項目變更管理流程范文

導語：如何才能寫好一篇項目變更管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設計和規劃中預留接納變更的空間。保證在產生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。

變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調研的詳細程度 T(4)等方面的數值，計算出軟件項目的各個過程中可能發生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發生的變更概率。

C (ij)為各項因素對變更比率產生影響的系數，這個系數需要根據不同的開發小組情況和項目類型有所不同。系數的產生和修改則需要根據變更評估流程產生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調通過規范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統開發的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：

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關鍵字 信息系統；范圍管理；集成

【中圖分類號】C931.6文獻標識碼：B文章編號：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系統集成項目范圍管理存在問題

信息系統項目涉及專業面廣、集成難度大、范圍不易界定、需求變化頻繁，在項目范圍管理上的不足直接影響了項目的管理水平，主要表現在以下方面：

1.1項目前期的范圍管理被忽視。由于信息系統集成項目的最終用戶和技術部門沒有參與到項目前期工作中，最初的范圍界定局限于“就系統論配置”，沒有考慮系統與應用的結合，沒有考慮信息系統所需的配套設施。以上范圍的缺失直到項目實施過程中才得以發現，導致集成項目進度及費用都超出預期。

1.2不能有效掌握用戶需求。信息系統項目開始實施時，開發人員根據招標文件上的《信息系統軟件功能要求》進行軟件設計。開發人員是企業員工，認為自己熟識相關業務背景；在需求調研的過程中，對于用戶的各項需求只是簡單的記錄未進行需求分析。信息系統集成項目在開發階段，需求變更頻繁；投入試運行后，功能實現及穩定性都不盡如人意。

1.3范圍管理的部分流程缺失。很多集成項目在立項及科研報告中只提及項目建設的必要性及建設目的而在隨后的初步設計階段，設計單位的設計文檔又只提出了項目的部分建設條目清單及軟件需完成的功能列表。集成項目招標完成后，項目范圍說明書和項目需求分析報告等一系列文件往往會被忽略。從這些集成項目的管理流程我們可以看到，集成項目的范圍管理方面缺失了范圍計劃編制、范圍定義和范圍確認過程。這些過程的缺失就使項目范圍的變更失去了基線。

1.4缺乏范圍變更的管理控制措施。信息系統集成項目在實施過程中會發生很多范圍變更。對項目投資和項目進度都會有較大的影響。有的項目組沒有預先建立變更的管理體系，對于范圍變更的影響沒有事前預判，對于變更的發生缺乏有效的控制措施。一旦有變更發生，項目組就只能以增加投資和工期延后為代價。

2主要原因

在范圍管理中反映出的這些問題是多方面因素綜合作用的結果：總結起來，主要原因在于：

2.1項目管理人員管理水平有待提高。由于信息系統的建設是與信息技術緊密結合的，因此目前很多信息系統的項目管理人員都是由技術人員轉型擔任的。在項目管理的過程中，他們傾向于從技術的進度看問題，而沒有自覺應用項目管理的規程及技能。

2.2軟件公司在產品開發中缺乏項目管理思想的應用。信息系統開發過程的變更、資料的記錄由相關技術人員掌握，沒有統一規范的管理。這一需要協同工作完成的軟件產品研發項目被拆分成了各自為政的多個軟件的編制。軟件的開發周期及質量都受到不利影響。

2.3公司沒有建立適應信息系統項目的管理機制。信息系統作為一種多學科集成、與公司業務、流程、應用密切相關的系統，有著與基本建設項目、電力系統等基礎設施類項目截然不同的特點。然而，現行流程從項目立項、投資到建設都沿用基礎設施類的管理方法，缺乏針對信息系統的項目管理機制。

3解決辦法

3.1績效獎懲強化變更控制。僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓力，缺乏行之有效的變更控制手段。要確保項目范圍變更控制流程有序進行，必須有進攻型的嚴謹規范制度來約束，通常企業績效管理的任務、進度、文檔、檢查和指標均對項目范圍變更控制流程的落實有影響，在項目最關注的流程節點就需要加上可行的獎懲制度控制，項目范圍變更控制流程關鍵任務就會被所有人關注，任務完成情況會很自然的實時反饋回來，這些獎懲制度要包含明確的工作內容、責任人、時間要求、指標要求、獎懲方式和獎懲額度等。

3.2真誠溝通助力控制共識。在合同實施的全過程中，項目組一定要把溝通文化列入首位。將項目所有的干系人均納入范圍，尤其要注重與客戶方代表的溝通。溝通過程中的任何需求和變更請求均需認真記錄，列入參考或范圍備檔。項目組以例會的方式對記錄的需求進行全員評審，強化項目的目標感。項目組對變更請求的確認要謹慎，通過與客戶方交流澄清變更細節，分析相應變更的必要性。并能針對需求進行目標偏移及影響程度分析、項目變更影響、解決變更請求的條件、相應時間、成本費用等，以便達到可接受的共識，實現共同的業務目標和各自的業績目的。

3.3對用戶方的建議。信息系統集成項目成本控制對項目實施雙方來說，特別是對信息系統集成項目范圍的理解上常會存在著利益沖突關系，因此用戶在控制信息系統集成項目范圍時要注意切實把握好關鍵業務的范疇，控制信息系統集成項目的成本，還要注意結合自身內部資源的問題，考慮好內部的管理成本。實施信息系統集成本身是一項高管理成本的項目，如果信息系統集成項目范圍本身控制不當，很容易造成無形的內部管理成本的巨大消耗，而在實際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無疑是一種不可取的項目管理方向，因此，用戶進行信息化項目管理的時候，要站在中立客觀的立場上分析范圍的“度”，采取適度則取，過度則收的原則。

參考文獻

[1]崔文曉，董火民，田青.信息系統工程范圍管理關鍵策略探討[J].信息技術與信息化，2007，4：100-102

[2]楊侃等.項目設計與范圍管理[M].電子工業出版社，2008

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    一、開工前跟蹤審計

    工程開工前,內審機構可對建設項目可行性研究報告的真實性、完整性和科學性進行審查與評價,對工程項目投資估算、資金籌措、施工設計、招投標及合同簽署等內容進行審核,重點評價工程項目工作的內部流程設計、職責分工、內部控制是否完整、有效等。

    (一)內部控制制度審計

    基建規章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、崗位職責越是明確合理,工程質量控制、造價控制、進度控制越是有保障。內審機構首先要審查基建內控制度的健全完整性,以及審查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度為基建各部門充分發揮業務部門的管理作用提供保障。

    (二)建設程序審計

    建設程序是國家對建設項目的重要管理控制流程制度,是國家對建設項目管理的一項重要內容,嚴格執行國家基本建設領域的制度,保證建設行為的合法性,提高建設項目管理水平,為按期、保質完成項目做好基礎保障工作。建設程序的合規合法也是國家審計及社會審計重要內容,內部審計是以服務工程為目的,也應該關注建設程序。建設程序審計重點包括以下內容:包括項目建議書、可行性研究報告、環境影響評價報告、概算批復、建設用地批準、建設規劃及施工許可、環保及消防批準、項目設計及設計圖審核等文件是否齊全。

