產品運營的價值范文

導語：如何才能寫好一篇產品運營的價值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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筆者曾經在多家國內知名家電企業作過管理顧問，對家電行業的變革歷史、變革趨勢、面臨的問題有比較直觀的了解。本文聚焦于營銷組織模式的變革，就目前家電行業出現的多產品運作的整合趨勢作初步的背景原因、挑戰、解決思路作出分析和思考。

一、家電行業多產品運作趨勢的背景原因

跑馬圈地年代的過去，整合時代和超競爭時代的來臨，營銷體系從點效率向系統效率的轉變，從跑馬圈地要市場效率的時代向整合協同要管理效率的時代轉變。

跑馬圈地的時代，市場的機會空間很大，市場上馳騁的都是占地為王的梟雄，企業的管理就是簡單的給地盤，給任務、不關注實現的手段，只關注結果，而且是分兵作戰，賣彩電的有自己的隊伍，賣空調的也有自己的隊伍，在某種意義上是靠“人海戰術”，是靠大量的資源投入，在市場空間潛力巨大、競爭對手無法抗衡的前提下，市場的效率得到充分的釋放。

筆者服務過的某大型家電企業的小家電群就是這樣的運作模式，通過產品事業部進行事業的不斷擴大，每個事業部只運作2-3個產品，事業部之間沒有橫向聯系，都有各自的隊伍在同一區域開展業務，在爭奪競爭對手的市場空間的同時，在經銷商資金資源、終端陳列資源上都有一定程度的內部競爭。

現在隨著整個行業平均利潤率的下降，當市場空間逐步變小，競爭環境日益惡劣時真正進入了微利時代，單兵作戰把隊伍鋪上去，銷量并沒有真正的增加，反而企業出現冗員與人才短缺并存。市場空間的爭奪利益小于內部競爭導致的不規模和不協同后，人力資源、經銷商資源、終端資源的相互割裂就造成極度消耗與浪費。此時，市場效率的營銷模式必須向管理效率的營銷模式重心轉移。原因在于以單一產品運作研產銷的模式在銷售增量上已經沒有優勢，而且人員隊伍的直接和間接成本的增加已經超過了市場和競爭增量的前提下，必須依靠整體的運作，特別是營銷體系的整合運作，從隊伍的整合到經銷商資源的整合一直到終端資源整合要效率。

二、家電行業多產品運作面臨的挑戰

1. 轉型的思想準備不足，缺乏系統思考

從單兵運作的市場效率型企業組織模式轉變成多產品運作的組織模式，企業往往是從人員成本、通路成本費用上升，利潤下降的角度出發，簡單的理解為“精兵簡政”對整合面臨的問題缺乏系統的思考，導致多產品運作后由于準備不足導致的組織體系運作混亂，內部的協同不但沒有產生，反而是導致原有的單兵作戰能力受到了抑制，人員積極性、公平感減弱，骨干員工離職現象頻繁出現，在銷售和利潤體現上還不如單兵作戰時期的簡單相加。整合從某種意義上等同于企業的合并，所以我們需要對面臨的問題首先做系統的思考。

2. 多產品整合運作面臨的組織問題包括：

1.） 首先是協同運作的組織管理理念驚人的缺失

中國的文化是寧為雞頭不為牛后，以往的單兵作戰的營銷組織模式是符合這種文化習性，管理是簡單的，只需要人盯人的感性管理。但是面對多產品運作的復合組織模式就顯得無所適從，原來的優勢就轉變成新模式運作的劣勢。

筆者曾服務過的一家著名小家電集團在轉型過程就面臨這樣的情況，以前的產品事業部是基于個人英雄主義的放權體系，整體的小家電共用一個企業品牌，同時也是產品的品牌。局外人看似乎是一個企業整體，似乎應該很有管理體系，其實集團內部事業部之間都是單獨運作，而且管理上是簡單的基于個人能力信任感的人脈化感性管理，只是由于集團層面整體的品牌運作得力，給外界一種整體上很有管理秩序錯覺。家電企業是接受培訓較多的行業，但是以往接受的培訓，營銷人員吸收的比較多的是策略體系上基于個人的市場操盤能力，而缺乏整體運作的組織管理理念和方法技能，整合之后中層到基層營銷管理者協同管理概念缺失達到不可想象的地步。

2.） 其次是營銷隊伍的轉型問題

面對多產品協同運作后，整合的營銷團隊怎么來形成，如何來形成一個具有戰斗力的營銷團隊，如何使得原有營銷人員從獵手向整體運作所需的職業化選手轉型，如何使營銷人員從一匹匹獨狼變成協作的狼群，真正提升整體的競爭能力，這也是整合之后營銷在隊伍建設上所面臨的的困惑，這些困惑包括區域經理江湖老大習性的難以改造，以及營銷隊伍狀態難以從單兵作戰到整體協同的轉化。

在筆者服務過的那家小家電集團，過去做市場，開發出某一項產品，只要以分山頭的做法設置產品事業部，以獨立的隊伍把人鋪上去，機會牽引人才，機會造就企業，不惜內部對經銷商和終端資源的惡性競爭，用非常規的市場運作方式打開外部的市場空間，抵消內部的消耗，對企業整體而言，市場是不斷擴大、利潤不斷增長。而組織的內部管理是簡單的基于人的管理，給你一段時間，一定資源，完成銷售目標極大的激勵，然后看結果，不行就換人。這樣的結果是企業營銷的各層級都是單兵作戰的個體集合，沒有協同，筆者剛進入該企業時候，對嚴重缺乏制度化管理的情況深有體會。

從整體的市場環境看，在超競爭狀態的市場環境下，企業由于利益關系被動轉型，原先的人力資源素質特點往往變成了轉型的瓶頸。

首先，多產品運作在組織機構的管理崗位設置必然是“精兵簡政”，管理的崗位減少了，特別是多個單品區域分公司合并成區域市場一個多產品運作的分公司，區域經理的崗位減少了，原先的人員的角色轉化就出現了困難，不能繼續擔任區域經理的人往往是離職，對企業來說，多年的培養成本就是不少的損失。另一方面，企業真正所需要的有協同管理理念和能力的，能整合運作多產品的職業化的營銷人才又嚴重缺乏，整合之后能擔任區域經理的人選往往是銷售額做的較大的原有區域經理，并不是具有這樣協同能力的營銷管理人才。

其次，過去單兵作戰時代，一個區域平臺人員較少，業務模式簡單，在轉變成多產品協作運作的營銷模式后這就面臨兩個問題，一個是基層的營銷人員以往操作一個產品轉變成操作兩個以上產品，在能力上是否支撐，在資源分配上是否協調等問題；另一個問題是原先完全以感性和兄弟情節為紐帶關系在面臨組織整合后，在需要建立理性規則下，單兵作戰到整體協同在文化、思維習慣上、行為方式上原有的業務隊伍都面臨轉型的挑戰。

3.） 總部支持和管理職能發育問題

以往的單兵運作，企業的中間環節與高端專業管理能力并沒有得到有效發育，過度的扁平化使得企業中層職業能力與高端專業管理能力無法發育。多產品運作不是簡單的隊伍合并減少成本問題，涉及的是伴隨營銷模式的轉變，整體的業務模式的轉化，總部的支持職能和統一管理和必要的控制職能都必須發育。由于市場前端的經銷商資源、終端資源的整合，帶來的應該是在市場策略、廣告支持、促銷支持等各種支持和管理職能的整合功能發育，這些都需要在組織結構和形態上得到落實以及配置專業的營銷策劃和管理型人才。

筆者曾經咨詢的小家電集團在以往的單兵作戰時代，集團總部往往只具備整體企業品牌的推廣功能，而且也只是在廣告形態上的策劃功能，對整體的地面促銷缺乏資源共享的規劃，同時對經銷商和終端資源的管理一方面缺少系統信息的支持，另一方面缺乏專業的而且有過一線營銷經驗的市場策劃人員。

同時，由于基于IT的信息系統缺失，整合之后缺失的整體管理狀態，多產品之間的協作關系沒有有效進行管理導致喪失了對市場的整體控制能力，使得企業整體運作多產品的營銷專業化能力和組織管理能力偏弱。

總部支持和管理職能發育不全，關鍵還在于企業普遍認識上還缺乏戰略眼光，認為這些功能的發育還是成本而非投資。

三、家電行業多產品運作的操作思路

1. 思想上對整合的之后組織變革的系統理解

從單品運作到多產品協同運作，營銷模式是從勞動密集型和資源消耗型轉向精兵簡政與資源集約型，戰略的實施路徑的改變對組織方方面面的影響，要樹立“整合需要協同效益，協同需要向管理要效益”的管理理念。

在新的競爭環境中，家電企業轉向多產品協同運作，要求企業從分兵作戰的“人海戰術”轉向整體協作的“精兵簡政”，從營銷的散兵游勇轉向營銷的團隊建設，從單一掠奪資源、無節制的資源投入與損耗轉向資源集約與整合。“精兵”，就是要致力于提高員工的素質，通過員工的能力建設，提高員工的人均效率；“簡政”就是本著“誰接近市場誰擁有權利，誰配置資源誰承擔責任”的原則，基于市場與客戶進行授權賦能，進行營銷模式轉型后的組織建設。團隊建設，就是要使營銷人員從“獨自外出的獵手”變成具有團隊合作精神的“群狼”，致力于提高營銷團隊的整體作戰能力與整體業績。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無節制的資源投入轉向提高資源的有效性，對營銷資源進行有效的多產品協作運作管理，要真正把營銷資源上升到經營管理的層面，經營營銷，包括經營客戶資源、經營人才資源、經營信息與品牌資源等。

2. 從經銷商、終端資源的跑馬圈地、內部爭奪客戶資源到終端資源多產品的精細化組合管理

過去企業對市場的占領與擴張是一種粗放式、跑馬圈地式的，同一個區域市場，經銷商、終端資源在企業內部各自運作的隊伍中存在嚴重的內部惡性競爭。轉變營銷模式后，營銷成功的關鍵，在于一支攜多產品運作的隊伍對市場進行精耕細作；在于對經銷商資源、終端資源進行精細化的組合管理，對客戶進行分層、分類管理，抓住核心客戶；在于經銷商、終端資源管理要做到精細化、模板化、標準化，對經銷商、終端資源進行動態管理，要對潛在客戶進行培育管理；對經銷商、終端資源各種資源實現有效配置、有效整合與結構優化。

3. 組織上發育高端專業整合營銷管理能力，對整體營銷管理和專業支持、管理職能的重視

整合后企業的營銷組織變革的核心，而是要通過組織運行機制的創新，通過發育總部高度的市場策劃、培訓和管控協調能力，解決市場前端普遍的多產品運作的資源使用矛盾和管理協作矛盾，強化組織對市場的有效規劃與控制，減少企業內部交易成本，而不是以往簡單的扁平化人脈管理；通過發育高端職業管理能力，使各層管理者和企業員工承擔起營銷責任，提高營銷執行力。例如總部的市場部是整合之后需要重點發育的職能部門，通過市場部的單產品策略分析，多產品策略資源整合使用方案等一系列的策略方案指導區域市場的操作。同時市場部又是整合產品運作的市場信息分析者，根據動態的市場環境及時在戰術上對各區域市場進行指導。

4. 考核機制設置上的引導，達成市場集中運作和分產品專業規劃的有機結合

管理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的營銷模式要形成牽引機制，即告訴營銷人員企業的整合運作的目標在什么地方，企業對營銷人員轉變能力的期望是什么；激勵機制，即如何通過短期激勵與長期激勵的結合使得營銷人才把舵產品運作的協作關系結合在一起；在組織的考核機制上就需要把整合之后的業務操作要求和轉業職能要求有機的結合起來形成層層分解的績效考核目標體系，同時在績效的過程管理和結果運用上形成有效的引導和激勵機制。

