企業外部培訓方案范文

導語：如何才能寫好一篇企業外部培訓方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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首先，培訓方案的設計主要包含哪些內容？

培訓方案的設計主要包括：培訓需求分析、組成要素分析、培訓方案的評估及完善過程三個部分。

其中組成要素分析主要包括：培訓目標、培訓內容的選擇、(知識培訓、技能培訓、素質培訓)誰負責培訓、確定受訓者、日期的選擇、培訓方法、場所及設備

員工培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。

其次，如何設計培訓方案？

培訓方案的制定是個系統工程，員工培訓工作離不開培訓方案，那么，如何設計員工培訓方案呢?世界工廠網小編與您分享資深培訓師的建議如下：第一步：培訓需求分析

培訓需求分析需要從企業、工作、個人三個方面進行。首先，要進行企業分析，確定企業范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業的整體目標和戰略要求。其次，要進行工作分析，分析員工取得理想的工作績效所必須掌握的知識和技能。再次，要進行個人分析，將員工現有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，看兩者之間是否存在差距。當能力不能滿足工作需要時，就要進行培訓。

第二步：培訓方案組成要素分析

培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、培訓對象、培訓日期與時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。在培訓需求分析的基礎上，要對培訓方案的各組成要素進行具體分析。

(一)培訓目標的確定

確定培訓目標會給培訓計劃提供明確的方向。有了培訓目標，才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，并在培訓之后對照此目標進行效果評估。確定了總體培訓目標，再把培訓目標進行細化，就成了各層次的具體目標。目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現。

(二)培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。

知識培訓是企業培訓中的第一個層次。員工聽一次講座或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環境的適應能力。技能培訓是企業培訓中的第二個層次。招進新員工、采用新設備、引進新技術等都要求進行技能培訓，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作。素質培訓是企業培訓中的最高層次。素質高的員工即使在短期內缺乏知識和技能，也會為實現目標有效、主動地進行學習。

究竟選擇哪個層次的培訓內容，是由不同受訓者的具體情況決定的。一般來說，管理者偏向于知識培訓和素質培訓，一般職員偏向于知識培訓和技能培訓。

(三)培訓指導者的確定

培訓資源可分為內部資源和外部資源。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工，外部資源是指專業培訓人員、公開研討會或學術講座等。外部資源和內部資源各有優缺點，應根據培訓需求分析和培訓內容來確定。

(四)培訓對象的確定

根據培訓需求、培訓內容，可以確定培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹企業規章制度、企業文化、崗位職責等內容，使其迅速適應環境。對于即將轉換工作崗位的員工或者不能適應當前崗位的員工，可以進行在崗培訓或脫產培訓。

(五)培訓日期的選擇

通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓：新員工加盟企業，員工即將晉升或崗位輪換，環境的改變要求不斷地培訓老員工，滿足發展的需要。

(六)培訓方法的選擇

企業培訓的方法有很多種，如講授法、演示法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種培訓方法都有其自身的優缺點。為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要將各種方法配合起來靈活運用。

(七)培訓場所和設備的選擇

培訓場所有教室、會議室、工作現場等。若以技能培訓為內容，最適宜的場所為工作現場，因為培訓內容的具體性，許多工作設備是無法弄進教室或會議室的。培訓設備包括教材、模型、幻燈機等。不同的培訓內容和培訓方法最終決定培訓場所和設備。

總之，員工培訓是培訓目標、培訓內容、培訓指導者、培訓對象、培訓日期、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合。企業要結合實際，制定一個以培訓目標為指南的系統的培訓方案。

第三步：培訓方案的評估和完善

從培訓需求分析開始到最終制定出一個系統的培訓方案，并不意味著培訓方案的設計工作已經完成，還需要不斷測評、修改。只有不斷測評、修改，才能使培訓方案逐漸完善。

培訓方案的測評要從三個角度來考察：

一是從培訓方案本身的角度來考察，看方案的各個組成要素是否合理，各要素前后是否協調一致;看培訓對象是否對此培訓感興趣，培訓對象的需要是否得到滿足;看以此方案進行培訓，傳授的信息是否能被培訓對象吸收。

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全球最為領先的培訓專業組織――美國培訓與發展協會(ASTD)提出的ASTD勝任力模型為我們提供了很好的參考，有助于我們更加明確培訓工作的方向。

WLP人士的勝任力模型

ASTD將培訓工作者稱為職場學習與績效(Workplace Learning and Performance，WLP)從業人士。2004年，ASTD頒布了沿用至今的WLP從業者勝任力模型(見圖表1)。

這一勝任力模型將培訓工作者的職責分為學習戰略、業務伙伴、項目管理、專業行家四個方面。這四項職責要求培訓部門制定并實施與組織發展方向協調一致的學習戰略，通過自己掌握的培訓領域專業知識和技能，為業務和其他部門提供有助于績效改善的解決方案，設計、開發、提供、評估并管理好解決方案的相關項目。

為履行好這些職責，培訓工作者應具備以下九個方面的專業知識和技能：職業生涯規劃與人才管理、教練、提供培訓、設計學習方案、促進組織變革、改善績效、管理組織知識、管理培訓職能、衡量與評估培訓工作效果。

同時，培訓工作者應具備人際關系、業務和管理、個人能力三項基礎能力。其中，人際關系能力是指培訓工作者應善于建立信任、有效溝通、影響他人、兼收并蓄并聯絡關系。而業務與管理能力要求培訓工作者能進行需求分析并提出方案，對業務有足夠的了解和敏感度，能夠進行結果推進，完成任務計劃和實施，具有戰略思維。個人能力則是指培訓工作者的適應力和個人發展的示范能力(對WLP從業者勝任力模型的詳細解釋，可參閱《ASTD培訓經理指南》一書第45章。)

培訓工作在組織中的價值似乎總是莫衷一是。但是，若培訓工作者都能承擔起如上所列的四項職責，具備上述的各項基礎和專業能力，還會有人再懷疑培訓部門的作用嗎?

ASTD提出的這一WLP從業者勝任力模型，值得中國的培訓工作者和企業都做出反思。要想讓培訓部門在企業中獲得持續重視，培訓部門必須把自己定位為“企業內部的咨詢、培訓供應商”。只有這樣，業務部門才能真正體會到培訓部門的增值作用。

因為與外部供應商相比，作為內部咨詢、培訓供應商的培訓部門能更深刻地了解企業的文化與經營狀況，更容易與問題的相關者建立信任與默契，降低時間與財務成本，也更容易參與到解決問題的落實、執行、評估階段。在有必要聘請外部供應商參與的時候，又能起到指導和配合的作用。如何選拔專業的WLP人士

該勝任力模型還需要企業反思：應該任用什么樣的人來從事企業的培訓工作。

目前，在中國企業中從事培訓工作的人多數隸屬于人力資源部。在我國的高等院校中，培訓專業寥寥無幾，多數人力資源專業中的培訓模塊，教學也十分薄弱，而美國有上百所大學都開設了企業培訓專業。

因此，目前中國培訓從業者的能力提升，更多地是靠自學，從實踐中悟，或參加培訓公司提供的相關培訓。面對人才匱乏的局面，企業應當如何選拔并培養符合“企業內部咨詢、培訓供應商”定位的培訓工作者呢?

