供應商變更管理流程范文

導語：如何才能寫好一篇供應商變更管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：電力物資采購合同；管理；流程控制

作者簡介：董付梅（1976-），女，山東臨邑人，山東省臨邑縣供電公司，助理工程師。（山東　德州　251500）

中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）33-0118-02

一、電力物資采購合同管理的意義

實施電力物資采購合同的有效管理能更好地防范電力物資采購風險，能提高物資管理部門的整體管理水平，能加強物資采購合同履行過程的控制，提高合同履約水平，能優化合同管理流程，提高合同管理效率。電力物資采購合同管理堅持依法從嚴管理，嚴格合同簽約履約，深化“集中簽訂、集中結算”的合同管理模式，建立上下聯動、統籌協調的物資現場服務和履約協調機制，通過對物資采購合同的簽約、履約全流程管控實現物資管理的科學化、規范化、標準化、法制化，從而提高了企業的經濟效益，提升了企業的社會形象。

二、電力物資采購合同管理的方法

臨邑縣供電公司電力物資采購合同管理以電子商務平臺和ERP系統為基礎，全過程控制物資合同的簽約、變更、履約和資金結算業務，并采用流程控制方法進行管理。流程控制方法通過流程繪制管理工作的過程，全面描述如何從一個節點流向另一個節點，包括節點具體工作方法、工作工具等的描述以及關鍵節點、創新節點說明。采用流程控制方法，加強物資采購合同全過程管控，以達到標準化、科學化、規范化的要求。

三、物資采購合同標準化管理流程控制

1.流程控制

（1）電力物資采購合同簽約管理流程控制。

1）市公司下發中標結果并確定是否需要簽訂技術協議。一般來說，對于新應用設備材料、技術復雜或項目實施的關鍵設備材料，可根據需要組織項目管理部門、物資需求部門、設計單位等相關部門進行技術協議的簽訂。

2）如果需要則組織簽訂技術協議，由市公司負責組織，縣公司授權項目主管部門負責人與供應商代表簽訂技術協議。

3）縣公司物流服務中心采購員在ERP系統中創建采購訂單。

4）縣公司物流服務中心主任在ERP系統中審批采購訂單。

5）判斷采購訂單是否審批通過。

6）采購訂單審批通過，縣公司物流服務中心主任（公司委托授權人）與供應商代表簽訂物資采購合同。

7）縣公司物流服務中心履約員上報合同簽訂資料。

8）省市公司合同專工匯總合同簽訂資料，提出考評意見并下達。

9）縣公司物流服務中心履約員將合同相關資料歸檔。

（2）電力物資采購合同變更管理流程控制。

1）縣公司項目主管部門根據設計變更通知單提出合同變更申請。根據項目實際要求，需對采購結果進一步補充說明或明確物資合同雙方權利義務的事項，且不造成對采購結果實質性內容進行的更改。

2）縣公司物流服務中心主任審核提報的合同變更申請。審核的依據是物資規格參數不變、單價不變，合同簽訂數量予以增加或減少，增減幅度是否超過招標文件或采購文件約定的15%執行，是否超過50萬元。若合同簽訂數量增減幅度超過招標文件或采購文件約定的15%且超過50萬元，則需重新納入物資計劃采購管理。

3）判斷合同變更申請審核是否通過。

4）縣公司物流服務中心主任審核通過后報縣公司分管領導審批。

5）判斷合同變更申請審核是否通過。

6）縣公司分管領導審批通過后報省市公司物資部專工審批。

7）判斷合同變更申請審批是否能過。

8）省市公司物資部合同專工審批通過后，縣公司物流服務中心履約員根據審批結果確定合同變更方案并通知供應商。

9）縣公司物流服務中心采購員根據合同變更方案在ERP系統內更改采購訂單或增加采購訂單。

10）縣公司物流服務中心主任在ERP系統內審批變更合同或補充合同。

11）判斷變更合同或補充合同審批是否通過。

12）縣公司物流服務中心主任審批合同通過后，縣公司物流服務中心履約員上報合同變更情況。

13）省市公司合同專工匯總合同履約信息，提出并下達考評意見。

14）縣公司物流服務中心履約員將合同變更相關資料歸檔。

（3）電力物資采購合同履約管理流程控制。

1）縣公司物流服務中心履約員在ERP系統內根據采購合同到貨日期制訂物資催交計劃。重要設備材料要及時掌握供應商的生產準備和排產計劃，按照關鍵生產節點，核實生產進度，及時協調解決生產中出現的問題。

2）供應商根據采購合同的到貨日期制訂生產計劃。

3）縣公司物流服務中心履約員對重點物資生產節點履約跟蹤。

4）縣公司物流服務中心建立交貨配送制度。根據合同交貨期和施工進度，履約員及時與物資需求部門確定物資到貨需求，與供應商落實配送安排，編制配送計劃。采用配送單的方式通知供應商發貨和現場服務人員做好接貨準備。

5）供應商按確定的時間和方式交貨。

6）縣公司物流服務中心履約員組織物資需求部門與供應商現場辦理交接手續，并組織項目單位與供應商代表進行物資驗收工作。

7）確定物資驗收是否合格，相關驗收人員在驗收單上簽字確認。

8）物資需求部門與供應商辦理現場交接手續。

9）物流服務中心協調供應商按照合同規定和現場管理的要求安全、優質地完成技術服務、消缺補件、設備安裝調試等工作。

10）縣公司物流服務中心履約員上報合同履約信息。

11）省市公司合同專工匯總合同履約信息，提出并下達考評意見。

12）縣公司物流服務中心履約員將合同履約資料歸檔。

（4）電力物資采購合同資金結算管理流程控制。

1）縣公司物流服務中心履約員根據采購合同提交預付款申請，附物資采購合同、預付款保函和相應的收款收據。

2）縣公司物流服務中心履約員提交到貨驗收款申請，附增值稅發票、項目主管部門簽字確認后的到貨驗收單和相應的收款收據。

3）縣公司物流服務中心履約員提交投運款申請，附運維單位簽字確認后的物資投運單和相應的收款收據。

4）采購物資質保期滿無質量問題的，縣公司物流服務中心履約員提交質保金申請，附項目單位簽字確認后的質保單和相應的收款收據。

5）縣公司物流服務中心核算員匯總履約員提交的預付款申請、到貨款申請、投運款申請、質保金申請，在財務管控系統中編制物流服務中心月度現金流量預算（物資采購支出預算）。

6）縣公司物流服務中心主任在財務管控系統中對物資采購支出預算進行審核。

7）判斷物資采購支出預算審核是否通過。

8）物流服務中心主任審核通過后，縣公司分管領導對物資采購支出預算進行審核。

9）判斷物資采購支出預算審核是否通過。

10）縣公司分管審核通過后，縣公司財務部專工對物資采購支出預算進行審核、匯總。

11）判斷物資采購支出預算審核是否通過。

12）各級審核通過后，財務人員實施預付款處理或應付賬款處理。

2.關鍵節點及創新節點說明

（1）電力物資采購合同簽約管理關鍵節點及創新節點。其中第3）點既是關鍵節點又是創新節點。采購員在ERP系統內創建采購訂單，保存時系統會自動檢查是否超預算。如果超預算，系統會提示并不予通過，此時由采購員聯系采購申請的創建人進入項目變更管理流程調整預算，之后重新維護采購訂單。如果不超預算，采購訂單保存成功。

在ERP系統中采購訂單維護成功后，采購合同、配送單、到貨驗收單、投運單、質保單在系統中以統一的文本格式自動生成，這5種單據可以根據業務進展情況在不同時期打印。為簡化業務流程、提高工作效率，采購員在成功創建采購訂單后將5種單據一次性全部打印，根據具體情況分發給買賣雙方或存檔，尤其是驗收單、投運單、質保單，一次性打印全部由供應商留存，便于在不同時期提交進行資金結算，減少了供應商多次到物流服務中心打印單據的麻煩，為客戶提供了便利。

第6）點既是關鍵節點又是創新節點。物資合同簽訂后，履約員要核實是否需要預付款。如果需要預付款，進入采購付款管理流程。如果不需要，則根據實際情況進入物資收貨流程。

在ERP系統中采購訂單維護成功后，市公司組織供應商與各縣公司集中簽約，嚴格使用國家電網公司物資采購統一合同文本，確保在中標結果后15日內及時完成合同簽訂。嚴格中標結果執行，合同簽訂不得更改中標結果或違背招標、投標文件實質性條款，逐步取消技術協議簽訂，進一步加快合同簽訂速度，大大提高了簽約效率，降低了簽約成本，方便了客戶。

（2）電力物資采購合同變更管理關鍵節點。第9）點，集團公司物資部合同專工審核合同變更申請，若增幅度超過15%或超過50萬，則需轉入物資需求計劃管理流程，新增物資需求計劃；若增幅度不超過15%且不超過50萬，允許合同變更。

（3）電力物資采購合同履約管理關鍵節點及創新節點。其中第3）點是關鍵節點。建立履約管理常態機制，實時監控供應商實際生產狀況、項目進度對物資供應的需求，確保供應商按期供貨、項目單位按期收貨。

