醫美新媒體運營方案范文

導語：如何才能寫好一篇醫美新媒體運營方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

醫療美容不同于傳統醫療，作為一種時尚消費，其功能不僅僅是“醫”，而是對服務的要求越來越高，因此建設現代化服務型的醫療美容機構是時代所需。無論想多久，關鍵在于行動。開辦一家醫療美容機構并非易事，當然，也不是一件不可能的事！我們就曾經建設過的機構案例，與大家分享其中的奧秘，幫助大家少走彎路，更快、更好、更省地實現夢想！

一、選好合適的專家

民營醫療機構醫生的流動性大，已經成為行業重點關注的問題，正如第三軍醫大學西南整形美容醫院院長李世榮教授在2014年的華山論劍?醫學美容論壇上明確指明的那樣――“人才流動性大是民營醫療美容機構面臨的最大的問題”。

“山不在高，有仙則靈”，專家是民營醫療美容機構的靈魂，選擇核心的專家對于醫院籌建的成功起到了關鍵性的作用。一名在行業內出類拔萃的專家，能夠給新建的醫院帶來良好的口碑，也對醫院后續的媒體宣傳與廣告投入提供了便利，對醫院初期樹立品牌、打造口碑有著重要意義。如今，求美者對專家的要求除了超高的技能外，還要有良好的溝通能力及服務意識。

二、選好合適的地點

李嘉誠先生在被問起他的成功訣竅時，毫不猶豫地說，第一是地段，第二是地段，第三還是地段。醫療美容機構的選址環節也同樣至關重要。在籌建河南整形美容醫院時，君焯就堅持選擇帶停車場的獨立大樓作為醫院所在地。近十年的運營成功，證明當初的決定非常正確。醫療美容與其他行業不同的是具有很高的隱私性，如何選擇既方便到達，又不顯眼和過分暴露的地點就很關鍵了！更加重要的是，作為醫療行業隨時都要面臨一些突況。因此，交通就不能成為應及時的障礙，而且還要靠近大型醫院，有良好的照應來保證醫療安全。

三、選擇專業的設計公司

在選擇工程設計公司時，很多投資者不習慣找專業的公司，而是到處參觀、找熟人，拼湊方案，最后不但拖延了工期，還弄得“四不像”。君焯公司在輔助客戶籌建醫院時，反復強調“專業事情專業人士做”，利用公司資源為投資者搭橋，參與投標，選出最優方案。所以，只有具備醫療美容機構籌建的經驗，才能真正了解籌建的流程與方法，才能保障籌建有條不紊的進行。另外，還要與設計充分溝通，參考其過去的經驗，知曉其設計理念是不是符合自己機構的定位。優秀的形象設計是一個品牌的折射，是將醫院理念、文化、規范等抽象語言轉換為具體事物進而提升醫院形象。君焯始終秉承“傳遞知識，成就你我”的理念，讓投資者更省心，讓籌建過程更快捷、更全面。

四、施工、建立、調整

有了好的設計方案，不等于就萬事俱備。尋找有經驗善溝通的施工公司和項目經理，也非常重要。我們通過招標，并實現考察對方以往項目及甲方評價，最后確定好施工方。之后自己的監理就顯得更加重要了，監理要及時到位，制定周密的工序驗收與質量管理檢查辦法，嚴把工程建設材料質量關。工程監理人員要明確分工，確保工程質量與工程進度，對不合理、不合格的工程設計與施工方案應及時提出并作出調整。

五、以專家為核心招聘人員，服務采購，設備采購

在完成施工和監理布局工作之后，醫療美容機構的籌建就進入到了以專家為核心的搭班子、組隊伍，并應按部就班搞采購的環節了，這其中的任何一個環節都需要時間。所以，合理安排、緊密銜接非常重要。專家為核心，以市場為參考，確定醫院的核心項目，購置先進醫療設備，提升醫療美容機構的專業技術水平，是醫療美容機構實力的直接體現。

