，尤其是財務信息系統和業務信息系統難以實現完全對接，各企業的信息系統也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。

二、解決實施難點的相關對策

1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經驗的企業進行調研，還聘請在國內最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經驗的中興云服務公司為集團規劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰略規劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。

2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業務主體提供共享服務，形成“戰略財務、業務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業小組，并在成本組下按行業特點細分成金融、鋁業、能源、國際業務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內的業務；三是分流共享企業富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業富余的財務人員優先用于充實本企業的業務財務，加強共享企業的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業或集團內的其他企業轉崗，對于自愿離職的員工按國家有關規定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業簽訂服務協議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內部建立合理的績效管理機制，從預算執行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業務處理質量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優化流程，為客戶提供穩定、持續改進的優質服務。

4.重視員工能力的培養及職業發展規劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規模培訓讓員工盡快熟悉共享業務流程和制度，后期還要繼續培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養業務財務或外派財務經理，在公司快速發展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發展機會，保障財務共享服務中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需求。

5.統一作業標準和流程。制定流程梳理規則，從職責劃分、屬地分析、系統實現等方面對納入財務共享體系的相關業務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規范共享事項的流程步驟、輸入輸出內容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業務板塊還要結合行業特點和管理需求，統一行業會計科目、業務流程，優質、高效、可靠地完成業務處理。

6.整合信息系統平臺。一是以現有的統一信息平臺為依托，以用友NC財務系統為核心優化現有的各種信息系統，達成系統間互聯互通；二是按產業板塊、產業鏈節點將ERP系統統一到有限的幾種，使同類企業間管理更加標準、信息更加統一，降低系統優化、系統維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統和報賬系統將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業務時可隨時調閱發票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業、分階段推進。由于廣投集團行業眾多，業務流程較為復雜，而各行業的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經驗的鋁行業進行試點，重點在于流程優化、信息系統整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業，主要是境內的非上市企業，優先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統和流程做進一步優化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業務，從成本中心轉型為利潤中心，又可以滿足證監會對于上市公司財務獨立性的監管要求。

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一、基于云會計的財務共享中心績效管理概述

(一)基于云會計的財務共享中心績效管理的特點和優勢

大數據時代下云會計技術的發展與應用對集團企業財務共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業在內部管理決策方面的可靠性與準確性?，F在，人們基于集團企業財務管理的特點和基本需求，探索出了財務共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現重復的財務工作當中，使企業的財務管理效率得到有效提高，實現企業財務資源的優化配置，使企業的財務管理質量得到有效提升。同時，它還能使企業財務管理的可控性得到提高，管理風險得到降低。在企業的財務管理中，績效管理是其中一個至關重要的環節?；谠茣嫷呢攧展蚕矸罩行牡耐茝V運用，能夠有效避免在績效管理中出現的失序現象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業和個人的績效得到有效增長，全面提升企業財務管理的效果。

(二)現階段我國在基于云會計的財務共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會計的財務共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物?，F在，雖然我國在這方面的研究已經取得了長足進展，但總的來說，我國現階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現為對大數據、云會計格局下的財務管理研究力度還不足，導致其的進一步發展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會計的財務共享中心績效管理，其運用于企業中所帶來的優勢是顯而易見的。它在保證了財務管理質量的同時，又能使財務管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關的財務信息進行統一接收、統一處理，及時發現管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結合基于云會計的財務共享中心績效管理的相關要點，構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。

通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務共享中心績效管理的一般結構，一共包括6個層次。分別由基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層、用戶層組成。

其中，基礎設施層是其他層次的基礎。它的主要功能是對于企業的外部數據進行采集，并具體運用于數據層及應用層。業務層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關方案時，必須從業務層當中取得相關數據。

數據層則是將基礎設施層及業務層當中涉及績效管理方面的數據(含結構化與非結構化數據)儲存于ODS業務同步復制數據庫里，然后以大數據的手段對相關數據進行分析處理，發送至數據中心，以備服務層和應用層之需。