    (三)對工程建設資金的審計

    資金安全也是跟蹤審計關注的重要內容之一,重點審查資金管理制度是否建立,資金使用、撥付的審批和監督機制是否完善,建設資金是否落實到位、是否合理、是否專戶存儲,是否能滿足項目建設當年應完成工作量的需要。

    (四)招投標審計

    基建項目招投標管理情況是政府各管理部門關注的重點,也是確定工程造價是否合理的依據之一。為順利通過最終工程造價決算審核,內審機構開展招投標審計可重點督促完善招投標管理體系、業務流程及管理流程等方面。

    內審機構的審計內容主要包括審核招標方式是否合規,招標程序包括資格預審、招標方式、開標、評標等過程是否合法、合規;評標結果是否按項目隸屬關系報各主管部門備案;是否在規定的期限內簽訂書面合同,合同中內容是否與投標書承諾內容一致,檢查投標保證金的財務處理是否合規;招標機構是否具有相應資質;標底編制單位是否具有相應資質;檢查投標保證金的財務處理是否合規等。

    (五)合同審計

    有效的合同管理可減少和消除企業管理和經營風險,內審機構可重點關注合同的簽訂、履行、變更、終止過程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通過以下幾個方面實現制度與流程的審查:合同的主要條款是否與招標文件、中標條件相符;合同的執行及變更情況;合同管理情況的審計主要審計管理制度、管理臺賬、管理機構是否完善。

    二、施工過程中跟蹤審計

    為實現對工程質量、工程造價、工程進度管理的有效監督與控制,內審機構在施工過程中對工程質量、工程造價進行審核能起到控制與促進工程管理的作用。

    (一)造價控制審計

    工程造價主要由合同、設計變更及現場簽證等決定,施工階段造價控制審計的工作重點是審查合同執行情況及工程中間量變更的管理及控制流程是否有效。內審機構主要對工程施工過程中的工程進度款撥付、材料價款及其現場變更簽證等內容進行監督控制。

    1.工程進度款撥付的審查。在跟蹤審計過程中,首先審查工程進度款撥付的工作流程是否有效,是否能達到施工單位、監理單位及建設單位逐級制衡、控制造價的目標。

    2.材料價款審查。材料價格確定要根據合同條款進行區分。材料若為建設方自行購買,則要對材料購買各環節內部控制的嚴密性進行審查。如果合同為統包價,材料價格跟蹤審計主要以材料選擇是否與合同承諾一致予以確定。

    3.變更簽證的確定。設計變更及現場簽證對于工程造價的控制起到重要作用。首先,內審機構要審查是否有明確的設計變更及現場簽證流程。其次,審查根據變更的提出方是否有相應的控制流程,同時,審查控制流程中工程現場監督和工程量的核實工作有控制環節及控制措施。變更簽證單的內容決定了簽證流程的不同,只有發揮監理、造價咨詢機構監督、鑒證職能才能從源頭上控制工程造價。

    (二)工程質量管理、進度管理審計

    工程質量審計是跟蹤審計最重要的環節,是“免疫系統”功能最好的詮釋。首先審查工程質量管理是否完善,參建方有否有控制質量的有效措施,管理流程是否健全有效。內審部門主要審查工程管理質量控制、進度控制環節內控制度的建立與執行情況;審核質量控制措施、進度控制措施是否真實有效,重點審查和評價設備材料驗收是否合格、中間環節驗收、隱蔽工程驗收的質量控制措施落實是否有效。

    三、工程竣工后跟蹤審計

    工程竣工驗收后,此階段內審機構要嚴把審核質量控制關,重點關注工程造價咨詢公司是否有效履行職責。審計首先要查看工程結算流程是否合理有效,就爭議費用是否存在有效的溝通機制,其次要對施工方提請竣工結算資料的完整性、真實性進行審查。

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【關鍵詞】承包商；索賠；施工合同

based on the construction phase of design changes， negotiations， site visa cost control

jing chang-jun1，jiang chun-bo2

（1.plymouth real estate group co.， ltd jinan shandong 250101；

2.thousand buddha mountain in shandong province hospital jinan shandong 250000）

【abstract】six steps to contractor claims conducive contractor timely and accurate reporting to the owners make a claim effectively increase revenue， reduce losses and improve the economic efficiency of enterprises and promoting social development.

【key words】contractor；claims；construction contract

1. 概況

有普利置業集團股份有限公司施工的@@醫院病房樓項目分a、b、c、d四個區，建筑面積 61380平方米；地下車庫約9137平方米；配套公建約3409平方米。合計約7.39萬平方米。投資額約15000萬元。 本工程工程體量大，工程要求工期短，施工階段設計變更、洽商、現場造價管理進行規范，清理條款，即每月發生的設計變更、洽商、現場簽證無論委托人是否已簽字認可，

圖1 設計變更管理流程

均于次月規定日期前附費用變更申請報送至造價管理部門，對已確認之變更、洽商、簽證予以審核，未確認之項目于每月組織內部會議對變更、洽商、簽證事實予以 協商并備案，已便于結算時復查；加強對變更、洽商、簽證、工作聯系單之資料管理；通過月報內所附相關表格等形式定期預估成本，并進行分析，對于超投資項目予以及時調整，收到良好效果。

2. 普利置業集團股份有限公司在施工方面積累了完整的變更、洽商、簽證、工作聯系單管理辦法和各種管理流程，有項目負責人將變更、洽商、簽證、工作聯系單同公司的各部門有機的聯系起來，月報能全面、準確、及時的反映本工程投資成本控制狀態，讓造價咨詢方快速判斷投資風險同時節省了造價咨詢方各部門之間的交圈、配合工作，并且推動委托方系統化管理

2.1 普利置業集團股份有限公司提供的造價月報做到“五統一”即：

（1）做到每一大項及每個分項采用統一編碼，此編碼對應委托方每個部門的管理臺帳編碼是完全統一的。

（2）月報中的成本控制目標與委托方總體控制計劃統一。（3）招標計劃與經營計劃統一。

2.2 變更洽商文件分為三大類：設計變更、工程洽商、現場簽證。

設計變更（見表2）：

2.3 工程洽商（見表3）。

2.4 現場簽證（見表4）。

2.5 設計變更管理流程（見圖1），工程洽商/現場簽證申請流程見圖2，現場簽證管理流程見圖3。

參考文獻

[1] 李永福 主編 《建設工程法規》中國建筑工業出版社2011年11月.