以下是供參考的三點建議：

第一，培訓負責人最好具備多年與人打交道的一線經驗，如市場、銷售、客戶服務等。

第二，人力資源專業背景的人，如果不具備業務敏感度，并不比學企業管理專業的人更適合從事培訓工作。因此，企業應首先從直線經理或業務骨干中，發掘他們當中對培訓具有熱情和靈性的人員，然后把他們培養成為企業的培訓管理者或專業人士。

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關鍵詞：大中專畢業生入職培訓方案設計

大中專畢業生從走出校園踏入一個陌生的組織環境，到完全適應組織環境、勝任工作，是一個相當復雜的組織社會化過程。如何幫助他們完成從“學生”到“員工”的身份轉變，使他們更快的融入企業，增強他們對組織的滿意度、忠誠度及穩定性，減少企業隱性成本，入職培訓工作起著極為重要的作用。

一、入職培訓的內涵

入職培訓，又稱“崗前培訓”，是指企業對新錄用的員工，在進入職位之前進行的各項培訓與教育工作的總稱。主要目的是讓新員工盡快了解企業、接受企業的文化、掌握必要的崗位專業工作知識和基本工作技能，使之能盡快適應新的工作需要。一般采用集中培訓方式，采取課堂講授、觀看媒體資料、參觀學習、體驗式培訓等形式。培訓內容包括：企業文化介紹、價值觀培訓、企業業務或生產流程、基本工作技能及崗位知識等方面信息。

在實際操作中，對于如何作好這樣一項十分重要的工作，不同企業的認識和做法也是千差萬別的。本文擬以現代人力資源管理的原理為依據，對新員工入職培訓工作進行全面的分析和設計，以期對于企業新員工培訓工作提供參考。

二、培訓方案的設計

（一）培訓需求分析

培訓需求分析是設計培訓方案的首要環節。它由培訓管理人員采用各種方法和技術，以保證培訓目標實現為依據，通過對被培訓者的特點、知識、技能等進行鑒別和分析入手，從而確定培訓內容的工作過程。培訓需求可從企業、工作、個人三方面進行分析：

1、企業分析。大中專畢業生剛剛進入企業，不了解企業情況、職位要求，不熟悉上司、同事、下屬，不免感到緊張不安。要使他們消除緊張情緒，迅速適應環境，就要使他們掌握必要的知識、技能，了解企業的歷史、現狀、文化、遠景規劃。

2、工作分析。分析大中專畢業生為達到理想的工作績效所欠缺的技能和能力。

3、個人分析，分析大中專畢業生現有水平，與未來工作崗位對員工技能、態度的要求進行對比，找出兩者之間差距，如果這差距可以通過培訓解決，就可以確定為培訓內容之一。

（二）培訓方案各組成要素分析

大中專畢業生入職培訓方案是培訓目標、培訓內容、培訓資源，培訓對象、培訓方法、培訓場所與設備、培訓日期、培訓紀律的有機結合，具體分析如下：

1、培訓目標。主要目標在于促使他們認同企業的價值觀和行為準則，了解企業概況，掌握必要的工作技能和基本的工作流程。從而培養他們對企業的榮譽感和歸屬意識，幫助他們規劃、設計在企業的職業生涯。

2、培訓內容。應該包括意志培訓、認知培訓、職業培訓、技能培訓四個方面的課程。

（1）意志培訓。主要有拓展訓練、軍訓等形式，目的是為了培養大中專畢業生的艱苦樸素的優良作風、團隊協作的意識。

（2）認知培訓。主要包括企業歷史及愿景、企業規章制度、業務知識、企業文化宣講等共性知識，宜選用內部講師集中培訓。幫助大中專畢業生全面、客觀地認識企業，熟悉企業的業務范圍、規章制度和工作流程等。

（3）職業素養培訓。幫助大中專畢業生順利完成由“學生”到“員工”的角色轉換。其內容主要包括：商務禮儀、溝通技巧、時間管理、科學工作法、職業生涯規劃、情緒管理、團隊協作等技能，多采用集中培訓方式。

（4）技能培訓。幫助大中專畢業生盡快適應即將任職的工作崗位。培訓模式有兩種：一是集中培訓，對共性的崗位技能統一組織培訓；二是分散式培訓，采用“師徒制”，即由技能熟練的老員工與新員工建立師徒關系，指導新員工工作，并確定指導責任制。兩種培訓模式各有利弊，結合起來運用培訓效果會更好。

3、培訓資源。分內部和外部兩種。內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工。外部資源是指專業培訓機構。對于入職培訓來說，諸如講授企業歷史、現狀、價值觀、行為準則等與企業密切相關的知識，應優先選用內部資源；諸如商務禮儀、溝通技巧等方面的知識可以考慮外部資源。

4、培訓對象特點分析。大中專畢業生在走上新的工作崗位后，由于不熟悉企業環境，很容易進入以下心態誤區：①自卑：天之嬌子的他們剛剛走上工作崗位，領導交給的很簡單的事情都做不好，感覺自己變笨了。②害怕犯錯：由于對業務不熟，做事情總是畏首畏尾的，擔心工作上出錯，挨領導批評。③期望寬容：抱著一種“自己是新人，偶爾犯錯是正常的”心態，希望得到別人的寬容。④孤獨：在一個完全陌生的環境里，不但要面對新領導、新同事、新工作流程，而且要克服語言及生活習慣障礙，還要與不同性格、行為的人打交道等等諸如此類的問題，經常會使他們感到孤獨。所以在入職培訓時要根據大中專畢業生的這些特點，進行針對性的培訓。

5、培訓方法選擇。有效的培訓方法是保證培訓效果的重要手段。主要方法有講授法、案例分析法、角色扮演法、研討會法、演示法、視聽法等。在實施培訓時，應根據培訓的目標、受訓者的特點和培訓的資源等因素來合理選擇和搭配各種培訓方法。

入職培訓一般采用講授法。長處在于：①相對較短的時間內能向一批人提供大量的信息。②在人、財、物、力和時間方面都很經濟。③適用于系統地進行知識的更新和傳授。短處在于：①方法單調。②受訓者處于被動地位、參與程度低。根據講授法的優缺點，在入職培訓中要適當考慮加入演示法、案例分析法、角色扮演法、視聽法等方法。也應盡量添加一些互動類的小游戲，活躍現場氣氛。

6、培訓場所及設備。要根據培訓內容、培訓方法、培訓對象、培訓經費等綜合因素確定。場地一般可以安排在教室、會議室、工作現場，也可以到拓展訓練基地。場所的安排要有溫馨感，要留下美好的第一印象。培訓設備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、錄相等。

7、培訓日期。最佳時機在大中專畢業生全部辦理完報到手續后、正式簽約加盟企業之時。這階段的大中專畢業生需要通過培訓熟悉企業的工作程序和行為準則等，否則他們會浪費很多時間在工作中摸索、掌握，降低了工作效率。

8、培訓紀律。在設計入職培訓方案時，應該制定相應的培訓紀律，以保證培訓能夠順利實施。

以上各要素的有機結合就是一個系統的大中專畢業生入職培訓方案。

三、培訓效果評估

培訓效果是指在培訓過程中受訓者將所獲得的知識、技能應用于工作的程度。對培訓的效果可以通過以下幾個指標進行評估：

（一）反應。即測定受訓者對培訓項目的反應，了解培訓對象對整個培訓項目或某些方面的意見和看法。通過面談、問卷調查等方法收集。

（二）學習。即測試受訓者對所學原理、知識、技能的理解和掌握程度?？赏ㄟ^培訓后的考試、實際操作測試來考查。

（三）行為。即測定受訓者經過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。

（四）成果。即測定培訓對企業經營成果具有何種具體而直接的貢獻，如生產效率的提高、質量的提升、離職率的下降和事故的減少等有多少是由于培訓引起的。這可以用統計方法、成本收益分析法來測量。

大中專畢業生入職培訓的效果評估主要通過前兩項指標來進行，第一項指標的評估能夠讓培訓的組織者了解大中專畢業生對整個入職培訓的滿意度，包括對培訓方法、培訓內容、培訓講師、培訓設備、培訓服務等方面的評價，收集、整理、分析這些信息，有助于培訓管理人員提高以后培訓工作的質量。第二項指標的評估能夠讓培訓管理人員了解到每位大中專畢業生對培訓內容的理解和掌握程度，是否所有受訓者對培訓內容的理解和掌握程度都能達到培訓要求，若出現個人掉隊的，需要再進行單獨培訓。

四、中鐵七局海外公司大中專畢業生入職培訓方案分析

（一）公司概況及學生接收情況

中鐵七局集團隸屬于中國中鐵股份有限公司。中鐵七局集團海外公司是中鐵七局集團有限公司的重要成員企業。主要從事境外工程承包業務。由于近幾年公司業務不斷壯大，大量接收大中專畢業生。以工程類、語言類、物資管理類、財會類為主，主要來自中南大學、西安外語大學、蘭州交通大學、西南交通大學、華東交通大學、鄭州大學、石家莊鐵道學院等國內著名高校。

（二）培訓方案

為使大中專畢業生盡快進入工作角色，中鐵七局海外公司組織了入職培訓。具體做法如下：

1、新員工報到時，指定公司培訓專員為大中專畢業生的生活指導老師，了解他們的思想動態，幫助他們熟悉企業所在城市及企業環境。并以匿名的方式填寫《新員工培訓互動話題調查問卷》，人力資源部統計分析。根據分析結果，對事先設計好的培訓方案做適當調整。

2、召開歡迎會。播放公司制作的宣傳片，公司總經理致歡迎詞并介紹公司概況，隨后安排新、老員工代表發言，舉行新員工入職宣誓儀式。歡迎會以座談會的形式，會上留有一定的時間由大中專畢業生就自己關心的問題向公司領導直接提問，公司領導予以解答。