第5）點是關鍵節點。供應商是否按照采購合同約定的日期和方式交貨是其履約水平的重要環節，是物資計劃執行準確率的重要因素。

第6）點是關鍵節點。物資的驗收是對物資的數量、外觀、內在質量以及有關技術資料、憑證和物資標志等進行檢查，以驗證物資是否符合合同規定；物資的驗收工作質量的好壞直接關系到整個電網建設和生產的質量。物資到貨驗收合格后必須在合同交貨期滿10日內辦理ERP入庫手續，確保計劃執行準確率達到95%以上。

第12）點是創新節點。在合同履約過程中建立“一單（訂單）一評價”的履約評價機制，及時采集供應商交貨、產品質量和售后服務等信息，對供應商合同履約情況實行卡片式管理，并將結果及時上報。嚴格供應商違約處置，嚴格按照合同約定對供應商違約行為進行當期處理。建立誠信評價機制，對合同簽訂履約情況開展誠信評價，加大對失信行為的懲戒力度，營造誠實守信的良好氛圍。

（4）電力物資采購合同資金結算管理關鍵節點。第1）點物資合同簽訂后，供應商提交預付款申請需出具預付款保函、收款收據和物資合同；若供應商放棄預付款，預付款可與到貨驗收款、投運款一起支付。

縣公司物流服務中心核算員匯總供應商提交的付款申請，在財務管控系統中編制月度現金流量預算。預算編制及資金支付應按照合同相關條款及公司財務相關規定，在付款相應憑據匯集完成后進行。

篇2

關鍵詞：互聯網（Internet）；信息化采購；購管理

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 (2011) 18-0000-02

Procurement Management Changes under the Information Technology

Li Xiaoguang1,Deng Caifeng2

(1. China Petro Kunlun Gas Co.,Ltd.,Beijing 100101,China;2.Dagang Oilfield Company,Ministry of Foreign Cooperation Project,Tianjin 300280,China)

Abstract:Today the world has entered the information age,information technology,accelerate the transformation of traditional business concepts and business management has a huge impact on survival of the business opportunities but also challenges.Production and procurement as a very important part of overall business activities of enterprises is essential to improve efficiency,so the corporate purchasing management,information technology procurement of modern enterprises is undoubtedly inevitable trend of development.Information technology will be the premise of the article discusses the management of the Internet environment,changes in procurement process.

Keywords:Internet (Internet);Informatization procurement;Purchase management

20世紀90年代以來，隨著信息技術的高速發展，全球化信息系統逐步形成，當今世界已經從以機器和原材料為特征的工業時代，進入了以計算機和信息技術為特征的信息時代。原有的采購管理模式由于信息溝通不及時、質量控制難度大、協同管理效果差等缺陷越來越不能適應激烈的市場競爭，開始探索能夠提高企業競爭力的新型采購管理勢在必行。信息技術的加速變革對企業傳統的經營觀念和管理模式產生了巨大的沖擊，使企業生存面臨機遇的同時也面臨挑戰。采購作為企業生產的一個非常重要的環節，對企業整體經營活動效率的提高至關重要，因此企業采購管理的信息化無疑是現代企業采購發展的必然方向。

一、信息技術催生新的采購管理模式

所謂采購管理，是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行的管理活動。Internet出現以前沒有有效的工具幫助企業進行實時信息共享和協同，企業與供應商溝通的手段和工具相對落后，大部分采用電話、傳真等傳統方式進行信息交流。由于信息不能及時傳達，導致企業的采購效率低下；對質量和交貨期進行事后把關，采購方很難參與供應商的生產過程和有關的質量控制活動；同時，供應商因為信息獲取不及時，反饋速度很慢，進一步影響了企業自身對生產和市場的反應速度，增加了企業風險。面對這種情況，信息技術的發展迅速催生了新的采購管理模式――電子采購管理。

隨著計算機、網絡、通信技術的快速發展和Internet的普及應用，各個行業傳統的作業模式和固有的商業格局被迅速改變。信息技術不僅在傳統的招標行業中得到應用，而且催生了一種全新的采購管理模式。企業在基于Internet環境下的采購是通過電子商務，利用互聯網信息技術來實施的，即電子采購。電子采購旨在利用互聯網信息技術，尋找、管理合格的供應商和物品，隨時了解市場行情和庫存情況，編制采購計劃，在線采購所需的物品，并對采購訂單和采購的物品進行在途管理、臺賬管理和庫存管理，實現采購的自動統計分析。

二、采購管理的發展歷程

簡單地說，采購就是企業購買生產和生活所需的物資。它包括提出采購需求、選定供應商、談妥價格、確定交貨及相關條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。在Internet出現以前，傳統的采購方式主要有招標采購、比價采購、詢價采購、議價采購、定價采購和公開市場采購等幾種。隨著采購管理水平的提高，采購的管理更加科學化，采購又發展出訂貨點采購、MRP采購、準時化采購、供應鏈采購等技術。

盡管傳統采購仍然在企業生產中扮演著極其重要的角色，但是隨著時代的發展，這些優勢逐漸顯現出不足的一面，主要有以下幾點：

第一，信息共享程度弱，使傳統的采購過程表現為典型的非信息對稱博弈過程。傳統的采購活動中，采購方為了能從多個相互競爭的供應商中間選定一個最佳的供應商，往往會保留一些私有信息作為權衡的籌碼，而供應商為了保證與其他供應商之間的競爭優勢也會隱瞞一些自己的信息，這樣就會造成供需雙方信息溝通的不暢，最終影響采購的順利進行。同時，傳統采購操作過程一般采用電話作為信息溝通的主要手段，采購過程缺乏文字記錄，因此也不利于信息共享和失誤追溯，給事后查詢和分析造成不便。人為參與環節多也會因為人的主觀性給信息溝通造成不利影響；

第二，質量控制難度大。傳統采購模式中采購方很難參與供應商的生產組織過程和相關質量控制活動中去，在這一點上供需雙方是不透明的，因此只能依靠事先約定的標準，在交貨時進行檢查驗收。這種缺乏質量控制的采購過程會導致采購方對所采購物資質量控制的難度增加，使驗收檢查成為采購管理中一個難以控制的環節，給企業持續、正常的生產計劃埋下隱患；

第三，供應商管理缺乏穩定性。在傳統的采購模式中，供需雙方是臨時的、短期合作，并且競爭多于合作的關系，由于供求雙方缺少溝通、協作和相互信任，供求雙方就不可能更加深入的合作，使這種關系缺乏長期性和穩定性，造成生產環節的波動，直接影響企業的持續發展和市場競爭力；

第四，采購成本高。傳統模式下的采購由于采購信息渠道單一、信息速度相對滯后，所以可供選擇的供應商較為有限，因此競價之后的差價幅度也很有限，不能最大程度的控制采購成本；傳統采購所需要的時間較長，需要經過多家多輪的談判，費時費力的同時也會產生較高的辦公、差旅費用，增加采購的經濟、人力和時間成本；

第五，響應速度慢。傳統的采購模式不僅在競價過程中缺乏優勢，由于信息溝通不及時，采購方的響應速度自然也就慢，因此在瞬息萬變市場競爭中往往使自己處于不利地位。同時，因為信息反饋的效率不高，還會造成合同變更不及時、庫存壓力大、資金流通率低等不利反應。

三、信息技術下采購管理的變更

（一）采購驅動方式的變更。采購管理是企業管理的重點內容之一，它在企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產要求與物資供應的聯系。信息技術下的采購管理從根本上改變了傳統采購管理的驅動方式，使采購實現“從為庫存采購到為訂單采購的變更”、“從采購管理向外部資源管理的變更”和“從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系變更”三個方面的變更。

1.從為庫存采購到為訂單采購的變更。信息技術下的電子采購改變了傳統采購以庫存為參考制定采購計劃的模式，采購活動以訂單驅動的方式進行。采購部門在用戶需求訂單的驅動下制定制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單又驅動供應商，從而形成一條準時、定量的采購驅動鏈，以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。

2.從采購管理向外部資源管理的變更。傳統模式下的采購由于響應速度慢、產品質量事后把關等缺陷，使企業無法實現同步化運作，因此信息技術下的電子采購管理提出了對采購物資實現外部資源管理的思路，采用基于訂單流程的準時化生產模式，參入物資供應企業的生產、運輸等過程的監控和管理，形成一種內外部資源協同管理的模式，使企業的業務流程朝著無紙化、零缺陷、零庫存、零交貨期、零人力資源浪費等精細化管理方向發展?；谶@種協同的采購管理思想，企業的內外資源被整合在一個統一的信息平臺上進行管理，使企業變成一個電子化的內外部協同工作的組織，即：以企業本身為核心，與供應商、物流企業建立Internet信息平臺，來達到同步作業、資源共享的目的；

3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系變更。在傳統的采購模式中，供需雙方是臨時的、短期合作，并且競爭多于合作的關系，這種粗放的供應商管理模式使企業生產資料的供應非常沒有保障，并且這種簡單的買賣關系無法為企業解決一些涉及全局性、持續性和戰略性的問題。信息技術下的電子采購管理，由于信息交流和協同管理的深入，供需雙方達成戰略合作關系已成為可能，也正是基于這一點，電子采購中的供應商管理才能更好的適應市場競爭的規律，實現供需雙方共贏。