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（一）工程項目財務管控模式

工程項目財務管控模式包括管理理念、機構與人員設置及職責與權限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監督檢查及績效管理等，是企業獨特的財務管理經驗積累，作用于工程項目建設全過程。

（二）工程項目前期財務策劃能力

工程項目實施前所進行的總體財務戰略規劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協作成本控制策劃、設備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發生的重大重要財務風險，形成前期財務策劃方案，以及對策劃方案的復核和審批，作為整個工程項目建設管理和控制的依據。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力

工程項目建設周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態識別影響財務目標的風險事項，并評估發生可能性及影響程度，及時制定風險應對措施。具有完備的風險管理機制，并嵌入內控系統，是實現工程項目財務目標的重要保障。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力

工程項目具有階段性結算特點，但客觀存在合同解讀與執行、變更設計或設計變更、新增減工程等復雜情況，需要建立一套充分支撐結算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據結算特點合理測算工程建設資金需求。結算風險控制是工程項目建設財務管理的重要內容之一。

（五）工程項目財務合規控制能力

工程項目建設涉及較多規范管理，包括國家相關法律法規的遵從，以及企業制定的各項管理制度。是否具備設計健全完善、操作性強和執行有效的內部控制系統，是相關部門和人員履職及協同實現工程項目財務管理的保障措施。以上五項財務管理能力是依據國資委《中央企業全面風險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業內部控制基本規范》（2008）及配套指引（2010），結合施工企業工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務管理能力，反映在前期、過程和結果三個環節，構成工程項目財務管理能力的基本內容。

二、施工企業工程項目財務管理能力現狀及評價

目前我國施工企業工程項目財務管理更多關注財務合規控制、財務收支結算和財務表現能力及其結果，而對前期財務策劃、過程財務風險識別與控制能力較弱，狹義財務管理模式特征顯著。這一模式重點關注收入和成本費用的計量和確認，而對其發生的科學合理性并不直接控制，當風險發生并傳遞到財務上，發生虧損或未達到預期經營目標時，財務實際已無應對能力。

（一）工程項目財務管理模式評價

施工企業工程項目一般采用項目經理制及財務主管委派制，項目部按工程建設需要設置工程質量部、經營管理部、財務部等部門，圍繞合同履約，財務管理以營業收入完成率、營業收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務管理的目標不清晰。受招投標的影響，不同項目營業收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據，不能真實反映項目部經營管理水平。其二，財務管理未與風險管理較好結合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結算等主要集中于經營管理部，在風險管理機制不健全的情況下，往往導致重大財務風險發生。其三，會計管理以合同（標段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設過程中的財務管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務策劃能力的評價

前期財務策劃對確定工程項目財務管理目標及財務風險評估起到重要作用，但諸多施工企業并未建立前期財務策劃管理制度，未實施前期財務策劃，或者由于成本費用基礎管理信息欠缺，財務策劃方案不盡科學合理，財務預算方案與實際執行偏差較大，不能對整個工程財務管理起到控制作用。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力的評價

目前施工企業并未建立起一套有效的財務風險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中，對可能發生的財務風險未加以識別和揭示，評價其發生可能性及影響程度，財務管理處于工程建設的后端，當與財務管理目標產生重大偏差時，實際已無較好的應對策略。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結算的基礎，但大多施工企業相關工程量表單填列、監理簽證、業主確認與結算等流程管理并不規范，在工程變更情況下，往往發生結算風險。一些工程未結算款大量積累，導致資金困難。

（五）工程項目財務合規控制能力評價

工程財務管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執行的有效性。在制度設計上，目前更多關注財經紀律及相關法規，而較少從企業可持續發展、風險防范和價值創造的角度完善財務制度，如施工過程財務風險的識別與控制；在制度執行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執行不到位或執行不力，如分包合同分級審批及分包結算管理。

三、施工企業工程項目財務管理能力提升措施

施工企業財務管理能力不僅體現為事后合規控制能力，而應在事前、事中嵌入風險管理方法與程序，體現創造價值的功能。前期財務策劃，過程風險識別、評估和控制，事后合規控制“三位一體”，才是工程項目財務管理應達到的基本狀態。

（一）優化和改進工程項目財務管理模式

一是做好前期財務策劃，明確財務管理目標。涉及大量基礎工作，包括成本費用項目及控制標準，可能發生重大財務風險，以及財務策劃方案審批與執行管理制度。二是調整項目部績效考核方式，從營業收入完成率（合同完成率）、營業收入利潤率評價調整為目標利潤完成率主導的績效考核模式，消除因招投標差異帶來的冗余，更多體現管理創造價值。三是拓展會計監督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態評價預算執行的偏離情況，揭示工程建設過程存在的風險。

（二）建立與完善工程項目財務風險管理與內部控制

一是將前期財務策劃作為風險控制的基本手段，最終體現為工程財務預算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預算方案具有可操作性，并作為執行和評價的依據。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中可能發生的重大重要財務風險，建立相應的內部控制，如合同變更（含變更設計或設計變更），應有分級審批制度及檔案管理制度，并動態調整預算控制方案；再如結算，應有結算報警制度，對未結算款項達到一定閥值，明確應采取的對策，而對分包結算，應依據分包合同，在結算依據充分前提下，采用集體聯簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關鍵風險點，使財務活動均有相應內部控制。三是建立項目中期綜合性財務評估制度。評估目標不僅在于合規性（內部審計），還在于預算編制與執行、合同及變更情況及在建工程財務狀況、財務信息傳遞及風險揭示與評估和應對管理、存在的主要財務問題等，判定其“在控、可控”程度。

（三）規范工程項目財務管理流程

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關鍵詞：設計管理；重要性；基本途徑

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

設計單位的設計管理是工程項目管理的一個重要組成部分。一般來說，設計管理的職責范圍包括對設計進度進行跟蹤管理、設計圖紙的審查、嚴格控制設計變更，從而實現對工程項目三大目標（投資、進度和質量）的控制。

一、工程設計管理重要性設計管理是建設工程項目管理的龍頭，設計文件是工程建設的主要依據，設計質量是決定工程質量和工程造價的最重要的因素。我國工程質量事故統計顯示，由設計導致的工程質量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；設計工作對工程造價的影響高達70％～80％(設計費用一般僅為工程造價的1％～3％)，在滿足同樣功能和安全性的前期下，優質的工程設計可以降低工程造價的5％～10％，甚至可達10％～30％。工程設計是實現建筑功能、滿足使用需要，體現工程價值的關鍵工作。建設工程項目管理的核心目標和任務就是組織相關單位在特定時間內、在具體投資規模要求下，最大限度地滿足使用人或投資人的使用需求，而工程設計工作正是實現這個目標的前提和基礎。

