建筑企業績效考核方案范文

導語：如何才能寫好一篇建筑企業績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：建筑施工企業；績效考核；管理體系

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

引言

建筑施工企業為了適應日趨激烈的市場競爭，應當重視企業績效管理工作。目前，雖然我國多數建筑施工企業已經實施績效考核管理，并且在此過程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業在真正意義上實現績效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業管理水平和效益。因此，建筑施工企業必須主動適應市場要求、提升自身競爭力、充分調動企業人員積極性，強化以績效考核管理為重要基礎的內部管理。

一、績效管理設計理念及方法

站在經濟學角度來看，組織的績效目標與組織的戰略、愿景以及價值觀緊密相關，是由利益相關者決定的，因此在對建筑施工企業制定績效管理體系時，需要考慮到各個利益相關者的愿景，并與企業長期發展目標進行有機結合。

我們需要將建筑施工企業的總體戰略規劃，從總體戰略發展規劃著手，將其轉化為企業的年度管理運行目標，再細分解到月度考核指標。與此同時，在量化考核指標和考核目標過程中，應當采用相應的平衡計分法手段，從業主滿意維度和社會效益、內部管理維度及服務質量、財務效率維度以及科研教學能力四個維度進行全面考量，并且每個維度都需要給出權重和量化指標。

二、建筑施工企業績效工資改革難點

建筑施工企業績效工資是改革的基本取向，可以充分衡量以人為本的價值取向，促進施工企業實現預期目標，因此在建筑施工企業改革過程中，工資改革不是其障礙因素而是促進因素?；诮洕б孢M行績效評估，施工企業績效工資分配大體可以分為四種模式：按生產要素分配、提取效益工資時按科室收支結余一定比例進行、平均分配績效工資的“大鍋飯”、工作量加上收支結余獎金綜合考核。

建筑施工企業的績效考核難在指標設置上，這需要將具體指標和總體目標緊密連接起來，并科學確定指標體系和衡量維度，同時需要注意的是，施工企業涉及到提供建筑產品，不同于其他企業。因此，施工企業績效工資改革應當完善分配要素、確定準入和考核標準、提高施工企業人員的價值定位、適當拉開收入差距。對不同崗位工作的貢獻程度及強度難度進行科學測量。筆者認為，施工企業在實施績效工資過程中應當注意幾個關鍵問題：第一，進行合理崗位分析、崗位設置和崗位評價；第二，引入全面的競爭激勵機制；第三，制定科學的績效評價體制。為了少走彎路，我們可以借鑒一些國外的成熟經驗和方法，例如英國多數施工企業按照崗位所需要的分析能力、受教育程度、組織能力、人際交往能力、體力對施工崗位進行分級；對財務狀況需要承擔的責任；對業主所需要承擔的責任；甚至包括對情感的沖擊等多個方面進行評價分級。

三、加強建筑施工企業績效考核建設的措施

1、樹立全員績效管理意識。要想管理工作獲得預期效果，首先應當樹立正確管理意識，尤其是管理層，應當成為績效考核的推動者和主要參與者。接受現代績效考核管理理念，革新傳統考核評比觀念是前提。為了使每位企業人員都有參與的積極性，需要在施工企業各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進行績效考核的基調，明確各自在該項管理工作中的角色和作用。在明確施工企業的戰略目標和發展方向時，尋找企業整體目標和分散的崗位工作目標之間良好的契合點，將社會責任要求和戰略目標分解成各部門各自的具體目標，確定考核關鍵點，完成考核要求。績效考核的成本核算需要有復雜的評價模型和多種測算指標，需面對大量的原始數據，通過人事信息系統、成本系統、企業系統等多個信息系統，應當編制績效考核管理程序，加強信息的集成度。

2、建立績效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業，對于任何工作來說都是一樣，工作的開展需要執行力的保障，考核部門的權威對考核工作極其重要。例如，在美國為了保證績效考核具有超強的執行力，對美國建筑協會、建筑機構聯合績效評估委員會，通過法律賦予很高的權力。首先，我國是一個法制國家，在建筑施工企業績效考核方面同樣應當賦予適應的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強調績效考核的嚴肅性。在完善管理體系過程中，需要有國家的高瞻遠矚地法規界定，也需要有各省市配合，加強制度建設。其次，為了績效考核工作規范、順暢，需要確保企業框架的構建科學、合理。設置合理的職能機構，同時配以清晰的崗位職責界定，有力地推進績效考核進行。另外，為了保證考核工作的順利進行，需要建立績效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經濟管理部門為核算中心，并且以經理為首監督具體量化指標的執行情況，績效考核的主要執行者是人力資源部，定期形成考核報告，在此過程中需要有專人對績效考核制度進行調整和完善，從而達到考核的預期管理效果。

3、建立適合建筑施工企業的考核指標體系。降低施工企業運行成本，增加經營效益是施工企業績效考核的最終目標。因此，施工企業評價體系要有利于成本核算工作的開展。指標考核體系建立完善之后，需對績效考核手段進行現代化完善，使績效考核的方案、獎金核算和分配的方法、成本歸集與分攤的方案滿足施工企業的需求。在改變傳統加權綜合評價法和比例分析法衡量有限指標考核辦法的同時，應當參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業對管理經驗進行相互交流，嘗試引進現代企業績效評價方法。例如，方案比較法、增量評價法、差額評價法、直觀判斷評價法、平衡計分卡、綜合評價法等，廣泛利用電子計算機技術，不僅僅局限于將績效、成本核算與施工企業的獎金核算等同，使考核結果更可靠、更及時。

4、建立考核結果反饋制度?？冃Э己说淖罱K環節并不是得到考核結果，一個完善的績效考核體系必須擁有科學、合理的考核結果反饋制度。對于我國建筑施工企業，應當制定規范的反饋制度，自始至終地貫徹績效考核工作，落實適合的反饋人員，確定恰當的反饋方式，對結果進行對比整理后，通過有效的方式將其及時進行反饋，讓每個參與考核者和相關負責人可以定期看到考核效果，并對不足的地方進行及時調整，以便績效考核激勵約束機制可以真正有效發揮其作用。只有這樣，才能實現信息對稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認識自己，清楚地認識到目前自己存在的差距和大家對自己的期望，從而明確努力方向，對自己的工作加以改進，取長補短，更好地實現自我價值。

四、結束語

建筑施工企業建立績效考核管理就是要針對施工企業從事不同工作的員工，結合施工企業的特點，按特定的企業目標、工作復雜難易程度、工作數量與質量，制定符合實際的績效體系，并在施工過程中加入控制與輔導，對員工的個人能力、工作態度以及工作業績進行綜合考評。在此過程中需要我們積極采取各種措施：樹立全員績效管理意識、建立績效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業的考核指標體系、建立考核結果反饋制度等，為建筑施工企業實現預期目標保駕護航。

主要參考文獻：

[1]胡國良.績效管理“誤區”探析[J].科技和產業，2011.

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項目成本控制貫穿于項目的投標階段、施工階段、竣工回訪階段、保修等整個階段應在充分滿足項目進度質量和安全的前提下實施的。本人試通過對建筑工程成本控制內容、程序及原則的闡述指出建筑企業項目成本控制中目前存在的主要問題，提出了一些解決方案與對策

1 成本控制的內容

成本控制是在成本形成過程中，對成本形成的各項目具體活動進行指導、限制和監督，發現偏離及時采取措施，使各項費用消耗符合有關的定額規定，達到從較小的勞動消耗，創造較多的社會合格產品的目的。

建筑工程成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是直接計入施工成本項目的生產費用，包括材料費、人工費、機械費、其他直接費（技術措施費、施工水電費），其中材料費占總成本的60%左右，人工約占費20%，機械費約占總成本的8%，可見直接成本占主要地位。間接成本是指組織和管理施工生產所發生的，綜合性費用，包括管理人員薪酬、辦公費、差旅費、其他費，按規定標準分配計入。

2 建筑企業成本控制管理中存在的問題

2.1 項目管理手段老化，缺乏模塊集成手段

工程項目成本管理是一個復雜的系統工程，要取得 目標利潤成果，必須有各個子系統，各個環節的互相協調與配合，任何方面出了問題都有可能功虧一簣。要對如此復雜系統工程實現有效管理和控制，必須引進先進的管理手段和工具，運用網絡信息，計算機，系統模塊軟件，實行系統化的模塊集成管理。