3、歡迎會后組織新員工參觀公司各部門，熟悉公司辦公環境。當天安排歡迎晚宴，公司中高層人員參加，與大中專畢業生增進彼此之間的交流。

4、公司安排大中專畢業生為期7-10天左右的集中培訓，以講授法為主，視聽法為輔。主要講授公司概況、組織結構、各種規章制度（包括薪酬福利制度等）、外事教育、國際工程投標及技術管理常識、物資設備管理基礎、商務禮儀等。

5、集中培訓后，大中專畢業生就會安排到各個單位或部門工作，公司人力資源部一般會安排業務主管領導作為新員工的指導老師，幫助他們盡快的適應工作。

（三）培訓評估采用考試、座談的形式

以上是中鐵海外公司的大中專入職培訓方案的簡述。當然也存在著一些不足：

1. 培訓內容不全面。由于培訓時間較短，培訓內容又比較多，導致意志培訓基本沒有安排，職業培訓也主要是采取自學的方法，培訓效果會差一點，建議在培訓時間、培訓經費允許的情況下，可以利用外部資源聘請專家進行意志培訓、職業培訓，效果會更理想。

2. 培訓方法比較單一。此培訓方案主要采用講授法，輔以視聽法，培訓方法比較單一。大中專畢業生培訓時會感覺到比較枯燥、乏味，建議在培訓方案中可以增加案例分析法、角色扮演法等，也可以增加一些互動游戲，活躍課堂氣氛，提高大中專畢業生參加培訓的積極性。

3.直接領導定期與大中專畢業生溝通制度缺失。一般在大中專畢業生入職期滿一個月、滿一年兩個時間點上，直接領導與大中專畢業生要進行溝通，了解他們的工作情況、生活狀況、思想動態。對前段時間的工作進行總結，解除他們心中的困惑。因為這兩個時間點畢業生容易流失，及時進行溝通可以培養他們的歸屬感，促進他們的成長。

五、結束語

正如戀愛的過程，兩人從相識、相知、相戀、相愛，到步入婚姻殿堂。入職培訓就相當于大中專畢業生與企業之間的紅娘。入職培訓相當于縮短大中專畢業生與企業從相識到相愛的過程。幫助他們了解企業，樹立一個良好的工作心態，建立一種健康、積極向上的人生觀。從而減少流失率，加快促進大中專畢業生的成長。而只有好的培訓方案才能夠保證好的培訓效果?？梢?，入職培訓方案設計對企業來說非常重要。

參考文獻：

[1]本劍編著.大中專畢業生管理.企業管理出版社，2005

[2]金延平.人力資源管理.東北財經大學出版社，2003

[3]王曉春.設計大中專畢業生入職培訓.載《中國人力資源開發》,2005

[4]蕭鳴政 主編，《人力資源管理》，中央廣播電視大學出版社，2001

[5]張一馳 編著，《人力資源管理教程》，北京大學出版社，1999

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（試行方案）

1、目的：

為促進公司各部門儲備干部的成長，突出企業人文關懷，完善公司人才儲備與開發管理，特制定本方案，以規范和指導新進儲備干部的各項管理工作。

2、范疇：

公司各部門以儲備人才（干部）引進的各職級人員。

3、定義：

儲備干部：指公司為儲備人才所招聘的應屆專科以上學歷畢業生，在相關職能部門掛職培訓或工作，暫未授予實際行政職級的人員。

4、培訓與管理規劃方案：

1行政管理方案

1.1儲備干部按辦公室月薪制人員，確定其考勤與福利待遇。

.1.2儲備干部公司優先協助其辦理調干、調戶、轉接黨團關系等事務。

.1.3儲備干部存在生活、就餐等方面存在困難的，行政及時予以協助處理。

.2人力資源規劃方案

.2.1定期培訓

.2.1.1人力資源部應在每月《培訓計劃》中，安排4-8小時針對儲備干部的培訓項目，并跟進完成與考評培訓效果。

.2.1.2儲備干部培訓項目應包括：

.2.1.2.1公司基礎認知、公司發展簡史與戰略規劃；

2.1.2.2公司管理理念與方針、iso9001：質量管理體系理論；

.2.1.2.3公司生產技術標準與核心崗位技能、印刷行業技術動態；

.2.1.2.4外部拓展訓練與職業類專業培訓。

2.1.3儲備干部所在部門最高負責人為該儲備干部的指導老師，負責儲備干部的工作指導、崗位技能培訓、管理與工作水平的提高，并負責跟進解決其工作與生活所面臨的問題，確保儲備干部的成長與開發。

4.2.1.4儲備干部在職期間為提高學歷考研，或為提高本職工作技能與水平，復習或參加外部培訓時，公司適當安排休假。

.2.1.5公司確定的外部培訓或外出考察、參展、人才交流學習時，優先組織安排儲備干部參加，且參加人數不低于總人數的30%。

.2.1.6公司鼓勵儲備干部以所學專業的基礎，參與公司培訓工作，向其它部門員工培訓或講解印刷行業專業知識。

.2.2定期交流

2.2.1每月第一周由行政部安排儲備干部座談會，對公司所存的問題與發展，以及

儲備干部對工作與生活的看法，進行深入溝通與交流。座談會記要報送總經

理審閱。

.2.2.2對儲備干部所提出的問題或生活工作中存在難點與困惑，行政部人力資源部應給予積極引導與處理。

.2.2.3對公司所存的重大問題或生產、工作的重要改革、改善方案，可采取書面形式上交行政部或人力資源部，必要時，可通過適當方式，直接向總經理提出或反映。

.2.3定期評價

.2.3.1人力資源部應每季度對公司各部門儲備干部進行評價，以確定其在工作崗位上的表現與績效，做好人力資源開發工作。

.2.3.2對儲備干部的定期評價應以部門指導老師評價為基礎，參照儲備干部本人自我評價意見，客觀、公正的對其能力增長、技術水平作出結論。

.2.3.3人力資源部根據每季度儲備干部的評價結論，對儲備干部的工作崗位，進一步培訓方向、以及管理崗位的確定，提出合理意見報總經理審批后執行。

5、附則：

.1本方案由人力資源部制訂、解釋，并根據實際執行情況進行修訂。

.2經運營總監審批后試行、實施。

運營總監：人力資源部：

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規劃、選拔、配置、開發、考核、激勵和培養公司所需的各類人才，制訂并實施各項薪酬福利政策及員工職業生涯計劃，調動員工積極性，激發員工潛能，對公司持續長久發展負責。

二、工作職責：

1、制訂公司中長期人才戰略規劃：制訂公司人事管理制度，總分公司人事管理權限與工作流程，組織、協調、監督制度和流程的落實。定期進行市場薪酬水平調研，提供決策參考依據；指導、協助員工做好職業生涯規劃。

2、組織設計與變革：組織架構設計；組織權限分配與管理；價值鏈分析；組織重組與管理流程改造；崗位設置與配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指標確定；工作環境評估；職務職能體系建立；職位說明書制作；工作規范管理。

4、人員配備：人員晉升渠道設計；內部流動模型；人-職匹配考核體系；人才梯隊建設；企業核心人才庫。

5、勞動關系：勞動合法性評估；勞動合同管理；勞動紀律制度；勞資協調機制；沖突管理；勞動保險系統；勞動安全與職業衛生。

6、招募選拔：招聘渠道選擇；招聘面談技巧選擇；招聘方案設計；篩選策略選擇；面試與甄選方法確定；招聘題庫設計；人才甄選；錄用與管理制度建立。

7、素質測評：評估中心技術；情景模擬；結構化面試設計；員工素質普查；素質測評指標體系建設；勝任特征分析；職業能力及興趣測評；性向測評；智力測評；價值觀測評；情商測評。

8、培訓與開發：培訓規劃與計劃編制；培訓需求分析與模式選擇；各級各類人員的培訓方案設立；員工職業發展與培訓管理；培訓資源管理；培訓開發制度與效果評估；開發性工作模擬。

9、職業生涯發展：員工職業發展通道設計；關鍵員工職業生涯輔導；職業發展激勵；員工發展潛能評估；關鍵人才儲備計劃。

10、人事風險控制：人力資源管理風險評估；授權監控系統建設；人事風險預警指標設定；信息溝通與反饋機制；人力資源管理危機反應機制。

11、績效評估：績效評估指標與權重確定；績效評估標準與方法選擇；部門業績考評；分類人員考核；績效評估結果的運用；績效改善工具提供；績效考評制度建立；綜合平衡計分卡；工效掛鉤的績效模式優化；360度考評體系；企業高管人員績效促進方案。