二、工程項目設計管理途徑（一）設立項目管理機構

配置相應素質的人員推行項目管理，有兩個部門是必須設置的。項目經理部：該部門集中企業的專職項目經理，履行項目管理的基本職責，開發項目管理基礎工作，培訓和提高項目經理自身的素質和能力，使項目經理把主要精力放在嚴格履行項目合同、為企業樹立良好形象上。建立企業內部項目經理競爭機制，避免項目組成員的短期行為和追求小集團利益的不良癥狀。項目控制部：該部集中企業內項目控制的專門人員，開發項目控制的基礎工作，培訓人員在項目經理的領導下對內部全部項目的實施費用、進度、信息資源等進行控制，為提升企業的管理水平積累必要的基礎資料，充分體現項目管理重在管理而不是承包的基本宗旨。沒有這兩個機構，項目管理的基礎工作將始終處于薄弱狀態。有了機構還必須配備能夠履行職責的人員，否則管理水平難于提升，資源整合能力受到制約。

（二）組建設計管理標準操作程序與體系有效的設計管理標準操作程序與體系不僅要滿足實際工作環境的潛在需求，而且還要具有很強的可操作性。一般情況下，設計管理標準操作程序與體系主要應包括設計品質管理制度和流程、設計費用管理制度和流程、設計單位選擇制度和流程、設計進度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設計管理制度和流程等。通過組建設計管理標準操作程序與體系，能夠從本質上消除不規范設計管理行為，迅速提升工作效率。（三）施行嚴格的設計管理人員考核機制在工程項目設計管理工作中,為了切實提高相關人員對設計管理工作的積極性與責任心,也為肯定設計管理人員的業績,激發其潛在能動性，應該施行嚴格的設計管理人員考核機制。基本的設計管理人員考核機制一般包括以下內容：項目管理部考核機制、公司考核機制、用戶反饋考核機制、項目利益相關者考核機制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發現存在設計管理問題或遺漏環節,而且可以在實踐基礎上持續改進完善設計管理程序與機制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協調設計管理工作各項因素，為設計管理工作的順利開展提供強有力支持。（四）選擇最佳設計單位設計單位是對工程項目設計質量的水平的關鍵性因素，因此在設計管理工作中，應該多方進行分析探討選擇最佳設計單位，保證工程進度及造價能夠同時處于可控狀態。在選擇設計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設計管理人員必須明確業主需求,結合工程項目實際情況進行合理篩選，特別是在選擇技術復雜、規模龐大、專業性高、設計難度大等工程項目設計單位的過程中，更應該給予設計單位整體設計能力及綜合素質評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當的設計發包策略，正確評審所有設計招標項目,確保滿足業主工程項目管理合同及我國現行相關法律法規的要求。（五）嚴格管理控制設計品質。每一個設計管理階段所使用的措施及方案都應該得到相關專家的討論和論證,所有設計管理人員應該充分掌握業主相關基礎資料及功能需求。階段設計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設計管理成果滿足有關工程項目建設法律法規,審查的內容還包括是否契合我國相關工程項目建設技術要求,是否能夠從根本上體現業主對功能及使用價值的潛在需求。結合工程項目總體投資數值來正確估算造價管理控制目標,將經濟措施、技術措施、合同措施有機結合起來,選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴格管理控制造價。如果工程項目設計管理中存在特殊專業設計合同,應該考慮選擇工藝專業配合條款來達到工程項目施工招投標要求。除此之外，還應該落實明確的造價控制機制,及時調整設計管理變更費用額度限制條件。（六）正確把握設計進度依據業主總體進度確定設計進度,以此作為招標文件之設計進度要求,由設計單位提出合理優化設計進度。設計單位的設計進度應包括,各階段各專業設計進度、各專業設計人員設計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設工程中項目管理對設計進度控制的主要任務是出圖控制,也就是通過采取一些有效措施使工程設計如期完成初步(基礎)設計、施工圖設計等各階段的設計工作,并提交相應的設計圖紙和說明。而目前大部分的設計合同都缺乏對設計方進度控制的嚴格約束,常有因設計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現象發生。為了更好的解決這一問題,應該在設計合同中明確表示出以項目設計階段的可交付成果(里程碑)作為支付設計費用的必要要求。設計管理人員應和合同管理人員一道按照合同要求對設計單位的工作進度進行認真的控制。另外,變更設計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設計單位變更設計的完成時間滯后于現場施工進度,經常導致施工方提出誤工索賠。

（七）注重設計管理變更工作盡管經過各階段設計圖紙審核、設計交底和會審，但在項目實施過程中，由于不可預見的因素很多，不可避免地會發生一些設計變更。設計變更，特別是施工過程中發生的變更，將直接影響項目實施的進度、質量和投資控制，所以設計變更管理是項目設計管理中重要的一個控制點。為此，在設計變更管理過程中應做好以下工作：首先，建設單位、設計單位應共同制定設計變更的管理辦法，明確工作流程，對設計變更進行縝密的技術經濟比較和把關，嚴格控制變更的發生，所有的設計變更必須經過建設單位審批方可實施。其次，對于非發生不可的設計變更，則希望發生的越早越好，變更發生得越早，則損失越小，反之就越大。在設計階段變更，只需要修改圖紙，基本不發生其它費用，損失有限，在招標采購階段變更，除需要修改圖紙，還須重新或變更采購，損失較大；在施工階段變更，除上訴費用外，還可能要對已完工程進行拆除，損失最大。除費用外，對工期的影響情況也是如此。再次，對于重大設計變更，需進行由相關單位參加的技術經濟論證和評審，并獲得相關主管部門或領導的批準后方可進行，以確保工程質量和造價得到有效的控制。最后，建設單位和設計單位均應建立對設計變更費用的管理制度，做好全過程的、動態的工程造價控制，以確保實現項目投資的控制目標。前幾年，有些建設工程項目就是因為沒有重視施工過程中設計變更對工程造價的影響，最后造成結算大幅度超概算，給項目結算帶來很大的困難，影響了項目的整體評價。

結束語

工程項目設計管理貫穿在整個工程項目施工過程中，為企業獲得市場核心競爭能力提供了良好平臺。工程建設企業應該注重設計管理工作在項目管理中的關鍵性作用，落實各項工作持續推動企業獲得更快發展。

參考文獻

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在上一期的策劃篇中，光大銀行制定了實施IT服務管理項目的三大目標：實現對IT資源的有效監控，提高IT系統的服務質量和水平，提升IT服務管理對流程的管理。本期將重點闡述光大銀行實施IT服務管理的關鍵要素。

項目團隊：IT服務管理正規軍

企業實施IT服務管理項目往往有一個誤區，就是企業找來項目的實施商后，把企業IT服務管理項目的圓滿實施全部寄希望于IT服務管理服務提供商，希望提供商能為自己提供一個一步到位的IT服務管理系統，企業需要做的就是等著最后的系統驗收。

事實上，如果企業遇到富有經驗的IT服務管理服務提供商，也許能提供讓客戶滿意的系統。但是，系統的好壞最終需要從業務的角度來做出評價。對光大銀行而言，評價IT服務管理系統好壞的一個重要標準就是故障的響應速度。