服務層的數據來源于經過加工處理的數據中心，并在服務層中對數據進行再次處理運用，然后運用相關技術對數據進行整合。

在應用層中，其組織績效管理分別來源于財務、客戶、學習創新及內部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務共享服務中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務決策措施，運用到企業的財務管理中。

三、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的具體手段

(一)構建起合理的績效管理目標

財務共享服務在運作上應當自成體系。其服務對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業的外部客戶，都必須確保服務到位。

在確立績效管理目標時，其指導方針必須立足于追求管理效率和管理質量的最大化，來達到管理的最優目標。通過大數據與云會計技術，我們就能獲得財務共享中心的內外部數據，然后對這些數據進行調研分析，對管理、執行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確保績效管理目標的準確性。

(二)完成對管理目標的分配

當我們完成了對財務共享服務中心的構建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現目標而努力。

(三)建立起預警監督機制

在集團企業的財務管理活動中，有時財務部門同業務部門所接收的財務信息之間常常出現出入。這是由于財務部門所獲取的信息通常是經歷了一些中間環節的，導致它與原始信息相比發生了一些變化。

通過基于云會計的財務共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務預警監督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預測與跟蹤。這樣一旦出現信息出現某些出入，系統能夠立即覺察到，對業績完成不達標的單位與個人進行預警，并及時對管理方案進行的調整。使財務管理活動更具可控性。

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關鍵詞：現代化企業；財務共享服務；構建

經濟全球化的發展，跨國公司以及集團企業的出現以及信息技術的快速發展，使得企業經營管理模式也逐漸改變，企業的財務職能也發生變化，企業的經營管理需要及時、真實的信息，并保證財務信息的共享，這種情況下財務共享服務出現。財務共享服務已經在我國有了一段時間的發展，想要實現財務共享服務模式的構建，從而實現企業的集約化發展。財務共享服務是一種新的財務管理方式，能夠使企業的運營成本得到降低，促進企業控制力以及競爭力的穩步提升，并且逐漸受到人們的青睞。

一、財務共享服務模式的概述分析

1.財務共享服務模式的含義及內容

共享服務模式是從各個業務單元中將內部的非核心業務分離出來，將其集中到新的能夠實現計費服務半自主業務單元[1]，減少成本支出，促進效率以及服務質量的提升。財務共享服務就是利用網絡技術，對財務業務流程進行標準化、流程化的再造，財務共享服務中心集中處理，減少企業成本，促進服務質量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創新性的企業核心業務的管理模式。財務共享服務中心是新的財務管理方式，以客戶的實際需要為出發點，與企業內部以及外部簽訂服務水平協議，以市場價進行費用收取[2]，從而提供專業化的共享服務。能夠將分散的業務整合到財務共享服務中心，實現集中處理，從而使企業將更多的精力放在核心業務中，保證資源整合，減少成本，促進服務水平的提升。

2.財務共享服務的模式

要構建財務共享服務中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務共享服務模式，當前可以將財務共享服務模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式4種[3]。基本模式是財務共享服務模式的最為基礎的形式，將企業各單元的日常基礎業務進行整合，實現規模經濟，減少成本，促進流程更加標準化。在財務業務活動中，需要處理應付賬款、工資支付等業務，這一環節中構建共享服務中心主要注意地址、人員以及工作標準等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業務進行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業務[4]，使控制與服務職能相分離，共享服務中心利用服務收費對成本進行抵償，從而減少成本支出，強化服務水平。高級市場模式在國外大型集團以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務機構，并且收費逐步實現市場化，能夠在滿足企業內部需要的同時提供外部服務。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務選擇。共享服務中心是獨立的經濟實體，能夠依靠自己的專業技能、知識技術等，以服務提供者的身份參與到市場競爭中，實現自負盈虧。還可以對產品以及服務進行升級，獲得更多的新客戶，使企業進一步發展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。