12、團隊建設：員工滿意度調查與分析；團隊效率分析；員工心理與行為管理；團隊領導勝任特征模型；學習型團隊建設；團隊目標管理；團隊EVA績效杠桿。

13、HRM成本管理：人力資源成本預算方案；人力資源管理成本分析與評估；人力資源價值成本分析與評估；成本效益衡量指標；成本控制管理；人力資源會計。

14、崗位評估：崗位參照模型設計；崗位分類與評定；崗位職等的確定；崗位評價因素設計與比較；崗位評價表的建立；部門權限設立。

15、薪酬設計：薪酬改善標準制定；薪酬策略與原則；行業地區薪酬水平調查；確定薪酬原則與策略；基于企業核心競爭力的薪酬模式確定；研究影響薪酬的各種因素，確定薪酬結構；確定薪酬等級；薪酬體系設計；薪酬模式選擇；制訂薪酬管理辦法。

16、福利方案：綜合福利方案設計；員工保險方案設計；補貼標準制定；福利計劃與控制；員工輔助；彈利制度；企業福利改善措施。

17、長期激勵計劃：薪酬組合/薪酬包設計；長期激勵模式選擇；虛擬增值權方案；業績股票方案；股票期權方案；儲蓄-股票計劃；EVA獎金計劃；員工持股；管理層收購。

三、人力資源部崗位設置與職位說明

1、有關任職資格的名詞解釋：

專業：對專業工作有比較深入的理解，熟悉實際工作環節和工作流程，了解相關法律規范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關系

能力：具有較強的實際組織力、協調力和計劃力

興趣：對專業工作有濃厚的興趣

心理狀態：心理成熟、穩定，態度認真、踏實，富有社會責任感和工作責任感

2、崗位設置及職位說明書：

招聘主管職位說明書

工作代碼：AUCMAHR-00

職位名稱：招聘主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司各部門人事需求的基礎上，按照人力資源招聘計劃和職位說明書的具體要求，組織人員招聘公告、測試、面試和初審工作。

工作聯系：上報對象：主管招聘與培訓業務的經理助理

監督對象：招聘助理

合作對象：本部門各分管主管和其他部門經理與主管

外部聯系對象：外部求職網站、人才交流中心、招聘機構和高校就業指導中心以及各類招聘廣告媒體等工作職責：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力資源計劃，向各部門經理與主管了解人事需求

（2）進行人事需求匯總，并提出外部招聘意見

（3）將需求匯總和建議上報主管經理助理

2、制訂招聘計劃

（1）確定招聘時間和最后上崗時間

（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道

（3）擬定初試、面試方式及內容

（4）擬訂招聘日程安排：

A、招聘公告；B、接受應聘簡歷；C、審核簡歷；D、通知初試；E、安排初試；

F、通知面試；G、組織面試；H、面試結果分析與審核；J、入職人員名單確認；H、通知上崗；I、確認上崗人員和時間

（5）上報招聘計劃

3、制定招聘預算計劃

（1）按招聘計劃制定招聘預算

（2）向主管經理助理上報預算計劃

4、計劃確認后，及時向公司所在地人事行政部門申報招聘計劃

5、組織招聘初試和面試工作

（1）與相關職能部門確定初試內容，并共同組織初試測試

（2）匯總分析初試結果，并與有關職能部門確認參加面試名單

（3）將初試結果和分析以及建議上報主管經理助理

（4）在面試名單正式確認后，面試通知

（5）籌備面試準備工作，配合面試評審小組開展面試工作

（6）配合面試評審小組整理和分析面試結果

6、在入職名單確認后，入職通知

7、及時跟蹤被通知人員，確認最終到崗人員和時間，并通知各職能部門和培訓主管

8、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

9、搜集外部信息

（1）與招聘網站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發展關系，相互共享信息

（2）了解外部招聘媒體情況，并對其有效性進行評估

任職資格：，全國公務員共同天地

工作規范：勞動法、相關地方人事和用工條例、職員手冊、招聘管理工作規范

培訓主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：培訓主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：在了解公司內部培訓需求的基礎上，依據公司戰略發展計劃擬訂公司培訓計劃和職業發展計劃，并按計劃組織和開發各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。

工作聯系：上報對象：主管招聘和培訓業務的經理助理

監督對象：培訓助理

合作對象：本部門各分管主管、其他部門經理與主管和授權講師

外部聯系對象：外部培訓機構、顧問公司、高校培訓中心、外部培訓學院和MBA等專業

學位教學點

工作職責：

1、了解公司培訓需求

（1）調查和了解公司部門和職員培訓需求

（2）與調配主管共同開發職員職業發展計劃

（3）按照公司戰略發展計劃了解公司不足，并進行培訓需求調研

（4）匯總需求，提出建議，并上報主管經理助理

2、制訂公司培訓計劃

（1）按照公司戰略發展計劃和年度性工作計劃，以及內部培訓需求，制定年度培訓計劃

（2）按照公司半年度工作計劃和培訓需求調整制定半年度培訓計劃

（3）依據半年度培訓計劃和公司月度工作計劃制定月度培訓計劃

（4）將各種培訓計劃分別及時向主管經理助理上報審核

3、制定公司專項培訓計劃

（1）按照公司戰略發展計劃和業務調整需要制定各類專項培訓計劃

例如團隊建設、項目管理、職業認同和TPP等專項培訓計劃

（2）集團公司內、外部的雙向交流計劃

（3）及時上報主管經理助理審批，并報集團部門備案

4、制定培訓預算

（1）根據各種培訓項目的組織需要制定合理的培訓預算計劃，并留有8%~15%的機動富余

（2）上報預算計劃

5、執行公司各項培訓計劃

（1）提前聯系和確認培訓師資、場地和時間

（2）與培訓講師共同備課

（3）培訓通知

（4）安排培訓需要的車輛、食宿

（5）布置培訓會場，準備培訓設備

（6）記錄培訓考勤

（7）作培訓記錄

（8）進行現場培訓評估

（9）追蹤培訓作業

（10）登載個人培訓積分

（11）分析培訓評估問卷

（12）擬寫培訓總結，并上報

6、組織外部培訓

（1）匯總培訓需求，提出參加外部培訓項目專題，并上報

（2）聯系和接洽外部培訓機構，商談培訓費用

（3）向外培人員所在部門的經理或主管征詢培訓意見

（4）知會相關外培人員，安排培訓期間的工作

（5）辦理參加外部培訓內部審批程序，簽定培訓合同，并領取相應錢款和支票

（6）追詢培訓總結，公布后備案

（7）追詢參加外部培訓發票，報財務部銷帳

7、培訓工作匯總

（1）擬寫專項培訓總結，匯總每周培訓工作

（2）進行月度培訓匯總，提交工作月報

（3）進行半年培訓匯總，提交工作半年總結

（4）進行年度培訓匯總，提交工作年度總結

8、聯系外部培訓機構

（1）與外部培訓機構建立良好的合作關系，相互共享信息

（2）定期了解主要培訓機構和顧問公司的公共培訓課程

（3）審核外部培訓機構的專業培訓資格

（4）評估主要外部培訓機構的培訓能力和效果

9、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議

10、培訓設備保管和使用安排

任職資格：

工作規范：培訓工作管理規范、社會培訓機構辦學審批條例

績效主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：績效主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：按照職位、職務和職能標準，對公司職員（含部門經理以下）的業績、態度、能力等內容進行考核，并提出培訓、調配、提薪、嘉獎、教育和懲戒等建議。