例如銀行的ATM前置機出現故障時，銀行的監控系統能以最快的速度發現故障，并通過內部的事件管理流程、問題管理等流程以最快的速度排除故障，恢復ATM正常業務，從支撐ATM業務這一角度就說明光大銀行的IT服務管理系統是成功的。IT服務管理服務提供商的優勢在于對IT服務管理解決方案的技術把握能力，但他們很難充分地挖出光大銀行自身的潛力與深層需求。因此好的IT服務管理系統設計源自對光大銀行業務的深入理解。但是真正了解光大銀行業務的肯定不是IT服務管理的服務提供商，而是光大銀行的員工，特別是那些了解光大銀行情況又懂得IT服務管理方法、還肯積極改進IT服務現狀的人。

光大銀行IT服務管理項目的實施動因是科技部門認識到IT服務管理項目的重要性，積極要求在全行建立這套系統，所以這也就決定了光大銀行信息科技部在確定實施IT服務管理項目的三個目標之后，對IT服務管理項目的積極參與。光大銀行為了保證IT服務管理項目保質、保量、排除困難并不斷往前推進，專門組織了一支精干隊伍來實施IT服務管理項目。他們在光大銀行實施IT服務管理項目時，參與到項目的具體實施過程中來，與提供商、咨詢師一起梳理流程和業務，設計業務規則，協調資源。他們是光大銀行IT服務管理項目的中流砥柱，成為光大銀行IT服務管理項目的重要推動力量。

對光大銀行而言，組建一支實施IT服務管理項目的正規軍，是IT服務管理項目成功的關鍵要素之一。

流程：須循序漸進

流程是IT服務管理的核心，但好流程不是幾個熱情四射、富有創意的IT服務管理人員手捧IT服務管理真經，拍上幾天腦袋拍出來的，更不是所謂的高深莫測、具有豐富IT服務管理經驗的IT服務管理咨詢師們憑借多年經驗畫出來的。

IT基礎設施庫（ITIL）也好，BS 15000也罷，甚至包括IT服務管理國際標準IS0 20000，提供給各位CIO的只是一個方法而已。每個企業都有自己個性化的業務特點、管理組織結構和企業文化，這就決定了不同企業在實施IT服務管理過程中都有著各種各樣的個性需求，以及各自不同的關注點，這些都要在磨合與實踐中慢慢實現。所以，IT服務管理流程注定是一個由不完善到逐步完善的優化過程。在實施IT服務管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到實際運行中進行考驗。這個考驗的過程同時也就構成了企業在實施IT服務管理過程中，必然要面對的一個難題――變革管理。

變革管理的誘因在于IT服務管理項目涉及到工作流程的重新梳理、員工職責的重新界定。它顛覆了員工的傳統工作方式和思想觀念，適應這種轉變顯然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，員工的抵觸是項目成功不得不邁的一個坎。

在實施IT服務管理之前，光大銀行IT服務支持的一線人員更多的工作只是接接電話，并不需要對客戶報告的故障進行嚴格的記錄；而在嚴格實施IT服務管理后，按照服務臺的管理流程要求，服務支持的一線人員必須按照規定對客戶和用戶報告的故障以及IT服務申請進行詳細的記錄和分類，這既便于故障的規范化管理，更為與事件管理相關的流程，比如問題管理流程，提供重要的原始資料。但是，這些規范化的流程與專業化的工作卻對一線支持人員的工作提出了更高的要求。

據中國光大銀行信息科技部運行處處長史晨陽介紹，光大銀行為了讓員工適應實施IT服務管理所引起的變革，在IT服務管理的實施策略上，采用了由點到面、循序漸進的靈活方式。

光大銀行一開始對這個IT服務管理項目的定位目標比較小，主要是為提高運維管理水平，所以這個項目目前主要放在光大銀行信息科技部的運行中心；但是，今后光大銀行IT服務管理項目的發展肯定不會局限在這個范圍。史晨陽認為，局限在小范圍的好處是好的理念、流程、產品在一個小范圍內容易嘗試和啟用，如果涉及的面較廣、較大，推行起來就比較難。

例如服務臺的各種管理流程，光大銀行就不是在某一天把計劃、流程都部署好，開一個大會告訴大家啟用IT服務管理，他們采取的策略是成熟一個，使用一個?；谶@樣的一個策略，光大銀行認為故障管理是比較重要的流程，就讓相關人員先使用這部分流程，其他的流程則先不做，等員工對這部分流程比較熟悉后，再推進下一個IT服務管理流程。這樣，光大銀行等到相關人員對故障管理已經比較熟悉，對故障管理涉及到的報警、通知等子流程已經駕輕就熟，再去換一個目標，比如變更管理。

史晨陽強調，這樣做的好處就是，整個推進IT服務管理的過程循序漸進，員工適應起來比較容易。如果一開始給相關人員很多概念，讓他按照很多新的流程去做東西，那他肯定做不好；如果先給他做一個局部的東西，等熟悉了以后，再去做下一個東西，這樣前面一個東西不會丟掉，同時也會建立起新的意識和管理理念。

同樣，也正是基于由點到面、逐步推進的思想，光大銀行在部署對IT系統的監控階段時，開始是在總行部署監控，到2005年年底才把分行的系統也監控起來。在人員配備方面，光大銀行也并沒有馬上把一線、二線、三線的人員都配備上來，而是到2006年年初才把組織和人員的結構確定下來，明確了一線、二線、三項人員的職責和工作流程，即界定清楚了哪一級報警需要一線人員立即處理，哪些報給二線人員（系統管理人員），哪些報給史晨陽處長。完成這些工作后，整個監控體系的作用才真正發揮出來。

現在，光大銀行下一步的工作重點就是進一步提高一線人員的技術水平，要求一線人員能夠解決80%的故障。而這些正是光大銀行把人員、組織、流程方面的基礎打結實之后提出的更高要求。

光大銀行實施IT服務管理的經驗表明，由點到面、逐步推進IT服務管理項目，是IT服務管理成功實施的第二個關鍵成功要素。

培訓：把鞋子踩合腳

構建IT服務管理系統，最關鍵的還是人才。這個“人才”不是指IT部門水平最高的技術人員，也不一定是對公司情況最門兒清的人。

新的IT服務管理流程好比一雙新鞋子，即使是設計師再高明，款式再新穎、好看，也難免有些令人不習慣甚至不舒服的地方。只有經過一步步親身實踐，才能把新鞋子踩得越來越合腳。人才就是能為企業把鞋子踩合腳的人。對光大銀行而言，這個人才就是指能快速適應新的IT服務管理流程，通過把新流程執行到位，提高IT服務管理質量和水平的人才。