二、現代化企業財務共享服務構建的必要性

企業中建立財務共享服務中心能夠實現成本的降低，主要有人力以及其他費用等。對財務事項進行集中性的處理之后，原有的分支機構中的財務管理人員數量會有所降低，共享服務中心的操作管理人數會少于原有分支機構中的總人數，能夠很直接的減少人力成本。企業發展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務共享服務模式也能夠促進管理質量的提升，實現管理目標。共享服務中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務工作，保證分工更加明確，促進工作效率以及效果的提升。在財務共享服務下，賬務能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數量的工作，對財務共享服務人員的素質水平要求也會降低，很多優秀的財務人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業財務發展。財務共享服務中心是能夠對企業財務信息進行加工處理，保證企業信息的科學準確。共享服務中心能夠獲得更多財務核算之外需要的信息，從業務報銷的前端開始，利用人力資源管理系統、客戶信息管理系統對企業員工以及客戶信息進行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創造性的價值因素，使決策更加科學。此外，還能夠促進會計科目的規范以及標準化，共享服務后，能夠對企業的會計科目進行統一管理，會計科目的變化需要經過逐層的審核，保證報表內容的可比性，財務人員能夠通過企業資源計劃平臺了解企業信息[5]。

此外，現代化企業構建財務共享服務也能夠滿足市場競爭的實際需要。網絡信息技術的快速發展，使得企業的財務管理日漸網絡化，企業的會計核算以及控制也會發生巨大的變化，傳統的財務管理模式已經不適應企業的發展需要，共享服務的模式能夠利用網絡信息技術促進運營管理水平的提升。實施財務共享服務中心，能夠轉變以往財務人員的工作方式，財務人員不在于業務人員直接聯系，財務共享服務中心的人員只是面對業務，這種情況下的現象就會減少，財務部門能夠利用共享服務平臺對企業的業務以及歷史進行查詢，能夠及時發現財務處理過程中的問題。并且財務共享服務中心的人員不再是分支機構管理，直接由總部管轄[6]，在處理業務時能夠更加客觀、獨立。

三、現代化企業財務共享服務中心的構建設計

財務共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務信息質量的提升。財務共享需要至于財務轉型的框架內，為其提供大量的數據、組織以及人力資源保障，通過財務的轉型實現管理的轉型，最終促進經營發展的轉型。通過財務公告向實現財務管理的創新與變革，有機結合財務共享、全面預算、運營數據等工作，保證決策、會計核算以及財務管理更加高效、協調，更好的服務于企業的發展與創新，滿足現代化企業的精細化發展需要。

1.總體框架設計

在企業的財務管理模式下，將財務共享服務中心設立在集團總公司財務部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進行統一管理，促進整個集團會計一級核算。財務共享服務中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關的審核工作。子公司的財務部門不會再對賬務以及資金等進行管理，總公司財務部門管理和考核財務共享中心以及子公司的財務部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務部門能夠將更多的資源以及精力投入到業務以及決策中。財務共享服務中心的整體設計圖如下：財務共享服務模式下，總公司與子公司的財務框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當的分離，促進管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設立財務共享中心，對基本的會計業務進行統一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進其財務的轉型，保證運行以及業務響應能力的提升。

2.組織結構設立

在擁有企業總部、區域管理總部以及營業部的組織結構中，財務共享中心一般建設在總部，在區域設立財務共享中心的派出機構，取消營業部的財務組織。將電子化遠程報賬系統設立在企業總部，集中審核辦理區域總部的財務事項、會計處理以及資金支付等，實現會計憑證以及報表的自動化生成，使企業的會計核算以及經營管理需要得到滿足。區域管理總部要在報銷財務審批的前提下，由專人利用財務系統將報銷單據上傳到財務共享服務中心，由其集中審核，保證后續工作的科學推進。按照上述的分工，區域總部以及營業部的工作內容會發生變化，如果沒有事先對這一問題進行明確，共享服務過程中就容易出現責權混亂的現象，使得共享服務質量得以提升。在共享服務組織機構的構建過程中，需要對人員以及職能進行充分的劃分，共享服務人員不僅要掌握一定的業務知識，還需要有很多綜合管理知識。