工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理

監督對象：績效助理

合作對象：本部門各分管主管、其它部門經理與信息管理主管

工作職責：

1、構建公司內部績效管理指標體系

（1）按照公司戰略發展目標和計劃，在主管經理助理的指導下，與其它各部門經理或主管共同確認考核要素的權重，合作制定各部門績效考核指標體系。

（2）按考核要素和指標體系，編制各部門員工績效考核表（一般分為日常、年度考核表、自我審告表和調配、晉升考核表等）

（3）按照考核指標體系和職務分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經理以上考核表

（4）上報主管經理助理

2、考核和匯總日常績效考核信息

（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息

（2）定期從各部門經理或主管處獲取職員工作成績和進度的量化考核信息

（3）定期從主管副總處獲取有關部門經理的工作業績評估和考核信息

（4）匯總各項考核信息，擬寫考核分析報告，并上報主管經理助理

3、匯總、核查各種專項工作績效考核信息

（1）根據各項目運作進度，及時、連續地從各項目經理處獲取項目內部職員的工作業績評估信息

（2）進行專項調查，了解內部職員工作態度和情緒狀況，記錄調查信息

（3）匯總項目內的業績考核結果，并就項目運作情況作簡單分析

（4）將上述信息和分析報告上報主管經理助理

4、晉升考核評審

（1）根據人力資源部和主管部門的考察，確認被考核人員名單

（2）匯總其歷年績效考核結果，進行資歷、資格和業績的評審，并報送資格晉升委員會

（3）由被考核者的主管對其判斷力、計劃力、領導力和折中力進行評審，并填寫晉升績效表

（4）與被考核人員進行專題對話，并由其作自我述評

（5）選擇現任較高級職位成員作為評比參照標準，進行相關指標比較和評審，

（6）擬寫出考核報告，上報主管經理助理

5、績效綜合評審

（1）組織和指導各部門進行部門內年度綜合評審，并發放年度綜合績效考核表

（2）組織各部門經理對本部門考核進行二次評審與調整

（3）協助評審委員會對公司績效部門綜合評審結果進行再審和評估

（4）公布評審委員會的最終年度績效評審結果

（5）搜集和整理公司內部對年度績效評審結果的反饋意見，并加以總結

6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發放與獎金激勵制度規范

7、協助調配主管共同了解公司職員的人崗適應情況

工作規范：公司人事考核規程、公司人事績效考核工作規范

社會福利主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：社會福利主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司實際狀況，設想和制定公司職員福利規劃，與社會保障部門建立良好關系，辦理公司職員必備的各類福利保險。

工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理

監督對象：社會福利助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門主管

外部聯系對象：地方勞動、社會保障行政部門、地方社會保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等

工作職責：

1、設想和制定公司內部職員的福利保險規劃和年度計劃

（1）根據公司職員福利保障制度和地方政府社會福利保險法規政策的要求，設想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項目，并擬訂福利規劃

（2）面向公司內部職員作關于福利待遇的調查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當調整福利規劃

（3）根據設想的福利規劃，結合公司現實狀況，分別擬訂出政策性必備福利項目計劃、職員獎勵利計劃和職員保障利計劃

4、制訂公司福利保險費用預算計劃

（1）根據所設想的各類福利保險計劃和公司職員工資總額，擬訂年度福利保險費用預算計劃

（2）將各類福利保險計劃和年度福利保險預算計劃上報主管經理助理

5、辦理各項政策利保險

（1）憑公司證明在社會保險管理中心辦理社會保險基金專戶

（2）根據公司正式職員數量向社會保險中心投保失業保險、養老保險和基本醫療保險以及大病統籌保險

（3）根據公司正式職員數量，在公積金管理中心分別開設個人公積金帳戶

（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代為辦理

6、定期知會公司職員的個人保險情況

7、指導公司職員辦理各類保險遷轉和公積金使用等工作

8、具體安排和落實公司獎勵利和保障利項目

例如：公司職員健身項目、交通費用報銷、電話費用報銷等等

工作規范：勞動法、失業保險條例、社會保險費征繳條例和北京醫療保險收繳規定，公司職員福利保險規范和公司福利工作管理規范

薪資主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：薪資主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司實際狀況，設計具有較強激勵性質的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計劃，按工資計發周期提前向財務部報送工資計劃，發放和管理公司職員工資。

工作聯系：上報對象：主管績效與薪資業務的經理助理

監督對象：薪資助理

合作對象：本部門各分管主管和財務部門工作職員

外部聯系對象：地方稅務部門，對口銀行等

工作職責：

1、薪資調查

（1）了解公司職員對目前薪資狀況的滿意程度

（2）分析薪資調查，并作相關分析

（3）根據分析提出合理建議，并上報主管經理助理

2、參與制訂和修改公司職員薪資結構、等級調整規劃和方案

3、制定年度薪資計劃，核算薪資預算總額，并上報主管經理助理

4、計發職員工資

（1）了解發薪周期內職員的績效考核情況，核算獎金和加班費

（2）核算和扣除個人所得稅款額

（3）根據工資計發周期和考績及稅額情況，及時安排月度工資計劃

（4）上報主管經理助理審核

（5）報送財務部核算

5、草擬制訂和修改加班工資發放制度

（1）與績效管理主管合作調查加班工作情況

（2）在主管經理助理的參與下與績效主管和其他部門經理、主管共同草擬加班工資發放制度規范或提出修改建議

（3）報送主管經理助理

6、草擬制訂和修改獎金激勵制度

（1）與績效主管共同研究各種獎金激勵制度

（2）共同調查現有獎金的實際激勵效果

（3）在主管經理助理參與下，會同各部門經理或主管草擬獎金發放制度或提出修改建議

（4）整理意見，報送主管經理助理

7、協助社會福利主管核算年度福利保險預算

8、將各種信息及時報送給信息主管

工作規范：勞動法、個人所得稅征繳條例、公司員工績效考核管理規范、公司加班工資發放制度規范、公司獎金激勵制度規范、公司薪資工作管理規范，全國公務員共同天地

人事主管職位說明書

工作代碼：（略）

職位名稱：人事主管所屬部門：人力資源部

級別：（略）薪資范圍：（略）

職位說明：根據公司戰略發展計劃和公司業務的實際需要，在績效考核和專業審查的基礎上，向人力資源經理提出公司內部人事調配建議，并具體落實和安排公司確認的職員調配計劃，同時參與公司人力資源計劃和公司職員職業發展計劃的制定。

工作聯系：上報對象：人力資源部經理

監督對象：調配助理

合作對象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心

外部聯系對象：地方人事行政部門和人才中心

工作職責：

1、參與公司人力資源計劃的制定

2、與績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況

3、就公司職員調配計劃提出合理建議

（1）分析公司職員與現有工作職位的適應情況

（2）與培訓主管共同開展職業發展計劃制定工作

（3）綜合以上信息，在分析的基礎上提出合理修改調配計劃的建議

4、接受職員調配申請

（1）接受職員主動調配申請，核實后，提出建議并上報人力資源部經理

（2）按照公司確認后的申請修改調配計劃，并制定專項調配方案

5、執行調配計劃

（1）按照調配計劃，擬訂具體調配方案

（2）擬寫調配申請報告，并上報人力資源經理審批和批轉

（3）報告批復后，將報告及時報送給調配人員所在部門主管（或經理）和調配接受方主管（或經理）審核

（4）批準后，報送業務主管副總經理審批，并附送調配申請報告

（5）調配方案批準后，知會調配人員，并進行專題談話

（6）知會調配接受方主管，作好調配接受準備

（7）擬寫調配總結報告

6、調配后，定期跟蹤調配工作情況，了解調配者的工作實際績效

篇6

關鍵詞：企業;人力資源培訓;體系構建

中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）19-0086-01

1當前我國企業人力資源培訓體系建設的現狀及存在的主要問題

1.1觀念有偏差，導致培訓體系不完善

目前雖然企業都有了自己的人力資源培訓體系，但由于在觀念方面還有著偏差，導致體系的構建還不完善。一是企業管理層對培訓體系存在偏差，往往將企業中層管理者的培訓作為重點，給予極大地關注，忽視了對基層員工的培訓，導致基礎培訓質量不高。二是企業部門之間存在誤區，往往將培訓工作當作是人力資源部門單一部門的工作，在工作中配合意識不強，在培訓方案制定、培訓效果評估等方面給予的支持不夠。三是員工自身對培訓工作存在誤區，沒有認識到培訓工作的重要性，在培訓中積極性、主動性不高，影響了培訓效果。

1.2規劃不全面，導致培訓方案不嚴謹

一方面，培訓目的沒有與企業戰略目標相結合。許多企業培訓工作僅局限于崗位培訓，其培訓的重點是員工的當前需要或是企業急需，而沒有真正將企業的戰略目標納入到培訓的規劃制定當中，導致企業培訓缺乏系統性，在一定程度上影響了企業戰略目標的實現。另一方面，培訓計劃缺乏統一的規劃。多數企業培訓計劃的制定采取的是自下而上的方式進行，即由各下屬單位或部門先制定自身的培訓計劃，爾后由人力資源部門進行匯總，從而形成企業的整體計劃。這種方式缺乏統一的規劃設計，在培訓時間、方式等方面難以做到統一，影響了企業培訓的統一性，甚至造成了人力、物力、財力的浪費。