六、人員的培訓，企業價值觀的形成

有了核心專家和初創班子，就應該馬上統一思想，確定機構的基本價值觀，將企業形象的多方面元素都進行統一并及時向外部公布做好市場前期鋪墊，也以此吸引志同道合者加入。

七、開業前梳理，內外部調整

開一家新機構，除了連鎖之外，都沒有現成的模式，就需要尋找君焯這樣的專業咨詢培訓公司來量體裁衣，根據機構核心成員形成的共識，對新加入的員工和伙伴進行有條不紊的培訓，使得大家勁往一處使，并盡快磨合，進入狀態。河南整形美容醫院從招聘到開業通過君焯三次近三十天的集中培訓，順利地將當時的華美的精華進行了復制與發揚光大。開業前的梳理應在營業前進行，不能抱著出了問題再糾錯的心理。醫療美容機構的醫療嚴謹性要時刻謹記，特別是醫療安全要有全方位的保障，且制定出多個應對突發事件的應對措施，進行內外部的調整，保證試運營期間的正常運行。

八、試營業，驗收

開業前的試運行往往是企業最忙、最易出現問題的階段，對此階段工作特點及問題的處理，有利于開業之后減少問題的出現，確保企業從開業前的準備到正常營業的順利過渡。應對出現的問題及時調整、改進，做好試業過程中財務核算、成本分析、收入分析等等。試營業階段應大力宣傳，整合各種優勢資源傳播，依靠強大的宣傳攻勢，使醫院迅速走上軌道，良好的開端有助于樹立和提高醫院內部成員信心，為醫院的后續發展奠定良好的基礎。值得注意的是，衛生行政部門的驗收非常嚴格，需要提前溝通、盡早按規范進行改造，爭取一次性通過。

九、開業大吉

篇2

近日來，“巴西遭遇能源危機”的新聞頻現，說的是巴西電力緊缺，不僅居民用電可能受限，而且還有可能影響到明年7月的世界杯。在足球王國舉辦的國際足球盛事因此受到影響，那還得了！巴西官方趕緊出來解釋，又是說形勢沒那么糟，又是說準備了應對方案，忙不迭地送出了一顆顆定心丸。

對巴西人來說，不管是公眾的擔心還是政府的緊張，都不為過，因為這里曾經發生過的電力危機讓人記憶猶新。作為有著豐富水資源的南美大國巴西，水電一直是其主要的電能來源。

目前，巴西全國發電能力的三分之二來自水電，這雖然在環保方面走在了世界的前列，但這種多少需要“靠天吃飯”的方式卻為其供電安全埋下了一個隱患。據當地媒體報道，由于剛剛過去的雨季（巴西在南半球，季節和北半球相反）降水量偏少，現在巴西各水電站的蓄水量是十年來最低水平。

就是這個“最低水平”讓人的記憶一下回到了2001年。

被迫電改

那時，也是天公不作美，旱災橫掃巴西，水庫干涸，供電告急，為了避免大區域、長時間地斷電，即當時媒體所謂的“大停電”，巴西人開始了獎懲分明的“配給式”用電生活。政府也取消了對新增項目、夜間體育比賽等活動的供電，公共照明也減少了35%。

這一措施從2001年7月持續到2002年2月，除自給自足的南部地區外，最終巴西全國用電量減少了至少20%。

雖然通過“配給”，“大停電”最終沒有發生，但這個詞卻深深地印到了人們的腦海中，成為了這場危機的代名詞。曾有一位部長說過，每個巴西人在“大停電”中平均損失了320雷亞爾；巴西官方在2009年公布的審計結果也表明，這次危機使巴西國庫損失了452億雷亞爾。這場危機，最終由2001年底的大雨化解。

就像世界上其他地方發生的很多由天氣引發的災害一樣，巴西電力危機中也有不可忽略的人為因素，比如電能來源結構不合理、比如對全國經濟和用電量增長估計不足。痛定思痛，事件過去后，巴西開始了第二輪電力改革。

有其二必有其一，這里先要說一下巴西的第一次電力改革，其實這場危機就發生在這次改革之中。巴西歷史上的第一次電改開始于1995年。當時，從外部看，英國率先開始的電改幾乎成為全球諸多國家電力改革的參考案本，巴西也不例外，開始嘗試私有化和引入競爭機制；從內部看，當時巴西電力全行業幾乎都是國有，國企面臨資金困難，本行業亟需私人資本的注入來發展。在內外兩個原因的促使下，再加上當時政府的改革者姿態，巴西按照先供電方、再發電方、最后輸電方的順序逐步推進私有化，并建立起了一個可以通過短期合約進行電力批發交易的市場機制（MAE）。