（二）采購管理的優勢變更。信息技術下的電子采購利用信息和網絡技術對采購過程中的各個環節進行管理，有效地整合了企業的資源，幫助供求雙方降低了成本，提高了企業的核心競爭力。在這一全新的商業理模式下，電子采購管理的優勢亦是十分顯著。

1.信息共享，采購信息的管理更有價值。利用信息和網絡技術進行的采購，都以全面的數據庫作為支撐。在交易操作的過程中，網絡交易平臺會根據業務數據進行真實的存儲，不僅方便日后查詢，便于總結經驗，還可以通過系統分析實現數據整合，針對采購中出現的問題便于決策者做出快速的反應。

2.降低采購成本，提高采購效率，縮短采購周期。電子采購的網絡平臺面對全球市場，可以打破傳統采購模式的局限，引入多重競爭，貨比多家，在質量、價格多家多重競爭中選擇滿意的供應商，最大限度地降低采購成本；電子采購的作業都是通過網絡實現的，不僅避免了與供應商面對面的議價、談判過程，大大降低了采購的差旅成本，而且整個業務過程在網絡平臺上信息共享，真正實現了無紙化辦公，提高了采購效益；在網絡平臺上，采購方與供應商的信息溝通更加便捷、準確、及時，供需雙方可以實時互知供需狀況，一方面便于供應商做出快速響應，另一方面采購企業也可以實現準時化采購，實現由“為庫存而采購”轉變為“為訂單而采購”，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率；

3.實現采購管理向供應鏈管理的轉變?，F代企業的競爭已經不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此要求供需雙方建立起長期的、互利的、信息共享的合作關系。電子采購模式可以使參與采購的供需雙方進入供應鏈，采購方可以及時將數量、質量、服務、交貨期等需求信息通過電子采購平臺傳送給供應方，并根據生產需求及時調整采購計劃，使供方嚴格按要求提品與服務，實現準時化采購和生產，降低整個供應鏈的成本，最大可能的使供需雙方實現“互惠共贏”。

4.采購過程公開、公平、公正，提高采購的透明度。電子采購的全部過程都是在公開的網絡平臺上完成的，避免了交易雙方的私下接觸，增強采購工作的透明性和公開性，有效地防止采購過程中由于人為因素造成的暗箱操作等腐敗行為的發生，使采購過程更公平、公正；由于采購過程公開在網絡上，不僅交易雙方、監督部門可以全程了解、監控，普通群眾也可以參與監督，避免了采購中的黑幕，真正實現“陽光采購”。

5.優化采購流程，實現采購流程的標準化。電子采購根據信息和網絡技術的特點，對傳統采購的業務流程進行優化、重組，設計出更加科學、更加規范的采購操作流程，使電子采購的各個環節都能最大限度的發揮作用，并根據相應的法律法規和行業規范，按照設定好的標準化流程，從技術上限定所有操作流程必須按限定的程序完成，操作人員無法改變操作流程，最大限度減少人為因素影響，從而保證了采購流程的規范性。

（三）采購管理的效果變更。信息溝通不及時、采購成本高、質量控制難度大、協同管理效果差、采購方式單一等問題一直是傳統采購無法逃避的難題，基于信息技術的電子采購無疑成了破譯這些難題的鑰匙。

事實上，電子采購利用先進的信息和網絡技術，在Internet環境下搭建起相對開放的網絡交易平臺，供需雙方通過平臺實現無縫性的商業交易。由于電子采購的網絡平臺面對全球市場，采購方有條件選擇更多的供應商參入競爭，貨比多家，最大限度地降低采購成本；采購的信息化，使供求雙方的溝通變得更加便捷、準確、及時，從而提高物流速度和庫存周轉率；采購信息化的另一個優勢就是它實現了信息共享。信息共享不僅為供需雙方提供了及時的供需狀況，還為群眾參入采購監督提高了方便，使采購更加透明化，真正實現了“陽光采購”。

四、結束語

實踐證明，加強采購管理，是企業降低成本、保證產質量的重要手段，是提高企業生產效率的重要前提，是增強企業核心競爭力的重要途徑。全球經濟一體化進程快速推進的今天，企業之間的競爭日益劇烈，如何使企業在激烈的競爭中謀求更大發展，不僅要在產品開發、銷售等環節上尋找突破口，還需要在物資采購上挖掘潛力。因此，企業必須要有一套科學、系統、行之有效的采購管理方法來指導實施物資采購，以保障生產需求，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力?；谛畔⒓夹g的物資采購管理，正好順應了企業發展的這一需求，更加淮確、及時、從容的處理物資采購過程中遇到各種的問題，成為現代企業物資采購管理的首要解決方案。

參考文獻：

[1]趙晨.第二代ERP引導企業信息化的明天[J].經濟日報,2002,11(7):12

[2](美)布瑞德福特•康納爾著,張志強,王春香譯.公司價值評估[M].北京:華夏出版社,2001

[3]肖勝萍,蕭鵬.現代物流管理[M].北京:中國紡織出版社,2003,1

[4](美)阿沃斯•達莫達讓著,姜萬軍譯.深入價值評估[R].北京:北京大學出版社,2005

篇3

[摘 要] 核電站的建設復雜、周期長，其工程信息管理體系的建設具有重大意義。文章詳細介紹了現階段的采購信息化流程，反映了整個核電設備采購信息化的平臺、構架、發展與完善機制。

[關鍵詞] 信息化； 核電； 采購

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 029

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）07- 0062- 02

1 背 景

由于涉及到核安全等特殊情況，核電站的建設過程較一般其他工程管理更為復雜、周期更長。面對核電工程整個建設周期，在長達70～80個月內對數以萬計的物項的信息進行管理將是一份浩大的工程，因此非常有必要逐步建立和完善核電站工程項目的建設工程信息管理體系[1]。

在信息化應用不充分甚至沒有使用信息化的時期，最常見的情況是：在一個階段（或項目）結束，下一個階段（或項目）開始的時候，新的人員加入進來，老的人員離開的時候，往往伴隨著工程項目信息的大量流失[1]。整個工程信息的系統性和完整性也降低到了最低水平，有效的信息得不到積累和應用。有些信息是無法找回的，有些信息在反復的銜接中已不再準確。整體項目的運作達不到預期目標，成熟的項目經驗得不到延續和提升。成熟完善的信息化體系可以承載信息記錄、信息共享、信息分析等功能，可以避免在工程建設中由于信息流失所帶來的負面影響，使得與工程有關的信息不斷的積累、加強、并逐漸深化和系統化。

核電廠采購環節的信息化工作起步晚，但發展很快。以中國核電工程公司為例，約從2010年開始實施信息化，經歷了起步階段（福方項目）、應用和摸索階段（昌江、福清34項目），到現在形成初具規模的采購信息化系統（福清56項目、田灣56項目），基本步入正軌，并具備了反饋機制，形成循環和滾動完善閉環結構。信息化平臺的使用，大大的減少了項目負責人在數據維護和信息溝通方面的成本，極大的減少了重復性勞動，對采購管理工作具有極其重要的意義。

2 核電廠采購信息化流程簡介

現階段，通過統一的信息化平臺，將已有數據進行整合，實現了采購環節的信息化。信息平臺的整體構架見圖1。

從圖1可以看出，信息平臺目前由三個部分組成，以采購信息平臺為主體，分解出監造應用平臺，同時為便于供應商的管理與交互，建立了供應商和采購部共享的供應商平臺。采購部設置專門的信息管理團隊對信息化平臺出現的問題進行維護并進行改進，規劃信息化的內容及實施步驟，并對核電物資編碼信息進行統一管理，確保核電項目的物資管理貫徹核電項目全周期，即包括設計、采購、施工、調試整個設計建設階段以及核電站的運行、維護直至退役階段。

采購部的計劃團隊負責和設計、現場的接口，接收、整理外部需求，制定采購部內部計劃，下達采購計劃。具體包括技術文件的錄入，如技術規格書、技術澄清單（CR）、技術變更單（TA）、設計變更單（PDEN）等；采購范圍的確認和采購進度的控制，如采購包處室分配、三級計劃的下達、計劃變更的下達及更改審核、來自于現場的專項計劃的下達等；接口的管理，如接口文件的上傳，接口手冊的維護等；內部物資準確性和完成率的核，如到貨信息的確認和采集、各類到貨指標的考核等。

合同處根據三級計劃進行合同簽訂。合同簽訂后錄入合同相關信息，包括設備清單、分項價格、質保等級等。在合同執行階段，根據實際情況進行合同變更。對專業處發起的支付申請由專人進行支付編碼分配，繼而合同負責人對支付申請進行價格審核和確認。

專業處對設備的質量、進度、費用直接負責，是供應商的唯一管理方。合同簽訂后根據三級計劃進行與制造進度相關的綜合計劃編制，并錄入信息系統。綜合計劃包含影響合同進度的所有關鍵制造節點、文件審批節點、分包商簽訂及供貨節點，項目負責人據此進行合同執行管理。同時項目負責人根據已簽訂的合同錄入支付計劃、培訓計劃、現場服務計劃，并建立接口手冊。接口手冊內容和設計院之間的傳遞由專業處完成。項目負責人根據計劃計劃處下達的計劃，向供貨商下達開工令，在項目執行過程中對采購信息平臺的執行過程文件進行維護。進行NCR的提交、報檢文件的提交、支付申請的提交等工作。

