變更管理的流程范文
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篇1
關鍵詞：ITIL；IT服務；變更管理；系統處理
中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 24-0000-01
IT Service Support System Processing Analysis on ITIL Change Management
Han Bing
(Shandong Rural Credit Cooperatives,Qingdao266550,China)
Abstract:This article talked about from the introduction of ITIL,and ITIL change management module,a description of the system,and finally handling mechanism to give a detailed analysis of IT services to support ITIL change management.
Keywords:ITIL;IT services;Change management;System processing
一、認識ITIL
（一）ITIL說明。ITIL即信息技術基礎設施庫，它是在目前的國際ITSM領域得到成功實踐的一套知識體系，它以管理為核心，集成了IT服務提供以及IT服務支持兩大體系。其中，人們推出ITIL技術的最終目的就是要實現信息時代背景下企業的業務信息和業務戰略與通信技術投資的有效融合，從而能夠實現最佳的IT投入與產出的效益比。
（二）ITIL的框架。根據對當前ITIL最新版本的說明，當前ITIL的框架主要包括六個功能模塊：業務管理模塊、服務管理模塊、應用管理模塊、基礎設施管理模塊、安全管理模塊、服務實施管理模塊。
（三）ITIL的IT服務支持流程。ITIL的IT服務支持流程主要是面向用戶的，它主要用來確保用戶可以得到適當的服務來有效支持組織業務的處理。其中，ITIL的IT服務支持流程包括變更管理、配置管理、管理、問題管理以及事件的處理五個主要的服務管理流程，通過實施這五個流程來有效確保IT服務的服務質量。
二、ITIL的變更管理模塊說明
ITIL的變更管理模塊的功能就是用來在最短的中斷時間內能很好的滿足系統變更情況下的服務質量需求。而變更管理具體的來講，又可以劃分為變更控制和變更處理，其最終目的就是有效降低系統所產生的變更與系統服務級別以及服務質量之間的沖突。
（一）ITIL變更管理的內容。變更管理作為ITIL的一項重要組成部分，其管理的內容主要包括對相關的ITIL使用單位網絡系統的變更的計劃、審批、發生、評估以及記錄等相關流程的管理。正是由于ITIL變更管理的各項內容的順利實現，才有效確保了系統變更情況下的服務質量。
（二）ITIL變更管理的流程。ITIL變更管理流程的有效實施是以CMDB即配置管理數據庫、變更需求以及變更實施進度表的設計和制定為前提的，通過有效設計配置管理數據庫，在明確系統變更需求的基礎上，篩選出那些可以實現的變更需求，并結合變更需求來制定出相應的變更實施進度計劃表，進而根據進度計劃表來處理那些緊急的變更，從而完成ITIL變更管理的各項流程。
三、ITIL變更管理的IT服務支持系統處理分析
（一）系統邏輯流程分析。在進行系統邏輯流程分析的過程中，一定要充分考慮系統的語法結構及其功能特點。然后將那些在需求分析階段所生成的邏輯上的功能需求以及具體的業務流程轉變為系統可實現的物理模型，具體包括系統工作流程的設計、系統數據庫的設計、系統功能的明確與劃分以及系統的用戶界面設計等。其中ITIL變更管理的IT服務支持系統邏輯流程圖如下圖所示。
系統邏輯流程圖
（二）系統人工流程的分析
1.實體分析。實體分析主要包括對業務中所涉及的角色、表單信息以及處理對象等實體進行的分析，在明確每一個實體的屬性以及實體之間的關系的情況下，以列表或E-R圖的形式來對系統中的實體進行詳細的描述。
2.角色與權限分析。角色與權限分析是以實體和流程的分析為前提的，其中角色與權限分析要先進行自然語言的描述，然后在充分考慮權限分配各種因素的條件下，進行角色和權限的劃分。
其中ITIL系統的角色與權限的設計如下：
第一、系統管理員角色，具有系統參數修改、數據庫數據操作以及數據庫數據優化的權限。第二、業務管理角色，具有查看ITIL系統中包括客戶和員工信息在內的所有信息的權限。第三、業務執行角色，具有對系統的服務信息進行記錄以及管理客戶和員工信息的權限。第四、任務請求角色，具有向系統提交服務請求以及查看本人提交服務請求處理狀態的權限。
3.測試用例分析。測試用例分析主要是用來檢測系統流程處理結果的正確與否，然后根據分析結果，進行系統的分析和總結，通過重復的工作和不斷的歸納和總結來設計出系統規范的處理流程。
（三）系統關鍵處理活動分析
1.變更請求的處理。變更請求的提出，說明系統要在當前的基礎框架上做出相應的變動，其中最重要的就是要對系統的變動實施有效的控制。其中ITIL系統對變更請求的處理控制機制是這樣的，如果相應的變更請求不能提供足夠的有效信息，那么審查人員有權要求拒絕處理其變更請求要求，直到其能提供滿足相應條件的信息為止。
2.授權和協調變更的處理。在ITIL系統的變更管理中，一個得到處理的變更請求是需要變更管理員的授權以及必要的協調變更處理來實現的，其中在所有的處理過程中，變更管理員一直都起著監督的作用，變更管理員對系統授權和協調變更的處理起著至關重要的作用。
篇2
關鍵詞：業主方；工程變更；管控
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年5月9日
工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序對部分或全部在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調整與改變。工程變更一方面表現為對合同約定的修改、補充或對雙方權利、義務的改變；另一方面則表現為對項目范圍內工作的修改與補充，如任務的增減變化、質量標準的改變、時間的調整等。由于建筑產品的單一性、復雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現建設項目的總體目標具有重要的意義。
一、加強工程變更管理的重要性
工程變更產生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規因素、市場因素、環境因素等。建設項目主體行為是影響工程變更產生的重要因素，特別是業主、設計單位與施工單位的主體行為對建設項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業主對工程項目的部分功能、用途、規模、標準的調整；設計單位對圖紙的修改，以及解決設計不完善和專業之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發，對設計圖紙提出的變更等。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設產生較大的影響。主要表現為以下幾個方面：
首先，工程變更的發生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現象，尤其是處于關鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設項目工期的延長。
其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產率。頻繁的工程變更往往會增加業主和監理的組織協調工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現場施工的生產作業效率產生影響，增大施工單位的生產成本，對于施工單位現場管理的難度也將大幅增大。
再次，工程變更將產生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產生直接影響，一旦發生工程變更，當業主與監理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發展為合同糾紛。