2.2 會計核算失控，成本信息失真

有的項目不能及時確認工程結算收入，不能及時掌握成本結算情況，以致結算收入與成本不配比，項目結算周期過長，有的項目長期掛賬不結盈虧，有的項目實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本核算和分析的需要。

2.3 項目分包失控，風險隱患嚴重

只為產值進度，不重視對分包隊伍的管理，包括安全教育，技術交底等管理工作。大多數施工企業對承包隊伍沒有相應的配套措施，承包施工內容含糊不清，扯皮現象嚴重，致使成本超標

2.4 超支成本轉嫁，承包流于形式

有些項目工程承攬開支大手大腳，招待費成了萬花盤，中介還有一大筆費用轉入成本。由于建筑工程生產、結算周期過長，中間年度收入缺乏發包商審計確認，最后項目審計結算形成成本超支。為了彌補虧空，采取成本轉嫁的辦法，巧轉下一個工程項目。

2.5 考核指標片面，成本意識較差

上層設計的考核指標片面，只注重規模產值指標，不重視成本降低率，只注重上交指標，不注重內涵發展。投標項目成本決策主觀隨意性強，創優不惜高價成本，主要責任人成本分解考核不到位，獎罰不明，以包代管，漏洞百出，損失浪費普遍。

3 強化建筑企業成本控制的措施及對策

3.1 建立健全成本管理機構，集成模塊管理手段

在項目成本管理上，要制定合理的企業內部施工定額，結合中標的工程合同，施工方案，當地材料市場信息價格等相關資料，編制成本計劃，下達成本控制指標。在結構組織上，首先確定公司層的成本管理責任人，項目主管會計實行委派制，代表企業行使成本控制權。其次要明確各組專員成本管理的責任人，下達控制成本指標，在施工技術上，利用計算機作為施工控制的工具，并引進或開發先進的網絡成本管理材料，提高管理效率。

3.2 運用績效考核手段，加強成本控制。

運用弗布克部門績效考核手段，加強項目各部門、各個崗位成本管理控制。弗布克部門績效考核系列，設置了一套五位一體的績效考核方案。方案包括關鍵業績指標，勝任素質模型，考核指標設計，績效考核細則、關鍵問題解決五個模塊，這五個模塊緊密結合成一個完整考核體系，并且將各個部門各個崗位的績效考核體系化、精細化、模塊化、模板化?？梢哉f是一套管理軟件。舉例：如對“項目成本主管”的績效考核項目包括主要工作完成情況、工作能力和工作態度三個方面，并結合目標管理卡和工作職責，設計考核內容和分值分別為三條40分，三條35分，四條25分。季度考核得分＝工作業績得分+工作能力得分+工作態度得分，年度考核得分=季度考核平均分×60%+年度考核得分40%，考核得分結果作為項目成本主管浮動工資與獎金的發放依據，同時也作為職位變動依據。

3.3 加強材料價格管理及用量控制。

材料成本的高低取決于兩個因素，一是價格，二是耗用量。因此加強材料價格管理和用量控制是降低材料成本的有效手段。材料進場嚴格把好數關質量點。材料采購貫砌招標選代得采購制度，材料領用時要用：按任名單“限額領用，超罰節獎”的考核辦法，避免材料使用浪費。

3.4 加強機具管理，遵循優化配置原則

大型機械和小型工具費占工程總成本10%左右，是成本項目第三位成本要素，它的配置使用遵循優化配置原則，根據工程項目需要，合同要求施工周期，從價格合理方式進行配置，并且通過網絡信息在同行同系統之間調劑余缺，提高機械的使用率。

3.5 加強工程質量安全管理，消除風險隱患

建筑企業一次性成形的合格產品，也是降低成本的重要環節。在施工生產中，嚴格把緊質量關，從施工前的測量放線、放樣，施工中材料投放及施工后成品養護，都必須按工程質量規范要求操作，避免或減少返工損失，同時在施工操作中，要做好安全防護，確保操作人員的生命安全，降低和消除安全風險。

3.6 加強合同管理，規避官司風險

不管是建筑總承包合同，還是分包勞務合同，發生了法律糾紛，打起官司，總要花一筆成本費用。因此，合同管理至關重要，應嚴格按合同約定進行工程結算。工程合同外，完成的工作量，必須及時辦理補充簽證手續。對于分項分包，勞務分包，也要按照《合同法》、《勞動法》等有關規定簽訂正式的具有法律效力的文本合同，消除口頭形式的“君子約定”。在合同履行過程中，要嚴格按照合同條款執行。避免人為陷入官司糾紛。

3.7 加強成本內審，召開成本研討會

加強成本內審，要保證審計的獨立性，即不受外界因素的干擾。應及時審計成本開支制度的執行情況，審核分解的目標責任成本的完成情況。定期組織召開成本研討會，公布審計結果。指出并披露成本管理中存在的問題，討論并解決存在的問題。

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【關鍵詞】柔性組織；績效考核；價值鏈分析；過程控制

0 引言

柔性組織，是新競爭環境中演變出來的新型組織，它與傳統的以公司、部門、科室為單位的固有組織相對，是適應新的生產、方案、工程項目等特定事務要求而成立的組織，與傳統組織相比，更具適應性和靈活變通性?？冃Э己?，是企業管理的一種手段，其通過運用特定指標或標準對員工的行為或能力進行全方位評估考核，再通過得出的結果，進而朝有利于企業愿景和目標的方向糾正和引導員工行為，日常運用的考核方法主要有平衡計分卡（Balanced Score Card）、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。

柔性組織的概念，是伴隨企業內外部環境的變化而引出的，對于其準確的定義，目前尚無統一的界定，但被眾多學者普遍接受的柔性組織可理解為“與動態競爭條件相適應的具有不斷適應環境和自我調整能力的組織”[1～3]。其特征體現為在環境復雜情況下，更具靈活性、變通性和應變能力，其結構方面表現為組織結構扁平化。柔性組織的表現形式主要為虛擬組織、項目小組、網絡組織、無邊界組織和自我管理小組，本文針對的建筑型企業，一般以單個項目為對象進行分析，屬于上述組織中的項目小組形式，即為實現某一任務和目標而專門成立的組織或團隊，任務完成，小組即解散，項目管理人者、人員構成及任務方面均具有不確定性的特征。

績效管理的概念的提出相對較早，早在上世紀90年代，Rogers指出績效管理等同于管理員工個體績效，并把管理過程中的執行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同觀點的學者還有Ainsworth，Torrington和Heisler。Ainsworth和Smith在績效評價中引入反饋機制，當順序性完成績效評價后，再通過反饋機制來修正；Bredrup則將績效管理劃分為制定、提高和考察三部分，制定指根據企業目標和愿景來全方位定義績效概念，提高指績效過程中的完善和改進，考察指事后的評估和衡量；美國的斯蒂芬?P?羅賓森將績效理解為為完成人事決策進行的員工評價過程[5]；科萊斯國際管理咨詢機構給出了績效考核相對權威的定義，以目標為導向，借助預先設計的標準和指標，對員工已完成的工作進行評估，再利用評估得出的結果引導員工未來行為的方法[6]。

價值鏈的概念由邁克爾?波特1985年在《競爭優勢》一書中首先提出，基本模型如圖1所示，他將企業產生利潤的過程分為基本活動和輔助活動兩類[7]，基本活動是基礎，是前提，輔助活動是工具，是條件，二者共同作用下，產生了企業利潤。之所以引入價值鏈理論，是因為現階段，我國企業在進行績效分析的過程中，總是孤立地看問題，往往通過事務結果來回溯事務過程，過多地關注結果而忽略了過程，具體事例分析將在下文建筑企業實例中進行闡述。

圖1 波特的價值鏈模型

2 我國建筑企業現狀

本文主要涉及到績效評價的研究，績效即與利潤相關的研究，在建筑行業中，設計、施工、采購、監理四個過程中，施工階段績效評價較其他三個階段更具復雜性，本節中主要針對承攬施工的建筑企業績效評價進行研究。我國施工建筑企業的績效評價特征表現在：

（1）企業自身特征為高風險、高投資與高利潤[8]，此特征決定企業績效評價將受到多層次因素的影響，如惡意競爭帶來的企業利潤巨幅縮水；監管漏洞引發的成本提升；違法違約造成的商業信譽受損等等，都會對企業的績效評價造成影響。