改革一開始步伐很快，有學者形容說：“各州的電力公司是如此缺錢，以至于監管體系還未建立就急于和私人資本結合了，很快就產生了十家左右的合營供電企業”。

為了解決投資者對制度缺乏信心的問題，1996年，巴西政府成立了監管機構——國家電力局（ANEEL），其主要職責是監管電力行業、制定相關政策、保護消費者利益、確保電力服務質量、確保經銷商長期的資金資源、盡可能推動競爭等。

除了順應全球趨勢來引進自由上網、獨立發電者、自由消費者、價格上限等概念外，1997年，巴西聯邦政府又頒布了兩項法案，一是允許供電商進口電力后，可以直接和用電方交易；另一個是允許自發電者把自己剩余的電直接賣給消費者。

1998年，巴西還建立了一個全國電力運營體系（ONS），用來協調和控制全國聯網的發電和輸電設施，優化水電系統的總體發電效率、提高供電安全和減少消費者的用電成本。當時，所有的長期供電和發電合同都被取消了，截止這一年，16家供電企業和4個發電廠被私有化，輸電線路也正由ANEEL拍賣。

二次電改

后來有人評價巴西這次電改時，使用了“經典”一詞。因為它打破國有壟斷、引進私有資本、建立市場機制、成立監管部門、推進市場競爭的做法，是當時的潮流，也是普遍做法。只不過不久之后，一場旱災暴露出了巴西過分依賴水電、缺乏長期的電力產業規劃等問題，很快地又開啟了第二次電改。

“大停電”事件中的配給供電改變了消費者的習慣，加快了節電設備的替代，但是對用電量的增長造成“重挫”，影響了電力行業的發展。經過了一年多的討論，第二次電改由當時的新一屆政府在2004年推出，以確保供電安全、低電價、和普及用電為出發點，從體制入手，通過法律和法案，確立了一套新的體系。

為了實現第一個目標：用電安全。這次改革引入了長期合約機制，規定電力合同必須是長期的，簽署合約時需要發電廠提供實物抵押物。巴西政府認為，長期合約對確保電力供應安全非常重要，也便于政府開展長期的產業發展規劃，計劃到2017年實現全部電力合同長期化。

為了達到第二個目的，即低電費。巴西政府通過開展發電和輸電項目的競標，大力推動市場競爭機制。從2005年到2012年底，全國新發電項目的平均中標價格七年之間從175.16雷亞爾降至91.25雷亞爾每兆瓦時，在輸電方面，平均中標價格同期下降了24%。

在巴西，發電和輸電項目的競價機制，不僅對控制電費有利，而且還對工程的如期完成至關重要，因為發電廠和供電方手中都有約定好價格的長期合同，確保了雙方的收益，減少了企業的風險，也使之更容易獲得資金。可以說，是在這一機制施行后，巴西電力版圖才迅速擴張。

最后是第三個目的，用電的普及。巴西推出了“全民燈光”計劃，隨著電力版圖的擴張和經濟的發展，在2013年基本實現了全民通電。在這次改革中，成立了這樣幾個部門：負責產業規劃的研究公司（EPE）、負責監測供電安全的委員會（CMSE）、負責批準“全國互聯系統”（包括發電廠和輸電企業的一個全國體系，涵蓋了巴西96.8%的發電量）內電力交易的機構（CCEE），使全國變成了一個可以互相補給和調度的整體電力市場，而不再是以前的各個區域市場。

此外，還由相關各部委聯合成立了全國電力政策顧問委員會，負責制定方針，批準巴西礦產和能源部提出的與電力相關的建議。

在電的交易方面，第二次電改建立了兩個機制：一個是發電廠和供電方參加的常規機制（ACR），還有一個是發電廠、中間商、進出口商和自由消費者都能參與的自由機制（ACL）。其中第一個機制涵蓋了巴西“全國互聯系統”內的所有供電企業，他們必須通過競價程序購買電力。而在自由體系中，買賣雙方自由簽訂協議。

篇3

在世界范圍內，網絡視頻的商業模式都還處于起始的探索階段。被Google收購的YouTube。雖仍無法實現單獨盈利，但Google TV的，是否標志著另一輪重大資本和技術創新?Hulu的早早盈利，使YouTube的效仿者紛紛更弦易轍，是否標志著網絡視頻邁進新一章?