以筆者曾經咨詢的一家大型家電企業而言，轉變成多產品運作的營銷組織模式后，總部依然設置分產品的產品本部，負責單品的政策研究和市場策略的制定。區域市場分公司的組織上，同樣派出產品經理，在產品經理和分公司總經理之間的關系處理是：總經理對全產品業績承擔完全責任，擁有整體運作，特別是網絡運作的資源，而且對單品有最低任務要求，對直線的業務隊伍承擔管理責任，具有直接考核權，產品經理具有單品的資源使用分配權，通過單品指標設定具有間接考核權，就是說，單品考核由產品經理根據單品的考核期間階段性運作目標提交給總經理，總經理對多產品運作指標進行平衡，加入整體的管理要求，形成對下級多產品運作的業務員統一的考核指標，日常的管理就針對考核指標各施其職進行指導、監督和管理。

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普通青年說：產品生孩子，運營養孩子二逼青年說：運營就是溝通用戶和做活動文藝青年說：運營為產品賦予了靈魂以上說法，要么只是說運營是具體做什么事的，要么只是說運營的價值，都不全面，指導作用不大。

我的觀點：互聯網運營是為產品傳遞價值、打造生態和創造玩法。

下面具體的說說。

1、傳遞價值，將產品的核心價值通過運營的手段傳遞給用戶

首先，要知道產品的核心價值是什么，通俗的說就是這產品干啥的有啥用為啥不用別人的非得用你的。一個產品的核心價值只有一個，即使是滿足用戶多個場景的需求，背后的核心價值也只有一個。然后，根據這個核心價值，去確定運營的手段。因為每個產品的背景目標現狀所遇問題都不一樣，所以方法論就只能說到這。

案例1：

知乎的核心價值是優質內容，從知乎整體機制可看出都是為了能更好的產出優質內容，并推給可能感興趣的用戶。如何使優質內容為知乎帶來最大化收益，就是運營需要考慮的重要問題，畢竟只在知乎內部傳播，影響力有限，即使擴展到微博和微信，也不夠。所以才出現了知乎日報這樣的獨立產品形態，并且也有書、電子雜志、EDM等這樣的多平臺和形式的內容傳播渠道，將知乎的優質內容更大范圍的傳播，不僅品牌影響力有提升，而且通過大量的展現，也激勵了貢獻用戶。

案例2：

百度百科的核心價值是權威，圍繞這個點，百科聯合各領域的專業人士推出『特色百科這個項目，如與國家衛生計生委合作推出的醫療行業詞條、與中國書法家協會合作推出的藝術類詞條、與中國科協推出的科學類詞條。通過這些專業人士的參與，保證了詞條的專業性；也因為專業機構的背書，提升了內容可信度，從而強化了用戶對百度百科權威性的認知。

這個項目完全是有運營發起，并落地執行的，對外要洽談合作溝通需求，對內要協調資源確定需求的展現形式，很不容易。

總結：

以上兩個例子都屬于『大事，平時我們做的小項目其實也是在傳遞價值，比如團購的運營通過滿減等方式告訴你有多便宜，百度知道通過核心用戶運營保證了10分鐘內就有靠譜的回答，滴滴打車通過補貼杠桿保證能快速打到車。。。這些小事也是在傳遞產品的核心價值，別忽視。

2.打造生態，建立并維護用戶貢獻內容和消費內容的生態閉環

這點主要是針對用戶產品來說的，通俗的說，就是有人發帖有人看，發帖的人發現有很多人看特別高興，就接著發；其他人看到這么多在這里發帖于是他們也來發。。。發帖只是個例子，任何UGC行為也都是一樣的道理。商業產品和電商也有這樣的生態閉環，只是沒有用戶產品這么明顯。

案例1：

拿百度貼吧的吧主運營舉例，站在全吧的角度看，就是維護和監控大型吧(李毅吧、魔獸世界吧)，扶植潛力吧(狗吧、網球吧)，根據熱點建立新吧并推廣(當時的屌絲吧、兩會吧)，打造全吧『生老病死的生態。這是策略，具體的運營手段是通過運營吧主完成的，把貼吧按照用戶基數、活躍度和行業特性分為重點類目和一般類目。重點類目進行精細化運營，有專門的運營負責各類目，除了維護吧主關系之外，也會根據行業特性去推進功能和活動的運營；一般類目就是放養式管理，由吧主自主運營，官方只是接受反饋和功能申請。

所以不知道背后的機制，很可能覺得貼吧的用戶運營，就是維護吧主的關系和做活動?，F在貼吧的用戶運營團隊貌似已經沒了，都在做商業化(賣錢)了，我還是別繼續說下去了。

案例2：

再說一下我所在的貓眼電影，現狀是越來越多的人在貓眼上進行評分、寫影評等UGC行為，所以這就是用戶貢獻內容和消費內容是生態。我們劃分了用戶層級，不同層級的用戶特點、需求、給產品的收益都不同，所以運營方式也不一樣。

在金字塔尖的是明星，如電影演員、導演、編劇等，他們在貓眼出現的頻度低，但用戶關注度高，品牌提升價值大；第二層的是專業影評人，能寫出專業內容且在業內有影響力；第三層是能產出優質內容但沒有專業背景的用戶，他們寫的內容接地氣，是普通用戶喜歡看的；第四層是活躍用戶，他們UGC的能力不強，但熱愛電影，對產品有忠誠度，他們會進行內容消費(包括回復、贊等輕量級操作)，是優質貢獻用戶最好的拉拉隊；第五層是普通用戶，很少有內容消費和UGC行為，根據二八原則，不用管他們。

將上述五層劃分出來，再進行有針對性的引入、激勵、活躍等工作，打造貓眼的生態閉環。具體怎么做又是一個很大的話題，以后再說吧。

總結：

上面貼吧和貓眼的兩個例子，其實都應該畫出一個金字塔的，列出每層用戶的屬性、作用和之間的關系，但我比較懶沒寫，建議大家可以畫畫看，或者根據思路畫自己的產品也行。

3.創造玩法，在已有產品形態的基礎上用運營手段創造新鮮玩法

從某種角度來說，產品只是一個個框或按鈕，是冷冰冰的沒有人情味的，運營需要做的就是賦予產品玩法，源源不斷更好玩的玩法，并且教用戶、陪著用戶、勾引用戶玩，讓產品不再冷冰冰。

案例1：

還以百度百科為例吧，這是個看起來很枯燥只能讓用戶來編寫詞條的產品，百科的運營卻做了很多好玩的事。『數字博物館是其中一個項目，為了可以更便捷的傳播權威的知識，通過和全國217家博物館合作，將館內的物件兒通過語音講解、3D全景、虛擬體驗等技術在線上展現，讓用戶在家『逛博物館。這樣的方式增加了更多的趣味性、主題性，提高了用戶的訪問意愿，也加強了對產品權威品牌的認知。

這樣的例子還有，百度百科還和北京動物園合作，在動物園里每個動物名稱和介紹下面加上百科的二維碼，掃描以后直接查看這個動物的詞條頁面，體驗很好。你看，不只是在編詞條了吧，其實萬變不離其宗的是，最后落地都是詞條。

案例2：

再舉一個貓眼電影的例子，每個電影下面都有用戶貢獻的短影評，來承載觀影后對電影的評價，以及做用戶在觀影前的決策依據。但這件事豆瓣早就做了，其他電影平臺也有，所以我們希望做出更滿足用戶需求、更有差異化的服務。經過調研發現，用戶決策看哪部電影，很多時候是因為導演或演員，所以想到如果能讓他們來寫一下自己對這部電影的評價，或講述背后故事應該很有意思；同時也能帶動用戶對這部電影的關注，從而提升票房，供求雙方的需求都能滿足，就干了。

期間經歷了很多困難，比如大家對貓眼的認知還停留在售票平臺，要像微博一樣發內容還覺得怪怪的，但通過運營持續的1對1溝通協調，慢慢打開了局面。第一個進駐的是《煎餅俠》的導演主演大鵬，然后吳宇森佟大為黃曉明劉青云鄧超湯唯徐崢陸川趙又廷姚晨等就都來了。

用戶從開始的驚呼叫好，到現在淡定的給陳喬恩留言要微信號。。。越來越多的用戶在關注名人短評，訪問量也有大幅提升。一個核心用戶告訴我，在名人寫影評之前，他以為影評只能像豆瓣一樣，沒什么新鮮的，直到看到了名人才意識到，這樣更好玩。所以，我們應該尊重用戶需求，同時也可以通過分析用戶，創造需求滿足給他們看。

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關鍵詞：電信運營商；客戶價值；評估；細分

我國現有的電信市場存在多個獨立的競爭主體，經過多年的發展，現有的電信行業在原有企業的基礎上合并和重組之后，先后出現了六家電信集團，在激勵的市場競爭中，現有中國移動、中國網通、中國電信三家發展良好的電信公司?，F有的三家公司對于移動、固話等業務上存在同質性，必然會導致現有的電信競爭加劇，因此，對客戶價值進行評估和細分，能夠提高電信企業的市場競爭力。原因在于我國的人口眾多，在電信市場上具有較大的潛力，但是并不是每一個客戶對于電信運營商都具有同樣的價值，通過對于客戶的價值進行評估和細分，能夠幫助電信運營商發現其中最具價值的客戶，實現針對于不同的客戶提供不同服務的目的，有利于電信運營商實現企業的進一步發展。

一、電信行業與客戶價值評估

（一）電信行業概述

伴隨著科技的進步，人們的收入日漸提高，手機功能逐步完善，人們對于手機的使用量大幅度的提升，手機上網在國內的增長速度較快，尤其是現有的數字互聯網時代的到來，移動終端在國內快速普及，在這種背景下，與手機相關的業務也是不斷發展。在手機使用量增加的同時，帶動了電信行業的進一步發展。

（二）客戶價值

所謂客戶價值，尤其是對于電信運營商的客戶價值是指，在企業管理的現有條件下，對于客戶的凈現金流以及未來凈現金流的總體能力的一個感知和預期，在這個基礎上提供相應的營銷模式。電信運營商的客戶群體眾多，如果不能有效的識別出客戶的價值，就難以實現企業對于客戶長期價值的優化，同樣無法實現對于客戶價值的評估和細分。尤其是現在對于2/8原則的廣泛普及，僅僅是知道客戶總量的20%但是卻無法精確的確定給與貢獻80%的客戶，同樣無法實現對于客戶價值的挖掘。

（三）客戶價值評估管理

對于電信運營商來說，現有的客戶群體可以區分為兩個部分，其中一類是個人客戶，這類客戶的電信要求簡單，另外一種是集團客戶，也就是以企業為基礎的客戶團體。集團客戶在電信行業中的消費行為是一種企業的行為。雖然現有的電信運營商洽談的對象是一個個人，但是能夠代表整個集團進行電信業務的選擇，這個個人對于電信行業的價值遠遠大于電信運營商的個人客戶。因此，在對于電信運營商客戶價值評估的過程中，需要對于客戶的價值表現進行評估，不斷挖掘客戶價值的未來潛力。這對于電信運營商來說，對于當前價值的評估與當前運營商的盈利水平直接相關。客戶的潛在價值的挖掘，能夠實現電信運營商長期發展中的利潤水平。

二、電信運營商客戶價值評估和細分

電信運營商客戶價值評價體系多是對于集體客戶進行，評估的內容主要是當前的客戶價值，以及未來發展的價值。前者主要是對于電信運營商對于集體客戶的規模大小、現有的員工數量以及網絡使用的范圍等，尤其是在公司正常的運營之中，對于電信運營商提供的產品和服務的使用量。后者主要是對于集體客戶的信息水平進行的評估，這種價值評估內含集體客戶信用度的高低，以及是否具有價格敏感性等方面，這對于電信運營商為了發展的利潤具有較大的影響，值得電信運營商對于這些方面進行關注。