（2）企業績效評價受傳統企業影響較大。一般傳統企業的績效評價為剛性組織評價或利潤評價，剛性組織評價針對固定的組織，如常規設置的部門、科室，評價模式穩定，靈活性??；利潤評價指評價過程著眼于結果，即最終的利潤，上述方法忽略了外部影響因素，同時忽略了過程中相關因素，具有一定局限性。

結合建筑企業的特征，現將我國建筑企業與國外建筑企業、國內行業內建筑企業進行比較，歸納出我國建筑施工企業的優缺點如下表1所示。

2 條件-回饋模型

基于現有文章對績效研究多針對最終利潤，研究績效的過程中，也不重視和區分剛性組織與柔性組織的特殊背景。作者認為鑒于建筑行業這一柔性組織的特殊性，應重視產業鏈中間過程，重視一般員工這個關鍵資源，進而提出條件-回饋模型。從員工角度，歸納出三種重要元素構成[6]，依次為制約性要素、物質性要素與關系性要素。作者認為這三種要素與員工生產、作業活動密不可分，是決定員工個人績效與項目績效的關鍵因素。制約要素針對宏觀組織環境和組織戰略目標，物質要素針對員工資源配置，關系性要素主要指信息傳遞和柔性組織。依據此理論建立的條件-回饋模型如圖2所示，戰略要求決定員工是否具備完成項目的條件，員工結合自身資源資源配置完成工作，從而回饋組織戰略目標。

圖2 條件-回饋模型

3 績效考核指標建立

從條件-回饋模型進行研究，可進一步提取出員工績效的關鍵性指標，具體包括能力維度、柔性維度和結果維度，因本文的著眼點是研究建筑行業關鍵指標，因此本文將針對三個維度下建筑柔性組織進行研究。其中，能力維度較好理解，反映出員工能否勝任相應工作；柔性維度，因柔性組織的特殊性而來，是用來說明員工對周圍多變環境的反映，它要求員工具有好的創新能力、應變能力，當然柔性環境下的員工，靈活是相對的，不意味著員工可任意變通，它也要受到組織紀律的要求和約束，沉穩能力也是必要能力；結果維度可以體現員工業績，是評估員工工作完成好壞的指標，通俗地分為了效率和效能，效率是指作業速度，效能可理解為工作成果的質量，除此，效益也是必要的經濟指標評價[6]。

基于此構建的指標體系如下圖3所示。

圖3 柔性組織指標體系

4 結束語

本文在傳統績效評價的基礎上，引入柔性組織概念，建立了針對柔性組織的條件-回饋模型，并以建筑企業作為研究對象，借助模型建立了建筑柔性指標二級體系，為建筑類柔性企業進行績效評價提供了借鑒和參考。本文接下來的拓展研究可從以下二方面展開：（1）通過模型將二級指標細化，建立三級指標體系；（2）將定量化指標定性化處理，賦予各指標一定分數，并通過特定方法得出分項得分與綜合得分，為企業決策提供參考。

5 參考文獻

[1] 龔代華，陳榮秋；企業柔性研究中存在的若干問題[J]；管理工程學報；1999年01期

[2] 王磊，劉洪濤，劉益；柔性文化：企業柔性戰略的核心[J]；中國軟科學；2000年08期

[3] 杜娟；企業研發項目的柔性組織與柔性決策研究[D]；武漢理工大學；2010年

[4] Roger C. Mayer and James H.Davis. The effect of performance appraisal system on Management： a Field Quasi-Experimet. Journal of Applied Psychology， 1999（1），123-136

[5] 斯蒂芬?P?羅賓斯，瑪麗?庫爾特.管理學（第7 版）[M].北京：中國人民大學出版社，2004

[6] 王麗娜；柔性組織員工績效考核體系研究[D]；河北大學；2013年

[7] 波特.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1985.

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企業職能部門員工的績效考核往往是“雷聲大雨點小”，考核時轟轟烈烈，考核結束一切也就恢復原樣，沒有根據考核結果進行崗位、職位等調整，使得考核最終成為一種形式。

二、改善職能部門績效管理的措施

1.科學、合理的設計考核方案和指標體系。由于職能部門人員的工作與企業直接經濟效益的產生相關性不大。職能部門人員一般都遠離利益中心，其成果雖然可以間接地影響企業的效益，但與企業具體的利潤產生沒有直接關聯。這種工作職能決定了在績效考核時，很難采用具體的財務指標對其進行評價。再者，職能部門大部分工作都是比較有規律的，每個崗位上基本是一個人，員工與員工之間沒有可比性。因此，應該根據崗位說明書，每個員工的考核指標都是不同的。比如，可根據職位、職能要求著手，設計職業素養績效考核指標；根據員工工作能力、工作態度設計工作績效考核指標。

2.深化考核指標的量化程度。職能部門的績效考核指標的量化一直是企業績效管理中的一個難點，因為職能部門的工作基本上是定性的多，定量的少。我們只有堅持這樣的原則：能量化的量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量程序化。同時，對可衡量的績效標準盡量從數量上、質量上、時間上、成本上來體現。比如實施公司人力資源信息的管理或上報提交。這是人力資源部的一個常規工作，每個月都做，有時候可能信息不用改變，也要上報，對于原來的指標是報還是沒報？這是純定性的指標。這樣的指標很難作出合適的評價。華為公司對于這個指標進行了細化和量化：“員工人力資源信息與實際情況的吻合程度”、“員工信息有變動時是否及時更新（如每周更新）”、“是否按時上報”等考核指標按分級評分標準來進行評估，這樣，任何人都可以根據這些指標來對員工進行評分，也就避免了個人主觀因素，保證了考核的公平性和公正性。

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績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。如何做好外部施工項目管理的績效考核，首先就得從管理入手，管理上去了，企業效益好了，才能談得上對員工的績效考核。下面就談談如何做好外部施工項目的管理：

一、以選準項目經理、建好項目班子為“龍頭”

項目管理說到底是人的管理與協調。項目經理是項目有關各方協調配合的橋梁和紐帶，在項目管理中處于核心地位，作為項目管理班子的靈魂，其素質高低決定著工程項目的成敗。選準項目經理、建好項目班子，是工程項目管理的關鍵。

二、要把項目測算、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎

加強動態跟蹤考核，以避免項目過程管理的失控，保證項目盈虧，到竣工時算總帳。為解決好這個問題，一要提高認識。在思想上切實把項目測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好測算。二要加強測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的測算指標體系。三要及時簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。

三、以加強外部勞務管理為重點

外部勞務使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題，具體應做好以下三點：（1）規范使用制度，嚴把勞務隊伍選擇關。（2）勞務隊伍選擇后不能以包代管。（3）加強分包工程的質量、安全管理。實施獎罰制度，工程質量好壞與經濟掛鉤。

四、以深化責任成本管理，降本增效為核心

項目標準成本包含人力資源成本和其他費用，根據項目工作范圍和《公司預算大綱》編制項目成本預算。項目部根據項目成本預算，于每月末前，編制下一月度資金使用計劃，經財務部審核。項目部發生資金支出時，在資金使用計劃上序時逐筆登記，財務部對符合預算和報銷規定的資金支出，在資金使用計劃上予以蓋章確認，并完成資金審批和支付手續。

外部施工項目的管理與員工的績效考核是相輔相成的，只有在規范的制度下項目管理好了，才能談的上對員工的績效考核。下面，我就以一個企業的終結性績效考核方案為例來談談如何建立一套完整的績效考核體系：

項目綜合施工管理績效費考核辦法分為平時性考核和終結性考核，終結性績效考核是以所管理項目工程竣工為標準，進行綜合性管理目標考核，確定其項目管理期間的工作業績，終結性考核實行100分制，終結性考核占整個項目績效考核的50%。

1.工期目標：未按審批后的施工進度和計劃規定的時間完成所管理項目（總工期不超過7天以內），推遲10天內扣5分，推遲20天內扣10分，推遲30天內扣20分，推遲60天內扣40分，推遲60天外扣50分。

2.質量目標：（1）所管理項目經政府質量管理部門按規定程序一次性竣工驗收不合格，每次扣5分。（2）在施工管理過程中因質量事故每次直接經濟損失超過1萬元的，每次扣10分。