這樣的人才不會像孫悟空一樣從石頭里面蹦出來，只有靠企業的培養。

起初，光大銀行實施IT服務管理的培訓工作主要在Openview等IT服務管理相關產品引進時，做一些產品使用方面的培訓，沒有特別針對流程調整和管理理念更新等做培訓。但是，在實施IT服務管理的過程中，隨著管理流程、員工職責和崗位等方面的調整，以及相應的管理規章制度的完善與落實，需要相應的培訓、學習，來幫助員工適應新的工作流程、管理規章制度。

在實施IT服務管理項目之前，光大銀行變更管理的隨意性較大，相關工作人員并不需要對變更的項目做詳細的登記，也沒有嚴格規定的變更流程；實施IT服務管理項目之后，變更人員就必須嚴格按照變更流程的相關規章制度執行，比如對變更進行詳細的登記。讓員工適應新的變更流程和相應的規章制度，也需要提高員工的相關能力，補充相關的專業知識。

篇8

論文摘 要：針對大型建設工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設工程范圍管理的內容，分析了大型建設工程范圍控制的重點。

隨著我國經濟的發展，當前國內的大型建設工程越來越多。但是很多大型建設工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設工程的建設過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1]。因此，規范大型建設工程的范圍管理顯得很急迫。

本文在介紹大型建設工程及范圍管理的相關概念后，給出了大型建設工程范圍管理的內容以及范圍控制的重點。

1.相關概念

1.1 大型建設工程

大型建設工程是由功能上或區域上多個相互關聯的項目組成的項目集。這些項目以協調的方式獲得項目的整體利益，實現組織戰略目標。在中國，大型建設工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。

大型建設工程的建設意圖一般都來源于建設城市發展規劃以及投資主體組織的發展戰略。因此，大型建設工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設工程涉及到眾多的利益相關者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設工程由相互關聯的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。

1.2 范圍管理

項目范圍形成于項目概念規劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內，哪些工作不應該包括在項目內。項目產出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內容。只有將這二者按照具體項目的配置關系科學地進行集成管理，才能確保項目最終得到項目業主的滿意。

2.大型建設工程范圍管理的內容

2.1定義大型建設工程目的和目標

項目目標是實施項目所要達到的結果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設工程的功能目標對于業主以及眾多利益相關者都是至關重要的。大型建設工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關者之間達成了統一。

在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優化。接收管理是在大型建設工程內評審可交付成果并獲得業主及利益相關者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。

2.2 規劃大型建設工程范圍

此階段是根據大型建設工程的目標識別和制定產生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設工程的利益相關者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。

2.3制定大型建設工程要求

此階段識別并詳述實施大型建設工程的要求和應該遵守的規范。本文將構成大型建設工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設工程項目集層面需要有規范以保證所有內部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務、法律、技術和環境等方面的要求和規范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務、業主及利益相關者、行業和其他項目集層面與企業相關領域的高級要求。

2.4制定大型建設工程架構

此階段主要是建立大型建設工程項目集內部組件的結構，識別各個組件的相互關系，建立一整套治理大型建設工程的交互作用和演變的規則。這也是編制大型建設工程項目集架構基準的過程。項目集架構基準是大型建設工程內部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設工程的收益做出貢獻。

2.5創建大型建設工程的WBS

此階段是分解大型建設工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現狀及進展情況的基礎框架，以便于在整個項目生命期內項目經理和利益相關者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關的信息，包括進度、風險、績效、依賴關系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據。由于大型建設工程由很多項目或項目集構成，組成復雜。因此，創建大型建設工程的WBS要在大型建設工程項目集架構基準、大型建設工程要求文檔的基礎上，利用有經驗的專家及工作分解結構模板，按照科學合理的過程進行工作分解。

2.6 管理大型建設工程架構

此階段確保在大型建設工程中的元素關系構建良好，并且遵循在大型建設工程架構中定義的治理規則。在大型建設工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。

2.7管理組件界面

由于大型建設工程是由多個項目或項目集構成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關者的溝通問題。因此大型建設工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據項目需求的變化及時更新。大型建設工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設工程整體范圍的一部分。為保持大型建設工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關鍵的。

2.8監控大型建設工程范圍

范圍變更對大型建設工程可能會產生重大影響。它可能源于項目利益相關者、大型建設工程的組件、起初未被識別的需求和架構問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。

3.大型建設工程范圍控制重點

項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內，使產生的變化不會對項目產生負面的或消極的影響。針對大型建設工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。

3.1重視項目前期工作

由于大型建設工程多是國家或地區的政治任務，很多時候項目工期是政府根據需要強制規定的一個時間節點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續能否順利完成將會對后續工作產生致命影響。比如，初步設計審查不通過，后面的施工圖設計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設單位提前做好相關準備工作，以便后續工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。

3.2做好設計管理工作

規劃設計等前期工作任務的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現業主的戰略意圖在很大程度上取決于設計的優劣。大型建設工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協調各個單位之間的關系，對設計進行統一協調，難度很大。大型建設工程的建設指揮部應通過設計平臺的搭建，建立設計總體管理機制，以實現對大型建設工程進行系統管理，包括建立統一的設計標準、風格，協調設計界面，控制設計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構對大型建設工程進行評價和反饋。

通過設計管理平臺，將各專業設計單位聯系起來，合理地界定了各個單位的職責，發揮了各方的優勢。

3.3加強范圍變更控制

大型建設工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規劃，但受外部環境變化的影響，必然會出現或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

為執行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發起人進行評價以確定是否執行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。

3.4做好結算決算、檔案管理等收尾工作

大型建設工程的體量巨大決定了其后期的結算、檔案管理等工作量也極大。工程結算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結算決算涉及到各個利益相關者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內完成也是相當困難的。因此制定結算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規定結算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規定結算決算完成時間督促業主內部人員。

大型建設工程的檔案記錄著豐富的工程經驗，對于后續工程是一筆巨大的財富。但是國內歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設工程這樣復雜的系統，其檔案多且雜。建設單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收。

參考文獻

[1]畢星，翟麗.項目管理.復旦大學出版社.2007，7

P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.

（美）項目管理協會著.王勇，張斌譯.項目管理知識體系指南（第4版）（PMBOK 指南）.電子工業出版社.2009，4

篇9

圖1 基于任務的配置管理

過程改進的關鍵是采用敏捷開發方法，企業生命周期管理軟件供應商Telelogic公司副總裁、產品總監Dominic Tavassoli表示，對于規模日益增加的中國開發企業而言，有必要將敏捷開發方法從一般程度擴展到企業級程度。企業級敏捷開發將使軟件開發的生產力、質量、開發進度、成本、客戶滿意度都會獲得明顯的改善。

那么，企業級敏捷開發是如何實現的呢？Dominic Tavassoli認為，結合使用基于任務的配置管理、集成配置管理的企業級變更管理、計量面板以及敏捷的需求管理工具并遵循敏捷軟件開發的根本前提條件，可以有助于確保企業級開發成功。以下方法是企業級敏捷方法的具體實現。