（一）客戶價值評估指標體系內容

對于客戶價值的評估，應在現有的情況下多方面出發評估，首先是要對于集體客戶的收入貢獻指標進行評估，即在一定的時間內，現有的集團客戶在電信運營商重消費的數量，也就是通信費用的多少，這一費用能夠直接的反映在電信運營商收入中；其次，還要客戶產品使用指標進行評估，客戶集體對于電信運營商提供的信息化產品的使用量，反映了客戶對于電信運營商產品份額的貢獻量，間接的反映了客戶集體的信息化水平。再次，是客戶數指標進行評估，這一評估是研究電信運營商在一定時間段內，市場份額的占有率，這種價值評估一方面能夠分析現有的客戶群，另一方面，隨著市場份額占有率的上升，運營商的收入會隨著增加。最后，還要對客戶重要程度進行評估，這種評估能夠分析出集團客戶在運營商發展中的重要程度，尤其是客戶重要程度和影響力越高，對于潛在客戶的引領性越高。

除此之外，對于客戶價值評估還要從其他的方面展開，實現全方位、多角度的價值評估。

（二）集體客戶細分

在對集體客戶價值評估的基礎上，還要根據不同價值的客戶進行細分，細分的依據主要是從當前價值和潛在價值的角度出發，現有的集體客戶主要是有四種類型，針對于這四種不同的類型和特色，運營商可以在此基礎上進一步實現對集體客戶的細分。

首先，是對于當前價值和潛在價值都較高的客戶集體來說，由于這里集體客戶當前價值較高，說明在現在有的集體客戶中企業的規模較大，對于電信運營商提高的產品和服務使用量較多，對于當前電信運營商的利潤影響較大。另一方面，是潛在價值較高，說明在集體客戶在未來的發展中潛力較大，能夠有效的實現電信運營商長期利潤的提升。

其次，是當前價值較高，但是在潛在價值上相對較低的集體客戶，這一類的客戶集體在當前電信運營商利潤中占有較大比例，說明在集體客戶中存在較多的個體客戶，能夠使用較多的產品，但是這類集體客戶沒有產品信仰，對于當前使用的電信產品的忠誠不高，容易在使用的過程中流入其他的運營商手中。

再次，是當前價值不高，但是潛在價值較高的集體客戶，這一類的客戶對于電信運營商當前的收入影響程度不高，但是在逐漸的業務發展過程中，形成了對于電信運營商的產品信仰，對于該電信運營商具有較高的忠誠度，在長期的發展中，能逐步成為電信運營商價值較高的客戶集體，并且由潛在價值轉變成為當前價值，并發揮出強大作用力。

最后，這一類客戶對于電信運營商當前價值和潛在價值較小，在長期的發展中可能會出現轉投其他運營商的可能性，對于這類客戶的價值利用率較低。

三、結論

對于客戶價值評估和細分的主要目的是，電信運營商根據不同價值程度的集團客戶采用不同的服務策略。對于現有的四類客戶集體應該將第一類客戶作為運營商發展和關注的重點，并且在長期合作的過程中，加深彼此之間的信任度和忠誠度，這是實現運營商戰略發展的重要舉措。對于當前價值高集團客戶應該不斷提升其對于電信運營商的忠誠度，實現在當前價值較高的基礎上，潛在價值逐步提升。對于當前價值不高，潛在價值高的客戶應該實施長期價值培育的策略，保證在潛在價值較高的基礎上，當前價值穩步提升。對于最后一種類型的客戶可以是具體情況而定，在必要的情況下可以選擇放棄。

參考文獻：

[1]薛永基.客戶關系管理一理論、技術與實踐[M].北京：人民郵電出版社，2013，189-196.

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品牌是白酒企業二十一世紀生存發展的核心，而擴張是企業運營永恒的主題。因此，擴張自己的品牌對于白酒企業毫無疑問是重中之重。但在方圓品牌營銷機構看來，既然是重中之重，就更應該找核心，講方法。所以，面對白酒企業產品線延伸的現狀，方圓認為，當前，對于白酒企業，品牌價值的可持續積累比品牌產品的擴張更重要。

白酒產品擴張：立品牌容易，傳承品牌難

白酒企業有擴張無品牌的現狀決定白酒企業品牌價值的積累比品牌產品的擴張更重要。

從目前看，白酒企業的產品擴張現狀主要分為副品牌擴張、區域品牌擴張和價值擴張三種模式。

從副品牌擴張看，這是白酒行業最熱衷的一種策略，突出特點是副品牌互相混戰，產品品牌互不關聯。如五糧液，在主品牌成功全國擴張后，多品牌戰略、品牌延伸戰略大舉進行，最多的時候品牌多達200個。從五糧春到五糧醇再到五糧神，大有形成五糧家族的氣勢。在五糧液的示范下，茅臺也先后推出了茅臺液、茅鄉緣等十多個姓茅的品牌，而古井、汾酒等也用同一種形似神不似的方式進行品牌延伸。從市場最終結果看，這種同姓異名的延伸策略并不成功。

首先，由于白酒價格段劃分意味著人群劃分，不同的人群有不同的心理和消費需求價值，所以，認可了主品牌并不意味著也一定會認可副品牌，以至于造成副品牌借勢失敗，產品與品牌互相脫節。主品牌價值沒有積累，副品牌價值也無法自立。

其次，在一些企業的實際運營中，副品牌之間因為缺少本質區隔，不僅副品牌之間沒有互相補充和互相支持，而且還互相爭奪消費者，最終借勢未成反倒發生了內訌，損害了企業品牌的利益。

與上述副品牌戰略模式相對的是，區域模式的擴張。所謂區域模式，是指根據區域白酒實際狀況定制品牌的現象。如板城根據唐山市場實際情況，定制小酒簍就是這類區域擴張的典型。該類型擴張嚴格意義上，是一種背書企業而不背書品牌的運營模式。其的失敗特點是區域品牌潮起潮落，品牌升級脫節。具體來說就是在我國白酒市場，每個市場消費者需求升級都會很快，正所謂三年喝一個白酒品牌！正是因為區域市場這種復雜性，面對市場的潮起潮落，因為缺乏品牌價值的積累，只有產品短暫的擴張，往往隨著一個產品的滑落，企業往往無力為繼，只能眼睜睜看著屬于自己的時代過去。

比區域模式對企業損害更嚴重的代工模式。由于區域大商的興起，很多白酒品牌都有出租品牌的現象，根據大商需要，量身打造產品。因為大商本質上是經銷商，“別人的孩子自己不心疼”，所以往往會在自己區域內拼命把品牌價值發揮到極致，這就像練功吃藥的速成法，一方面贏得的是產品短期的成功，大商的盆滿缽滿；另一方面，主品牌因為只有擴張，而無積累，價值透支嚴重。戰術性的盈利，最終損害了品牌戰略，為真正可持續的長期品牌擴張戰略埋下了隱患。

也正因為上述三種有產品無品牌的擴張，所以對于白酒企業，品牌價值的擴張比單純的產品的擴張更重要。

冷眼看白酒　快消品的啟示

正所謂，它山之石，可以攻玉。不管是白酒還是牛奶、方便面，同樣作為食品工業的一部分，消費者的消費心理趨向于一致，因此，康師傅、伊利等的品牌運營在本質上給了白酒很多啟示。

從伊利來說，其所經營的產品在一定程度上和白酒一樣，是一種生活方式的體現。對于伊利，面對這樣一個品類，旗下同樣有很多產品，有牛奶、酸奶，有針對兒童的QQ星，有針對時尚人群的大果粒，有針對高端的有機奶等等，但無論針對哪個人群，產品與產品的區別只在于人群不同，但從品牌運營來看，所有產品都集聚在主品牌蒙牛旗下，形成了主次分明，一脈相承的品牌構建。

相對伊利，康師傅旗下產品結構更加龐雜，有水、休閑、飲料、方便面，但無論多少產品，康師傅一應以味道文化進行統領，這就保障了康師傅品牌價值的持續一貫性。

在保持主品牌一貫性的同時，為了讓產品價值最大化，康師傅旗下產品采用獨立的事業運營制。正是因為這種統一與獨立和諧的相處，康師傅既保證了品牌價值的積累，也保證了產品的銳利化，實現了品牌與產品的互相依靠運營。

相對來說，如味全，品牌獨立，缺乏康師傅的品牌背書，雖然這并不足以成為味全尚未晉升一線的唯一理由，但同樣不能否認，有無一個品牌的提拔，對一個產品的發展至關重要。

正因如此，隨著白酒競爭的日漸殘酷，品牌成為產品生存發展的核心，白酒品牌價值的積累也就比產品的擴張更重要。因為，只有推動以品牌為中心的品牌整合性擴張，而非以產品為中心的單純產品賣點式擴張，品牌價值才能兼顧銳利性和厚重性，實現長期可持續運營。

白酒擴張 重在品牌與產品互相支撐

所謂品牌整合式擴張，核心在于使品牌與產品形成整合效應。具體說，分為提煉品牌價值，延伸品牌核心價值兩大部分。

首先白酒品牌要找到屬于自己的核心價值。

核心價值是品牌賴以生存的基礎，沒有核心價值，一切都是浮云。對于白酒品牌，核心價值絕不是一個工藝、一個賣點般簡單，而應該是以消費者需求為中心，以企業優勢為重點，對接而成的價值系統。如茅臺的國酒文化，如酒鬼的湘西文化等。該類型的文化價值體系，不是工藝，但要以工藝為起點，形成一種銳利性與厚重性的融合，形成對消費心智大面積的把控。

具體來說，這種核心價值文化應該囊括產品、核心賣點、消費心智等三大部分，并進行升華。從當前看，許多白酒企業都做到看了三部分的共有，但缺乏升華和整合。如窖藏、年份等，都具備了三者的共有，但窖藏到底代表了什么，對應怎樣的文化卻缺位，所以流于產品賣點，而沒有上升到價值。相對來說，小糊涂仙、舍得等形成了自身的核心價值文化，但由在產品、消費心智具體把握上缺少穩定精準的掌控，因此，價值流于空泛。

所以，核心價值從本質上是產品、工藝、消費需求的整合升華，只有這樣，才能為品牌價值的積累奠定堅實的基礎。

其次：核心價值要延伸

有了兼顧的核心價值，一個品牌就有了靈魂，但是隨著市場消費的多元化和個性化，消費者往往因為特殊利益才會消費產品，因此，核心價值必須延伸。

從本質上說，核心價值的延伸的關鍵是產品的延伸，人群的延伸，如茅臺酒，國酒文化的內在價值是頂尖人群，茅臺主品牌滿足的是社會中堅政商高級人群的需求，但這部分人的年齡結構往往偏大，而對于年輕一代的精英，其往往崇尚國酒文化，但未必愿意或者說有能力消費茅臺，在這種市場條件下，王子二字就在一定程度延伸了茅臺的價值內涵，在堅持茅臺既有價值下形成了與茅臺的互相支撐。

篇5

可以看出，企業也存在購銷兩個環節，這種業務兼有傳統的購銷業務性質，又有服務的性質，這樣給會計核算和稅務認定帶來了一定的困難。筆者長期服務于運營電信充值繳費業務的企業，對于其中的困惑深有體會。在會計核算方面，是執行傳統的購銷業務的會計處理方法還是業務會計處理的方案，很多企業搖擺不定，而相關的會計方法要么與稅法相悖，要么不能服務好企業的管理。