事實上，誰能勝出，還遠未有定論。

失去濟公的“洋葫蘆”

由傳媒娛樂巨頭投資設立的Hulu，是全球目前唯一實現規模化盈利的視頻網站，運營第一年即開始盈利，2009年的廣告收入達1億美元。更懸殊的是，Hulu以1％的視頻流量奪取33％的美國視頻廣告市場，而早出生3年的視頻分享網站YouTube卻仍處于巨額虧損中。

在中國，第一波類YouTube視頻網站的多數已黯然無聲，廣播電視機構設立的類Hulu視頻網站則扎堆上線，伴隨關鍵詞是“三網融合”、“集成播控”和“互聯網電視”。大洋兩岸，CoogleTV的推出，百度旗下視頻網站奇藝()的上線，以及Hulu網CEO詹森?基拉爾閃電式高調訪華。都顯示出網絡視頻行業的市場需求、技術、人才、資本、創業與聯盟的組合動向。

6月2日，詹森?基拉爾抵京，他先在清華演講時強調，Hulu是“不可復制的”、并“將進入中國”，其后急促約見了優酷、奇藝、激動網的CEO，以及美國創司普羅維登斯基金的董事總經理童小(該基金參與了對和奇藝網的投資――筆者注)，一派有備而來的高調。

直到6月21日，我們才看到詹森此行沒有說出的一個秘密：Hulu共同創始人、技術團隊的組織者及靈魂人物、技術平臺的創建者Eric Feng將于7月中旬離職，加入硅谷著名的創司KPCB(Kleiner Perkins Caufield&Byers)，成為合伙人，并擔任另一合伙人、美國前副總統戈爾的技術顧問。

KPCB是個老牌的創投基金，曾成功投資的部分企業和項目包括――SunMicrosystems(太陽微系統)、Netscape(網景)、AOL(美國在線)、Google(Google)、Amazon(亞馬遜)、Cisco(思科)、Compaq(康柏，己并入惠普)、Intuit(一家微軟買不下、打不倒的財務軟件公司)、Apple iPhone(蘋果智能手機)、Genenteeh(著名生化藥物公司)……KPCB的能量不言而喻。

顯然留不住Erie了，詹森?基拉爾只能在博客中贊揚道，“在令人難以置信的3年中，Erie已經做了唯一的世界級建設者可以做的事。他培養出一支具有高度獨特文化、才華橫溢的成熟團隊，并引領這些建設者創造出偉大的事業……從洛杉磯到北京，Hulu的技術團隊領導著媒體創造和創新，這是世界各國所需要和應該享受到的?！?/p>

請注意，詹森使用了“世界各國”一詞，顯然要“以天下為己任”。更微妙的是，Coogle前腳才離開，詹森就高分貝預告Hulu要進入中國，他不可能不知道中國對互聯網的監管法規，更不可能不知道YouTube從未被允許進入中國。

也許巧合，就在詹森訪華同時，Google鬧出一段插曲。Google首席法律顧問大衛-德拉蒙德又發話了(Google退出中國的消息最早由其――筆者注)，他公開提出中國的制度是貿易壁壘，要求美歐聯手對華施壓。這是一個很不好的信號，將Google重返中國(大陸)市場與政治問題直接聯系在一起，并試圖牽扯進美歐的政府力量。

不管表面上承認不承認，中國市場的潛力足夠大、人才儲備足夠強，誘惑力也足夠大。詹森3年前就知道這一點，所以2007年5月時飛到中國會見Eric Feng，說服后者共同創建Hulu，并將技術研發的核心團隊設在北京。事實上，在Hulu的官方自我介紹中寫道，“Hulu這一名稱的中國淵源，就是充滿寶物的葫蘆?！?/p>

對Hulu來說，Eric Feng的離開，短期內肯定是一個巨大沖擊。一位網友的調侃討論不無道理，“中國的濟公走了，洋葫蘆怎么辦?”美國媒體則對Hulu的企業文化和實際運營狀況發出猜想，“作為核心創業者之一，EricFeng的離開表面上是為追求更好的機會，并與Hulu的狀況無關，可誰信呢?”