3.安全生產目標：（1）所管理項目無重大安全事故（工傷事故產生的費用未超過班組承擔的費用）不扣分；（2）所管理項目出現較大工傷事故（事故傷一人，傷殘在八級以上；五級以下的，或同時傷兩人但未傷殘的），直接經濟損失超過1萬元的，扣15分，（3）所管理項目出現較重安全事故（事故傷一人，傷殘在五級以上三級以下；或傷兩人以上，傷殘達七－五級的），直接經濟損失超過2萬元的扣30分。（4）所管理項目出現重大安全事故，（事故傷兩人以上，傷殘達四級以上的或發生死亡的），直接經濟損失超過5萬元的扣60分。

4.施工技術檔案和結算資料管理目標：所管理項目施工技術檔案和結算資料，整理不完善，不齊全，不符合標準，未與項目工程竣工驗收同步移交和辦理不合格，超過20天扣10分，超過30天扣15分，超過40天扣20分，超過50天扣25分，超過60天扣30分。

5.成本控制目標：所管理項目經濟指標超出公司所定目標1%的,扣10分；超出公司所定目標2%的,扣20分；超出公司所定目標3%的,扣30分；超出公司所定目標4%的,扣40分。

6.說明

（1）該工程獲得優質結構工程獎，終結績效考核獎勵40分。

（2）該工程獲得市級及以上文明建筑工地稱號，終結績效考核獎勵30分。

（3）項目終結績效計算方式: 平均每月績效考核分×50%＋終結績效考核分×50%=項目績效分

終結績效考核獎懲辦法

1.終結績效金來源：項目控制經濟指標×0.5%―1%（因工程造價規模確定）=項目績效金

2.終結績效分95分以上，項目績效金100%作為獎勵。

3.終結績效分90分以上，項目績效金85%作為獎勵。

4.終結績效分85分以上，項目績效金70%作為獎勵。

5.終結績效分80分以上，項目績效金55%作為獎勵。

6.終結績效分75分以上，項目績效金40%作為獎勵。

7.終結績效分70分以上，項目績效金25%作為獎勵。

8.終結績效分65分以上，項目績效金10%作為獎勵。

9.終結績效分60分以上，項目績效金為零。

10.效費分配：項目經理績效占25～35%,技術負責人績效占15～20%,施工員績效占10～15%,其它管理人員績效占30～50%。

施工企業要想保證項目生產經營良性運轉和健康發展，實現最佳綜合效益，就必須發揮好調控和服務兩大職能，建立健全有效的激勵約束調控機制。（1）要嚴格實行項目審計監督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，突出抓好在建、竣工、外包項目審計，并將工作重點放在經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計。（2）全面推行項目考核制度，根據項目評估授托經濟指標和經營管理責任，進行項目年度和終結考核，開展“優秀項目部”、“優秀項目經理”評比活動，并按企業分配辦法兌現獎勵，最大限度地調動積極性。（3）搞好項目監督，一方面堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”三項制度，不搞個人說了算，同時堅持依靠職工群眾管理企業的方針，實行民主管理，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督作用。

篇6

[關鍵詞] 基層單位 績效考核 困境 對策

績效考核作為績效管理的一個重要組成部分,直接與單位的戰略目標相聯系,它的有效實施可以增強單位的運行效率、提高員工的職業技能、推動單位的良性發展,使組織和員工實現目標,共同受益。但在績效考核的具體實施過程中,某些不準確或不符合實際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果,反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙,使員工關系緊張、團隊精神遭到損害,成為單位發展的絆腳石。消除績效考核中出現的消極因素,做到最大限度地調動和激發員工的積極性,是績效考核研究的主要任務。本文主要闡述基層單位績效考核的現狀及存在的問題,并提出一些切實可行的對策。

一、績效考核的現狀及存在問題

績效考核是企業通過系統的方法、原理對被考核者(單位或個人)在一定時期內工作的效果進行評估的一個過程,即對被考核者在一定時期內的工作內容通過量化考核,按照對應的數據體系進行評價和分析?？冃Э己俗罱K目的有兩個:一是管理性目的,即以考核結果為依據,將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進行分配,以增強被考核者的主動性與積極性;同時對于管理層理順各個部門的關系和業務發展方向起到一定的指導性;二是發展性目的,即通過考核,可以及時發現實際工作和管理中存在的一些問題,及時反饋、及時整改,對于促進各部門的工作及確定今后的發展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實踐中,發現主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實際考核過程中,很多考核者往往漠視考核是一個評價過程,把考核過程與考核發展的最終目的混同起來,強調考核是以指導工作為主,淡化考核評價,表現為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標準進行評分,在評分問題上出現寬大效應,使考核評價結果出現偏差。同時,由于薪酬關系到被考核者的直接利益,在具體考核過程中,被考核者在很大程度上將考核與扣分等同,認為考核就是扣分,扣分就是扣錢,考核的管理目的尤為凸顯,從而在實際考核過程中,被考核者往往對考核有抵觸情緒,不愿很好地予以配合,因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題,最終影響考核的效果。導致上述情況的根本原因是績效考核管理部門,甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位,同時也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標準設定不科學

績效考核是企業人力資源管理工作的重要組成部分,在合理用人、公正分配、調動員工積極性、有效實現組織目標等方面起著重要作用。要充分發揮績效考核的作用,考核標準的設定必須結合單位發展目標與實際,做到科學、合理。從目前基層的績效考核情況來看,部分考核標準設置得過于籠統,缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項考核指標描述為:基礎資料填寫不規范扣1-5分?？己藰藴实牟痪唧w直接影響到評估效果,甚至有時候由于制定的標準具有一定的彈性,考核者對被考核者實施具體量化打分考核時,被考核者與考核者會因為扣分多少進行討價還價,造成考核成績不能正常地體現被考核者的工作水平,考核失去了衡量被考核者工作效果的作用,使管理層無法做出正常、合理的判斷,考核的實質意義明顯受到制約。

3.考核者業務水平及個人特質差異導致考核結果存在差異

因參與績效考核的考核者業務水平存在一定的差異,對同一工作要求的標準也有所不同,因此,實際考核中對于標準的執行經常會出現一定的偏差。同時,由于考核者個人特質的不同,對待績效考核的態度也迥然不同,很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右,在查出問題后不按標準進行扣分,甚至有的考核者在考核中根據個人與被考核者日常關系、印象的好惡進行評分,對日常關系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分,反之則按標準甚至超標準扣分。這種由于考核者業務水平或個人特質不同形成的考核結果往往無法得出真實的結論,也無法更好地體現被考核者的工作業績,從而使考核的質量大打折扣。

需要指出的是,在考核結束后,部分考核者與被考核者對認為考核結束了就什么事都沒有了,思想上松懈下來,對考核過程中存在的問題監督整改力度不夠,到下次考核時同樣的問題屢現,從而使得考核的持續改進作用不能得到很好發揮。所有的這些現狀和問題制約著績效考核的效果,使得考核結果失去原有的真實性與有效性,造成決策層在管理工作中無法準確地做出判斷,使企業單位或個人的發展受阻。

二、解決問題的對策淺析

績效考核工作是一個需要根據單位實際情況長期摸索,不斷對考核方法進行改進和完善的過程,在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此,筆者認為基層單位在績效考核時,被考核者應全面、客觀、公正地對被考評者的工作業績進行評價,同時要進行必要的考核知識培訓,以減小考核過程中的偏差,使考核結果的真實性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點應對建議,以逐步促進績效考核工作的改進和完善。

1.明確考核目的,統一考核思想

(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學習內容,加強單位全員的考核知識培訓學習,使單位全員從思想上認識并接受績效考核,形成對績效考核工作的正確看法,淡化考核的管理性目的,強調考核的發展性目的,使考核者和被考核者明白,績效考核的目的不是為了扣分,而是以這種方式為管理手段,真實地找到被考核者存在的不足,及時地發現并整改存在的問題,保證各項工作持續平穩發展,使得被考核者能夠順利地實現工作目標。

(2)加強考核者政治理論學習,增強考核者的責任感,在考核過程中統一思想,減少考核過程中情感因素對考核工作的影響,降低正寬大效應與負寬大效應的危害,使考核數據的提取更加真實有效,為領導的決策提供真實有效的數據。為各單位下一步工作計劃的制訂與實施提供可靠依據。