1.3執行不得力，導致培訓計劃不落實

在培訓計劃的執行階段，一些大企業盲目崇拜所謂的專家、教授，在培訓執行階段，往往將外部培訓作為培訓的重點內容，甚至占到總體培訓時間的80%以上，而這些培訓往往缺乏對企業自身情況的調查了解，培訓內容的針對性不強，實際效益不高。同時，在培訓計劃執行過程中隨意性大的問題仍然十分突出，培訓時間、內容、規模等內容往往與培訓計劃相違背，直接影響了培訓質量。加之在培訓管理方面缺乏必要的監管，導致了這些問題長期存在。

1.4標準不科學，導致培訓效果難保證

培訓評估標準是否科學，是衡量培訓質量的重要指標。但在許多企業中評估不科學、不合理的問題十分突出。一是將培訓效果與培訓時間直接聯系。企業常常將培訓時間的長短看作是培訓質量的重要標志，而對其真正的價值缺乏必要的認識。二是受訓者與組織者缺乏必要的溝通。組織者在培訓后缺乏與受訓者之間的聯系，對受訓者對培訓內容、方式等問題的反饋掌握不及時，從而使培訓計劃往往缺乏針對性、實用性。三是培訓內容與實踐工作效果缺乏聯系。缺乏對受訓者在崗位中工作實效與受訓情況進行橫向比較，造成了工作與培訓兩張皮的問題仍然十分突出。

2構建我國企業人力資源培訓體系應關注的重點問題

2.1詳細制定培訓需求分析

培訓需求分析是培訓體系的基礎，是培訓活動開展的前提，是確保培訓質量的先決條件。一是相關部門增強配合意識，確定本部門培訓需求。企業各職能部門要加強配合，切實將本部門對培訓工作的意見和需求及時向上級和人力資源部門進行反映，提高培訓工作的針對性。二是普通員工提高認識，認清培訓工作重要性。企業要加強對員工培訓工作的支持力度，幫助其了解培訓的重要意義，端正學習態度，提高參與熱情。三是人力資源部門結合企業戰略目標，認真規劃。人力資源部門要將企業戰略規劃、員工職業生涯規劃與培訓需求相結合，確定宏觀的員工行為標準，從而在總體上確定培訓需求的方向、重點等問題。

2.2嚴格落實培訓方案計劃

在培訓計劃執行層面應重點關注以下幾點。一是加大企業內部培訓比重。在時間、規模等方面提高企業內部培訓的比重。對大企業而言，其自身的人力資源相對豐富，企業要充分挖掘這部分人才的優勢，同時由于其對企業自身特點相對熟悉，更能夠提高培訓的針對性和實用性。二是提高企業外部培訓效益。在企業外部培訓方面，相關部門要進行認真的篩選，選擇企業實際需要的培訓內容，克服一味的貪多求全問題，使企業外部培訓發揮應有的作用。三是引入培訓績效考核機制。區別對待積極參加培訓、消極參加培訓甚至拒絕參加培訓人員，引入競爭上崗的激勵、晉升等機制，將培訓考核作為人才選拔的重要指標。

2.3全面衡量培訓活動效果

當前對培訓效果的衡量標準，國際上出現了眾多的理論和模型。但從總體上來看，應主要包括以下幾個方面。一是受訓者評價。重點了解學員對培訓項目內容、時間安排、方式等方面的反饋，同時了解學員對自身學習效果的評價。二是受訓者工作業績。主要是對培訓后個人績效以及組織績效的提高程度進行評價。三是受訓者能力狀況。一般由上級、同事、下屬、專家或客戶等觀察學員經過培訓后，行為是否有所改善，以及是否將培訓中所學的知識和技能運用到工作之中。

參考文獻

［1］肖祥國.以戰略為導向的人力資源培訓體系構建［J］.邊疆經濟與文化，2011,（10）.

篇7

論文摘要：人力資源管理外包作為促進人力資源管理從事務型管理、職能型管理向戰略型管理轉變的有效途徑，成為越來越多企業的選擇，以達到降低成本、提高效率、贏得競爭優勢的人力資源戰略管理的目的。

一、人力資源管理外包涵義

人力資源管理外包是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該項業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營戰略。從人力資源管理外包的發展趨勢看，其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計及創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。

二、企業人力資源管理外包一般模式

（一）招聘職能外包模式

人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來了較大的風險；同時，企業員工的流動性和可替代性也越來越強。因此，招聘工作走向外包的程度也越來越高。招聘外包服務即是公司客戶將全部招聘程序委托給專業中介機構進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理專業中介機構來完成招聘工作。招聘外包可以分為長期外包和臨時外包。長期外包是指外包商與客戶簽訂一年期或多年期的招聘外包協議，成為客戶指定的惟一招聘外包服務商。臨時外包指客戶經常遇到臨時性的項目，需要在短時間內招聘大量人才。外包商可以針對這種情況，為客戶量身定做、解決招聘難題。招聘外包的對象一般是企業外部招聘。招聘方式中的內部招聘一般不適合外包，因為內部招聘對于外包商而言其成本相對較高。他們必須花費相當長的時間去熟悉企業的業務和每個員工的自身情況；而在了解和調查的過程中又會對企業的正常生產經營活動產生影響，使得員工產生抵觸心理，不相信外包商的判斷，無形中增加企業外包的成本。招聘外包可以讓企業獲得良好的專業化服務，獲得更加廣泛的人才資源，同時提高招聘的效率及質量，節約成本，優化招聘進程。

（二）培訓職能外包模式

企業培訓主要有兩種形式，企業內部培訓和外包給專業培訓機構。由于企業培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業無法做到的，于是培訓的社會化應運而生。培訓外包就是由社會上的培訓機構來實施企業的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。（1）進行培訓需求分析。這是企業選擇培訓外包時必不可少的準備工作。首先，通過培訓需求分析，企業可以考察由內部進行培訓和培訓外包的成本，從而決定是否進行培訓外包。其次，有效的培訓需求分析可以使企業明確培訓所要達到的目的，有針對性地選擇企業所需的培訓內容。（2）決定培訓外包內容。培訓外包決策要根據現有工作人員的能力以及特定的培訓計劃的成本而定。如果企業正處在發展之中且急需培訓計劃，分析表明不可能足夠快地、及時地聘請到有能力地培訓人員，因此，企業應當考慮外包某些或全部培訓活動。（3）選擇合適的培訓供應商。培訓市場巨大，有很多沒有任何資源的機構充斥其中。在選擇培訓供應商的時候，要有明確的標準。一是培訓供應商了解公司的程度；二是培訓公司的能力；三是培訓供應商是否能很快切入培訓，提出有效的解決方案；四是價格；五是培訓師設計的課程是否是企業需要的，對于企業提出的培訓要求，培訓師應該在理解的基礎上將其納入課程中，而不是把公開課原封不動地拿到企業講。這樣才能保證企業引進的課程是最適合的。（4）在培訓實施過程中的溝通與控制。在培訓實施過程中往往需要企業內部培訓的專業人員、經理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業的情況，對員工具有更好的示范效果及親和力。同時要監控各種外包培訓活動的質量和時間進度，定期監控服務費、成本以及培訓計劃的質量。

（三）薪資職能外包模式

外包狀態下的薪酬管理包括了兩個方面，首先，由專業人力資源機構進行符合企業發展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業內部人力資源管理規劃要求，分析行業薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資。其次，伴隨著企業發展狀態、行業薪酬標準浮動、員工表現等各方面因素，由第三方的專業機構代為跟蹤操作，可以確保員工薪酬時刻處于公平狀態。目前，薪酬管理外包內容主要有高級管理人員薪酬、員工工資發放和薪資方案設計。我國很多企業采用銀行工資的形式，這不是外包服務所指的完全意義上的薪酬管理。適合進行薪資職能外包的企業有如下特點：擁有大量的薪酬管理活動，并與市場數據息息相關；承諾妥善地管理薪酬計劃；期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行薪酬設計相關的經營問題。而將薪酬管理視為一項核心能力的企業則不適合進行薪酬管理外包。同時，認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效支持的企業；難于有效地管理外部服務機構的企業，均不適合進行薪酬管理外包。企業在選擇薪酬管理外包的時候，為盡可能規避薪酬管理外包的風險，需要做好以下工作：（1）明確目標。必須明確外包管理所能為企業創造的價值。企業針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現企業經營目標及其實現目標的方式。（2）明確職責與義務。外包服務商應負責實現外包服務目標。企業應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續地評估外包服務商的績效，保持良好的合作伙伴關系。（3）明確的過渡管理計劃。企業內部的薪酬部門需要一定的過渡時間來適應企業的薪資外包，在過渡階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規劃。人員配置需求將發生相應的變化，內部角色不再側重于數據分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經營問題。