從稅收來看，以上業務是應納營業稅還是增值稅？很多地方稅務機務就提出要繳增值稅；如繳納營業稅，其計稅依據如何？是按運營商給予企業的全部酬金計稅，還是扣除給合作網點的服務費后的差額征納；稅率的認定（選5%還是3%的優惠稅率）。更為重要的企業所得稅的征納，因為企業支付給合作網點的服務費，多數很難取得發票，因為企業的下游合作網點絕大多數是一些個體經營者，它們的納稅方式多數是核定征收，再要求他們去稅局代開發票不僅增加了它們的稅收負擔，也增加了他們的人工成本。

本文將從電信業務與傳統實物銷售在運作上的區別入手，進而闡釋二者會計處理上的差別，結合即將執行的電信業“營改增”政策，提出新的會計處理改進方案，最后對企業稅收策劃進行探索。

一、 充值繳費類業務與傳統實物產品銷售的區別

（一）價值的體現形式不同

充值繳費類產品（包括實物充值卡）屬于加密電子數據，由服務提供商（例如移動）通過其業務系統生成。該類產品不具備物理上的使用價值，其本質上屬于服務提供商收取服務費的載體，其價值是通過服務提供商所提供的相應服務（例如移動通訊服務）實現的，而付款人（即顧客）的目的也是在于通過購買這些電子數據以完成服務費支付，從而享受服務提供商所提供的相應服務。顧客取得該類產品后，需通過兩個與服務提供商相關的環節方可實現該產品的價值：首先是充值繳費確認環節，即顧客通過服務提供商的業務系統對取得的電子數據進行登記或激活操作，從而確認充值繳費成功；其次是服務實現環節，即顧客接受服務提供商提供的服務，并從充值繳費額中支付服務費用。由此可見，這類產品的價值實現不能脫離服務提供商而完成，其競爭力來自服務提供商所能提供的相關服務而不是產品本身。

傳統實物產品一般來說屬于有形動產，本身就具備物理上的使用價值，而顧客的目的也是在于通過購買這些產品以獲得其物理上的使用價值。顧客取得該類產品后，即可自行使用從而實現產品的使用價值，而無須再與生產商和分銷商發生任何聯系，也就是說該類產品的價值實現與生產商和分銷商是無關的，其競爭力主要來自產品本身的使用價值。

（二）向顧客所收取款項的性質不同。

顧客購買充值繳費類產品并登記或激活成功后，如果不使用服務提供商的服務，則該充值繳費金額不會被扣除，由此可見充值繳費款額對服務提供商而言屬于預付款性質，在款項交收后顧客與服務提供商之間存在債權債務關系。

顧客購買傳統實物產品的貨款則屬于結算款性質：購銷雙方在進行款項交收的同時進行貨物的交收，故雙方的交易在當時已全部完成（發生質量問題等特殊情況除外），也就是說顧客支付的款項已被作為所取得貨物的結算款，購銷雙方已不再存在債權債務關系。

（三）分銷商的盈利來源不同

充值繳費類產品的分銷商是通過向服務提供商收取服務費的形式獲取利潤。如上所述，該類產品是服務提供商收取服務費的載體，因此其內含的服務價值在產品生產（即數據生成）時即已確定，并被據以作為面向顧客的銷售價格。為推廣此類產品，服務提供商接受分銷商提供的分銷（即數據傳送及交換）服務，并根據產品內含服務價值的一定比例向分銷商支付服務費。服務費的支付方式包括兩種，即折扣和返利，這就是說服務提供商對分銷商提供的折扣或返利均屬于服務費性質。由于相關的充值繳費類產品購銷款項屬于預收預付性質，故該類產品的銷售價格是固定的，不受各類促銷政策（例如贈送、折扣等）的影響，故在產品分銷的全過程中，分銷商必然能獲取一定的毛利，而不會出現毛利為負數的情況。

在返利方式下，返利顯然屬于服務費性質。而在折扣方式下，從形式上看分銷商是通過銷售和采購的價差獲取利潤，但從本質上看，充值繳費類產品的價值實現不能脫離服務提供商，就該類產品所發生的購銷款項對顧客而言僅屬于預付款性質（對服務提供商而言則屬于預收款性質），故顧客購買該產品的行為實質上是基于該產品內含的服務及服務提供商做出，而不是基于分銷商做出，這與傳統實物產品銷售中顧客基于產品及其所有者即分銷商做出購買行為是不同的。可見，充值繳費類產品分銷商的“銷售”行為僅屬于服務性質：服務目的是為服務提供商代收充值繳費款，服務形式是系統數據傳送和交換。因此，折扣仍屬于服務費性質，與返利相比只是支付時間有所提前。

傳統實物產品的分銷商主要是通過購銷差價獲取利潤。該類產品的價值在于其本身的使用價值，其終端銷售價格并不是固定的，會受到促銷政策的影響而發生變動。顧客是基于產品及其所有者即分銷商做出購買行為，故雙方的交易是本著貨物與資金進行交換的目的而進行的，分銷商的銷售行為屬于購銷性質，其毛利來自于銷售價格與采購價格的差異。但該毛利并不是必然能取得的，當產品的競爭力下降從而引發售價低于成本價的促銷政策時，則分銷商的毛利會出現負數。

基于以上分析，充值繳費類業務屬于服務的性質，就目前來說，此類業務暫未實行“營改增”，屬應征營業稅的業務。

二、會計處理方法探討

（一）按業務進行會計處理

例1：假定某電信企業從電信運營商購入20張100元的電信充值券，電信運營商給予該電信企業的傭金率為2%，電子商務企業給予下游合作網點的折扣率為1%，合作網點本售出10張，庫存10張。

（1）墊付運營商充值券貨款

借：其他應付款―代收代付款1960

貸：銀行存款1960

（2）代電信運營商收到合作網點充值款

借：銀行存款1000

貸：其他應付款―代收代付款1000

（3）確認應收電信運營商收入（按墊付運營商資金的2%計算）

借：其他應付款―代收代付款40

貸：遞延收益40

（4）確認本月收入（按實際代收合作網點資金的1%計算）

借：遞延收益20

貸：主營業務收入20

（5）支付合作網點服務費

借：主營業務成本10

貸：銀行存款10

假設該企業支付給下游渠道商的酬金可以在計算營業稅時扣除，則計稅收入為40-10=30元

（6）計提營業稅金及附加

借：主營業務稅金15

貸：應交稅費―營業稅15

說明：營業稅金計提方法為：（本月遞延收益40-本月營業成本10）×5%=15，用遞延收益40元而不用營業收入20元作為計稅依據，是因為本月該電信公司在采購時即開具給了電信運營商的發票為40元，這樣保證了開票金額與計稅金額的一致性。如果能與稅務部門溝通，能按本月實際營業收入和營業成本的差價計算繳納，則能避免會計和稅法計算時的時間性差異，緩企業納稅時間，當然更好。以下舉例均是如此，不再作說明。

（二）對電信業務的會計處理方法的改進

上述按業務處理的會計方案雖然核算簡單，規避了繳納增值稅的嫌疑，但不利于企業資產的管理，事實上企業支付運營商充值款后即成“買斷”事實，企業要承擔全部管理風險，顯然把其當作存貨管理顯得非常必要。下面擬對會計核算方案進行改進。

由于運營商對企業的充值繳費方式主要分為充值卡繳費、電子券繳費、空中充值、直充等，二者在業務方式上有差別，因而在會計處理上也需采用不同的方案。

（一）充值卡、電子券業務

充值卡，這類業務實際上是電信企業付款給運營商后，由運營商提供一個有實物載體的紙質卡片給企業，企業可以直接銷售給顧客，或先銷售給合作網點，再由合作網點銷售給顧客。

電子券，是移動公司在收到企業支付貨款后，不再提交實物卡給企業，而是把加密的電子數據包給企業，企業通過自身虛擬數據倉對其做進出庫管理，合作網點通過企業提供的POS機連接企業的電子數據庫，進行下載打印給顧客充值使用。

這兩類業務因為只是充值數據在載體上有一些區別，實質完全一樣，故在會計核算上基本一致。

例2：假定某電信企業從電信運營商購入20張100元的電信充值券，電信運營商給予該企業的傭金率為2%，企業給予下游合作網點的折扣率為1%，合作網點本售出10張，庫存10張。

（1）預付運營商貨款

借：預付賬款1，960

貸：銀行存款1，960

（2）購入的電信充值券入庫

借：業務資產1，960

貸：預付賬款1，960

（3）確認應收電信運營商傭金

借：預付賬款40

貸：遞延收益40

（4）合作網點存入資金

借：銀行存款1，000

貸：預收賬款1，000

（5）合作網點銷售10張充值券給顧客

借：預收賬款1，000

貸：業務資產1，000

（6）確認本月傭金收入

借：遞延收益20

貸：主營業務收入20

（根據本月實際銷售額結轉收入，另20元由于還有10張充值券沒有出售，所以仍保留于“遞延收益”中，下個月再接著結轉。）

（7）確認本月應付渠道商返利

借：主營業務成本10

貸：預收賬款10

（8）計提營業稅金及附加等

借：主營業務稅金15

貸：應交稅費―應交營業稅15

（二）空充、直充業務

空中充值業務，是通過手機短信作為通道實現為手機用戶繳費的系統平臺?？罩?、直充的優勢，是不再受到時間和空間的限制，商可以輕松隨時隨地為用戶提供快捷、便利的繳費業務，提高了服務質量，降低了運營成本。

例3：假定某電信企業從電信運營商購入20張100元的空充額度，電信運營商給予該企業的傭金率為2%，企業給予合作網點的折扣率為1%。

（1）預付運營商空充或直充貨款

借：預付賬款2，000

貸：銀行存款2，000

（2）電信運營商只是給企業開通了一個可下載的充值額度，所以不需做入庫處理

（3）確認應收電信運營商傭金

借：預付賬款40

貸：遞延收益40

（4）收到合作網點空充貨款

借：銀行存款1，000

貸：預收賬款1，000

（5）合作網點銷售10張充值券給顧客（出庫）

借：預付賬款1，000

貸：預收賬款1，000

（6）確認本月傭金收入

借：遞延收益20

貸：主營業務收入20

（7）確認本月應付渠道商返利

借：主營業務成本10

貸：預收賬款10

（8）計提營業稅金及附加等（假定營業稅率為5%）

借：主營業務稅金15

貸：應交稅費―應交營業稅15

（三）“營改增”后會計處理辦法探討

目前國家正在研討電信業務的“營改增”政策，可能明年即會有相關政策下發，幾大運營商的電信業務及電信增值業務將會全部納入“營改增”，繳納增值稅。

例4：假定某電信企業從某電信運營商購入20張面值為100元的電信充值券，電信運營商給予電子商務企業的傭金率為2%，即實際付款單價為98元，并能從電信企業取得增值稅進項發票；該電信企業給合作網點的折扣率為1%，本月售出10張，銷售價格為99元。假定，此業務“營改增”后增值稅率為6%

（1）向運營商支付購充值券貨款

借：預付賬款――× ×運營商184905

應交稅費――應交進項費（進項稅額）11095

貸：銀行存款1960

（2）將購進的充值券入庫并作為存貨管理

借：庫存商品――電子充值券184905

貸：預付賬款――× ×運營商184905

（3）收到合作網點貨款

借：銀行存款990

貸：預收賬款990

（4）合作網點向顧客銷售充值卡（確認本月銷售成本）

借：主營業務成本92453

貸：庫存商品92453

（5）確收本月銷售收入

借：預收賬款990

貸：主營業務收入93396

貸：應交稅費―應交增值稅（銷項稅額）5603

本月應交增值稅為=5603-11095

如果是空充、直充業務可參照上述處理辦法，但可省去第二步的入庫處理。

四、充值繳費業務的稅務籌劃

（一）增值稅與營業稅的選擇

從上面的分析來看，充值繳費類業務目前來說是應稅營業稅的業務。企業對于稅務部門可按第一部分分析的三點差異進行解釋說明，相關部門應該能夠采信。

（二）計稅依據的問題。

根據稅法規定，業務經營者，可以向委托方收取全部收入減去支付給其他協助或最終完成委托事項者的費用支出后的余額為其營業額，據以計算征收營業稅。

例如，受托方收到100萬，受托方又委托第三方來協助完成該事項，并支付給第三方80萬，則受托方的實際計稅營業額=100-80=20萬元；支付給第三方的支出可以沖減營業額。但支付給受托方的委托費用必須要有合法有效的發票支持，這一點不僅對營業稅征納很重要，而且對下面要說的所得稅籌劃也非常關鍵。