3.對標準化流程進行改造

共享服務中，流程的共享是其核心內容，現代企業要構建財務共享服務中心，需要進行科學的發現、評估、實施以及運營，保證流程的持續化發展，促進流程設計的科學合理。企業要促進流程運行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現有的財務業務流程進行分析，保證實現科學、標準化的流程，促進現代化企業實現可持續的發展。財務共享服務中心服務流程的具體流程如下。

4.構建信息系統

財務共享服務中心的構建以財務信息化平臺作為基礎和前提，能夠使會計信息實現安全的傳送，客戶能夠通過共享服務中心的信息平臺獲得共享服務。信息技術會對財務共享服務中心的形式產生影響，使用現代化的信息技術平臺能夠保證企業財務共享服務中心的順利構建。財務共享服務信息化平臺能夠實現多節點資源的共享，為客戶提供財務業務的支持，信息系統的設計需要考慮系統的兼容與安全性。平臺架構上，平臺由四部分組成，分別為企業資源計劃系統（ERP）、網絡報銷系統、影像掃描系統、網上支付和銀企互聯系統[8]。

5.建立績效評價體系

財務共享服務中心的績效評價體系建設需要同時考慮成本、效率、質量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務共享服務中心的發展以及價值創造進行把握，并從微觀上對這些因素進行分解。當前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進方法，以及用于約定和客戶之間績效關系的服務水平協議[9]。財務共享服務中心績效評價體系的構建需要明確對象，將財務共享服務中心與員工作為績效評價的重要對象。財務共享服務中心利用生命周期理論可以分為初創、成長以及成熟期。初創期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現，關注員工與客戶。進入成熟期，重點工作應轉移到企業的運營、員工的長遠發展以及為客戶提供優質服務上。財務共享服務中心績效管理體系還有信息技術、激勵措施以及溝通機制等作保障。總而言之，績效管理體系需要促進個人、部門以及組織的績效持續提升，將企業目標與個人目標相結合，實現個人與企業的共同發展，實現多贏。

四、結束語

企業的財務共享服務就是利用現代化的信息技術放大，對財務業務進行集中性的處理，從而使企業集團對子公司的財務管理力度得到提升，減少人為因素對財務數據的影響，利用技術手段對繁雜的會計核算進行規范操作與管理，減少財務人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經濟快速發展，財務工作需要利用現代化的技術手段實現財務管理模式的創新與升級，使財務人員更好的為企業創造更多的價值。

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篇9

目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內集團公司卻不是很多。由于企業在制定共享服務計劃時做出非最優選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉型的基石。

一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進

很多國內企業高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經完善的優化后才可進行集中運營。例如，許多國內大型企業集團已著手開發旨在應用財務系統或商業企業資源規劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業務或流程都完全轉移到新的 ERP 系統為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產生持續收益，與此相比，集中運營能夠更快節約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩定獨立的 IT 系統，規模也較大，足以形成一定的共享服務規模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規。從國內企業的長遠發展來看，共享服務也將會幫助其從執行新《勞動合同法》后受益。

即使規模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業人員太少或公司在該市場中的業務規模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經形成清晰具體的過渡方案的國內集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業務轉移到新的系統平臺，另一方面把財務和會計資源轉移到共享服務中心。

二、 集團財務共享的內容：超越基礎性財務職能

鑒于不同財務業務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數據處理、付款、產品/服務提供商賬款對賬、合規審核；應收賬款管理職能，包括現金運用、債務掌控數據庫管理；賬單和發票管理職能，包括發票制作與發送、質量檢查；工資管理職能；固定資產和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務報告，包括資產負債表分析、為外部報告、合規和內部控制準備財務信息、控制與合規的監控和執行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結算；管理報告，包括企業盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發、預算、特別預測。

（3）戰略性職能：規劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰略規劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現金優化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內部經常賬戶監控、監督出資實體的資產、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執行，其他對公司業務具有重大戰略性意義的職能，必須在當地執行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經成功地將多達45%到70%的財務業務集中運營。

集中運營的財務業務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監管活動以及稅務合規和財務現金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內部或附近執行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規劃與分析、資金、固定資產管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業務在遠離公司總部或國家總部的地方執行。如今，該公司已為其所在行業設立了很低的財務成本基準。