2.制定科學合理的績效考核標準

考核項目的編制應與被考核者的具體工作內容及發展目標相結合,對工作效果的評價標準應符合實際并量化,不能模棱兩可,表意不清。例:某部門對下屬單位某項考核評價標準描述為:基礎資料填寫出現一處涂改扣1分、一項填寫不真實扣1分等。在考核時,堅持按標準進行硬性扣分,真實評價。

3.加強考核者的業務培訓,提高業務水平

日常工作中,加強考核者對專業知識的學習,提升考核人員業務水平,在考核過程中選擇責任心強,專業技術水平高的工作人員組成考核組對被考核者進行考核,以減少因專業水平不高造成檢查水平不夠標準的現象發生,使檢查考核能真正達到發現問題的目的,使被考核者各項工作有標準,發展更有方向。

4.加強對考核過程中發現問題的整改力度

考核的最終目的是發現問題,整改問題,以促使單位各項工作持續改進,為全面完成各項任務打下良好的基礎。因此,在考核結束后,被考核者應對考核檢查中發現的問題列出整改計劃,由專人負責,在規定的時限內進行整改,并將整改后的結果報相關部門,相關部門考核人員對整改結果進行復查,直致達到標準為止,充分發揮考核的持續改進作用,以促進被考核者今后工作的順利開展。

三、結論與認識

通過近幾年基層單位的績效考核工作,總結出了考核工作中出現的主要問題,對存在的問題進行了進一步的分析,為今后考核工作的順利開展提供了相應的應對參考,為進一步做好績效考核工作,為單位全面完成各項工作任務打下了良好的基礎。

參考文獻:

[1]郭海霞 劉萍:淺析企業績效考核方案實施的保障體系. 商場現代化 ,2009年8期.

[2]祁鳳鸞 宋彬 雷將國 王磊:淺析企業績效考核方案實施的保障體系. 現代企業文化 ,2009年8期.

[3]熊 平:淺談績效考核在現代企業人力資源管理工作中的作用. 現代經濟信息 ,2010年4期.

篇7

摘 要：績效工資的改革會受到多種因素的影響，如果處理不當可能會對相關單位的工資制度改革造成不利影響。本文重點就績效工資改革中的實施原則和實施策略進行研究。

關鍵詞 ：績效工資 績效管理 工資制度 改革

從管理學的角度出發，績效是組織期望的一種結果，主要包括個人績效和組織績效兩個方面?？冃ЧべY通常也被稱為獎勵工資或績效加薪，主要是根據在職員工的工作崗位性質和對組織的貢獻來確定的。當前，績效工資制度的改革涉及到多種因素，是一個系統、完整、復雜的過程體系，需要相關單位盡快建立以績效為導向的組織文化，充分激發員工的工作潛能和工作效率，這樣才能幫助組織實現更高的經濟效益。

一、績效工資改革的實施原則

（一）效率優先原則

績效工資改革的首要目標就是要提高組織的經營管理效率，因此在實施績效工資改革時，必須堅持效率優先的原則，以員工對組織的貢獻為基本導向，對績效工資制度進行科學的設計，確保職工貢獻與個人收益的合理匹配，充分調動組織內部員工的工作積極性和主動性，時刻保持對工作崗位和組織單位的熱情和認同感，這是提高組織隊伍工作效率的重要基礎。

（二）公平原則

在績效工資改革的實施過程中，在堅持效率優先原則的同時，還必須要兼顧公平。對此，相關單位在根據個人工作效率和貢獻值確定利益分配制度的同時，還需要適當兼顧“弱者”和“進步者”的利益，鼓勵組織內部高精尖人才以外的工作人員在工作中更加努力，樹立正確的發展目標，這樣才能保持員工隊伍的層次性和穩定性，實現組織內部在整體上的和諧。

（三）科學性與穩定性原則

為了有效維護組織在職工心中的權威性和公信力，保持職工在持續工作中的動力和活力，績效工資制度的制定在確?？茖W性的基礎上，盡量保持績效考核政策的穩定性，避免績效考核辦法的頻繁變化，從而使職工能夠更好的適應組織內部在績效工資改革中的各項政策，增強績效工資制度改革的針對性和有效性。

（四）靈活原則

在績效工資的改革過程中，相關組織還需要結合自身的發展目標，堅持靈活性的原則，以求更好的適應外部環境的變化，及時采取有針對性的措施。例如，針對組織內部表現突出的工作人員，應當建立特殊人才績效工資標準，在特殊環境下，給予特殊的考核和激勵，這樣才能不斷提高組織的競爭力，實現跨越式的發展。

二、實施績效工資改革的有效策略

（一）統一績效工資改革的思想和觀念

績效工資的改革工作，是一個系統的工程，不應當只是領導者或者上級部門的事情，還應當將基層員工納入到績效工資改革工作中來，提高員工對組織績效工資改革工作的科學認識，在思想上和行動上同組織的改革目標保持一致。同時，由于績效工資的改革會關系到多個部門以及員工的切身利益，有時難免會使一部分人的利益遭受損失，這時工作人員要做好宣傳教育工作，讓員工及時了解到績效工資改革的初衷和方向，使領導和員工都能夠對績效考核辦法和績效工資分配方案有深入的理解和認識，進而使組織內部的所有員工共同致力于績效工資體系的完善。

（二）豐富績效工資獎勵的方式與手段

近年來，隨著員工權利意識的增強和生活水平的不斷改善，員工參加工作的目的已經不僅僅停留在賺取薪水、養家糊口等基本需求層面，這在一定程度上促使相關單位要盡快豐富績效工資獎勵的方式與手段，例如年假、旅游、培訓、晉升、股權激勵等手段的合理應用，都能夠更好的激發員工工作的積極性和創造性。因此，在新的市場環境下，績效工作制度的變革需要對激勵的方式與手段進行豐富和完善，這樣才能更好地適應當前工資制度改革的發展趨勢。

（三）建立健全績效工資考核的指標體系和制度規范

在績效工資的改革過程中，領導應當首先在組織內部建立良好的溝通平臺，與勞資人員進行深入的交流和溝通，及時了解組織員工對績效工資改革的期望和建議，逐步建立起科學的績效工作考核反饋機制，實現對績效工資考核制度的不斷完善；其次，要更多的學習和參考國內外同行的績效工資改革經驗，建立起真正能夠適合自身發展的績效工資考核制度；再次，要實現定性指標考核與定量指標考核、個人績效考核與團體績效考核的有機統一，實現績效工資考核指標體系的不斷完善。

（四）保證績效工資制度建設的持續化和公開化

績效工資的改革是一個循序漸進、不斷改善的過程，在短時間內是很難一蹴而就的，這就要求相關組織單位在制定績效工資制度時，一定要認真處理好效率與公平之間的關系，充分考慮到組織內部各個團體和個人的切實利益，結合組織的發展目標對績效工資方案進行科學制定。與此同時，為了有效保護整體員工的利益，避免收入差距過大、分配不公等問題的出現，績效工資制度的制定還必須做到公開透明，盡量避免績效工資改革中不和諧因素的出現。

（五）提高績效考核的可操作性

由于績效工資的高低主要取決于績效考核的結果，且與員工的工作崗位和工作性質有密不可分的聯系，因此績效工資制度的制定需要充分考慮到績效考核與管理的可操作性，盡量將各項考核指標進行量化和明確化。例如，在制定績效考核辦法時，可以根據專業、技術、崗位的不同特點，實行分類考核，制定更加詳細、清晰的績效考核指標，這對提高績效工資改革的質量顯然是非常有幫助的。

結語

總之，隨著我國工資制度改革的不斷深入，相關部門需要加大績效工資建設的投入，認真落實績效工資改革和績效考核的相關工作，進一步提高組織內部績效管理的工作效率，增強組織內部工資制度的科學性、合理性和穩定性，提高團隊的凝聚力、向心力，為組織目標的順利實現奠定良好的基礎和保障。

參考文獻

[1] 陳欣，張國棠，楊健. 從人力資源角度對績效工資實施的博弈分析[J].山西建筑，2009，（03） .

[2] 周華. 淺析企業績效管理中的問題與對策研究[J]. 三峽大學學報（人文社會科學版）， 2011，（S2） .