（三）營業稅率的選擇

根據營業稅相關法律法規，普通企業的營業稅率為5%，但一部分取得了電信增值業務證書資格的企業經主管稅局批準后，可參照電信企業執行3%的優惠稅率。所以，符合條件的企業一方面要積極向地方科技部門申請相關資格，目前一些大型的公司均取得了該資格；另一方面要積極和主管稅局溝通，爭取能按優惠稅率執行。

（四）企業所得稅的問題

篇6

關鍵詞：全生命周期；價值工程；功能分析

作為一種先進的管理思想和方法論，價值工程自20世紀40年代問世以來，在世界各國的政府部門、企事業單位都得到廣泛推廣和采用。建筑業由于其投資額大，可節省費用空間高等特點，已成為國外價值工程實踐應用和研究的熱點行業。但在我國，價值工程在建筑工程領域的應用尚處于起步階段，無論是在理論研究方面，還是在實踐應用領域與國際先進水平都還有相當的差距。本文通過引入建設項目全生命周期造價管理的概念，介紹價值工程的基本原理和內容，對建設項目價值形成的全過程進行分析，最后完成價值工程在建設項目全生命周期造價管理中的應用。

1 全生命周期造價管理

1.1 全生命周期造價管理的概念。全生命周期（WholeLife-cycle，WLC）是指在企業內部及其關聯方之間進行的產品策劃、開發、設計、制造、營銷、物流，以及消費者購入產品后使用和廢棄處置的整個時期。全生命周期成本（Whole Life-cycle cost，WLCC）是指發生在產品全生命周期內的各項成本費用之和，也叫總成本。全生命周期造價管理是一種實現工程項目全生命周期，包括建設前期、建設期、使用期和翻新與拆除期等階段總造價最小化的方法。它綜合考慮工程項目的建造成本和運營與維護成本（使用成本），從而實現科學的建筑設計和合理的選擇建筑材料，以便在確保設計質量的前提下，實現降低項目全生命周期成本的目標。全生命周期造價管理不僅在工程項目造價確定階段中使用，而且還在工程項目造價控制階段使用。

1.2 建設項目全生命周期工程造價的計價。工程項目全生命周期造價管理的思想和方法可以指導設計者系統地、全面地從項目全生命周期出發，綜合考慮工程項目的建造費用和運營與維護費用，從而實現更為科學的建筑設計和建筑材料的合理選擇，以便在確保設計質量的前提下，實現降低項目全生命周期造價的目標。

在一定范圍內，工程項目的建造費用和運營與維護費用存在此消彼長的關系。隨著工程項目功能水平的提高，項目的建造費用增加，運營與維護費用降低；反之，工程項目的功能水平降低，其建造費用降低，但運營與維護費用會增加。因此，當功能水平逐步提高時，生命周期費用=建造費用+運營與維護費用。

我們不僅要考慮建設成本，而且還要考慮未來的運營和維護成本。從長遠的觀點看，設施未來的運營和維護成本要遠大于它的建設成本，而且先期建設成本的高低對未來的運營和維護成本的高低會產生很大的影響。高建設成本可能帶來未來運營維護成本的大幅度降低，從而使建筑物在整個生命周期內的成本降低。例如，美國Veterans Affairs（簡稱VA）機構負責全國172家醫療中心共2000棟建筑的運營及維護，VA機構采用40年分析周期和5%的折現率進行LCC分析發現，運營及維護費用是建造費用的7.7倍。

由于全過程工程造價管理只考慮建筑物的建設成本，因此，以建設成本最小化為目標的投資方案放在建筑物全生命周期這個大環境下就未必最優。因此，對我國的傳統的全過程工程造價管理模型進行改革是非常必要的。從決策階段開始，將一次性建設成本和未來的運營及維護成本綜合加以考慮，取得兩者之間的最佳平衡。

2 價值工程的基本理論

2.1 價值工程的概念。按照中華人民共和國國家標準GB8223-87價值工程基本術語和一般工作程序的定義，價值工程（Value Engineering，VE）又被稱為價值分析，是通過各相關領域的協作，對所研究對象的功能與費用進行系統分析，不斷創新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術。價值工程的目的，就是以對象的最低壽命周期成本，可靠地實現使用者所需功能，以獲取最佳的綜合效益。從市場評價產品價值的角度出發，強調以最低的成本生產出最大的產品價值；在降低成本的過程中，重點是功能分析，要通過價值分析找“出多余品質”和“不必要的成本”，并將其剔除。

2.2 價值工程的內容。價值工程的內容體系包括對象選擇、信息收集、功能分析、功能評價、方案創新、評價優選幾個方面。

3 價值工程在建設項目中的應用

價值工程的研究和應用貫穿于建設項目的決策、實施以及運營的全生命周期中：

3.1 建設項目建議書及可行性研究階段進行價值工程活動，決策者要研究的是項目的總體功能和目標要求以及實現的方法，主要從項目建設規模、建設標準、建設手段等幾個方面明確項目的功能和目標，通過市場研究、技術研究和效益研究等，尋求用較經濟的方法來實現項目的功能和目標。

3.2 工程設計階段的價值工程活動，是具體確定項目功能與費用的對立統一的過程，一般分為初步設計與施工圖設計兩個階段。工程設計基本上決定了工程建設的規模、標準及功能，形成了設計概算費用，確定了投資的最高限額，這一階段對工程造價的影響程度達75%以上。在此階段運用價值工程的原理和方法，在保證功能的前提下，優化功能結構，力求降低費用，是提高工程價值的關鍵階段。

3.3 建設工程招投標階段進行價值工程研究，是項目業主運用價值工程方法來實現功能、取得效益的決定階段。無論是采取勘察設計、工程施工和設備材料分別招投標，還是采取某種形式的建設項目總承包招投標方式，項目業主通過合理界定功能和費用關系，運用競爭擇優的手段，借助價值優化判斷，選擇優秀的項目服務商、承包商、供應商、運營商，通過合同明確價值優化的目標，是項目應用價值工程的重中之重。

3.4 施工階段應用價值工程包括優化施工組織設計、合理配置施工資源、協調處理工序接口、提高施工質量、加快施工進度等方面，從而以較低的成本可靠地實現該工程所需要的功能。

3.5 運營階段應用價值工程，重點研究運營功能的提升，研究不同的運營維護和設備維修模式，考慮社會化、專業化服務對降低費用的作用。

3.6 建設項目后評價階段應用價值工程，主要是總結經驗、研究問題、吸取教訓、提出建議，通過價值工程分析改進工作。

將價值工程應用于建設項目的全生命周期中，并且著重加強前期的價值工程研究和應用，將對建設項目的功能實現和費用控制起到巨大的作用。

4 建設項目全生命周期中的造價管理工作

一個工程項目的全生命周期管理涉及到項目的全過程、全方位、全系統，根據各參與方在整個工程中管理內容和重點的不同，一般分為兩個管理層次。第一個層次是業主方項目管理，它是業主對項目建設進行的綜合性管理工作，貫穿項目始終，涵蓋項目全部，管理的內容從項目立項到項目終結的全過程，包括項目組織、工程項目投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和項目投產運營。在工程項目管理的整個系統中，業主方項目管理始終處在核心位置。第二層次是實施方項目管理，是受業主委托的設計單位、施工單位、供應單位、運營單位實施項目中標簽約的那一部分工作內容，屬于對工程項目的局部管理。同樣，建設項目的價值工程實施也分為這兩個層次，本文所述建設項目全生命周期價值工程實施特指業主方的管理實施。

4.1 建設項目全生命周期價值目標。在建設項目全生命周期工程造價管理中的應用價值工程，首先要明確建設項目的特點，然后根據項目特點確定全生命周期價值目標，而建設項目的全生命周期價值目標應從建設項目的整體出發，反映項目全生命周期的要求，既包括建設期的價值目標，更注重運營期的價值目標；應有較大的包容性，既注重業主和用戶的需求，也應包括其它相關方的需求；應體現對社會的貢獻，反映社會環境、可持續發展對項目的要求。全生命周期價值目標系統包括建設價值目標、運營價值目標、資源利用價值目標、全壽命周期總體價值目標。

4.2 價值工程對象的選擇。首先將建設項目作為一個整體按全生命周期劃分為各個階段，一般工程項目的全過程包括：項目策劃階段（項目建議、可行性研究），項目建設實施階段（設計、施工和竣工驗收），物業運營管理階段（運營準備、運營使用）。工程項目全生命周期價值工程實施要求項目策劃、建設面向運營功能，要求項目策劃、建設和運營的資源、組織、技術、過程一體化，即在項目的策劃和建設過程中充分考慮運營的情況，通過工程項目的策劃、建設、運營等環節的充分結合，使工程項目面向運營最終功能，以較低的全生命周期費用，實現功能，創造最大的經濟效益、社會效益和環境效益。

階段劃分明確以后，就要針對每一階段價值工程所要完成的工作，確定每一階段的價值分析對象。對象選擇的方法有因素分析法、ABC分析法、強制確定法、百分比分析法及價值指數法。

4.3 功能分析與評價。功能分析是價值工程活動的核心和基本內容。它通過分析信息資料，正確地表達各對象的功能，明確功能特性要求，并繪制功能系統圖，從而弄清楚產品各功能之間的關系，以便于去掉不合理的功能，調整功能間的比重，使產品的功能結構更合理。在此基礎上，依據掌握的用戶的功能要求，對功能進行定量評價，以確定提高價值的重點改進對象。功能分析包括功能定義、功能整理和功能計量等內容。價值工程對產品的分析，首先是對其功能的分析，弄清哪些功能是必要的，哪些功能是不必要的，從而在創新方案中去掉不必要的功能，補充不足的功能，使產品的功能結構更加合理，達到可靠地實現使用者所需功能的目的。

4.4 方案創造與評價。方案創造是從提高對象的功能價值出發，在正確的功能分析和評價的基礎上，針對應改進的具體目標，通過創造性的思維活動，提出能夠可靠地實現必要功能的新方案。價值工程能否取得成功，關鍵是功能分析評價之后能否構思出可行的方案。這是一個創造、突破、精制的過程。常用的方法有頭腦風暴法、模糊目標法（哥頓法）、專家意見法（德爾菲法）、專家檢查法等。

4.5 價值工程活動成果的總結。企業開展價值工程的目的在于提高產品的價值，取得好的經濟效益。通過功能分析、方案創造和施實等一系列活動，實際取得的技術經濟效果如何，必須認真進行總結，包括企業經濟效益評價和社會效果評價。

企業經濟效益評價可以根據需要計算方案實施后的勞動生產率、材料消耗、能源消耗、資金利用、設備利用、產量品種發展、利潤、市場占有率等指標值，除此之外，還可計算全年凈節約額、投資效率等值。

方案實施的社會效果評價包括是否填補國內外科學技術或產品品種的空白，是否滿足國家經濟發展或國防建設的重點需要，是否節約了貴重稀缺物資材料，是否節約了能源消耗，是否降低了用戶購買成本或其他使用成本，以及是否防止或減少了污染公害等。

參考文獻

[1]尹貽林.工程造價計價與控制[M].北京：中國計劃出版社，2005.