基于任務的配置管理

敏捷開發在企業級的應用將健壯的變更和配置管理解決方案用作大型的復雜開發工具，可以包括分散的項目，這些項目具有遵從性方面的需求，如跟蹤性和文檔、客戶和商業案例、需求和變更請求。所有這些因素需要捕獲到可縮放的中心存儲庫，以便確保以可重復的一致方式記錄和分析目標和優先級。一旦對優先級取得一致意見并且將開發的特性和bug修復指定到中，開發團隊就可以開始工作了。

為限制開銷和保證有效跟蹤，企業級變更管理通過將任務和變更請求相關聯來與配置管理進行集成。可配置的任務工作流程將一致變更集整理集中起來，以確保最終產品包括所有的變更。開發人員的任務被存儲在CM存儲庫中，只要將任務選入其待辦事項列表中，所有工作就自動分組到統一變更集中。如果要將該變更傳送給團隊的其他成員，開發人員只需提交任務即可。

如果開發人員對某個任務完成到一半的時候又分配一個緊急的任務，他可以轉去執行緊急的任務并自動退出原來的工作。一旦交付完緊急任務，他通過簡單的點擊就可以恢復之前未完成的編輯，而不丟失數據或跟蹤記錄。高級的配置管理方案可以做到這一點。

而且，開發人員可以將任務從團隊的其他成員那里拖放到自己的項目，以便及時檢測沖突和測試兼容性。團隊需要快速交付高質量軟件時，基于任務的配置管理方案通過為開發人員提供在早期快速識別問題的方法，來減少團隊的停機時間和返工。

圖2 兩種開發方法的對比

定期構建、迭代和

為了提高客戶滿意度和避免重復工作，企業級敏捷開發促進頻繁的構建和，使之獲得測試和認可。這種方法應該擁有添加或者刪除任務、選擇要求的功能，通過選擇要包括的故事來構建配置，能夠檢測任務或基于故事的沖突、分析相關性。敏捷構建和管理實行了并行、分散的構建迭代，這樣可以提高速度、敏捷性和生產率。它允許開發團隊查看團隊項目進度和比較基線，以便精確驗證已開發、測試和了哪些功能，以及驗證缺少或未完成哪些功能，從而改善用戶的溝通和項目的透明度。

閉環跟蹤

企業級敏捷開發應該具有閉環跟蹤功能。它們不僅可以識別兩次構建過程之間哪些文件作了更改，還可以顯示兩次構建、基線、迭代或之間已添加或刪除了哪些任務、變更請求、故障修復、或甚至是添加了哪些案例和需求。團隊可以清楚地看到項目實際的流程狀態。這將有助于敏捷團隊適應按優先級排列的變更，并確保他們在正確的地方、正確的時間交付正確的產品。

管理項目的復雜性

隨著項目越來越復雜和重用組件，組織需要保持代碼庫清潔并清瘦。敏捷實踐建議進行重構，對文件和目錄進行重新組織、命名、分割和合并的流程。

此活動也應該基于任務進行，并跟蹤代碼的變更、目錄的修改和重命名。這樣將確保開發團隊的所有成員深刻理解代碼結構的變化，并在出現合適時機之前制止應用重構任務。

團隊共享

為減少未測試的或不穩定的變更對其他用戶的影響，開發人員需要在隔離但不是孤立的工作區辦公。具有根據需要改進這些環境和查看其他開發人員的工作區的能力，將提高協作性和減少浪費在恢復不必要的變更的時間。

通過在編寫代碼時創建單元測試和使用最新基線運行自動的非回歸測試開發人員可以盡早地捕獲錯誤和不一致。將自動的持續構建和集成流程相結合，大型開發團隊可以快速開發出高質量的代碼。

自動跟蹤、審查和控制

為確保解決優先級問題，以及將忽略缺陷和客戶需求的風險降至最低，開發人員需要有自動增加待辦事項的列表。同樣，團隊成員要求可以查看兩次構建、基線、迭代之間添加或刪除了哪些任務、錯誤修復和故事。這樣可以通過會議每周對項目進度進行有效更新，開發人員在使用卡進行對話和收集故事、情景的同時，組織會對客戶需求、任務和文件之間的雙方自動跟蹤中獲得益處。

使用報告和指標監控項目進度

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【關鍵詞】風險導向審計 審計風險 石化上市公司

隨著社會主義經濟和法律制度的完善,會計師事務所為了降低審計風險,減輕經濟和法律責任,提高審計效率,在外國人事務所的沖擊下能夠生存和發展,有必要學習和使用國際先進的現代風險導向審計方法。風險導向審計最顯著的特點是它將被審計單位置于一個大的經濟環境中,運用立體觀察的理論來判斷影響企業持續經營的因素。從企業所處的商業環境、條件到經營方式和管理機制等構成控制要素的內外部各個方面來分析評估審計的風險水平,把企業的經營風險植入到本身的風險評價中去,并將這種意識貫穿到審計的全過程。本文將具體探討風險導向審計在石化上市公司中的應用。

一、風險導向內部審計的內涵

1、風險導向內部審計本質

內部審計的本質是確保受托責任履行的管理控制機制。在風險導向階段,受托責任關系以及管理控制發生了一些變化,與風險結合起來,使風險導向內部審計成為確保受托責任有效履行的能動的管理控制機制。受托責任關系的變化首先在于委托人的廣泛性所帶來的外部受托責任多樣化,與強調股東利益的狹義委托受托關系相比,現階段更加強調各種利益相關者的利益,包括顧客、員工甚至社會等。因此,企業必須將更廣泛的外部受托責任關系分解到多層次的經營管理之中,促進內外受托責任的統一,以實現企業價值增值的目標。由于受托責任內容和層次的豐富,內部審計必須緊密結合企業價值增值目標,全面看待和分析風險,以確定所要重點控制的受托責任內容。另外,由于持有的是廣義的風險觀,風險導向內部審計更看重的是受托責任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是確保多級化受托責任目標一致的控制系統。維納認為反饋是控制系統的靈魂,而內部審計在管理控制系統中發揮的就是反饋作用。自動控制系統需要根據周圍環境的變化,自動調整自己的運動,也可以說它必須具備有一定的靈活性和適應性回。反饋的功能也在不斷調整變化之中,從事后的反饋走向實時的反饋甚至是事前的前饋,只有這樣才能適應瞬息萬變的環境。

2、風險導向審計的特點

(1)審計計劃

風險導向審計為適應充滿風險的審計環境,特別強調審計戰略,要求制定適合于每個被審計單位具體情況的審計計劃。制定計劃時,要考慮與會計系統有關的各方面因素,以及單位內外各種環境因素,要對與會計事項有關的個別風險因素及其他各種風險因素進行綜合或全方位分析,將內部控制制度的范疇擴展為包括內部會計控制、內部管理制度、控制環境、會計制度和眾多內部控制措施在內的更為廣泛的范圍。因此,風險導向審計適合于任何被審計單位,而無論其是否建立了有效的內部控制制度。