（四）福利職能外包模式

福利管理是事務性的人力資源活動，會花費企業許多時間，比如記錄員工資料、按時繳納保險費或者發放養老金等，十分瑣碎。同時福利管理涉及很多法律問題，福利管理內制并不是最有效的方式。企業將福利和津貼的規劃與管理交給專業福利管理公司，會提高福利管理的效率。專業從事福利管理的外包服務商對法律的熟悉程度和福利管理的經驗都是企業在短時間內無法具備的?，F在許多企業將福利和津貼的業務交由專業機構代為管理，其目的是為了獲得專業而優質的服務，以及專業化帶來的成本效益。如位于紐約的美國員工福利中心，就可以通過語音答復系統，向退休員工回答涉及退休金及公司分紅等“個性化”的問題。而在我國，國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作也可考慮實行外包。

三、結語

隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生產和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源管理外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現降低成本。

參考文獻

篇8

摘 要：企業的薪酬制度必須以企業整體戰略為基礎，文章就建立企業薪酬制度的培訓制度、系統管理等保障措施進行初探。

關鍵詞：人力資源管理 薪酬管理 薪酬制度

一、建立健全培訓制度

公司新的薪酬管理方案的實施需要建立健全培訓制度。從開始實施的第一條起就要貫徹“兵馬未動、糧草先行”的理念，培訓對象包括人力資源管理人員、各部門負責人、財務、行政等，最后再傳達到普通員工，通過培訓，力爭讓每位員工了解公司新的薪酬制度，將公司鼓勵員工學習、成長、做貢獻的精神傳達到每位員工那里，使每位員工都建立“一份業績，一份回報”的理念。從而使公司上下繼續保持和發揚學習型組織的特點，保持技術的先進性，從而保障良好的績效，保障企業良性、健康、長久的發展下去。

二、合理調整企業內部組織機構

在前面中，我們分析了公司現有的組織機構的情況，相對寬帶薪酬的要求而言，職位、層級較多。在寬帶薪酬的理論下，要求公司的組織機構相對扁平，從而實現員工在不晉升的情況下加薪，因此，要實行基于寬帶薪酬的體系，就要對原有的公司的組織機構進行調整，減少組織機構的層次，使其扁平化，以利新的寬帶薪酬體系的實施。

三、建立健全計算機管理信息系統

新的薪酬管理方案需要及時的反饋和調整，需要精確的數字數據分析做保障，才能夠科學地、實時地對各項薪酬數據與經營數據進行對比分析，找出薪酬問題，控制薪酬總量。這些需要有強大的計算機管理信息系統做基礎。目前，公司已經建立了ERP系統及辦公用OA等管理信息系統，下一步也將通過HR管理軟件的引入來使人事管理、薪酬管理、考核考評等實現電子化流轉，以建立實時的數據生成和匯報系統，為有關人力資源的決策提供及時的數據支撐。只有建立在高度信息化的計算機管理系統的基礎上，才能使各項分析和調整制度做到有效、及時，才能及時反映即時動態，做出及時調整、及時糾偏。

四、建立健全薪酬相關機制

人力資源管理的崗位評價、招聘管理、培訓等各項工作是一個系統的體系，而有關人力資源的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環節出現問題也都會影響薪酬整體的實施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規范實施的重要保障。

（一）建立規范的任職資格評價制度．為薪酬的確定提供依據

新的薪酬制度應對公司內員工的任職資格評價建立完整的評價制度，使公司新來的員工、新員工試用期轉正、老員工職位調動時能夠根據相關的任職資格評價制度，科學的確定員工的薪級，從而為薪酬的確定提供依據。

（二）完善考核機制

在鶴煤公司的薪酬方案中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度?？冃Э荚u的結果是確定薪酬的最直接依據。因此，應繼續沿用公司的KPI考核制度，并在實踐中不斷的完善和提高考核方法，努力對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價。不僅如此，有效的考評體系還能幫助企業合理地配置人力資源，幫助員工發現問題，有效進行薪資和人員變動管理。

（三）建立崗位輪換制度，確保崗位與薪酬同步變動

一些企業公司以往沒有崗位輪換的相關規定，也未就試用期后的崗位和薪資調整的規定做以說明，當某些崗位出現空缺時，往往是領導一句話，就把員工調到相應的崗位上去?；緵]有對員工的適應性進行評價，員工調任后仍然保持原來的收入不變，員工的收入往往是“跟人走”而非“跟崗走”。建立崗位輪換制度，在規定的時間期限內要對新調動的員工進行適應性評估，對符合新崗位要求的員工，依據標準可以直接進行薪資調整，以使薪資管理及時、簡潔、高效，對不符合要求的員工要調回原工作崗位或實施培訓。

（四）建立晉升制度，保障新人提升

以往，某部分公司員工的提升多是通過部門領導推薦，總經理任命的做法，沒有通過公開的評價。這樣做的最大弊病是部分領導擔心有能力的下屬超過自己，就有意識提拔一些能力一般，處世圓滑、但聽話的干部。而總經理由于工作繁忙，獲得信息有限，無法對所推薦的人員進行全面的了解。結果是，公司的干部梯隊能力較為缺乏。建立晉升制度后，當組織出現空缺職位時，人力資源部按照“先內后外”的原則，首先在公司內部張貼招聘廣告，符合條件的員工都可以通過公平的選拔獲得晉升，薪酬自然也會隨之提升，而且提升要及時到位。

晉升制度中應明確規定專業技術人員、管理人員、業務人員和生產人員多通道式的晉升方式，以制度形式對專業技術人員等的晉升加以保障。

（五）加強薪資管理

薪酬管理是一項復雜而系統的工作，涉及的方面很廣，強化薪酬管理，能夠保證薪酬方案有效實施。

1.做好薪資預算。在確定薪酬是否需要調整及調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預測。準確地預算有助于確保在未來一段時間內的支出得到一定程度的控制。

2.注意總量控制，注意及時修正。支付給員工的報酬是企業必須負擔的一項費用，但企業的支付能力是有限的，薪酬增長不能超過企業的承受能力。由于薪酬的剛性，薪酬始終存在上漲的趨勢，如果企業不能采取有效措施對無限上漲趨勢的薪酬進行適當控制，企業將背上沉重的負擔。因此，在衡量人工成本時，可以根據實際情況分別計算出不同的指標，每種指標可以提供各自不同的信息。

3.定期調整，適應市場變化。薪酬制度應具有一定的彈性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構都隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。公司的薪酬制度與企業戰略之問存在著一定的依存關系，公司戰略要根據外部環境的變化而變化。當外部環境發生變化時，通過薪酬對那些與企業的期望相一致的行為進行獎勵。同樣，當市場的薪酬水平和薪酬結構發生調整時，要保證公司總體的薪酬水平和市場的薪酬水平一致，核心人員的薪酬水平要接近或超過市場平均薪酬水平。

五、注重溝通宣傳

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首先，運用SWOT方法對學校人力資源管理專業的優勢、劣勢、機會、威脅進行了組合分析，目的是找準專業定位。

（一）外部因素

1.外部機遇（O）（1）未來的管理職位中，人力資源管理依舊是黃金職業。（2）5個重慶建設，內陸開放高地等建設正在進行，就業機會更多更廣。2.外部挑戰（T）（1）各大學擴招，人力資源管理專業人數逐年增加。（2）學校的優勢專業不是管理類專業。（3）重慶高速發展，外部人才吸引力加大，就業壓力將更大。

（二）內部因素

1.內部優勢（S）（1）專業辦學時間較長。（2）師資較好，教師專業背景具有可塑性。（3）具有人力資源管理方向的國家課題，部分老師科研實力較強。（4）部分老師與企業合作比較多。（5）學生對專業的認同度比較高2.內部劣勢（W）（1）專業方向還沒有凝練。（2）學生隨機應變能力不強，創新能力、學習能力有待加強。（3）教師責任心有待加強。（4）具有實踐經驗的教師比較少。（5）實踐實驗教學滯后。（6）專業特色不明顯。