篇7

隨著電信市場競爭的升級，國內運營商加大資本投入和價格競爭力度，可在成本預算幾近難以控制的同時業務增長舉步維艱。首先，運營商普遍采取價格競爭，部分企業在信產部管制下變相降價，對用戶進行優惠贈送和折扣抵減，加大了企業的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價格飛漲，導致設備供應商普遍提高供貨價格，導致資產支出預算增高。而本文則從成本控制的角度出發，結合電信行業價值鏈特點，尋找成本居高不下的實質所在，確定最佳成本控制策略，從而實現成本控制下的收益最大化。

成本控制的內容

主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業完成既定成本目標的重要手段，目的是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的重要途徑。但實際企業運營中，成本控制不應該是單一的降低成本，更應該是利潤的規劃和運營目標的具體化.考慮收入和成本的形成過程,按照成本對收益的不同貢獻，可以將成本簡單分類：

1、經常性成本

這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創造未來價值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產品維持費用。這些資產在過去投入過資金，在今天也有其價值(賬面)，但是他們很少甚至已經不能創造價值，或者準確地說是有著遞增機會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業利潤的無效消耗應當努力減少，甚至于果斷地削減和消除。

2、開創性成本

這類成本，是需要企業不斷追加投入從而創造更大價值的部分，如某種適銷產品的研發費用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業的現在和明天創造價值，應當是企業利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業獲得最大收益的關鍵。

隨著管理的范圍從單一企業內部到供應鏈再到整個行業，成本控制也相應擴大到整個行業價值鏈。如何有效的控制制電信行業價值鏈成本，已成為提升行業整體競爭力進程中最重要的問題之一。

2、電信價值鏈成本分布

會計基礎建設、價值鏈管理和財務控制，是財務工作者的三個主要管理職能，深入挖掘價值鏈成本，不僅僅是如實的反應行業價值現狀，同時能夠為決策者提供必要的支持。控制成本的關鍵是先識別成本來源，并進行結構化的分析，這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關鍵成本控制點給決策者。

1、上游供應商成本

上游供應商主要職能是通信設備制造、網絡集成與軟件開發，為運營商的網絡建設與運營提供支撐，他們關注自己產品能否為運營商帶來價值，能否最快地滿足運營商的要求。隨著電信設備中大規模集成電路的使用，原材料耗費日趨下降，而研發費用卻急劇上升，主流提供商研發投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達30%-40%。由此可見研發成本的高漲是提供商成本的關鍵。

2、下游分銷商成本

/分銷商的擁有點多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務產品的推廣和銷售，關注及時將用戶信息反饋給運營商，同時是現金流、信息流和物流的載體。由于分銷商規模小、資金少加之人員有限，難以進行自身業務流程優化，造成大量的人力和物力浪費，并且無法承擔巨額宣傳和推廣費用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實現自身職能，也制約了電信市場的開拓。

3、服務提供商成本

服務提供商是電信增值服務提供商的簡稱，即通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務，然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關服務費。SP作為電信運營企業的合作伙伴，面臨著業務推廣成本和克服成本高的問題，

識別出成本來源后，企業可著手進行成本結構化的工作。所謂成本結構化即是要求企業基于流程將總成本與子項成本的隸屬關系、子項間的關聯關系界定清楚。這樣做的主要目的:避免成本重復計量、找到流程中成本控制的關鍵點、識別成本間“此消彼漲”的關系。但值得注意的是，由于成本與服務水平之間存在明顯的悖反關系，因此企業在識別浪費和控制成本的同時，需要考慮在保證一定服務水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。

3、電信價值鏈成本控制

電信業務流程日趨復雜、服務種類增多，導致了供應鏈的升級和延伸，迫切需要多個企業的參與，在用戶需求的驅動下進行職能分工與合作，發揮各自優勢，在合作與利益共享的聯盟關系中的每個企業都能獲得利潤，最終實現整個行業價值鏈的不斷增值。電信運營商就是行業不同供應鏈的交叉點，即核心節點企業，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業內部，還應面向整個行業。

1、面向設備供應商成本控制。

隨著電信業務推陳出新，設備供應商研發成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發成本的關鍵。而這一點，也涵蓋在電信運營商職能之內，即收集用戶需求同時將其轉化為技術需求，進一步反饋給設備提供商。準確、及時的技術需求反饋，一方面避免供應商閉門造車，從而降低其研發成本，另一方面縮短供貨時間，確保掌握市場先機。所以作為電信運營商，應當加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應商的業務分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。

2、面向分銷商成本控制

電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運營商考慮的重點。麥當勞之所以能風靡全球，這得益于開發一套設計科學、流程合理、高效運轉的、標準化的、可以復制的系統，而沒有早期對規范的研究和標準化的巨大投入就沒有麥當勞的今天。所以運營商，而致力于分銷商運營機制的開發和推廣，幫助分銷商切實有效的改善自身績效。在成本控制上，應努力避免現在的高傭金政策，而是借助高效運營機制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。

3、服務提供商成本控制。

語音業務市場趨于飽和，運營商對增值業務寄予厚望，但難以確定目標客戶和不規范運營招致投訴，讓增值業務的推廣裹步不前。運營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應對與日俱增的SP相關投訴，在阻礙業務增長的同時也損害了企業形象。從戰略合作的角度來看，運營商應憑借自己的先天優勢，一方面幫SP準確定位目標客戶，另一方面指導其規范客戶服務。運營商和SP戰略伙伴關系，決定電信運營商應幫助SP尋找目標客戶，從而使其專注于增值業務開發，同時規范SP服務標準避免客戶投訴。

總之，如德魯克在《21世紀管理挑戰》一書中所說，單個企業的競爭正在轉化為價值鏈上企業聯合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業的價值鏈不斷延伸，隨著服務提供商的加入日趨復雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運營商，在價值鏈成本控制上，承擔著重要的責任，如何降低價值鏈成本提高行業競爭力是我們迫切需要解決的問題。

參考文獻：

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[4]構筑以運營商為中心的業務模式[N].人民郵電，2002,7,11.

[5]ARPU值下降，運營商心中的痛[N].人民郵電，2002,7,10.

篇8

在國內外企業日益激烈的競爭壓力和跨國快速消費品巨頭知名品牌的嚴厲打壓下，如何精準定位快速消費品品牌并推動其品牌戰略的落實已被提上本土快速消費品企業的工作日程。本文闡述了快速消費品品牌定位的內涵及其研究價值；從快速消費品行業的品牌價值塑造、品牌定位策略和品牌資源整合問題等方面來揭示制約快速消費品行業品牌市場競爭能力提升的主要障礙；最后給出重新塑造快速消費品行業的品牌核心價值，優化快速消費品行業的品牌定位策略和整合快速消費品品牌資源等相關對策。

關鍵詞：

快速消費品；市場營銷；品牌；定位

一、引言

擴大內需戰略的落實直接給我國快速消費品行業企業帶來嶄新的發展機遇，快速消費品品牌自然成為爭奪快速消費品市場競爭優勢地位的利器。但本土企業在參與快速消費品市場競爭中明顯表現出品牌競爭力不足的問題。誘生該問題的根源在于品牌定位戰略不精準和品牌定位戰略落實不利等因素?？焖傧M品具有用戶群體廣、消費頻率高、重復購買性強和使用周期短等特點，故其要求快速消費品品牌運營者為消費者提供良好品牌形象和消費便利性。但由于快速消費品多屬于日常生活用品，產品差異度較低且市場競爭主體較多，這使得多數快速消費品企業在制定銷售策略時習慣性選擇“薄利多銷”式，從而壓低了整個快速消費品行業的利潤水平。為此，快速消費品企業應當著力于培育企業及其產品的品牌形象，通過塑造良好品牌形象的方式來使企業擺脫低端的價格戰威脅，切實增進投資者的投資回報率水平、增強消費者群體對企業品牌的忠誠度與美譽度。

二、快速消費品行業市場營銷品牌定位戰略問題

（一）品牌價值塑造問題

“紅海競爭”策略降低快速消費品行業的品牌價值整體水平。改革開放以來的本土快速消費品市場最早面臨國外快速消費品企業巨頭的競爭，本土企業試圖通過采取低價格競爭策略的方式來保持對中低端市場的有限占有率。但由于快速消費品的單件產品價值本已較低，加之采取低價格競爭策略，將導致企業產品銷售單價持續走低，故多數企業不得已采取薄利多銷的策略來維持市場生存能力，由此陷入“紅海競爭”格局中。這種以低市場競爭為品牌核心運營手段的策略并非維持企業長期可持續發展的良策。由于社會經濟的迅速發展，消費能力得以迅速提升的多數消費者的產品價格敏感度持續走低，部分消費者通過選擇高價格商品的方式來規避因選擇低價格產品所帶來的劣等品風險。這使得部分采取低市場價格競爭策略的企業難以獲得可支撐企業生存發展所需的必要資源。品牌核心價值偏離消費者心理需求內容。物質生產能力的顯著提升使得現代消費者的消費行為目標已然不再局限于獲取商品的實用價值，而更多的瞄準于通過使用該商品來獲取精神上的滿足。從快速消費品產品品牌定位角度來分析，其品牌內容被顯著拓展，其品牌價值從傳統的滿足消費者的物質需求逐步升級為滿足消費者的情感需求，故快速消費品產品品牌價值從滿足消費者的功能利益逐步升級為滿足消費者的情感利益，并逐步升華為滿足部分消費者的自我個性張揚的利益訴求。而傳統的快速消費品品牌運營者未能強化與消費者之間的溝通效率，從而未能采用本品牌最有吸引力的部分來優化消費者腦海中給定的快消品品牌定位。導致這一問題的根源在于部分品牌運營者缺乏從消費者角度來思考并策劃品牌定位，這部分企業未能意識到消費者而非企業決策者才是企業品牌定位的最終決定人，未能從市場運營戰略的高度來統籌規劃品牌定位，從而降低企業品牌運營資金的投入產出效率。

（二）品牌定位策略問題

過度品牌定位降低消費者對品牌的感知度。部分快速消費品企業的品牌運營者存在著貪大求全的習慣思維定勢，在制定快消品品牌定位策略時總是試圖將企業產品的眾多功能優點毫無遮掩的告知消費者，并試圖以此“誠懇”態度來贏得消費者的認同感。但部分快速消費品企業品牌運營者忽視了消費者消費決策的動因，在于其可以從消費該企業品牌過程中獲取較高的品牌讓渡價值而非較多的消費信息。由于快速消費品企業在品牌運營領域的資源有限性，企業品牌定位應本著凸顯品牌“特性”而非“共性”的理念，將有限的品牌運營資源投入到最具優勢的品牌熱點屬性上，以求給消費者留下深刻印象。而快速消費品企業向消費者傳遞的過度品牌信息將導致消費者為獲取超量消費信息而額外支付更多時間成本，這不僅分散消費者對企業品牌熱點屬性的關注度，且降低消費者從快消品品牌運營者處獲得的消費者剩余水平。品牌定位紊亂降低快速消費品行業企業的品牌傳播張力。部分快速消費品企業品牌運營決策者在產生新的品牌傳播思路后，即行轉換企業品牌定位角度并更換企業品牌傳播方式，其初衷是試圖用更好的品牌定位角度和品牌傳播方式來替代陳舊方案，以期強化企業品牌形象。但這種缺乏穩定性的品牌定位模式搞亂了消費者群體對企業既有品牌形象的認知度，使得企業前期在消費者市場投入巨資所打造的品牌形象瞬間被取代，顯著抬升企業品牌運營成本，最終將削弱企業品牌形象。部分快速消費品企業試圖通過多元化品牌定位的方式來豐富其品牌內涵，而未認知到缺乏統一性的品牌形象定位將分散企業有限的品牌運營資源，降低企業品牌運營資金的利用效率。這種根據消費時尚偏好度來定位本企業品牌形象的定位模式更適合行業巨頭而非中小企業，故多元化品牌形象定位模式并不適用于中小企業居多的我國快速消費品行業。