與供應商相關的管理工作和文件傳遞工作在供應商平臺實現。一方上傳后，另一方審閱確認后，即可接收。具體內容如供應商的工程文件提交，包括接口文件、廠內程序文件、發貨通知、竣工文件等分類極為詳盡的文函；采購部下達的買方程序、訂單、開工令、接口手冊、設計變更（PDEN）等。供應商平臺的數據與采購信息平臺一致（目前仍在完善中）。

質保處對設備的質保大綱進行審核，對設備的不符合項進行跟蹤，負責采購部的程序體系，經驗反饋體系及供應商評價體系。并負責審核、上報需要向核安全局報檢設備的報檢文件。報檢文件的編制和發起由專業處負責，在采購信息化平成上傳和審批流程。

此外，管理機制也做了信息化改革。分層分類進行管理，建立了如風險分析、經驗反饋、重大問題上報流程、行動項下達流程、信息化問題上報流程等一系列平臺。讓大家對不同的信息進行分層管理，便于分析、匯總，管理痕跡也得到最大限度的保存。

3 總 結

隨著信息化平臺的逐步完善，信息化為采購工作帶來了一系列好處：信息數據準確、完整，更便于保存、查詢、分析。數據共享性高，透明的流程使得大家可以實時判斷哪個環節出現了問題，責任明確，各司其職。供應商和采購方在一個平臺共享供應商相關的數據，實現多個平臺信息互通。工程過程中的有價值的信息得到最大程度的保留和傳承，降低了信息丟失所帶來的損失，為后續項目最大程度積累了經驗和數據。

主要參考文獻

[1]田浩. 淺談核電站建設過程中的信息化集成管理[J]. 中國管理信息化，2016，19（5）.

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關鍵詞：供應商；質量管理

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-0-03

一、供應商質量管理的重要性

當今市場競爭已全球化、激烈化，為了適應瞬息多變的市場需求，企業更加強調自身的核心競爭能力的打造，對非核心生產資源則通過供應鏈從專業成熟的供應商處獲取。傳統采購管理往往傾向于一種物料多個供應商，這樣感覺比較保險。而現代采購管理的趨勢是減少供應商的數量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩定合作伙伴關系。合作伙伴關系模式強調在合作的企業和供應商之間共同分享信息，通過協商和合作來協調相互的行為，達到互利共贏的目的。表1中闡述了企業、供應商互利關系。

表1企業、供應商互利關系

因而對供應商的選擇與管理顯得非常重要。一個復雜產品上千種零件往往分別由多家供應商各自進行生產，如何對這些供應商進行有效的管理，從而既能確保供應商提品的質量、交貨期，又能控制采購成本？本文就企業如何對供應商進行客觀評價，實施動態管理，以確保最終產品的競爭優勢進行探討。

二、供應商質量管理機構

制造企業的供應商涉及的專業領域廣，生產流程復雜，通常供應商管理工作，由采購部門、質保部門、檢驗部門、技術部門分工協作，各司其職，完成供應商選擇、評價、采購實施、日常管理等。目前我國很多大中型企業，采取的模式是以供應商質量管理工程師（簡稱SQE）為核心的供應商管理團隊，來實施供應商質量管理。SQE作為與供應商之間的紐帶，他們會將本企業的管理理念、質量理念、質量目標傳播延伸到供應商處，通過對供應商的有效管理，促進供應商在合理的價格下，提升產品質量，提高準時交貨率，不斷提升管理水平和經營業績。這些SQE要擔任多種角色，其能力要求較高，通過本企業幾年來的實踐，總結出SQE人員應具備以下方面能力：

良好的溝通技巧，與供應商及工廠內有關部門建立良好的協調工作方式。

解析問題能一針見血，通過QC工具等分析技巧，評審供應商8D報告。

處理事情及時，提高公司甚至顧客的滿意度。

熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各項體系要求，掌握審核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的應用。

本身邏輯思維性很強，能深刻和精辟地看待問題，熟悉供應商的內部品質管理流程，產品專業知識深厚。

強勢的管理方式，同時又善于吸納供應商的一些寶貴的意見，使工廠和供應商雙贏互利，具有很強的獨立處理事情能力。

熟練掌握質量管理技術和方法。如：排列圖、因果圖、散布圖、檢查表、分層法、直方圖、控制圖

企業可根據SQE能力要求，通過社會招聘或自身培養，使其在教育、培訓、經驗、技能方面能與之相適應，能勝任SQE工作。

SQE當前在企業中的歸屬部門，一般在：質量部、采購部、供應鏈管理部、績效管理部、供應鏈質管部、進貨檢驗部、跨部門項目組等。企業應根據供應商的數量、規模、專業，以及對供應商的管理要求及采購要求，配備適當數量的供應商質量管理人員（SQE），負責供應商管理和質量提升。

三、供應商質量管理流程

1.成立供方評價小組

當確定開發新的供應商時，應成立供方評價小組，小組成員可包括：采購、質保、技術、工藝、檢驗等部門人員，SQE應是主要成員。小組組織者可以由質保部門或采購部門擔任，批準人可以由主管采購的公司級領導擔任。

2.推薦潛在供應商

采購部門負責推薦潛在供應商，并向潛在供應商收集以下資料，用于供應商評價及建立供應商檔案：

《供應商質量保證能力調查表》；

營業執照、組織機構代碼證、稅務登記證；

質量認證證書、產品認證證書、許可證、主要經營業績表、銀行信用證明等；

制造設備清單、檢驗設備清單、主要工裝設備清單等；

企業簡介、目錄價格表；

質量環境資質證明性文件（需要時）

以上涉及的資質證明資料必須在有效期內。

3.潛在供應商等級確定

由評價小組負責人組織相關部門，依據擬購產品的重要度、采購數量、種類、采購價值等因素，對潛在供應商進行重要度分級，將供應商分為A/B/C三級，采購部門將收集的供應商資料，重要度分級表，擬采購產品清單匯總后移交SQE，作為后續供應商評價的依據。

4.組織評價供應商

1）供應商評價根據供應商等級，一般采用以下二種方式進行：

第二方審核+首件（或首批）批準

供應商質量保證能力調查及相關資質信息評價+首件（或首批）批準等。

第二方審核：第二方審核由SQE組織采購部門/技術部門/工藝部門/質保部門相關人員組成審核組，實施現場審核。依據《供應商開發評價評分準則》審核全部內容。

供應商質量保證能力調查及相關資質信息評價：由SQE組織采購部門/技術部門/工藝部門/質保部門相關人員對供應商質量保證能力調查結果，及相關資質信息進行評價。

首件（首批）批準：就是對首件（首批）產品進行質量驗證后作出的結論，當顧客有要求時，以顧客要求的首件批準程序執行。

第二方審核（到供應商生產進行現場評價）+首件（或首批）批準，是開發戰略合作伙伴的首選方式，它的益處是可以實地了解供應商的生產環境，了解供應商的管理現狀，了解供應商的生產設備能力、檢驗設備能力，了解供應商的技術能力，了解供應商的合作態度等。

2）價格、準時交付率、售后評價

不管采用哪種評價方法，采購部門都需要重點對潛在供應商的價格、準時交付率、售后服務等進行評價。

3）技術水平、設備能力評價

不管采用哪種評價方法，技術工藝部門都需要重點對潛在供應商的技術水平、設備能力等進行評價。

4）質量管理體系水平評價

不管采用哪種評價方法，質保部門都需要對潛在供應商的質量管理體系水平進行評價。

5）形成初步評價結論

針對第二方審核：現場審核完成后，審核組長編制《供應商開發評價記錄表》，并填寫《供應商開發評價報告》；

針對供應商質量保證能力調查結果及相關資質信息評價：審核組長組織評價人員填寫《供應商開發評價報告》，作為合格供應商認定依據。

5.供應商整改及驗證

當供應商未通過現場審核，但尚具有開發潛力時，由評價人員提出改進建議，要求潛在供應商在規定的時間內進行整改。SQE要向供應商發出整改通知。

當供應商在整改完成以后，提出再次審核的申請。由SQE組織相關人員對其整改的情況進行驗證。若整改合格，提供原材料、外協類供應商則進入首件準備階段；電器元器件類供應商則進入樣件產品入廠檢驗階段。若整改不合格，則由采購部門重新推薦其他供應商。

對于質量基礎較好、價格優惠、合作態度好、配合程度高、發展潛力大的供應商，企業應朝著培育為戰略供應商的方向努力，要著力扶持，幫助其改進。SQE在此期應對整改過程及改善效果實時跟進、指導。