篇8

（一）火電施工項目的薪酬體系方面存在的問題

目前，多數火電施工企業在項目實行的薪酬制度主要是崗位績效工資制，其主要構成為崗位工資與績效工資。崗位工資是按崗位不同享受不同的崗位工資，不同崗位差距普遍較?。ㄒ患壊羁傮w收入的約2%-3%），外加上工齡工資、技能工資，作為崗位固定收入，該部分收入約占員工總收入的50-60%；績效工資，理論是按績效考核辦法，依據當期個人業績大小考核進行考核后兌現，但由于多種原因所致，實際操作中，實際多為依據員工所在不同崗位確定一個“績效系數”，以系數乘以“基數”得出績效工資。崗位績效工資制中的其他收入部分，各企業因各自不同文化與理念，采取項目津貼、職稱技能津貼等，一般約占收入10%，員工間幾乎無差別或差別很小。這種薪酬制度表現出的主要缺點：

1．各類團隊“大鍋鈑”嚴重，不同崗位、不同業績的人員間收入差距小。

由于崗位工資主要以級差體現崗位位差異味，崗級級差都較小。再者，由于從企業對項目經理部；項目經理部對各下屬部門、施工隊站；部門對員工；隊站對班組；班組對員工個人，逐步的指標量化不明，缺乏嚴格考核與用“數據”說話，收入平均主義嚴重，員工甚至將績效工資也視為固定收入，薪酬的激勵作用全無。

2.薪酬中固定薪資所占的比重比較大，而該部分薪酬對員工沒有激勵效果。

3.不同崗位收入差距小，責任重大、業務關鍵的核心崗位的價值沒能體現。

（二）、原因淺析：

1.績效考核或流于形式，或未得到嚴格執行。

主要原因有：其一，多數施工企業或項目部一般均制訂有績效考核辦法，但辦法一般定性的成份多，定量的成份少，沒有對指標進行實在的量化，最終無數據說話，打分多少，靠感覺，“拍腦袋”，久而久之，績效考核流于形式。其二，指標未層層分解落實，僅在大“團隊”層面，好的，無法反映獎勵到個人，差的也無法懲罰到人頭，相互推責。其三，貪圖簡單易行，不愿作細致的分析、評價工作，最終將考核辦法束之高閣；

2．員工薪酬結構設計不合理。

以上分析可以看出，火電施工企業目前普遍實行的崗位績效工資制，固定收入（崗位工資加各類津貼）占員工收入的60%-70%，考核工資（即績效工資）占比偏小，無法起到“獎勤罰懶”的作用。

3.崗位收入平均化的后果，貢獻大、業績效好的員工收入高不起來

而一般性勞動崗位的收入低不下去，導致崗位責任重大、專業性強、社會需求量大中高端人才流失嚴重。在火電施工行業領域中，已有不少民營企業進入，在相關的上下游產業中，民營企業更加活躍。這些企業引進成熟人才都采取高薪聘用，導致許多火電施工企業成了“人才培養基地”。

4．原有的、長期的國有企業落后文化未得到改變。

原有的企業文化以解決大多數的人就業為主，強調所謂的收入與機會的“公平性”，編制與崗位設置多，人員的“安置性”強，工作效率低下，收入差距一大，“矛盾”就突出，“主人翁”意見就多，而企業怕引發矛盾，也就聽之任之，不敢進行變革。但目前，火電施工企業面臨的市場是競爭性市場，且企業間的競爭越來越趨白熱化，若企業沒有作好調整，適應新的市場文化環境，必然落伍甚至于被淘汰出局。

二、火電施工單位中工程項目的薪酬體系改革的探討

為適應市場競爭的需要，目前火施工企業的薪酬體系急需進行變革與調整。薪酬調整后的總原則與思路為：按崗位責任的性質分類不同，實行不同的工資制度；調整固定收入與考核收入的比重，加強考核收入的比例；設置科學合理的考核指標體系，指標逐級分解，能量化指標的，必須量化，考核后嚴格兌現；考核權限也逐級下放，上一級考核下一級，直至考核落實到員工個人。目前，火電項目施工項目的組成通常是在項目經理（含副經理、技術負責人）下設立五至六個管理部門，每個部門設置負責人一至二人，下設管理人員若干名；施工一線機構設置一般視工程專業范圍而定：一般設鍋爐、汽機、電氣、熱控、吊裝、建筑等施工實體隊站（有些企業稱工地），主要任務促進工程進度，同時通過高效組織，對專業成本進行有效控制。以下為按施工項目的不同類別崗位進行分析與設計：

（一）、項目經理：

實行目標考核工資制。項目管理仍實行項目經理負責制，施工企業在得到工程訂單后，將項目各項成本（考核比例占70%及以上）、安全、質量等重要指標量化后，與項目經理（含副職及技術負責人）簽訂目標責任書，明確加扣分細則，嚴格按目標進行考核；每月由企業統一預付保證其日常生活所需的開支，一般控制在每月5000-6000以內，僅占設計總收入的30-40%，總體收入水平為目標實現后所得報酬與市場接軌；超額完成目標后，公司與其分成獎勵。

（二）、管理部門負責人及下屬管理人員：

實行崗位績效工資制；制訂考核辦法，加大考核工資（績效工資）的比重，使考核工資約占總設計收入的60%左右；將每月當期工作重點目標、工作質量進行細化、量化，由項目經理在月初下達各部門，月底嚴格考核兌現；部門負責人將所屬人員崗位職責與部門當月任務結合，細化分解成具體任務目標，落實到責任人員（而往下分解的工作本身也應納入項目經理部監督落實并納入考核的內容）。

（三）、以進度、成本控制為主要任務的施工隊站負責人:

實行目標考核工資制。每月發放基本月薪（如4000-5000），使考核工資占約其設計收入50-60%；每月下達施工進度目標要求及成本控制指標（成本指標為主），月底由項目經理部進行考核兌現。隊站將任務向下分解，能量化到員工個人的，量化到員工個人，實行計件工資制，收入完全依據完成工作量計算；不能量化的，實行崗位績效工資制，但應明確每一位員工的責任與任務，同時加大績效工資所占比重，不低于其總收入的50%，按任務完成情況考核兌現。

（四）、以保障、協作配合為主要工作任務的施工隊站（如吊運）負責人及下屬員工：

嚴格人員配置，并實行崗位績效工資制，考核指標主要為沒完成或出現不應出現情況的扣分細則項，需其配合的其他隊站、部門每月進行考核，由項目經理部收集考核結果并兌現。

（五）、簡單輔工作崗位（如清潔工、后勤保障人員）：

實行月薪制，即按施工當地市場化水平支付月薪，同時要符合國家最低工資標準的要求；員工只要保質保量完成工作，企業支付全額工資；但對于工作范圍、數量、質量提出明確的規定要求，未達到要求，按規定扣減工資。

三、結語

篇9

【關鍵詞】 建筑工程企業；人力資源管理；改善措施

作為建筑工程企業發展動力的源泉，人力資源管理在現代建筑工程企業管理中的作用日益凸顯。傳統的人力資源管理只是側重于靜態的“工資核算”的“檔案管理”，而市場經濟的瞬息萬變和企業的快速發展，都要求建筑工程企業人力資源管理必須具有前瞻性和計劃性，因此本文筆者結合自己的工作經驗，就建筑工程企業如何強化人力資源管理進行了深入的探討。

1 人力資源管理的界定

人力資源管理（Human Resource Management，HRM）是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的綜合。具體說來：人力資源管理職能的目標是使企業所有員工有效地工作和最大限度地發展，同時使他們的工作技能達到更高的效率；人力資源管理與企業中的每個成員、每個層級的人員都息息相關；人力資源管理的目的是企業和員工根本利益的同時實現；人力資源管理是一種管理系統，它由一系列管理活動構成，各種活動相互聯系在一起，構成人力資源管理體系。

2 人力資源管理在建筑工程企業中的地位和作用

建筑工程企業生產經營的目的，就是力爭在降低成本的基礎上不斷提高工作效率和質量，從而達到最佳的經濟和社會效益，這必須依賴于人這一生產因素。

人力資源管理在建筑工程企業中的作用具體表現在以下幾個方面：

（1）恰當的員工招聘是建筑工程企業生存的基礎。對于建筑工程企業而言，人是最活躍也是最不確定的因素，這就要求企業必須結合自身實際情況和未來發展規劃，制定合理的員工招聘計劃，對應聘者進行包括專業知識和管理知識在內的各項考核，確保新進員工具有較高的綜合素質并且認同企業的價值觀，能夠很好地勝任本職工作。