（三）品牌資源整合問題

快速消費品行業企業缺乏跨部門的品牌資源整合能力。在快速消費品企業內部存在圍繞有限企業品牌運營資源的爭奪。以銷售部與財務部為例，二者圍繞快速消費品存貨控制水平的問題展開爭議，這是由于銷售部希望通過保持較高的快消品存貨水平來有效降低銷售端的客戶流失成本并增進銷售，以便于維持銷售端的客戶滿意度和增進消費者忠誠度，豐富其品牌價值。而財務部門則希望通過降低庫存的方式來降低企業在庫存領域占用的資金成本，從而提高財務資金運用效率?？焖傧M品企業內部存在的部門目標沖突若不能被有效化解，將可能導致企業的整體品牌價值受到損害，若快速消費品企業不能對企業的既有品牌組織制度作出統籌安排，以切實協調企業內部各部門之間的利益沖突，將損害企業的全局利益?？焖傧M品行業企業缺乏跨企業的品牌資源整合能力?？紤]到在快速消費品行業中的品牌價值的培育過程漫長性和成熟品牌對消費者市場的顯著影響力，通過并購的方式來優化品牌資源配置方式是快速消費品企業迅速提升品牌價值的有效手段。但部分快速消費品企業在并購其他企業品牌時并未對被并購者的品牌內涵作深入研究，當并購者和被并購者之間的產品關聯度和匹配度較低時，不僅會削弱消費者對兩類品牌之間的關聯度作積極聯想的能力，還會增進消費者對這兩類品牌不利的聯想。

三、快速消費品行業市場營銷品牌定位戰略實施對策

（一）品牌核心價值塑造

快速消費品品牌定位的核心是以消費者心理訴求為導向來凸顯企業品牌核心競爭力?？焖傧M品品牌定位應當從快速消費品的產品品牌價值最優化目標和目標市場價值最優化兩個方面來展開。由于快速消費品企業的產品是實現企業品牌價值的基礎性載體，故快速消費品企業品牌定位應當圍繞其產品屬性來展開。為實現快速消費品目標市場價值最優化目標，快速消費品企業應當深入分析承載企業品牌的產品屬性并凸顯產品的競爭優勢特征。通過優化產品包裝，快速消費品企業可以有效吸引那些偏好追求新奇特產品的消費者；通過瞄準消費者個性化需求來為其提供增值服務，快速消費品企業可吸引部分高價值消費者；通過增強產品的功能性設計，快速消費品企業則可滿足對產品的式樣、規格、性能等指標有著特殊要求的消費者需求，從而有效化解快速消費品訂單需求和供給之間不匹配的矛盾，降低產品缺貨率。另一方面，為實現快速消費品的目標市場價值最優化目標，快速消費品企業應通過深入細致的市場調研工作，分析消費者的心理需求特征，通過明晰產品品牌比較競爭優勢的方式，確保企業品牌定位內容緊扣消費者需求；考慮到消費者需求內容的多元化特征和速消費品企業供給能力有限的矛盾，快速消費品企業應當在對消費者市場進行細分的基礎上，選擇符合企業的生產資源和營銷資源的細分市場來作為其品牌定位的目標市場。

（二）品牌定位策略優化

基于消費者利益最優化目標的獨特賣點品牌定位（Uniquesellingbrandpositioning，USBP）策略。獨特賣點品牌定位要求快速消費品行業企業在精準把握消費者的利益訴求的基礎上，向消費者提供其他快速消費品品牌供應商無法提供的品牌價值，從而讓消費者在選擇快速消費品時必須做出無法回避的購買決策。具體而言，快速消費品企業在制定營銷策略時，應當向消費者和潛在消費者傳遞統一的主張，以便于讓消費者清醒的認知到自身可從該品牌消費選擇中獲取何種難以被替代的利益。快消品企業應當集中其營銷資源于一點，運用諸如廣告等強有力的促銷形式，讓消費者更多的注意力集中于企業產品獨特魅力上，從而增進消費。快速消費品企業應聚焦于塑造核心品牌價值。在激烈的快速消費品行業競爭中，通過塑造企業與產品的核心品牌價值，有助于企業及其產品區別于同類競爭者，從而令企業及其產品在激烈競爭環境中脫穎而出。核心品牌價值的塑造有助于消費者深化對該品牌的印象，增強消費者對該品牌的聯想力，增強其對企業及其產品品牌的忠誠度與美譽度。首先，快速消費品企業應從導致企業運營成功的關鍵因素中找尋其核心品牌價值所在，在諸如產品質量、形象代言人等有助于增進核心品牌價值的因素上著力強化營銷資源投入力度。其次，快速消費品企業還應通過與競爭對手相比較的方式，確定發現其他競爭對手的品牌價值中未包含的內容。例如某方便面品牌將其主打產品的核心價值定位為“非油炸更健康”，由此向諸如糖尿病患者等部分消費者傳遞該品牌有別于其他方便面品牌的“非油炸”核心價值。最后，快速消費品企業應當從企業的目標客戶群的消費文化中找尋其企業與產品的核心品牌價值定位。例如寶潔公司的飄柔洗發水品牌主打去頭皮屑功能，這一品牌定位著力于滿足消費者對洗發水品質的獨特需求。

（三）品牌資源整合策略

圍繞品牌文化來整合品牌資源以提升快速消費品市場營銷能力?？焖傧M品的消費者行為通常與消費者對該產品的品牌認知度密切相關，當快速消費品行業內品牌數量龐雜到一定水平時，將增加消費者作出購買決策的時間與難度。為此，快速消費品行業應當采取有力措施對既有產品品牌資源予以整合，通過強化對快速消費品既有品牌系統管理水平的方式，來增強快速消費品行業的協調發展水平，有效規避各品牌之間各自為政的內斗局面的滋生與蔓延?？焖傧M品行業文化是推動行業品牌整合的生態環境基礎，因其系統性和不可量化的特點而難以被模仿，故而構成快速消費品行業品牌整合的重心?？焖傧M品行業應當以行業競爭文化為依托來構建品牌資源整合體系，以此來凝聚快速消費品行業品牌價值力量，提升由行業內品牌資源集聚所帶來的品牌張力。不可被模仿性的特點將使得具有該品牌特性的快速消費品企業可以獲得排他性競爭優勢地位，從而增強企業品牌價值的拓展能力。以“標桿品牌”為核心整合快速消費品品牌資源。為切實降低快速消費品行業內部過度競爭壓力，快速消費品行業有必要整合既有產品品牌，以提升行業內骨干企業的長期市場競爭能力。快速消費品行業企業應當將其品牌管理的重心落在樹立“標桿品牌”上，明確快速消費品企業的“標桿品牌”與品牌之間的市場定位與市場拓展方向分工，從而形成快速消費品行業品牌家族內各品牌成員之間的良性互補關系，著力打造并充分利用既有品牌資源來拓展快速消費品行業價值和市場影響力。

作者：李建英 單位：重慶科創職業學院

參考文獻：

篇9

關鍵詞：品牌忠誠；顧客滿意；移動通信

隨著電信產業的重組方案基本敲定，我國移動通信市場將由雙寡頭競爭形成新移動與新聯通、新電信三寡頭競爭的格局。為在將來的移動通信市場紛爭中占領先機，電信運營商們的首要任務就是要找出導致品牌忠誠形成的根源所在，然后結合實際，從實際層面上探索品牌忠誠的管理策略。

一、品牌忠誠的重要性

品牌忠誠的重要性源于其對企業確立核心競爭力的重要影響。首先，忠誠顧客一般不會受其他品牌的產品或服務的影響，而且對市場中潛在的產品或服務的供應商具有一定的抵制力和免疫力。當品牌忠誠形成后顧客會減少對其他競爭企業提供的新產品信息的關注，而且其促銷手段（如降價促銷等）也很難對這類顧客的消費偏好產生影響。其次，忠誠的顧客是一項真正能給企業帶來增值效應的資產。弗雷德里克等人通過對廣告等十幾個具體行業進行的實證研究發現，顧客流失率越低，企業利潤增加得就越快。這種相關關系雖然在不同行業存在差異，但從總體上來看，忠誠顧客每增加5%，則企業的利潤會上升25%-80%。再次，維系與老顧客的關系所需費用也較低。美國學者Slater和Marver進行的一項研究數據顯示：吸引一個新顧客的費用是保留一個老顧客費用的4-6倍。此外，忠誠顧客的價值并不僅僅體現對企業的經濟效益上，它還體現在對企業的無形資產收益上。忠誠的顧客將會向關系人群傳遞自己的滿意感受，為企業建立良好的口碑，塑造良好的企業形象，從而吸引更多的新顧客。從長遠看，忠誠顧客群的建立可以為運營商注入可持續發展的動力，從而為我國電信業的健康發展奠定良好的基礎。

二、移動通信行業品牌忠誠形成的影響因素

（一）顧客滿意因素

菲利普·科特勒給顧客滿意下的定義是：顧客通過對產品或服務的可感知效果（結果），與他的期望值相比較形成的感覺狀態。滿意水平是可感知效果與期望值之間的差異函數。如果效果低于期望，顧客就不滿意；如果可感知效果與期望相匹配，顧客就滿意；如果可感知效果超過顧客的期望，顧客就會非常滿意、高興或欣喜。

在市場營銷領域，業界對顧客滿意理論的實證研究時日已久。美國貝恩公司的一次調查顯示，在對公司產品滿意的顧客中，有65%-85%的人會轉購其他產品；在汽車業中，顧客滿意率平均為85%-95%，而顧客的再購率卻只有30%-40%；在餐飲業中，表示滿意或非常滿意的顧客中，仍會有60%-80%的人成為品牌轉換者。由此可見，滿意的顧客更有可能成為忠誠的顧客，但是顧客滿意并不等于顧客忠誠，滿意與忠誠的關系在不同的情形下，有不同的結果。

顧客滿意是顧客品牌忠誠的前提條件，真正忠誠的顧客一定是對企業品牌滿意的，而滿意的顧客不一定會對企業忠誠。顧客品牌忠誠的建立是一個動態的過程，不斷地為顧客提供滿意的消費經歷，才可能把滿意的顧客轉變為忠誠的顧客。

（二）顧客價值因素

許多學者提出價值才是提升品牌忠誠的關鍵因素。WilliamD.Neel（1999）認為顧客品牌忠誠是由價值驅動，而非滿意驅動，顧客滿意只是該品牌的產品進入顧客下次購買的備選集而己，但不能保證顧客重復購買。顧客價值論認為每一個顧客都會評價產品的價值結構，顧客在購買產品時根據顧客自認為重要的價值因素如產品的品質、價格、服務、公司的形象、對顧客的尊重等因素進行評估，然后從價值高的產品中選擇購買對象，因此要使顧客品牌忠誠必須為顧客提供滿足他們需要的價值。Blackwell等人提出的價值——品牌忠誠度模型認為感知價值由感知利得、感知利失和個人偏好形成，并受情境因素的影響，感知價值對顧客的再購買意愿起決定性作用，情境因素在直接影響顧客品牌忠誠度的同時，還通過作用于感知利得、感知利失、個人偏好進而間接地影響顧客品牌忠誠。一般來說，顧客是在有限的搜尋成本、產品和服務的知識及一定的經濟成本下追求最大化的價值實現，然后從消費經驗學習過程中漸漸修正自己的期望價值，這些經驗足以影響顧客的滿意度及再購買意愿。