6.首件認證

1）對通過審核的外包供應商，由采購部門向其提供圖紙、顧客要求、技術要求、首件提交要求等。當顧客有特殊要求時，依據顧客的特殊要求執行。

2）對戰略供應商及關鍵重要供應商的開發，可依據PPAP（生產件批準程序）制定首件/首批件評價流程，根據企業需要，要求供應商提供如下資料：

過程流程圖

DFMEA（潛在失效模式及故障分析）-設計

PFMEA（潛在失效模式及故障分析）-過程

控制計劃

（全）尺寸編號圖紙

檢驗報告

材質報告

性能測試報告

其他資料

由SQE將資料分別傳遞到相關人員審核后得出評價意見。

當供應商的首件的評價結論為不合格時，根據需要，適當考慮給供應商再次整改機會，由SQE要向供應商發出“8D報告”，即以下8個步驟：

D1：建立小組

D2：描述問題

D3：實施并驗證臨時措施

D4：定義和驗證根本原因和問題逃出點

D5：選擇驗證永久糾正措施

D6：執行和確認

D7：防止再發生

D8：總結表彰

SQE要對“8D”過程及改善效果實時跟進。供應商“8D報告”完成后重新送樣。

評價小組再次進行首件/首批件評價。

7.形成最終評價結論及合格供方名錄

當供應商的初步評價及首件認證完成后，由質量部門起草《供應商開發評價報告》，推薦合格供方名單，經主管領導批準后形成正式《合格供方名錄》?！逗细窆┓矫洝窇鳛椴少?、檢驗等相關部門在采購、檢驗過程中的依據文件。

這里要強調的是，合格供方不宜多，要少而精，要保證每種擬采購產品均有主力供方，也有備用供方。

8.簽訂商務合同技術協議/質量保證協議

對納入合格供方名錄的供應商，由采購部門進行商務談判，簽訂年度供貨合同或單次供貨合同，同時，由技術部門/質量部門/擬定技術協議/質量保證協議，作為合同附件一并執行，在簽訂合同時，要考慮對主力供方和備用供方實行差別化的訂貨量，以保證戰略供方的利益，充分調動其積極性。

技術協議/質量保證協議可包括以下內容：

質量保證體系要求、過程質量控制要求

質量標準、驗收準則、驗收方式

供方現場審核、走訪、檢查、監造等要求

不合格品標識、隔離、報告、處置方式

質量獎懲（如不合格對企業造成損失的追償，質量優且供貨準時的獎勵方式）

9.建立供應商檔案

采購部門負責建立每個合格供應商的檔案。合格供應商檔案應包括如下資料：

供應商質量保證能力調查表；

資質資料

供應商開發評價記錄表

供應商開發評價報告

質量保證協議

供應商業績考評表

供應商年度評價報告

10.供應商日常管理

企業應制定供應商日常管理的文件，要具體規定流程、職責、時機、記錄格式等。SQE應對其納入合格供方名錄的供應商進行日常管理，建立供應商檔案，與供應商保持經常的聯系。主要工作內容：

供應商的定期及特殊審核，走訪、檢查、見證等

供應商的培訓輔導，推動供應商導入常用的質量管理方法

執行供應商的獎罰措施

建立完善規范的材料質量控制體系

供應商過程變更及材質變更的確認管控工作

新材料及變更材料的管控

“8D報告”的發出、管控及改善效果的跟進

推動供應商成立完善的質量保證小組

材料質量目標達成狀況的改善及檢討

不合格項目的改善確認工作

材料異常的處理及效果的確認

供應商質量信息匯總分析

經常對供應商進行走訪，可以面對面地與一線的操作者、檢驗人員、生產管理人員、質量管理人員、技術人員交流溝通，充分了解生產線狀況及質量狀況，同時對供應商形成有效的督促，對預防質量問題的發生具有很大作用。

對供應商的日常管理，首先要明確供需雙方的接口關系，往來聯絡方式，文件傳遞方式等。為方便SQE深入現場開展工作，還應適當考慮為SQE配備照相機、便攜式光譜儀、防護用品等設施。

11.供應商年度評價

SQE負責按《供應商年度審核流程》組織質保、技術、采購、生產部門對供應商進行年度復評，一般間隔十二個月。年度評價內容、合格判定標準按照《供應商年度評價報告》執行。

年度評價要重點關注交付產品質量的穩定性、及時性。對業績進行評價，等級評比，年度評價達標的供應商，保持合格供應商資格，繼續供貨，等級優勝的，可采取獎勵措施（如：增加訂單；縮短付款時間等）。而對不達標者，可采取處罰措施“（如：期限整改，暫停供貨；減少訂單；延期付款等）。經幫扶整改仍不合格的，要取消合格供應商資格。

與供應商產品質量、交貨期、金額及價格相關的數據，是供應商年度評價的重要依據。也是對來年合同簽訂作好充分準備，在數據收集、分析及處理過程中，要借助信息化系統、缺陷表、矩陣圖、因果圖、排列圖、趨勢圖等工具進行統計分析和科學判斷。通過對表現優良的供應商進行表彰，可以充分調動供應商的積極性，加強合作關系，真正實現雙贏。對表現差的供應商提出警告或處罰，可以有效減少企業的損失，確保產品質量、交貨期。

四、結束語

總之，供應商的質量管理是整個質量鏈中的重要環節，需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現，做到優勢互補，風險共擔。在競爭日益激烈的市場條件下，企業也越來越重視供應商質量管理。

參考文獻：

[1]郎志正.質量管理及其技術和方法（第一版）[M].中國標準出版社，2003.

[2]戚維明.全面質量管理（第三版）[M].北京：中國科學技術出版社，2011.

[3]溫德成.走向卓越—解讀2011～2012年美國卓越績效評價準則[M].北京：中國質檢出版社，2012.

篇5

關鍵詞：核電 設備采購 支付管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）03（a）-0172-02

設備采購合同具有法律約束，它是由買賣雙方自愿簽訂的文件，在合同生效后買賣雙方必須嚴格遵守合同中約定的各項內容并去執行，不能單方面的違背合同約定或者是修改合同內容。如果供應商未按照合同約定的條款按時完成某一項進度節點，工程公司可以依照合同中相關的處罰約定，對其進行暫緩支付相應的工程款、扣取違約金、索要賠償甚至解除合同。與此相反，如果工程公司沒有按照合同約定按時支付相應的工程款，供應商也可以向工程公司要求支付違約金或者是索要賠償。所以在簽訂合同之前，應該仔細分析合同中的各項條款，商定科學合理的合同支付管理模式。若是在執行合同內容的過程中，因為一些原因需要調整合同支付管理模式，應該遵守合同變更的程序并去執行，進而有效保護雙方的合理利益。

1 確定合理的合同支付管理模式

對于擬定新的設備采購合同時，買賣雙方在簽訂合同之前，合同雙方必須認真討論和協商進度節點和工程款支付節點，確定后不再對其進行更改。核電工程公司在開始進行招標工作前，需要對不同堆型機組的設備技術要求和潛在供應商有一定的了解，并在招標準備、招評標和合同澄清談判過程中，設計能夠滿足執行管理需求的合同支付管理模式，進而對之后的合同簽訂和執行打下良好的基礎。

1.1 采購策劃階段

根據項目采購三級進度計劃，主要對所采購設備的技術要求、供貨范圍和管理要點等方面進行分析，編制招標策劃方案。

針對采購合同中有著很大變動的技術要求和供貨范圍，需要對潛在供應商進行相關的市場調查，著重了解下列幾點：

（1）所采購設備的技術完善程度；

（2）關鍵材料的選購范圍；

（3）制造工藝重要掌握點；

（4）招標設備的供貨業績和用戶反映情況；

（5）市場競爭情況和所占市場份額；

（6）設備價格的組成。

結合參照電站大致相像的設備合同執行情況、供應商的履約情況、經驗反饋等相關信息，初階確定進度節點，根據進度節點工作量計量賦值，編制采購策劃方案，進而明確適合該設備合同特點的招標文件支付管理模式。

1.2 招評標階段

在確定支付進度節點之后，可通過公開招標、邀請招標，競爭性談判或者是單一來源采購等形式將支付進度節點出售給潛在的供應商。潛在供應商在獲得招標文件之后，可以結合自身情況對支付進度節點提出偏聲明，填寫偏離表，并且針對這些偏離的情況給予相應的解決對策，以供招標方作為參考。

若投標方提出來的偏離解決對策被招標方采納，或者是與招標方完成統一想法，將相關的結果表現到設備采購合同支付模式中。若招標方不采納投標方提出來的偏離解決對策，同時雙方也未形成一致的想法，直接會影響到投標方的評分結果，實質性的偏離有可能會使投標方的投標被拒絕。除去在偏離表中進行聲明的內容，其他的支付條款當作投標方已經接受。

1.3 合同澄清談判階段

在明確中標供應商之后，開始進行合同澄清談判階段。工程公司與中標供應商根據招標文件、投標文件和澄清答疑記錄等內容討論協商合同文本內容并簽訂合同。

對于合同內容中支付模式的協商，雙方的合同協商團隊應該由商務人員、項目經理和技術人員等人員組成，不能只是由商務人員參加，應結合進度計劃、進度節點等內容確定科學合理的合同支付模式。