三、 財務共享服務業務地點應高度協同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業務量內容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業務的公司來說，顯然是不夠的。區域內人力成本、稅收、網絡資源、高校支撐及區域業務發展前景都應該成為國內企業選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業務不中斷。

建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業務地點不止一處的時候，企業應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協同。中興通訊在國內的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內的商旅管理、數據處理業務，并對西安遠程提供高端流程優化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業務。這樣的定位和分配是在考慮了業務現狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素

共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎。成功的轉型可能要數年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執行計劃中至少三個關鍵要素。

（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日?；A設施的運營成本；另一方面需要企業不斷地為這種創新而投資。因此，企業需要將在創新上的投資與降低運營成本的目標區分開來，以消除片面注重成本可能影響業務能力建設的風險。傳統的業務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業績，而財務共享服務中心對企業財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創造，這將是企業考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優秀員工進行獎勵的產物，不能強行改變企業文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發突破性創意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現目標；創建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統。

（2）風險分析。適當規模和廣度的轉型計劃并非沒有風險：財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，給項目帶來內部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業面臨管理風險、戰略風險和技術風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當的風險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優秀的內外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現有治理結構上開展工作而不是增加更多的官僚機構，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現有結構，打造更專注于核心能力的新結構，建立與實施共享服務計劃協調一致的激勵機制和報告結構。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內業務部門與共享業務部門的財務費用，通過基準評測等方式發掘共享服務中心進一步提升業績的機會，以保證實現預期的成本削減目標。

篇10

關鍵詞 大數據 電網企業 財務管理

中圖分類號：F407.6 文獻標識碼：A

21世紀以來，隨著經濟全球化浪潮以及信息技術的發展，我國的電網企業發展十分迅猛。然而隨著時代的發展，傳統的財務管理體系已經很難再滿足電網企業財務管理工作的要求：當前，大數據技術發展迅速，大數據時代的的來臨為電網企業財務管理轉型提供了契機。為了不斷地提升電網企業財務管理的質量，必須要改進傳統的財務管理體系。筆者通過分析大數據時代下電網企業財務管理轉型構建應用，希望給有關人員以借鑒，以期為電網企業的目標實現提供幫助。

1電網企業財務管理模式的構建原則

1.1集中資金支付與會計核算

電網企業應當做好會計核算與資金支付工作，及時建立數據共享服務中心。財務管理部門應當提升自身的責任意識，不斷地提升財務管理水平。

1.2實現財務管理與財務基礎工作的分離

現階段，電網企業的財務基礎工作主要有資金支付、資金核算等。財務基礎工作的重復性與同質化程度較高，風險掌控、資源配置、數據分析等工作是電網企業財務管理工作的主要內容，如果未將財務管理從財務基礎工作中分離出來，則難以有效提升財務管理工作的質量與效率。因此，需要實現財務管理與財務基礎工作的分離，如此能夠促使財務人員更加投入地開展數據分析工作，從而提升財務管理工作的質量。

1.3提升財務人員的綜合素質

某種意義上，財務管理人員綜合素質的高低決定了財務管理工作的質量。為此，電網企業必須要采取有效措施以強化財務管理人員的綜合素質，可以通過定期舉辦行業專家講座與組織業務技能培訓活動等形式來擴充財務管理人員的理論知識儲備、強化其專業能力。此外，電網企業網應當為財務管理人員制定合理科學的職業發展規劃。

1.4“減負”與“提效”相結合

注重減輕基層財務人員負擔，通過發揮共享服務中心的規模效應、業務流程的標準化和信息系統建設，提高工作效率。

2大數據時代下新型電網企業財務管理模式的作用

2.1更加合理地分配業務

大數據時代下的新型電網企業財務管理模式的核心是財務共享服務中心，財務共享服務中心的建立能夠有效提升業務分配工作的合理性。財務共享服務中心工作人員對財務管理業務流程比較熟悉，如此電網企業財務人員的配置便更加地方便靈活。財務共享服務中心擁有強大的數據處理能力，所以中心能夠集中化處理任務量大的核算業務，如此便能有效解決電網系統管理中業務分配不均的難題。