找一家合作伙伴，這恐怕是Hulu全面進入中國市場的最好選擇了，最好這個伙伴是潛在的最強競爭對手，比如中國搜索巨頭百度控股的奇藝、被眾多媒體評論為“中國式Hulu”的奇藝。

當詹森在清華演講中強調“Hulu不可復制”時，很有點古兵法中“不戰而屈人之兵”的意思。

用戶體驗與社交

根據奇藝CEO龔宇的表述，奇藝設定了以品質為核心、以長尾需求為業務流量重點的發展戰略。

總體來說，奇藝肯定了Hulu戰略正確的方面，但也非完全照抄，比如奇藝提出的“3+1”戰略，“3”是指已公開的“清晰、簡單、流暢”，“1”則要“留到4、5個月后再公布”――Hulu的詹森真正需要擔心的，不是奇藝對Hulu的“3個復制”，而是“1個超越可能”。

龔宇認為，奇藝網未來主要的競爭對手，極有可能是騰訊。作為一個互聯網生態環境的擁有者，可以想象，如果騰訊真正發力網絡視頻，整個行業的競爭水平會提升到何等的高度。當然，作為使用者，我們樂于見到健康的競爭。

競爭來自兩方面，即用戶與廣告主。

用戶體驗非常關鍵，如何讓更多的人群，比如說十幾歲的小朋友跟七十多歲的老年人都能無障礙地登陸視頻網站，找到、播放其喜好的內容?如何使廣告系統具備精準定位功能，讓每一個廣告主花在每一個CPM上的錢真正能把廣告投放到所希望的目標客戶群?這些均與人機界面工程學、復雜的算法、數據積累與挖掘密切相關。

除了將用戶體驗放在首位，決定視頻網站前途的還有社交(SNS)功能。

Hulu一直強調網站的社交功能，是非常聰明之舉，但其在社交功能上似乎走錯了路。目前看來，Hulu僅僅在復制一般社交網站，即以人為中心的功能，加入個人視頻活動訊息，這就完全犧牲了視頻網站的特色。正確做法應該是，以視頻作品為中心的社區群組，在其下加入個人社交。這就是說，讓用戶可以以藝術類別，作品、作者、演員等為中心。組織“知音”或“粉絲”小組，網站提供豐富的小組搜索及推介功能，讓用戶容易找到知音。

在娛樂藝術領域，知音間的共鳴、分享、傳授與推介，會對相互知識面、知識深度、修養、素質起到極大提升，也會聚合黏性極強的可持續人氣。中國古諺云：“獨學無友，則孤陋寡聞?！薄耙晕臅选敝螅Ч褪恰肮泊偻M”。

內容與“長尾”需求

“巧婦難為無米之炊”，內容是視頻網站的生存根本。 在健全的版權保護機制下，“內容為王”絕非一句空話。

Google收購YouTube和海量的網友自制內容、蘋果結盟好萊塢巨頭分銷熱門影視劇、電視臺網盤活自身的版權財富……各方角色合縱連橫。在中國，網絡視頻的版權交易價格也在過去一年中暴漲數倍，熱播電視劇已能賣出8萬元／集的高價。對視頻網站來說。采購版權是全盤通吃，還是專門做深；是強調獨家獨播，還是追求規模?

背靠百度的奇藝，所采取策略不是追求獨播權，而是把片源庫做大，因為百度搜索引擎的流量特征是“長尾”。

所謂“長尾”，WiKi百科給出定義是：長尾(或長尾效應，The Long Tail)一詞最初由Chris Anderson發表在2004年的《連線(WIRED)》雜志中，用來描述諸如亞馬遜和Netflix、Real.corn／Rhapsody之類網站的商業和經濟模式。是指那些原來不受到重視的銷量小、種類多的產品或服務由于總量巨大，累積起來的總收益超過主流產品的現象。在互聯網領域，長尾效應尤為顯著。

長尾曲線形狀有如數學中概率統計的正態分布曲線(鐘型曲線)。例如，一個新的電視劇，首播時一定會有較集中的大量觀眾，但是，首播過后仍然會在長時間內繼續有需求。另一方面，除了熱門作品。也會有大量觀眾觀看其他電視劇，這就形成一個正態分布。有百度足夠大的長尾流量做支撐，奇藝選擇構建大而全的影視資源，包括熱播劇。

娛樂影視之外的“長尾”

如果我們擴展思維，把影視劇作為對視頻需求的正態分布中央峰值，則非娛樂影視類的視頻內容就成了另一條不容忽視的“長尾”。隨著互聯網走向成熟、隨著人們文化素質的提高，對后者需求必定持續增長，誰能及早開展這方面的思考與行動，必然奪得先機。