(2)審計方法

風險導向審計廣泛運用數學分析、統計分析、計算機等先進技術方法。這些技術和模型的運用使審計計劃和成本預算更加合理、有效;使審計工作底稿更加系統化,標準化;使各種財務比率的分析更加科學。而計算機技術在審計中的運用,則使原來無法進行的很多分析技術和方法得以采用,而且更加簡單、快捷。

(3)審計程序

風險導向審計強調對風險因素進行全方位分析,有利于提高審計效率。一是在審計計劃階段強調對各個風險因素的全方位綜合分析,依此制定的審計計劃更適合于每個具體審計業務,也就能更能有效地指導具體審計業務的實施;二是在審計測試階段,強調審計風險模型的運用,使審計測試范圍的確定建立在更加科學和客觀的基礎上。這不僅為審計工作效率的迸一步提高創造了條件,也減少了審計人員主觀判斷的成分,使審計工作質量得到強有力的保證;三是從審計計劃到審計報告的各個階段都加大了分析性測試技術的運用,極大地提高了審計工作效率,節約了審計資源。

二、石化上市公司投資項目管理應用風險導向審計的建議

本文重點從石化上市公司內部審計實踐出發,系統分析風險導向審計在石化上市公司投資項目管理審計中應用實例。

1、管理模式

石化上市公司項目管理的原則是在項目經理責任制的基礎上實行建設項目的全過程、全方位的管理。全過程是指自編制項目建議書立項開始至工程項目竣工驗收。全方位管理是指對工程項目的投資、質量、工期、經濟和技術指標實行全面的目標控制。而石化上市公司投資項目管理由于權力分散已經失去了項目經理責任制的基礎。沒有以項目經理責任制為基礎的項目管理是誰都管但是誰都不全管。為此建議以基建工程部為基礎成立項目建設管理中心,直接管理各項目組,賦予其適當的管理權限,該機構在油氣田業務發展計劃的控制下,在項目經理任命和人事安排權限不變的前提下,就石化開發項目工期、質量、費用控制目標的實現向石化分公司負責,統一協調管理石化建設的所有項目自設計階段至驗交階段的全過程、全方位管理。其優點是加強了各部門之間的橫向聯系,組織方式靈活,具有較大的機動性和適應性,有利于內部資源的優化配置。

2、管理制度

當前由于油田地質情況的變化在一定程度上導致了建設規模的大規模的調整,但從內部控制的環節上講,我國很多石化上市公司都沒有制定出一個關于地質方案變化和建設規劃調整的審查審批制度和流程,致使在項目控制鏈條中斷開了重要的一環,使得項目控制體系不能夠閉合,直接影響到項目管理目標控制的效果。如對于在項目建設過程中需要新增的生產急需項目,規劃計劃部門限定50萬元以上的有規劃計劃部門審批,50萬元以上的項目由規劃計劃本部初審后報分部總經理辦公會審定,僅此一條籠統的規定難以涵蓋項目建設過程中設計變更、現場簽證、外協費用等紛雜的增加費用的內容,更何況此條規定在實際操作過程中根本就沒有發揮其應有的對投資控制的約束作用。因此建石化上市公司應盡快制定出項目建設規模和方案調整的相關制度,使這一對項目控制起決定作用的環節在操作上有章可循。

3、計劃管理和財務監督

當前石化上市公司現行的項目計劃管理體制是一種無奈的跟著地質變化而變化的被動式的計劃控制,甚至是一種行政控制,而現行的財務監督機制是一種事后白勺費用清理和歸納入賬的做賬行為,對項目實施過程沒有進行實時監督,會計機構的負責人沒有參與項目管理工作,以至于出現財務監督空檔的局面,兩者都沒有發揮其應有的在項目建設過程中對項目投資進行動態管理的職能。要有效地控制項目投資,將經濟和技術相結合是控制項目費用最有效的手段。在石化上市公司投資項目建設過程中二者的結合尤為重要,應當通過技術比較、經濟分析和效果評價來正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系,力求在技術先進條件下經濟合理,在經濟合理基礎上技術先進,從而把控制工程項目費用的觀念和手段滲透到工程建設各階段之中。

4、管理業務流程

在經濟控制體系中,為保證控制的效果所必須采取的控制措施是制定相關業務的管理流程,以通過程序化的制度和操作方式來保證控制體系的功能,從而達到宏觀控制、微觀調整的投資控制作用。主要的業務流程包括概預算審查流程、項目變更審查流程、工程結算審查流程等。一是概預算審查流程。根據石化上市公司投資項目管理相關規定,明確工程造價管理要貫穿于項目可行性研究、投資估算、初步設計概算、施工圖預算和竣工決算的全過程。通過實施動態管理,在保證項目功能的前提下,合理確定和有效控制工程造價,提高項目建設效益。在風險導向審計上,石化上市公司在概預算管理上應做的是按照基本建設程序的要求,程序化、制度化的運作,使項目管理各個控制環節均發揮其應有的作用就能起到控制投資的作用。而造價部門正在調整的流程作為一種過渡模式是可用的,但不應成為一種長期固定的概預算管理程序因為項目計劃需要在該流程運行結束后才能確立,這將嚴重影響項目計劃的時效性,從而導致項目計劃滯后。二是項目變更審查流程。項目的變更可能是地質方案變化引起,也可能是項目經理部對項目使用功能不滿所引起,或者是計劃設計方案不完善引起變更。不論是哪一種原因引起的變更對項且管理來講都是需要嚴格管理和控制的。項目的變更越早,損失就會越小;變更越遲,控制的難度就越大,損失也就越大。因此必須建立一套較為完整的項目變更控制程序。以將因變更而引起的項目目標控制風險降到最低。在此流程中關鍵控制環節是開發方案和地面方案調整的程序以及設備材料超出概算指標的審批,該流程已經制定出相應的規定和限額劃分,具體的限額標準可以在運行的過程中進行調整。這將有力地保證關鍵控制環節的制度健全性和遵循性,從而使項目施工過程得到有效的控制。三是工程結算審查程序?，F行的工程結算程序是施工單位編制施工預算、項目經理部初審、基建工程部復審、審計部終審。這一程序基本能滿足項目管理的要求,但是在運行中存在弊端需要改進,主要反映在結算審查過程中各級審查部門對工程結算的審查明細均相互保密,致使審查信息無法相互溝通。為此,審計組建議結合新的項目管理組織形式對業務流程舉行調整,以規范工程結算程序,使審查過程透明。

總之,在建立以市場經濟為導向的現代化、科學化的企業管理的要求之下,借鑒西方內部審計先進理論和技術是中國內部審計未來的必然選擇。應該在內部審計出發點及關注核心、職能、內部審計人員勝任能力等方面借鑒其先進理念,并且充分發揮內部審計在石化上市公司治理及內部控制中的作用,從而促進公司的可持續發展。

【參考文獻】

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