（三）優勢—機遇（SO）

從畢業生考察，專業的就業領域比較寬廣，學生職業發展空間良好，重慶地區對此專業需求旺盛。

（四）優勢—挑戰（ST）

面臨兄弟院校巨大的就業競爭壓力，企業用人標準越來越嚴格。

（五）劣勢—機遇（WO）

招聘單位都要求人力專業學生具有較強的個人素質，而我校該專業學生的動手能力以及其他能力還不夠。還缺乏必要的培訓手段，即使就業前景很廣，找工作也有難度。

（六）劣勢—挑戰（WT）

造成學生就業壓力大，學校屬于一般性本科院校，必須特色立專業。通過對專業定位的分析，明確了市場需求決定專業辦學，根據內外部條件設置專業特色模塊，加強產學研合作，面向就業與應用進行培養方案設計等重要原則，目的就是培養專業基礎加特長的一專多能的應用型人才。在對專業準確定位的基礎上，參考國內50多所高校人力資源管理專業培養方案，咨詢相關專家意見后，將專業人才培養目標進行了重新梳理，專業培養目標為：堅持德、智、體、美全面發展，培養適應社會主義現代化建設需要，具備經濟學、管理學、心理學以及法律基本知識，掌握人力資源管理理論知識和實務操作技能，具有良好的身心素質和較強的實踐能力，富有創新精神，能在企、事業單位及政府部門中擔任人力資源管理及相關工作的工商管理學科高素質應用型專門人才。對重慶地區人力資源管理專業就業去向及未來趨勢，以及師資情況、專業學生規模、生源質量與專業設置的匹配性方面進行分析，確定了兩個專業方向：一是人力資源開發與管理方向，培養面向大中小企業以及事業單位就業，從事實際操作的人力資源管理（招聘、培訓、薪酬、績效、人力資源規劃）等具體工作的應用型高級專門人才；二是勞動與社會保障方向，培養面向政府部門、政策研究部門、大中型企事業單位就業，從事勞動與社會保障、勞動關系、勞動爭議處理工作的應用型高級專門人才。從而解決了專業發展長久以來定位不明確的痼疾。

二、培養規格

培養規格解決的是培養的學生具備什么樣的素質和能力的問題。對此，我們結合學校標準、企業標準以及專業標準（教育部工商管理教學委員會《人力資源管理本科專業規范》）進行了認真的制定，最后形成了人力資源管理專業的培養規格，為課程設置奠定了基礎。學校標準與專業標準都是非常明確的，但是企業標準尤其是地區企業標準一直以來都不明確，需要在實際調查的基礎上進一步凝練。我們選擇了重慶地區50多家公司的HR(HumanResource人力資源)經理或者主管進行訪談或者問卷調查，其比例是按照上屆畢業生所選擇的行業以及企業進行分配，目的在于調查企業對HR畢業生的素質需要，被調查企業所屬行業中比例最大的是制造業占21.44%,其次為管理咨詢業占7.14%，還有通信交通、房地產、醫藥、物流等行業；企業性質方面，國有企業占23.49%，私營企業占11.23%，還有民營企業和外資企業。重慶地區用人單位最看重HR員工的素質是綜合素質，主要體現在辦事能力以及協調關系方面，這與人力資源管理專業主要是處理人際關系的職能不謀而合；其次是個人品質，要求會做人，正直，守信；專業知識素養排在第五位，這說明專業成績只能說明是否具備HR的基本條件，能否做好則取決于多個方面。說明我們在專業課程之外，必須設置大量的素質培養課程，通過綜合教育計劃及第二課堂、學年論文、社會實踐等方式進行。

三、課程設置

課程設置是人才培養方案的核心內容，關系到人才培養目標、培養規格能否實現。在課程設置方面，主要應該考慮三個因素：

第一，調查本專業學生對課程的認知。主要分為本專業高年級在校學生以及畢業生的調查，其目的在于了解以前的培養方案中的課程體系以及知識結構是否滿足學生各方面的需求。通過調查發現，在校生的意見主要集中在理論教學方面，反映部分課程沒有實際作用，例如《社會學》，還有數學的課程不夠專業、社會調查沒有開等，說明課程設置內容必須務實。畢業生意見主要集中在實踐教學方面，認為要加強學生的實際能力培養，尤其是企業實習效果不理想，應該加強實訓教學改革力度。

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每一個行業的發展都與行業的學習能力密切相關，如果這個行業的學習能力強，那么這個行業就能夠持續快速的發展。反之，這個行業必將走向衰亡。中國地板行業的發展與地板行業的學習能力的發展和提升是密切相關的。而作為學習能力提升的一個重要表現，培訓能力提升則作為考量地板企業可持續發展能力的重要指標，被越來越多的地板企業所重視。

每一個行業的發展都離不開大量具有行業深度的行業人才，而這些行業人才則需要良好的行業學習文化進行培養。在地板行業，沒有任何一家企業可以承擔如此的重任。因此，全行業都要肩負起這樣的重任，只有這樣才能夠帶動整個行業的健康發展。 目前，地板行業對于人才的需求已經充分顯現，地板行業無序的人才流動，讓地板行業在付出巨大的代價同時，虛假經歷和沒有行業經驗人才的涌入，讓地板企業為此付出了慘痛的代價。地板行業似乎已經失去了人才培養的信心，很多企業認為只要出高的薪水，就一定能夠挖到適合自己的人才。在這樣錯誤的思潮的引領下，更多的企業進入這個沒有任何價值的競爭中。

從地板行業的培訓需求的發展和培訓形式以及培訓的內容來看，地板行業已經從簡單的培訓模式和懵懂的培訓需求中走了出來，已經形成了具有一定行業特點，符合地板行業需求的培訓模式和培訓課程，下面就從地板行業的培訓發展談起，回顧地板行業的培訓歷史，展望地板行業的發展未來。

一、地板行業的培訓是從對消費者的品類教育開始的

消費者對于地板的第一印象似乎還是從地板行業的普及式的品類教育。在八十年代，地板不耐磨、不耐沖擊、不易安裝、尺寸不統一。地板只是鋪地材料的一種，不被消費者重視，對于地板產品的研發也處于無序的狀態。由于受工業技術方面的限制，地板產品的生產和加工技術也處于非常初級的階段，另外受物資流通和木材資源的限制，地板企業均為區域性中小企業。消費者由于地板產品品類較少，產品質量不穩定，購買渠道偏少，沒有完整的售后服務，無法全面了解地板產品等方面的因素，無法形成大規模市場。 在一個消費者無法形成有效認知的市場，對于消費者的品類教育，可以說是打開地板市場的最有效的法寶。這個時候，哪家企業最先對顧客進行了有效的教育，哪家企業就能夠搶得市場的先機，并獲得競爭的優勢。

二、懵懂的培訓需求與無法滿足工作需求的培訓共存

培訓行業的迅猛發展，讓企業吸收更多的管理思想成為可能，這個時候，更多的企業希望能夠得到外部的管理思想，加上一些所謂的“管理大師”的渲染，讓更多的地板企業在混亂的培訓市場內不知道何去何從，培訓行業近似傳銷的銷售手段，讓很多地板企業中招，結果可想而知，當地板企業看到更多的所謂的大師無法給企業帶來更多的管理提升的時候，地板企業也開始反思。 企業由于對自己的培訓需求不甚理解，導致催生了大批的“培訓大師”，這些所謂的“培訓大師”不但擾亂了培訓市場也讓地板企業從中吃盡苦頭。由于缺乏對地板行業的全面了解，這些大師只是曇花一現，并不能給地板企業帶來更多的驚喜。

三、靠誰不如靠自己，從自我開發到自我超越

地板行業的培訓走到今天，更多的企業開始在行業內尋求解決方案。圣象集團的“金牌店長培訓”已經從大規模的外部培訓師逐漸走向內部培訓資源的合理利用。大自然的全國巡回培訓也已經開始充分利用內部的培訓資源。這一切都告訴我們地板企業，要需求一種有效的解決方案，地板行業內部的資源利用，將成為地板行業超越自我的最關鍵的力量。 對于地板行業來說，從地板行業尋找適合行業發展的培訓資源，遠比從沒有行業特點的培訓資源里面尋找沒有培訓效果的培訓資源要好的多。經過多年的發展，地板行業已經在管理經驗和管理技巧方面積累的豐富的經驗，我們通過對這些管理經驗進行總結和提煉之后，形成了符合地板產業需求的培訓管理課程，并應用于地板行業的培訓。這才是我們地板行業培訓發展的未來之路?？空l不如靠自己，地板行業自我能力的提升依靠的還是地板企業的自我救贖。