奇藝目前提出的口號是“悅享品質”，很拗口、不易記、不動人，還不成熟，應予改進。從長遠發展來說，似乎也過于局限了。

事實上，視頻網站應當超越娛樂與新聞視訊的思維局限，擴展到一切視覺訊息傳遞的領域和視覺參與信息傳遞的領域。需求已經存在，或者有待發現與發掘。于是，任何藝術與美術都應當成為關注的對象，而文化、教育與科技領域也大量應用到視頻。視頻產品與服務的范圍是非常廣闊的。因此，除了購買影視節目之外，有計劃地組織制作內容應當成為一個主要來源。網站的雇員或外聘顧問中，應當有各方面的專家學者參與需求調查及總體計劃的制訂。博物館、藝術展、音樂會、朗誦會、旅游、園藝、居家、保健、文化與技術知識學習與傳授，都是節目制作的好主題。

從這一點來看，以UGC(“用戶制作內容”)為主導的YouTube是有其優勢的。這也是Google收購YouTube的一個動機所在。

關于UGC，囿于國內的互聯網生態環境、用戶基礎和成本約束，包括奇藝在內的越來越多的中國視頻網站放棄了YouTube的“分享模式”。短期看有其合理性，但如果仔細考慮用戶(廣義的用戶，不局限于以純娛樂為目的的個人)需求，就能發現豐富的礦藏。問題歸結為網站如何去創制商業計劃、去組織、引導及管理。參考蘋果與Google的應用商店，應當有所啟發。計劃組織引導管理得好，就不會失控，就能獲得有價值(制作者、廣告主與網站的收入及用戶的受益)的作品。對于這類作品。購買還是讓其參與廣告收入分成，都是可考慮的選擇。

將網絡視頻從娛樂拓展到服務，具備巨大的商業前景。比較普遍的視頻服務，如聯網視頻會議、視頻監控、視頻電話等，杭州華數是先行者，比如遠程醫，療診斷視頻服務。

筆者數年前協助國內一家幼兒園搭建網站時，所進行的一項“每日課堂活動照片上傳”項目，就可演化為視頻服務產品。即將原先靜態的數碼照片轉換為數字視頻，每天下學后，父母可以和孩子登陸幼兒園網站，共同分享一天的學習和生活情況，增加親子感情，使孩子健康成長。不同幼兒園之間，還可通過網絡聚合，形成更多的跨域服務群。另外，當三屏皆成互聯網終端后，基于實時的移動互聯網視頻服務，對家長來說更具價值。

這只是一個視頻服務產品的小例子。相信這方面的潛力是非常大的，但目前似乎還未引起廣泛的注意與開發。

界面的學問

Hulu網的詹森談到要把控制權交給用戶，其口號即“TV Your Way”。但筆者從Hulu首頁感覺到的卻是轟炸式的內容壓迫感。將大量中國視頻網站的首頁同時打開，模仿Hulu的印跡非常明顯。單是從簡潔這點來考慮，Google TV的界面也許是個好的范例。

筆者認為，應該把首頁真正讓給用戶，讓他們按照自身需求、喜好及日常應用效率，動態安排首頁元素(至少是部分首頁元素)。否則，很難認為用戶有什么控制權。

通觀各個視頻網站，“堆砌”式的首頁是通病，如何能在簡潔樸素與信息傳遞量之間找到一個平衡點，是被嚴重忽略的挑戰?！皞€性化”極可能是一個受歡迎的解決方案。視頻網站應當對不同的用戶群展開調查，試驗設計一些不同的智能化個性定制首頁模板，將控制權交還給用戶――誰能讓用戶“一進門”就感到舒適與便利，誰就能在用戶體驗上得分。

對于老人與小孩來說，個性化首頁更為重要，這樣可以通過選擇及設定使用復雜度與難度。最大限度地減少使用者的操作行為(如網頁轉換及搜索)。

另外，在“三網融合”的應用情境中，同一用戶在三類不同屏幕終端之間切換時，會希望使用具有配合該類型終端特點的個性首頁。比如，針對WAP網頁優化的UCWeb瀏覽器就是一個成功例子。