在計劃支付節點過程中，除去需要考慮結合進度節點外，還應該掌握了解中標供應商的詳細情況，以便考]適當增加或者是減少支付節點，及時調整支付比例。

2 合同執行過程中支付模式的調整

合同談判協商統一意見之后，買賣雙方簽字確認并加蓋公章，合同立即生效，開始執行合同各項條款。因為核電項目具有工期時間長，技術復雜等特點，在執行合同期間，可能會產生由于供貨范圍、合同工期和技術要求等方面的變動需要調整合同支付模式，若出現這類情況就需要雙方進行協商，統一意見后再進行相應的合同變更。

2.1 調整合同支付模式的因素

2.1.1 因政策審批而導致調整整體項目進度

比如某一在建核電項目，第一臺機組在2011年福島核電事故發生前已經開始施工，2號機組還未批準施工，后來受到福島核事故的影響，原本計劃在第一臺機組施工與第二臺機組施工間隔8個月，實際間隔將近20個月。最后調整了第二臺機組所需設備的到貨時間，同時也對支付進度節點進行了相應的改變。

2.1.2 質保期較長

例如叉車、吊車、貨架、實驗儀器、工具等C類設備合同，在項目建設開始階段就要求設備到場立即投入使用，然而在原合同中約定質保期需要到機組臨時驗收后的12個月甚至要求時間更長；類似的情況也有，淡水廠、除鹽水等水處理系統在項目建設前就已經到場，并且已經完成安裝調試出水。但是質保期還是和機組臨時驗收相同。

2.1.3 現場庫房條件受到限制

由于現場儲藏物資場地面積少或者是庫房存儲等級未達到相應的要求等方面原因，現場并未達到貨物存放要求，直接造成驗收后的設備不能按時發貨運到現場，影響出廠驗收或者是到貨驗收節點的支付進度。

2.2 合同支付模式變更管理

合同支付模式變更一般是由供應商提出申請。在執行合同過程中可能會出現需要進行合同支付模式變更的狀況時，應由供應商提交合同變更建議，其主要包括以下幾點。

（1）申請合同變更原因；

（2）價格、工期以及支付模式變化的請求；

（3）供貨范圍、技術參數、責任等變化的證明材料；

（4）供應商同意接受該變更的期限；

（5）其他支持性材料等。

工程公司在接收到供應商上交的合同變更建議后，應由項目經理組織商務、技術、監造等人員聯合進行分析、審核，同時需要著重注意以下幾項內容。

（1）合同變更的必要性和合理性；

（2）工期和進度是否滿足現場要求；

（3）合同條款變更后是否存在風險；

（4）合同變更請求的合理性和經濟性；

（5）其他。

在通過審核后，按照內部流程依次審批上報，依照變更涉及到的內容和金額，由相關的主管部門完成審批。采購部門務必時刻關注變更審批的時間限制，及時與供應商簽訂合同變更協議，以免對后期合同執行工作造成一定的影響。特別是緊急增補合同條款和工期時間短的增補物項，防止因未及時完成合同變更而影響后期交貨等一些事宜。

2.3 合同支付模式變更的實施

雙方簽訂合同變更協議后，該合同正式生效，而且屬于原合同新增和不可分開的內容，買賣雙方必須嚴格按照合同內容要求去執行，以免出現因考慮不全再次對支付模式進行更改。

3 設備采購費用應急保障對策

即使工程公司制定了相應的年度費用計劃，多數設備合同按照計劃正常進行時，工程公司也可能會因為一些原因無法及時獲得項目資金，進而不能按時支付給供應商相應的款項；或者也可能一些重要設備供應商未按照合同要求按時完成進度節點工作時，是因為其他業務收取款項延誤等因素造成核電設備合同制造進度受到影響，依照需求可申請提前支付金額較大的設備費用。

參考文獻

[1] 國務院辦公廳，能源發展戰略行動計劃（2014-2020年）[Z]，〔2014〕31號，2014.

篇6

一、“互聯網+集中采購”模式

云集采平臺可以利用互聯網技術將采購業務從線下搬到線上，實現采購管理和操作全流程電子化，規范統一的流程和操作模式，提高采購效率、防控法律風險和道德風險。此外，云集采平臺可以提供公共采購服務，從常規采購到戰略采購，從集中采購到聚合采購，從銀行自采到向客戶提供采購服務等一系列模式的創新，節約公共資源，創造額外利潤，實現價值采購，助力銀行主營業務。云集采平臺由內網平臺（采購管理信息系統）和門戶平臺兩部分組成。內網平臺作為銀行內部采購平臺，通過解決采購過程中的管理沖突，實現集中采購工作合規高效的目標。同時作為數據源向整個云集采平臺共享信息，打破信息孤島現象。門戶平臺作為外部網站，在完成電子化采購的同時，兼有B2B/B2C/B2B2C/O2O功能，借助“免費”“專業”的互聯網用戶思維，充當連接器，整合銀行客戶資源，通過提供采購服務和金融服務，合作共贏，優勢互補，內外協同，共同發展可持續發展的金融生態圈。云集采平臺作為公共采購平臺，宗旨是向用戶提供采購服務，增加用戶粘性。與傳統網上商城不同的是，平臺采用開放設計理念，平臺向非銀行客戶開放，無需登錄即可以看到全部的產品和服務，交易環節才需登錄認證，有助于形成一個開放式公共采購服務平臺。其中，銀行的個人客戶和企業客戶作為用戶能獲得更多分等級的增值服務。為確保采購過程中相關指令是平臺用戶的真實意思表達，云集采平臺通過RSA非對稱密鑰算法，實現用戶電子簽名和文件加密功能。當上傳下載采購相關材料或發生交易時，需要通過USBKEY方式登錄進行電子簽名、加密或驗證。其他行業相比，銀行的供應商有顯著特點，即半數以上同時又是銀行的客戶，甚至是優質客戶，供應商和客戶身份極易轉化。以某商業銀行總行級供應商為例，截至2016年末，庫內56%準入供應商中為對公客戶，日均存款超過600億元，為銀行貢獻營業凈收入達3億元。銀行集中采購部門可以通過平臺向客戶共享采購成果等方式，彌補供應商在間接采購方面的不足，增強銀行差異化競爭力。銀行作為支付結算的必經渠道，是供應鏈現金流的重要一環。平臺作為企業間的連接器，可將現金流引入銀行，并助力銀行提供金融服務，并增加中間業務收入。因此，相比非銀企業，銀行在采購過程中，更有條件通過各種互聯網手段獲取更多戰略合作伙伴，幫助銀行進入非金融業務的供應鏈閉環中，創造價值，實現共贏。云集采平臺實現價值采購需要數據積累，可先實施內網平臺，再實施門戶平臺。采購服務采用先對個人再面向企業，先小范圍后逐步擴大的方式推廣。對個人服務可以從銀行的員工開始、關聯企業的員工，銀行個人客戶、到企業客戶的員工，最后向所有潛在個人客戶推廣；面向企業服務從關聯企業，供應商，再到銀行企業客戶，最后向供應鏈的所有企業推廣。

二、云集采平臺的功能

內網平臺功能分析。實現采購業務全流程電子化，減少文件交換環節耗時，實現采購流程環節可跟蹤機制，推動采購流程快速流轉，提高采購效率。統一采購操作模式，滿足各單位需求，提高采購工作的管理水平，避免重復開發造成的成本浪費。實現供應商的推薦準入，引入供應商評價審核機制，根據供應商履約情況影響其評級，實現供應商優勝劣汰。實現評委管理、電子評審，提高評審的管理水平，實現綠色辦公，體現銀行的社會責任。通過商品管理、合同管理、檔案管理、預算使用登記等多方面，規范全行的采購管理模式，提高管理水平。實現全行采購數據、供應商信息、合同信息、商品信息等實時查詢統計，為采購決策、采購流程持續優化、采購政策制定提供數據支持。實現與郵件系統、短信平臺等系統的對接，實現信息共享。通過系統留痕，記錄采購全部過程，完善工作流、信息化。為了實現銀行總分行多層機構采購管理的目標，系統需要設計嚴謹復雜的控制邏輯。通過以下模式和方法可化解銀行集中采購管理過程中合規與高效、供應商多頭管理、各單位管理方式差異等多個沖突議題，滿足全行用戶便捷使用的需求。三段式流程模式。采購項目從立項開始，經歷需求審核、方案審核、組織評審、結果報批、合同審核、檔案歸檔六個步驟，每個步驟都會產生流程回退的可能性。尤其是銀行投融資類等涉及第三方的項目變數較多，在結果報批階段或者合同洽談階段時常遇到由于第三方原因造成項目需求變更。供應商分級分類管理模式。供應商管理實行分級分類準入制，分級代表總行級和分行級，總行級供應商可供全行直接使用；分類代表供應商能夠提供的商品需要經過所屬行的商品類別準入。供應商的狀態分為推薦、準入中、準入完成，不同供應商在不同機構存在不同狀態，可產生多種排列組合。角色最小單元法、流程強松耦合結合模式?？偡中兄g，分行與分行之間人員配置存在差異，管理顆粒度不同。如需求審核階段，總行部門要求設置三個崗位甚至更多崗位，而大部分分行期望最多設置兩個崗位即可；方案和結果報批環節，部分機構只設置一名有權審批人，而部分機構需要根據金額大小設置有權審批人。門戶平臺具有三大功能：對供應商用戶，是一套電子化采購門戶，實現招標、競爭性談判、詢價采購、網上競價等采購電子化管理；實現合同電子化；支持供應商自助注冊、審核入庫的流程化操作；門戶與內網平臺對接，甚至與有條件的供應商ERP對接，加大交易數據交互，降低現場溝通成本，節約采購TCO（總擁有成本）。對行內用戶，是一套電子化PTP（采購到支付）系統，分期部署辦公用品，機票、酒店、打車等商旅服務，進而實現禮品、家具、空調、建材、工會福利等全品類的訂單管理。采用互聯網化的界面增強用戶體驗感和認同感，支持對接多家供應商，保證充分競爭，同時保證商品品類和服務區域上的互補。對于外部客戶，是一套電子商務服務平臺，提供聯合采購、聚合采購和共享采購多種公共采購服務。作為公共采購服務平臺，門戶平臺面向的主要用戶是銀行的客戶和潛在客戶，譬如供應商、銀行關聯企業、城商銀行、其他小規模的金融公司。潛在合作伙伴是大型國企的集采中心、專業的招標公司、集成商、物流公司等。平臺通過供方支付交易傭金的模式或提供金融服務等價交換的模式，向客戶免收服務費。主要特色功能如下:合采購服務；聚合采購服務；共享采購服務；供應商動態評級；分等級的免費增值服務。