（2）連續的員工培訓是建筑工程企業發展的智力支持。市場競爭的日益激烈，要求建筑工程企業在實現戰略目標的過程中，根據市場的變化來采取更有效的整體化管理方法，對企業組織結構、生產系統和技術手段進行適時地調整和改變。建筑工程企業要想在激烈的市場競爭中不斷發展，就必須進行全面創新，關鍵就在于為員工提供連續的教育和培訓，確保員工能夠不斷更新自身的知識結構和技術水平。

（3）健全的員工考核和激勵機制是建筑工程企業壯大的組織保障。通過對員工進行全面且客觀地考核，建筑工程企業能夠判斷員工是否能夠勝任本職工作并提出改進對策，從而確保一系列改革的順利實施。與此同時，通過構建科學合理的激勵機制和勞動報酬，建筑工程企業能夠激發員工的創造性和工作熱情，確保員工自覺地理解和履行職責，最大限度地發揮自身的主觀能動性和創造性。

3 建筑工程企業人力資源管理的措施

3.1 構建完善的建筑工程企業招聘管理制度

（1） 規范企業招聘計劃制定及執行流程。建筑工程企業應該根據分解的戰略目標，對應各部門的人力資源需求及長期或者短期的實際工作需要，由各部門提出相應的人力資源需求情況，人力資源管理部門準確地把握這些需求，確定人員招聘的種類和數量，明確對應聘人員的資格和要求標準。建筑工程企業要在招聘計劃的指導下開展招聘工作，為企業人力資源管理制度其他方面的執行奠定堅實的基礎。

（2） 完善招聘渠道及招聘流程。通過什么渠道找到與建筑工程企業發展相適應的人才，如何保證能夠準確地甄選出適合企業的人才，這要求建筑工程企業必須拓寬招聘渠道并且規定合理的招聘流程。除了原有的網絡招聘、綜合和行業招聘會以外，可以采用部分職位人力資源外包的形式，通過獵頭公司或者咨詢公司的幫助，選用適合公司發展的優秀高端人才。此外，建筑工程企業應該根據不同的部門及崗位需求確立不同的招聘流程。

（3） 試用期跟蹤考核。員工進入試用期后，建筑工程企業應根據績效考核制度和培訓制度，對新員工的培訓結果和工作情況進行考核，通過試用期考核的員工被正式錄用，沒有通過考核的員工予以辭退。

3.2 構建健全的建筑工程企業人力資源培訓制度

建筑工程企業應該將企業目標與員工個人發展目標相結合，有計劃地組織員工進行學習，提高員工的知識技能，改善員工的工作態度，提升員工的創新意識，使員工更好地完成本職工作。具體說來：

（1） 明確企業培訓計劃。在培訓前，建筑工程企業應該根據組織、工作和個人的實際情況，進行多維度的分析，在分析結果基礎上制定培訓計劃，然后將培訓需求和培訓目標具體化，制定出培訓的計劃和具體方案，包括：確定具體培訓項目的形式、課程方案、培訓教材、選擇任課講師、培訓考核及效果評估。

（2） 豐富培訓的內容和方式。建筑工程企業應該對不同的員工采用差異性的培訓方式，通過豐富的培訓內容提高員工的綜合素質，為公司的戰略和人才發展服務。此外，建筑工程企業應該采取多種培訓方式，如講授法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等方法，并可根據不同的培訓內容和培訓對象，綜合運用培訓方式。

（3）加強培訓控制與效果分析。建筑工程企業應明確規定培訓考核與效果分析，在培訓之后通過考試或者討論的方法，對培訓的內容進行考核，由此確定培訓的效果如何。

3.3 構建合理的建筑工程企業績效管理制度

（1）確定績效管理制度的目標。建筑工程企業要將戰略與績效管理相結合，在分解戰略目標的基礎上，切實推進戰略目標的實現；要將企業的整體戰略與部門戰略和員工發展目標結合起來，促進企業整體戰略的實現和整體績效的提升；提高員工現有的工作能力，提高管理人員的管理水平和能力；確立公平、公正和客觀的績效考核原則，充分利用考核結果，將公司的發展與員工的個人發展緊密結合起來。

（2）制定科學合理的績效計劃。制定科學合理的績效計劃，是績效管理工作的關鍵，建筑工程企業要將績效計劃分企業及部門績效計劃和員工績效計劃。

（3）績效考評。建筑工程企業要根據自己的實際情況來確定績效考評的周期，一般一個月執行一次，根據員工每個月的工作情況進行考評，有利于跟蹤考評結果并及時做出評價及調整，也有利于與薪酬制度相配合。

3.4 構建科學的建筑工程企業薪酬管理制度

建筑工程企業在進行薪酬設計時，要秉承公平、競爭、基于公司戰略、可操作和透明性原則，并且明確企業薪酬設計的目標（即設計合理的薪酬結構，與績效管理掛鉤，建立激勵機制），并且完善自身的薪酬結構。此外，建筑工程企業薪酬制度確立以后，并不是一成不變的，必須根據市場及企業戰略的變化進行動態管理。動態管理包括當企業經營環境及經營戰略發生變化時，企業的薪酬能隨之予以調整；也包括薪酬體系自身的評估與調整，不斷進行內化改善。

參考文獻

[1] 彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社，2007

篇10

關鍵詞：平衡計分卡；績效管理；績效考核指標

2017年是國家“十三五”規劃深化發展的一年，也是國有經濟轉型升級實現跨越式發展的一年。傳統的國有企業制定的振奮人心的戰略規劃如何在實際工作得以實現？本文以中建三局一公司為例，將平衡計分卡這一成熟的管理工具引入，試圖為解決這一問題找到出路。

1平衡計分卡概述

平衡計分卡是1990年美國哈弗商學院卡普蘭和復興全球戰略集團總裁諾頓的研究成果。他們提出了，從財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度四個管理維度來關注企業績效，并評價企業戰略管理。平衡計分卡作為企業戰略管理的工具，把戰略目標放在了公司管理過程的核心位置。它以因果關系論、邏輯關系論等科學方法描述了戰略目標如何在公司各個層次得以具體實現，從而具有特殊的價值和非凡的貢獻。平衡計分卡作為績效管理工具，以企業成功關鍵因素的因果關系為紐帶，突破了單純的財務指標滯后特性的局限，它能有效的向企業治理層、管理層傳達推動企業未來的業績的邏輯關系以及相關要素，以及如何通過對客戶關系、內部管理、員工等方面的投資來實現企業價值最大化。

2中建三局一公司引入平衡計分卡的現實意義

許多國有企業在戰略的制定后束之高閣，普遍存在著戰略目標與戰略實施脫節、戰略執行不力等問題。中建三局一公司作為一家有60多年歷史的國有企業，同樣存在這一嚴峻的問題。將平衡計分卡這一強有力的成熟的戰略管理工具引入公司，具有以下幾個方面的現實意義。

2.1有利于推動公司“十三五”戰略目標的實現

中建三局一公司制定了振奮人心的“十三五”戰略規劃，如“追求精益建造的品牌服務”“永葆與時俱進的創新精神”“弘揚永續傳承的爭先文化”“構筑全員共享的發展平臺”，但是落實在具體指標上卻找不到有針對性的指標，指標的設計與當前的戰略定位不契合。平衡積分卡作為一種先進有效的管理工具，能夠幫助公司將抽象的戰略轉化為邏輯清晰的戰略實施步驟，并以此制定相應的戰略考核目標。以它為框架還可以組織實施機構優化、內部流程價值創造等管理手段，最大限度的利用組織資源，不斷提高整體的組織績效水平。

2.2有利于促進公司建立有效的激勵約束機制，提升公司的長期競爭力

經驗表明，歷史悠久的成功企業間的競爭不完全取決于內部的生產能力和管理水平，而主要依賴于企業在同行業中所具有的長期的、穩定的、綜合的競爭實力。平衡積分卡注重分析企業獲得成功的關鍵管理因素，并以此提煉出關鍵的核心指標，建立企業長期有效的激勵機制，形成企業的核心競爭力，提升企業的長期競爭能力。