業主方作為工程建設項目的核心，為實現對工程建設項目管理的投資、質量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設的整個過程實施嚴密的控制。建設項目的變更管理是建設工程項目管理的一項重要內容，業主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質量和投資起著至關重要的作用。
二、業主方工程變更管理的影響因素
《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經發生，在變更確已發生并得到批準時對其管理所需要的過程。業主方要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關因素進行分析，通過有效的手段對其進行監督和控制。業主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：
1、業主方的企業管理模式。業主方的企業管理模式主要包括業主方的組織結構模式以及業主方對項目的管理層次兩個方面。組織結構的問題是業主方進行全方位、全生命周期項目管理的關鍵因素。組織結構是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內部工作流程是否規范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產生重要的影響。與此同時，企業的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業的內部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業主方企業管理模式的有效運行。
2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設目標得以實現。在項目實施的過程中，業主方工程變更管理工作中的實施流程規定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關系、重要環節、各參與方、各活動行為的相互關系以及流轉的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準的效率、經批準后的實施與跟蹤、驗證。
3、業主方工程變更的評審機制。業主方工程變更的評審機制使業主單位內部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業主方給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結果將作為業主方準予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據，對于業主方工程變更的管理具有重要意義。
4、對工程變更的實施監督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業主方能否對工程變更活動實施有效監督也將對項目的整體目標產生較大的影響。
三、業主方工程變更管理控制要點
1、建立適合的企業及項目管理模式。業主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協作與相互配合，建立在明確分工基礎上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據企業基本情況與人力資源現狀條件，結合所管理建設項目的特點，建立適合的企業管理模式以及項目管理模式將有助于業主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業主方工程項目管理的組織形式決定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務，滿足業主方的建設目標的相關要求。如某業主企業針對一定時間范圍內承接的項目群管理任務實施兩級管理，其組織結構模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關系，但是對于具體的技術及業務確存在審查或審核的關系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。
2、建立規范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環節越多，越容易控制變更的數量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業主建立規范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關系，是做好工程變更管理工作的一項重要內容?；谇笆鰳I主單位組織結構模式，業主方內部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）
需要注意的是，以企業及項目管理模式為基礎的工程變更管理的授權體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據變更費用額度以及變更性質等的不同，確定相應的管理權限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權利與義務。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。
3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設項目的質量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質處于哪一審批權限，嚴謹、科學的技術經濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環節。因此，業主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內，并降低項目工程變更所帶來的風險。
對業主方來說，由于工程建設的階段性，一般業主單位不會有太多的專業工程管理和技術人員及相關的經驗。這一現狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業主方需要根據相關的變更管理流程與授權體系，在內部組織相關部門或者借助外部專家及專業技術顧問公司的力量與經驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術、費用、進度、質量、安全及環保等建設目標的綜合影響，預見引發的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業主方技術和經驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設計方案和技術，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。
4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設的全過程。業主以及監理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調查、建設標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設計缺陷或設計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設計變更。同時，要做好設計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術手段，在設計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現各專業綜合設計優化，減少因專業設計缺陷造成的設計變更。
業主方對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結算價出具分析報告，提高業主的管控能力。
最后，我們還應注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質量、加快工程實施進度以及節約工程造價，提升整體的功能價值或減少業主損失，對工程建設或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應辯證地看待工程變更，實現項目建設目標。
主要參考文獻：
[1]侯亞林.業主的工程變更控制管理與案例分析.國際經濟合作，2007.7.