2.2提升財務管理效率

事實表明，在財務共享服務中心建立后，電網企業財務管理工作的效率得到了顯著的的提升。財務共享服務中心兼具財務結算與核算兩大功能，通過集中處理結算與核算任務來提升財務管理工作的效率。

2.3提升風險防范能力

財務共享服務中心能夠實現對財務管理業務的集中化、標準化管理，其有效地降低了財務人員的工作量。財務共享服務中心能夠促進各項政策的落實，規避了業務審核標準不統一、不規范等現象，從而方便了財務部門對基層單位的管理工作，顯著地強化了財務管理部門對風險的防范能力。

3財務共享服務中心的運行框架

3.1客戶服務管理

隨著相關技術的日益成熟，在不久的將來，財務共享服務中心將具備提供對外服務的功能。在未來，財務共享服務中心具備采集并處理客戶詢問、投訴信息的能力，系統將上述信息呈現給技術人員，技術人員將有的放矢地開展財務共享服務中心優化工作。

3.2內部運營管理

（1）績效管理。在財務共享服務中心中，績效指標對所有管理層級進行了覆蓋，電網企業可以通過績效管理流程對各部門的工作狀況進行分析、審核，為績效目標的調整工作提供客觀的參考數據。

（2）人員管理。財務共享服務中心在人員管理工作中發揮了重要的作用，財務共享服務中心能夠為員工制定合理的職業發展規劃，從而促進員工的發展。除此之外，財務共享服務中心能夠對員工培訓體系進行有效的完善，最大程度地強化員工培訓體系的合理性。完善員工培訓體系能夠提升員工的綜合素質，幫助員工成為更優秀的人才。

財務共享中心的工作人員具備較強的財務會計技能，熟悉電網企業財務管理工作的各項流程，因此財務共享中心工作人員具備提替代財務人員的能力，財務共享中心工作人員可以在電網企業財務管理部門進行決策支持、財務管理、決策等技能的學習。

3.3服務水平協議

服務水平協議對財務共享中心的運行產生指導作用，是保障財務共享中心穩定運行的關鍵因素。在財務共享服務中心成為具備提供對外服務能力的共享中心后，中心嚴格依照服務水平協議開展工作。財務共享服務中心服務水平協議的制定以及下發的工作是統一的，服務變更管理機制、標準的服務范圍、服務水平評價以及服務職責分工是服務水平協議的主要構成成分。

4電網企業財務管理轉型的預期效果

在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業務流程將得到進一步優化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。

4.1工作效率將有較大提升

實踐數據表明，實現財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統一執行機構，整合全局經濟業務的會計核算及資金結算功能，發揮集中核算、結算的專業性及數據共享的作用，利用規模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。

4.2財務管理職能履行更優

實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統籌管控和業務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確地把握外部經營動態和企業營運狀況，優化財務資源配置，提升價值創造能力。

（1）決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

（2）財務業務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業務部門的深度結合，讓財務為業務提供更多支持。

4.3人員、業務分配均衡合理

財務共享服務中心不再以業務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業務，有助于解決地區業務分配不均的問題。

4.險管控能力得到提升

財務共享服務中心將費用報賬、資金收支、編制報表、納稅申報等事務性工作集中進行標準化處理，減輕各區局財務人員日常核算工作壓力的同時強化了基礎財務管理職能，一方面避免了目前分散處理容易產生的業務審核把關不嚴、審核標準不統一等問題；另一方面保證網公司和省公司的政策和安排確切落實。實行共享后，財務部對基層單位的垂直管理力度大大增加，風險管控能力將得到提升。

5結語

電力行業改革步伐持續加快，電力企業的業務形式愈來愈多樣、基建項目數量與日俱增，在此情形下，必須要著力于提升電網企業財務管理體系的先進性，不斷強化諸如企業內部資源整合、投資效益分析、電價政策研究以及業務開拓等基礎工作的質量。