邏輯地思考，應該讓計算機電腦終端擔負預設這些不同的個性首頁的功能。

內容推介

Hulu非常強調的一個功能是“推薦”，也即“智能內容推介”。根據用戶歷史行為數據來向其推薦內容。

這個功能很重要，因為用戶很難猜想一個“大而全”的視頻庫會有什么與自己興趣相關的內容，因而也難于發起有效的搜索。事實上，在交互數字電視與VOD點播業務開展過程中，當操作設備主要依靠簡單的遙控器、難以快速完成復雜搜索定義時，這一需求更加明顯。

智能推薦功能應成為發揮網站全部資源潛力的引擎。同時，上面討論到的讀書會式的“知音小組”(YouTube上為興趣小組)也會在這方面起到很大作用。

“長尾”業務成功的三個要素之一，就是要能夠從所擁有的豐富庫存資源中，把與特定用戶需求與興趣相關的內容主動推介給他，進而產生出龐大的忠實用戶群及高度有效的訪問量。

“智能內容推薦”是有局限性的，因為只能根據用戶行為的歷史記錄進行被動模糊判斷。如果用戶有新的興趣方向，歷史數據就無法立即反映出來，并且可能會繼續按老數據進行錯誤推薦。為了準確掌握用戶的興趣特點，不妨在個性化主頁上設立“我的興趣”填報表格，由用戶自由選擇、填寫關鍵詞，賦予用戶更靈活的控制權，進而增加“智能內容推薦”的高命中率。

廣告

Google TV之所以引起整個業界的高度關注，一個原因就是Google在互聯網搜索領域經過實戰考驗的智能廣告投放能力及其廣告經營策略。

由于Google的廣告是對每個用戶的針對性智能投放(根據用戶訪問目標網站的情況。優選最適合廣告進行投放)，并且只對被觀看了的廣告收費，這就為廣告主節約了廣告費并提高命中率。Google的搜索功能配合其他網絡服務和技術，使其廣告智能投放的能力大大增強。這也是其競爭力的一個組成部分。這種“通過替服務對象省錢或在提供免費服務時，自己也賺錢”的經營哲學威力強大，是Google成功的關鍵之一。我們同樣也可以從“長尾理論”的角度來理解。

用戶實際上常常主動去尋找商品及服務信息。而目前的廣告投放就有點類似投擲飛鏢，希望能剛好打中用戶需求。參照上面關于智能內容推薦的討論，同樣可以設立表格調查用戶對什么服務及產品信息感興趣，以便據之投放廣告。這就跟讓用戶選擇走進什么商店、走進商店中的哪一個商品部門一樣。實際上就是把一個網上商店結合到了視頻欣賞網站之中。

“用戶自選廣告觀看以賺取積分，換取無廣告視頻播放”，很可能是一種可供選擇的廣告投放模式嘗試。因為網站的“智能廣告投放”畢竟也還是有很大的猜測成份，命中率自然會遠遠不及用戶主動尋找產品及供應商信息來得精準。用戶本身也一定會傾向于把廣告時間花在滿足自我需求上。(但應付積分作弊可能是件非常頭痛的事，這一點也是對Google的持續考驗。)

在中國廣告界，視頻廣告質量低劣是一個大問題。很多廣告只會一味逼近觀眾大聲吆喝“就是好!就是好!”，令人厭惡之極。國外有不少設計得非常好的視頻廣告，兼具趣味性、知識性、可愛、懸念、聯想、幽默、藝術性、思想性、美好的感受以及讓人舒適的表達手段，因而產生吸引力，提供另類享受。視頻網站應當設專家幫助客戶提高廣告質量，甚至更進一步為他們提供觀眾的評價反饋，這樣的服務一定大受歡迎。

暢通的反饋　緊密的交流

一定要傾聽用戶的反饋。Hulu非常在意用戶的看法，主動去搜索用戶在各種場合提及Hulu的信息，作為考慮產品與服務改進的參考，這方面的投入已經帶來超值回報。

相反，Google在這方面就做得很差，沒有通暢的渠道讓普通用戶提出反饋或建議，以致一些頗為笨拙的設計遲遲得不到改正，可能是太過自信了。須知，產品改進不能只靠前期的集中試用測試，必須貫通整個產品的生命周期。任何一個系統要在運行中得到不斷完善改進。反饋是關鍵的、不可或缺的一環。