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評估 ——傳統視角

由于希望從IT中取得最豐厚的投資回報，各個公司越來越重視能夠幫助他們確保服務交付質量的服務臺應用，如事件、知識、自助服務、問題管理以及變更、服務請求和服務水平協議(SLA)管理等。

此外，服務工具與其他IT服務管理工具更加廣泛的集成在一起，包括配置管理(CMDB或發現庫)、資產、服務目錄及項目管理等。據Gartner稱“無論規模大小、形態如何，所有IT部門都要繼續努力讓IT支持與業務期望相符，滿足降低成本、提高最終用戶滿意度及簡化流程等需求?！?/p>

要使IT服務滿足業務需求，公司需要了解哪些指標是至關重要的，以及如何根據新技術和新的業務模式對這些指標進行變更。如果不了解服務臺工具的評估指標，就很難建立適用這些IT服務的商業案例。更難以選擇適當的服務臺平臺，無論是事先約定的服務還是SaaS模式?！霸谶x擇新工具時，應將這些工具能否快速準確地評估關鍵IT服務與支持作為指標，如平均修復時間(MTTR)、首話結案率(FCR)、最終用戶滿意度及單位呼叫成本等。獲取這些數據是IT服務與支持部門尋求進一步改進的必要依據。”

評估SaaS對于IT服務管理的績效

越來越多的公司正通過采用SaaS服務模式進行服務支持，以便用戶能夠接入托管在Web上而不是公司自有的數據中心的應用。這個模式能夠以更低的成本提供更高的靈活性，但同時也需要公司使用新指標來正確地評估外包商的績效表現，并且敦促他們滿足業務需求。

需要新指標的一個原因是在購買SaaS應用時，如果向SaaS供應商實際支付，則有“真實”金錢上的風險。這與由內部IT部門提供服務的公司內部“轉賬”不同。此外，如果未能履行服務水平協議(SLA)，還需要支付罰金。 SaaS的金融風險更高，還會涉及與外部實體之間的法律合同。因此，與使用內部IT資源相比，可能需要重新審視應該使用哪些績效指標來考核SaaS供應商以及如何更加精準的評估他們的績效。

特別需要注意的是，IT部門不僅需要基于客戶合同來洞悉SaaS外包商的績效表現，而且還需要了解外包商的績效對IT部門履行與用戶內部SLA的能力的影響。這可能需要將SaaS供應商的IT服務管理系統與IT部門所使用的管理系統集成在一起，還可能需要將供應商的合同績效與IT部門的內部IT服務管理指標關聯在一起 。

例如，假設服務供應商同意在4小時內對任何意外或服務中斷報告做出響應。雖然服務供應商會公布對于這個承諾目標的執行情況，但是，如果將SaaS供應商系統與公司IT系統進行集成，用戶將能夠自己同時查看內部IT部門及外部服務供應商的表現?；诖祟愋畔ⅲ琁T部門將能夠制定SLA在兩個部門內直接執行和跟蹤。

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從以上幾組“適當”，我們便可以看出采購管理涉及環節的復雜和繁瑣。包裝企業如何做好采購管理？本期“沙龍”我們邀請到了廣東天元印刷有限公司董事長周孝偉、常州吉春包裝有限公司總經理羌燕明、重慶瑞豐包裝制品有限公司副總經理馮學正，請他們談一談包裝企業的采購管理經。

天元印刷：部門聯動促進共贏

講述者：周孝偉

天元印刷的產品類型多樣，涵蓋了運單、文件封、快遞袋、紙箱等多個類別，這造成了其采購管理的特殊性及復雜性。因此從成立之初，天元印刷就致力于采購流程的制定與完善、采購人員的培養、采購合理性的判定、采購環節的可控性以及采購時效性的研究，以保證企業采購的精確無誤和產品生產的順利進行。

經過探索，天元印刷從調整組織結構入手，除原有的采購部外，還專門成立了供應鏈管理部，與采購部分工協作，共同完成公司原材料、設備及外包產品的采購和管理。其中，供應鏈管理部致力于供應商的開發、分級、考核及后期的關系來往，采購需求產生后與供應商的接洽、議價、比價、取樣、定價；采購部承接采購合同的制定，采購訂單的下達、跟進、督促，確保采購原材料按照既定的時間到位，以保證產品的交貨期。兩個部門分工明確，各司其職，同時互相促進、互相監督。

除部門間的協作外，在選擇供應商時，天元印刷也追求雙方的合作共贏。天元印刷在選擇供應商時，首先會對市場上供應商提供的產品進行選擇。由于滿足一定產品功能要求的材料并不是唯一的，它有多種替代方案，因此，在眾多方案的比較中，我們會盡可能選擇一種既可以滿足功能要求，又能實現成本費用較小的方案。當然，選擇供應商還要考慮其他方面的因素，如產品質量、供貨能力、產品價格、交貨時間、企業信譽、售后服務等。只有選擇了真正適合自己需要的供應商，并建立相對穩定的供應關系，才能確保企業利益的最大化。

隨著天元印刷近年來的高速發展，供應商的數量經歷了由少到多、再由多到少、由少到精的優化，最終選擇的供應商都是與天元印刷戰略發展相匹配，能夠實現共贏、共同發展的供應商。目前，有一批供應商逐步成為了天元印刷的戰略合作伙伴，在天元印刷的供應商等級中地位日漸提升，相應的訂單數量也大幅增長。雙方的順暢合作，降低了很多中間費用，真正實現了互利共贏。

吉春包裝：集中優質采購

講述者：羌燕明

原材料的質量是保障產品品質的根本點，因此吉春包裝在原材料采購過程中，對原材料供應商進行嚴格把關，通常選擇排在行業前列、擁有一定知名度和美譽度的供應商，以保證原材料能夠持續穩定的供應。作為一家專業的重型瓦楞制品生產企業，吉春包裝采購的瓦楞原紙都來自國內大型的造紙企業，不會考慮小型的造紙廠。

與其他包裝加工企業擁有多家供應商不同，吉春包裝傾向于集中采購，原材料供應商只有三五家。這主要是出于保障產品質量的考慮，因為同樣是瓦楞原紙，來自不同的生產廠家，采取的工藝可能會有所差別。如果原材料的供應太過復雜，而包裝生產企業不能及時調整，仍舊按照同樣的工藝進行生產，難免會產生差異，影響產品質量的穩定。因此在原材料的采購中，我們始終秉承集中采購的原則，以便更有效地對原材料進行把控。

集中優質采購的另一項好處就是，如果我們的采購量大且穩定，在與供應商的談判中就會贏得更多的話語權，在供應商心目中的位置也會排得靠前，他們會為我們提供相應的優惠政策。尤其是在紙價波動比較大的情況下，或者原材料供應緊張的情況下，供應商會優先保證對我們的供應。吉春包裝這幾年的飛速發展，離不開原材料供應商的配合和支持。

重慶瑞豐：消除采購漏洞

講述者：馮學正

重慶瑞豐利用信息化力量，上線ERP系統，使采購管理中流程性的環節得以疏通。采購人員可以直接通過查看ERP系統，清楚地了解原材料的庫存狀況，使采購更具針對性和有效性，并最大限度地節約了采購成本。

除流程以外，采購中還涉及到一些人為因素，例如一些采購人員難免會受利己動機的驅動，進行暗箱操作、舍好求次。針對這一點，重慶瑞豐主要采取了以下措施，杜絕上述現象的發生。