2.3有利于轉變觀念，為公司的發展注入一種“平衡”觀

平衡計分卡即是一種戰略管理工具，又是一種“平衡”發展的觀念。平衡計分卡以平衡為目標和手段，追求財務與非財務指標之間的平衡，短期與長期目標之間的平衡，外部與內部指標之間的平衡。公司引入平衡計分卡，需要公司的管理者和員工改變以往那種直接以利潤、規模為唯一目標的業績評價觀念，在科學的發展思路中植入“平衡式”思維，更多的關注科技研發、內部價值創造、學習創新、企業文化等有利于培育企業長期競爭能力的因素。

2.4有利于公司建設學習型組織，為企業的發展注入新的活力

平衡計分卡的管理實施過程，是企業管理者和員工學習理解組織管理創新的過程，學習和成長也是平衡計分卡管理工具中一個重要的管理維度，通過平衡計分卡的實施，能夠樹立和創建學習型組織，為企業的發展注入新的活力。

3基于平衡計分卡的公司績效管理方案的設計

3.1中建三局一公司引入平衡計分卡的基本思路

3.1.1確定平衡計分卡的業務試點單位中建三局一公司是一個采用多元化發展模式的大型國有企業，業務范圍涵蓋：建筑施工、房地產開發、建筑設計、建筑監理等，因此制定單一公司層面的平衡計分卡不太可行，在公司多個層面或多個業務單位同時引進平衡計分卡也不太現實，因為實施的成本太高，失敗的風險太大。本著“有點到面，突出主業”原則，選定建筑施工業務作為平衡計分卡的業務試點單位。3.1.2高層領導的重視和宣傳平衡計分卡的設計和實施牽扯到企業文化、資源利用、業務流程和管理理念等企業的方方面面，如果高層領導不重視、不支持，企業的宣傳不到位，那么員工參與的熱情和投入的力度都會大打折扣，平衡計分卡的實施不可能成功。沒有高層領導的支持，平衡計分卡會停滯不前。3.1.3量身定制，全員參與，上下溝通，每年修正平衡計分卡只是提供了一個基本的概念框架，中建三局一公司要應用它，必須針對企業自身的基本情況量體裁衣；平衡計分卡涉及企業發展的各個方面，要設計符合企業發展情況的科學的指標并得到好的實施效果，離不開全員的積極參與；平衡計分卡的指標設計需要從企業高層開始，從上到下下達指令，從下到上進行反饋，上下溝通達成目標的一致；在實施過程中，每年還需要根據實施效果和企業實際發展情況進行積極修正，才能獲得一個科學發展的戰略績效管理工具。

3.2影響中建三局一公司戰略成功的關鍵因素分析

實施平衡計分卡，關鍵要針對戰略規劃分析企業成功的關鍵因素。3.2.1塑造良好的對外形象，提升品牌的知名度對于建安工程總承包企業來說，良好的對外形象可以在對銀行融資、政府工程、新客戶的承接方面帶來良好的加分，也可以在房地產產品的營銷上帶來質量可靠的良好影響，對新項目的承接帶來無形的影響力，塑造良好的對外形象，能大大提升“中國建筑”品牌的知名度和美譽度。3.2.2建造符合客戶需求的產品，提升客戶的滿意度從建筑工程產品來講，客戶需求的產品，是時間短、質量過硬、安全可靠和造價低的符合設計要求、滿足各項使用功能的建筑產品，在工程的承接、過程的建造、售后的維保中不斷滿足客戶的需要，提升客戶的滿意度，是作為一個成功的建安工程企業必備的關鍵因素。3.2.3加強內部流程的價值創造，改善企業的成本管理水平中建三局一公司近年來市場規模不斷擴大，公司的資金存量不斷增長，投資業務蓬勃發展，企業的實力不斷增強，同每一屆領導班子重視企業的信息化發展分不開。公司自主研發的企業綜合管理信息系統等信息化手段的應用為企業的內部流程的價值創造帶來強勁動力，企業強調的“標準化”和“信息化”的融合，為改善建安工程項目、分公司及公司的成本管理注入了新的活力。但是“標準化”和“信息化”不是一成不變的，隨著公司新形式的發展，內外部環境的改變，仍然需要對信息化的內部流程進行不斷修正。重視企業內部流程的價值創造，改善企業的成本管理水平，是企業內涵式發展的又一關鍵成功因素。3.2.4加強市場營銷的能力，提高市場份額現代社會企業間競爭激烈，市場營銷能力直接反映了企業生存的大事。對建安企業來說，市場營銷是龍頭，加強了市場營銷能力，提高市場份額，才能在市場的激烈競爭中立足。3.2.5弘揚爭先文化，引進、留住和開發專業人才弘揚永續傳承的爭先文化，積極培養全體員工“豪氣、銳氣、靈氣”與“擔責、擔難、擔險”的精神，確保企業發展內生動力源，是公司人才培養發展的理念。為此，堅持企業與員工同進步、共發展原則、堅持人力資源是企業第一資源原則，以人為本，關注個體，實施“事業留人、感情留人和待遇留人”的人本化管理，通過職業規劃、教育培訓和績效管理，提升人才吸引力與團隊凝聚力，實現個人目標與組織目標有效統一。

4中建三局一公司績效考核指標設計

根據一公司“十三五”戰略規劃、影響戰略成功的關鍵因素分析結合平衡計分卡理論，設計了如下考核指標。

4.1財務維度指標

財務維度堅定內涵發展的重要目標，具體措施及目標有：（1）提高獲利能力。設計指標：經濟增加值EVA、凈資產收益率（投入資本回報率）、結算項目平均盈利率、成本費用總額占營業收入比例、利潤總額。（2）保持一定的償債水平，降低財務風險。設計指標：資產負債率。（3）保持資產一定效率水平，確保資產持續創造利潤及現金的能力。設計指標：總資產周轉率、經營性凈現金流占營業收入比例、投資回收款。（4）公司規模不斷擴大。設計指標：總資產增長率、營業收入、結算總額。

4.2客戶維度指標

客戶維度追求精益建造的品牌服務。具體措施及目標：（1）從產品承接、制造及售后服務方面完美履約，提高客戶滿意度。設計指標：在建項目客戶滿意度調查（工期、質量、安全、總承包管理）、售后服務客戶滿意度調查。（2）堅持多元集成的發展方向，開拓新的客戶資源。設計指標：新客戶合同額占比、戰略客戶合同額占比、市場集中度。（3）加強資源管理，提高產品服務的競爭力。設計指標：供應商集采合同簽訂率、集采物資成本降低率。

4.3內部流程維度指標

內部流程維度提升信息化價值創造能力、全面推行總承包管理、永葆與時俱進的創新精神。具體措施及目標：（1）加強業務流程的標準化和信息化，提升信息化應用水平。設計指標：公司信息化推進計劃完成率、企業綜合管理評價。（2）整合多環節資源，注重不同專業協同，努力提高精益建造和集成化服務。設計指標：工程項目精益建造流程標準化、信息化推進計劃的執行率、信息管理工具的利用率。（3）推動理念、組織、業務、制度和商業模式的創新。設計指標：商業模式的創新創新模式、制度的建議及采用、專項項目課題研究與開發。（4）拓展新型業務，構筑創新發展平臺。設計指標：新型業務管理模式的制度設計及評價。

4.4學習與成長維度指標

學習發展維度弘揚永續傳承的爭先文化、構筑全員共享的發展平臺，具體措施及目標：（1）培養全體員工“豪氣、銳氣、靈氣”與“擔責、擔難、擔險”的精神。設計指標：內部培訓講師制度及推行計劃完成率、員工KPI考核適應性和有效性評價。（2）加大職業化團隊建設職業化團隊推進建設。設計指標：職業化團隊建設職業化團隊推進建設評價。（3）職業規劃、教育培訓和績效管理，提升人才吸引力與團隊凝聚力，實現個人目標與組織目標有效統一。設計指標：員工年培訓時間、關鍵員工保留率、員工獲提升比率、任職資格達標率、員工工作狀態及薪酬滿意率。

5結語

平衡計分卡實施的過程是一個系統的工程，必須充分蘊量，系統論證，認真實施。不能認為企業應用了平衡計分卡就萬事大吉，企業的整體績效就能得到立竿見影的提高，要通過平衡計分卡尋找企業績效管理的不足，并持續改進，最終達到整體提升企業績效，實現企業戰略規劃的目標。

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