由以上的論述可見，顧客價值驅動理論認為顧客價值對顧客的再購買意愿起到決定性的作用，進而對顧客品牌忠誠起到決定性作用，但是我們要理解到顧客滿意和顧客價值并非是矛盾的。顧客滿意是指顧客購買后評價的感覺，而顧客價值是指顧客購買前的評價。顧客購后評價的感覺來自于購前評價和購后實際利得的比較，而購后感覺（顧客滿意）正是顧客品牌忠誠行為實施的直接動因，所以，如果按照顧客價值驅動理論邏輯，品牌忠誠的最終驅動因素應該是購前評價（顧客價值）和購后感知利得的結合，故購買后的評價感覺（顧客滿意）才是品牌忠誠的直接驅動因素。

（三）品牌形象因素

眾多學者對品牌形象對品牌忠誠的影響做了許多研究，總結這些學者們的研究發現，品牌形象影響顧客的品牌忠誠的途徑主要有以下幾點。Fornell（1992）認為品牌形象通過顧客滿意影響顧客品牌忠誠，品牌形象是顧客消費體驗累積的函數，它對顧客滿意評判會產生一個光環效應，當顧客對一個企業的產品或服務滿意時，他們會改善對公司的態度，這種態度會影響日后的顧客滿意，進而增強顧客品牌忠誠。

品牌形象并不是通過顧客滿意來影響顧客品牌忠誠。顧客首先對品牌產生感性認知，然后對品牌進行總體評價與綜合評價，最后顧客對品牌有了理性價值判斷，正是這種理性的判斷影響著顧客忠誠。而對品牌進行的評價很大程度上受外界對品牌形象認知的影響，且顧客一旦做出某種判斷，就會產生慣性思維，對品牌形成偏好或偏惡，進而影響忠誠與否。因此，品牌形象應該是直接作用于品牌忠誠的。

（四）轉換壁壘因素

Burnham等人認為：各種各樣的轉換壁壘影響了消費者留在當前服務提供者上的意愿。并且他們的經驗證明了即使是在轉換壁壘低的工業品市場，轉換壁壘的水平和種類比消費者滿意更好地解釋了購買者的意愿；他們還認為，除了經濟轉換壁壘以外還有過程轉換壁壘（如學習、構建、評估、時間成本）。

白長虹、劉熾在對服務業顧客忠誠的影響因素研究中提出除了顧客感知的不確定性和市場結構外，競爭的強度和諸如會員制、顧客俱樂部等因素也增加了感知的和實際的轉換壁壘。因此，在服務業中轉換壁壘與顧客忠誠是高度正相關的。

由以上論述可見，轉換壁壘與其他因素比較雖然是被動的因素，但也是防止顧客不忠誠的一個因素。

三、移動通信業品牌忠誠的培育

（一）提高顧客滿意度，激發品牌忠誠

顧客滿意管理的主要目的就是在于消除和弱化顧客不滿意的因素，強化顧客滿意因素，從而促進和激發顧客品牌忠誠的形成。

1、提高員工素質。在移動通信行業，一線服務人員的工作態度直接影響著客戶對企業的認知。顧客往往會與營業廳或其他服務網點的某位或幾位員工的人際關系良好，正是這種良好的人際關系使顧客保持接受移動運營商的服務。一旦員工流失，與之有良好關系的顧客也隨之流失。因此，提高員工的忠誠度非常重要。為促成員工的忠誠，企業除應提供合理的薪酬體系、良好的工作環境等物質利益外，還應從精神上和感情上培養員工的忠誠。其中包括對員工得工作給予充分的重視和肯定；通過對員工的提高培訓，使員工明確自己的角色定位；樹立員工的使命感和榮譽感，讓每個員工以主人翁的姿態主動參與到企業的工作中去。

2、提供高品質服務，強化顧客滿意。服務是中國移動通信運營商面臨的最大問題，壟斷經營環境下的產品經濟觀念影響著主動服務的觀念，漠視顧客滿意，增加顧客轉換壁壘而忽略服務質量的做法已不適應新的市場競爭環境。運營商們應該深刻地認識到提高服務水平，不在于形式，而在于內容。首先應該不斷地進行技術創新，在保障通話暢通的同時，運用高新技術提高通話質量，并提供多功能和便利的通信服務。同時，針對消費者個性化需求，開拓新興業務來滿足消費者也是移動運營商們的當務之急。移動互聯業務如“移動銀行”、“移動證券”等，代表了未來移動通信業移動增值服務的發展方向。中國電信運營商應做好這方面的調研、技術支持，建立配套的基礎設施和專業服務系統。

（二）鞏固與保障品牌忠誠

1、建立客戶品牌為核心的品牌管理機制，鞏固品牌忠誠。移動運營商要促使顧客對企業品牌形象的認同。移動運營商的企業品牌形象包括功能和情感兩個部分，具體表現為企業文化、形象識別、服務品牌、產品類型等諸多方面。其中，功能部分是一種很容易被顧客認知的有形特征，而情感部分卻是通過顧客對移動運營商的感情和態度來表現的一種心理尺度，這種情感來自于顧客與移動運營商的交往經歷，也來自于顧客對產品功能特征形成的一種信息處理。雖然通信質量對客戶在網保持仍然有較大的作用力，但隨著技術的進步和競爭的加劇，網絡本身難以形成差異。在這種情況下，建立獨特的品牌將是形成差異化并有效保持客戶的重要途徑。建立客戶品牌為核心的品牌管理機制，要立足于客戶細分和對不同細分客戶特質的深刻理解，服務特定的客戶群體，從客戶體驗出發，賦予品牌明確的性格個性，然后根據品牌個性，配置有針對性的業務、套餐、廣告宣傳、促銷活動，傳導某種生活方式，極大豐富品牌的內涵。這樣使該類客戶對品牌價值更加認可，在圈內形成良好的輿論口碑，增加客戶心理依附。強大的客戶品牌一旦建立，將是無形的客戶保持屏障，形成客戶對品牌內部群體的歸屬感，對競爭對手予以排斥。

2、有意識的加大顧客轉移壁壘，保障品牌忠誠。加大客戶轉移壁壘，具體操作可分為以下幾點：（1）優先加大感知機會壁壘。移動通信企業可以幫助客戶管理訂貨、維護、付款、存款甚至是秘書等事務，從而為客戶提高效率和產出，也可以采用諸如免費印制號碼薄，提供查號服務，以及為客戶提供電子秘書服務，使得客戶的聯絡資料己經被其周圍的人廣泛熟悉，如若更改會造成極大不便；同時也可以為客戶提供附加服務，通過這些方式提高客戶價值可以使客戶在和企業競爭對手的橫向比較，感知到自己在目前的服務商得到的價值高于其他服務商，加大了客戶被其他競爭對手搶奪的難度。這種做法值得有能力的移動運營商借鑒。（2）增強客戶對沉沒壁壘的感知。當客戶替換原有服務運營商時，特別是選擇新的技術體制網絡服務時，重新購買新的手機終端所花費，還有客戶改變使用習慣帶來的負面影響，它更多地表現在對客戶消費行為預期的影響上。同時，增強轉移到其他移動運營商的風險。值得指出的是，轉移壁壘策略可能只會達到短期維系客戶的目的，但從企業的長遠利益和企業的社會責任方面考慮，轉移壁壘策略不宜長期使用，更不能作為企業的戰略加以考慮，企業應該將精力花在增強顧客滿意度和提高品牌形象上。

參考文獻：

1、S.A.Blackwell,S.L.Szeinbach,J.H.Barnses,D.WGarnerandVBush,TheAntecedentsofCustomerLoyalty[J].JournalofServiceResearch,1999(4).

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3、李忠寬．顧客忠誠的價值驅動模式[J].商業經濟與管理,2003(3).

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一、我國互聯網企業運營成本控制的優勢

隨著互聯網技術與手機客戶端的結合，互聯網企業價格優勢和便利性凸顯，互聯網企業運營成本控制存在一定優勢：

首先，互聯網企業可以運用計算機將有效信息和資源整合，科學地提高管理效益和水平。同時通過遠程信息交流和溝通，大幅度節約了管理成本。

其次，運用互聯網儲存商品信息，建立庫存系統，庫存信息掌握準確。通過互聯網向供應商訂貨，訂貨成本低同時獲得最優折扣。利用互聯網將采購、生產、銷售等信息即時對接，有助于存貨管理。在網上直接下單，完成交易迅速，減少程序，降低了采購成本。

再次，互聯網企業信息傳遞便捷，能以低成本跨越時間和空間實現信息交換。企業運用網絡優勢進行直銷，降低中間商利潤分成?；ヂ摼W企業相互合作，在網絡平臺上免費廣告，降低了銷售成本。

二、我國互聯網企業運營成本控制存在的問題

如上所述，互聯網企業的行業特點使運營成本控制存在一定優勢。但是，隨著互聯網的便捷性以及市場的增長，越來越多的傳統企業加入了互聯網行業，競爭日益加劇。強化運營成本控制，成為互聯網企業健康發展的關鍵因素。目前，互聯網企業運營成本控制存在以下方面問題：

1.運營成本控制持續性不足

許多互聯網企業在成本控制過程中，主要關注如何降低成本，但對降低成本后如何使效應具有長期性和持續性重視不夠，使成本降低效應未能長期保持。導致這種現象的原因主要是由于企業環境、成本控制系統、成本控制制度、成本控制程序等存在缺陷。

2.運營成本控制系統性不足

成本具有系統性，對成本需要系統地進行管理和控制。如果互聯網企業沒有對成本控制作為一個系統過程，就會導致運營成本控制系統性不足。成本出現問題時才進行處理，運營成本就容易失控。

3.運營成本控制方向性不足

互聯網企業由于無地域性、無國界性的特點，更需要法律法規的指引。目前互聯網政策法規不夠完善，不能為互聯網企業提供制度保障。規范不統一，互聯網企業成本控制就缺乏明確方向。

三、我國互聯網企業運營成本控制對策

1.采用全面成本管理，樹立全面運管成本控制理念。

全面控制成本就是將成本控制范圍擴展到互聯網企業全部運營活動，貫穿事前、適中、事后各階段。運用全面成本控制理念，對企業運營的各個環節進行把控，才能有效控制運營成本。事后成本需要控制，事前成本更需要規劃，避免成本控制的盲目性和局限性。

全面控制成本的?^念，要求互聯網企業不能為了降低成本而降低成本，應關注運營成本所帶來的效益。以成本控制為宗旨，融合互聯網交易的創新性，運用互聯網運營手段，增強企業價值鏈的增值點，是降低互聯網企業運營成本、實現價值創造的根本路徑。

2.進行戰略成本管理，實現運營成本控制價值最大。

信息化普及和技術化不斷發展，產品被模仿和替代越來越容易，互聯網企業應進行戰略成本管理。一方面發展差異化戰略，提高產品的競爭性；另一方面合理進行資本運作，通過戰略兼并重組優化運營成本。通過資源的滲透和擴張來提高自身議價能力，延伸價值鏈，減少對合作方依賴，掌握運營成本主動控制權。

3.采用動態成本管理，防止運營成本反彈。

運營成本動態管理不僅可以降低成本，而且可以保持降低成本效應長期性和穩定性。從互聯網企業成本構成開始，進行成本制定和分解，關注成本關鍵控制點，分析成本關鍵項目動態變化及其原因，及時反饋成本控制結果，從而實現對運營成本動態管理。

動態成本管理并不是制定一個運營成本控制目標絕對值，而忽略其他因素的變化。成本控制目標必須服務企業整體戰略，應統籌考慮成本、市場、價格、收入的關系，運營成本控制才能實現競爭優勢。

4.采用多階段成本管理，充分考慮產品市場周期特征。