1.選擇規范、具有規模的供應商，并簽署詳細的供貨協議；

2.實行定點、定價采購，一旦需要變更供應商或采購價格出現變化，需要經過集體商議再決定是否采購；

3.與供應商簽訂廉潔協議；

4.對供應商的考察、評審和評價等由多部門聯合完成，采購部門和驗收部門要嚴格分離；

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關鍵詞：供應鏈采購管理措施

在供應鏈管理模式下，所謂的采購活動是在適當的時間、地點、以適當的價格購買適當數量的產品。作為物流活動的起點，采購涵蓋了從供應商到需求方之間的貨物、技術、信息或服務流動的全過程。隨著信息技術的進步和經濟全球化的發展,供應鏈思想的興起使企業從供應鏈角度來重新思考企業的采購工作,提升了自身的采購效率和生產能力。

一、企業的采購活動在供應鏈環境下所存在的問題

第一，采購成本數據庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領域，通常企業80%的采購成本集中在20%的采購品類上，因此應當對采購品種進行分類管理。

第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應商之間不能進行有效溝通，互相封鎖供應商信息、生產情況和市場行情。

第三，采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業流程的協調性。傳統的采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業務流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導致了業務流程的協調性較差。

第四，對供應商關系沒有進行科學管理。當供應商流失或變更時不能主動應變，影響企業生產運作；與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關系培養；供應商的評估體系、供應商激勵機制和淘汰機制還未形成。

二、解決上述問題的措施

由于企業采購的物料種類成千上萬，所以做好對物料的分類, 提高采購的效率是尤為重要的。傳統物料分類方法是ABC分類法。但是,這種方法的最大局限在于忽視對C類物資的管理,所以便增加了物料對企業的重要程度、物料獲得的難易程度和可靠程度、供應市場的風險程度、企業與供應商的相對優勢這些因素。所以便將物資分為以下三種物資。

戰略性物料即采購量大,本身價值昂貴,其質量的好壞對企業產品會產生重大影響。同時,能夠提供這種物料的合格供應商并不多, 企業要想自己生產這也不是短時間內能做到的。重要物料即供應市場比較充足, 但是這種物料本身價值昂貴,庫存占用資金大,這種物料的基本管理策略應該是致力于使總成本最小,為此,需要在采購管理上多下工夫，盡量使總的采購費用最小化。一般物料即小件物料,本身價值不高,市場上也容易獲得,但是這類物料往往種類繁多,能夠占到企業全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。

如何在這些供應商中挑選合適的供應商以確定長期的合作關系呢？供應商的評價選擇是供應鏈合作運行的基礎，企業想實現低成本高質量的采購、柔性化的生產和對市場的快速反應，就必須重視對供應商的評價選擇。對于戰略性物料的采購管理必須選擇與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略伙伴式的關系;重要物料在對供應商選擇方面沒有必要花費大量的時間和成本, 與供應商保持一般性的合作關系就可以了；對于一般性的物料, 企業應該與供應商進行多種方式的合作,加強交往,提高業務效率。

然而如何解決供需雙方信息不對稱以及各部門獨立現狀呢？

第一，企業應該對供應商和原材料檔案進行很好的管理,對現有供應商的情況做詳細的了解, 對現有原材料的品種、數量、質量要求做仔細的記錄,并輸入數據庫。同時企業還應該不斷尋求新的供應商和新材料,不斷開發市場信息。

第二,采購計劃的形成和自動處理系統。當銷售部門把銷售預測數據輸入到數據庫以后,計算機會自動計算出原材料的采購品種、數量和到貨時間,如果與實際有所偏差,工作人員應該調整。

第三,訂單管理和審核確認。采購員應該根據原材料分類的不同選擇不同的供應商并派生出相關訂單,訂單應該經過內部審核后,發給供應商確認,如果確認無誤,則可以發貨,同時在數據庫中做相應的記錄。

最后，是材料入庫驗貨和財務處理了。這些步驟的進行應該依據企業數據庫,并將處理結果進行反饋。整個采購流程體現的是電子化管理,有利于供應商和企業信息共享,同時加大了對供應商的管理力度, 透明的機制使信息處理效率提高;以工作流取代了以職能為中心的采購工作,從而縮短企業采購周期，整合企業內部資源。

在企業采購中, 可以發現企業各部門之間存在以下矛盾:就采購而言,采購部門更注重生產的連續性，而倉儲部門則希望降低庫存成本，這樣可能形成缺貨和高庫存成本的矛盾；采購在選擇供應商的時候會考慮原材料價格，希望降低原材料價格以降低成本，而質檢部門則希望有高質量的原材料……這些矛盾的存在，會嚴重影響企業的運作效率,而企業采購要實現高效,就必須與包括開發部門、生產部門、財務部門、質檢部門等協同配合,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉移,充分加強企業內部的溝通,發揮采購職能。同時,還要保持與外部供應商之間的聯系,兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的,還應該在產品研發過程當中和供應商進行同步開發。最后企業還應該健全采購績效評估體系,主要在于發現采購作業中的問題,制定改善措施和解決方案,以提高采購績效和采購水平,采購績效評估體系是企業進行采購事后管理的主要工具, 并對相關信息進行反饋,有助于提高企業管理水平。

參考文獻:

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在電網企業物資合同管理要點中，法律要點是比較重要的，對于招標采購得到的相關物資而言，按照法律相關要求，應嚴格按照招標文件中的規定時間簽訂合同，沒有正當理由的情況下，不能延長簽訂時間。對于招標采購得來的相關物資而言，在簽訂合同前，要以相關資料作為重要依據，這些資料不僅包括中標通知書，還包括相關合同條款、招標規范文件、招標文件、澄清文件和貨物清單等；對于不是通過招標采購得來的物資而言，要在確定物資采購結果后簽訂合同，合同簽訂的依據主要是與結果相關的資料和信息。對于招標采購得來的相關物資而言，要保證書面合同中的相關條款與中標者的相關條款一致，還要保證和招標文件具有一致性，不允許簽訂不具有實質性的合同條款。

2電網企業物資合同管理的模式

至今為止，電網企業物資合格管理模式一直處于不斷變化當中。在最初的電網企業管理中，還沒有對物資合同管理制度進行完善，還沒有實現統一化管理，電網企業物資合同管理主要應用招標采購管理模式，物資簽約對象即項目出資單位。目前，在電網企業中，物資集約化制度和體系已經有了廣泛應用，對合同管理模式進行了創新，實現了物資集約化管理，省公司主要負責合同簽訂和合同結算工作。經過電網企業物資合同管理模式的不斷完善和創新，分批次采購合同的管理模式得到了廣泛應用。電網企業物資合同管理已經實現了統一化目標。在電網企業中，關于物資采購的相關文件非常多，這些文件都是加強合同管理的重要依據。在當前的電網企業物資合同簽訂過程中，應應用電子平臺，對簽訂流程進行系統固化，實現招標全自動化，促進合同文本智能化生成。在合同簽訂過程中，應盡量實現簽約文件簡單化，明確相關商務合同和條款中主要的簽訂依據。

3電網企業物資合同管理的流程

3.1系統流轉

在電網企業物資合同管理中，管理人員主要依照中標結果和物資合同制訂，合同應符合專業模板，供應商在經過在線審核確認后，將合同的相關資料和信息輸入ERP系統，最終形成訂單。在此過程中，合同審批工作得到了落實。

3.2書面合同的簽訂

在完成系統流轉環節后，供應商應帶著相關信息和文件前往專業服務大廳簽訂合同。在簽訂前，相關承辦者要加強對合同相關信息的審核力度，還應派出代表人員進行合同簽訂或加蓋公章。

3.3合同履行

在完成合同簽訂工作后，要有效履行合同，要健全電網物資合同管理機制。在建立系統化臺賬后，應加強對招標過程、履約過程和結算等過程的管理，實現供應一本賬系統化管理。

3.4健全物資調配機制

要在省公司有效建立物資調配機制，完善物資調配部門。調配部門要加強對各個項目和工程業務的管理，完成物資的供應和安排工作，對物資供應的相關情況進行調差分析，加大監控力度，保證供應商正常履約，加大對物資到貨情況的管理力度。

3.5健全調度機制

物資調配部門的相關人員要建立物資調度機制，定期進行供應規劃，制訂物資到貨計劃，定期開展履約協調會議，對物資發貨情況進行合理調度，及時掌握物資運輸情況。

3.6健全預警機制

在物資供應中，健全預警機制是十分重要的，要加大對物資供應情況的監督力度，做好及時預警、跟蹤，實現履約保障目標；要不斷增加預警功能，合理進行預警參數設置，實現全方位監控和預警，及時采取有效措施解決預警問題。

4未來電網企業物資合同管理的重點

4.1落實計劃的制訂和實施，加強采購管理

在電網企業中，要想加強物資合同管理，就必須加強計劃管理，從保證物資管理各個環節工作落實到位，提高合同簽訂效率和合同后期履行的安全性；嚴格遵循相關管理標準，按照合約制訂方案、確定物資采購時間和交貨時間；加大對文件信息的審核力度，健全物資供應審查機制，應用閉環管控方案。

4.2有效解決合同變更問題

在物資合同后期的履行中，合同變是導致合同履行不到位出現的主要原因，提出物資合同變更的主體應當是管理部門的人員，并開出規范化的技術變更單。企業物資部門嚴格按照技術變更單上的相關內容確認合同商務變更單上內容的合理性，且簽訂的對方應是物資供應商。

5結束語