篇3
關鍵詞:管道;生產管理系統;運行維護;管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1 管道生產管理系統
管道生產管理系統主要包括調運管理、運銷計量管理、計劃管理、能耗及周轉量管理、天然氣用氣需求預測、日指定、輔助功能、統計報表、SCADA數據采集、對外接口等10 個模塊。
1.1 調運管理
實現調度日報的生成，調度指令、場站作業的起草、審批及下達，值班日志的填報，成品油批次計劃的起草及下達、收發球管理等功能；實現生產調度過程的監管與控制。
1.2 運銷計量管理
從SCADA 系統及相關系統自動獲取計量交接數據，并實現管道計量交接數據、氣質分析數據、原油化驗數據的審核和上報、統計報表的匯總、運銷臺帳及銷售結算單的自動生成。
1.3 計劃管理
實現原油、成品油、天然氣銷售計劃的制定、審批及下發及計劃完成情況的跟蹤分析。
1.4 能耗及周轉量管理
實現輸油氣周轉量的自動計算、能耗統計數的上報、自動匯總及報表展現，實現能源統計指標和工藝參數的自動計算。
1.5 天然氣用氣需求預測
根據歷史用氣量、氣象數據、經濟模式等因素預測客戶的天然氣用氣需求，為日指定、銷售計劃、管輸計劃等的制定提供支持。
1.6 日指定
根據合同要點進行客戶用氣日指定管理，實現氣田、終端供應量、儲氣庫吞吐能力及客戶需求量的綜合平衡。
2 運行維護管理體系
管道生產系統以運行維護管理的最佳實踐ITIL（信息技術基礎架構庫）理念為核心，以先進的運行維護管理平臺為手段，開展各項運行維護工作。
2.1 運行維護工作內容
運行維護計劃制定：主要包括運行維護工作目錄的確定、運行維護工作進度安排、服務級別管理、服務改進計劃、成本及費用預算。
日常運行維護管理：主要包括用戶支持、系統巡檢、用戶培訓、軟硬件維護及配置及變更管理等。
突發事件處理：主要包括應急預案的編制及演練、災備系統建設、突發事件的處理等等。
系統拓展：主要包括新投管道及新建組織機構的系統實施工作。
功能提升：主要包括新功能的開發建設、軟硬件平臺的升級、系統性能優化等等。
2.2 運行維護流程
以ITIL v3 體系為藍圖，結合項目自身特點制定了配置管理、變更管理、事件管理、問題管理、管理、知識管理等6 個操作流程。
配置管理：指識別和確認系統的配置項，記錄和報告配置項狀態，根據用戶的請求完成變更及檢驗配置項的服務管理流程。變更管理：在規定時間內完成基礎架構或服務的變更而對其進行控制的服務管理流程。事件管理：指對引起或有可能引起服務中斷或服務質量下降的事件進行處理的管理流程。問題管理：指通過調查分析查明事件發生的潛在原因，并制定解決方案和防止再次發生的措施，將問題對業務產生的負面影響降到最低的服務管理流程。管理：是負責計劃與實施IT 服務變更的管理流程，通過規范的流程控制服務及測試的過程，確保應用系統的質量。知識管理：是進行知識庫內容收集、更新、檢索以及知識應用、知識關聯的服務管理流程。
2.3 運行維護理論
ITIL 是CCTA（英國國家計算機和電信局）于20 世紀80 年代末開發的一套IT 服務管理標準庫，其將英國各個行業在IT 管理方面的最佳實踐歸納起來變成規范，旨在提高IT 資源的利用率和服務質量。
管道生產管理系統的運行維護工作在借鑒ITIL理念的基礎上，制定了配置管理、變更管理、管理、事件管理和問題管理的具體操作流程，并在服務規劃、成本控制、年度總結等工作中充分吸收了ITIL 的服務級別管理、能力管理、IT 財務管理、IT 服務持續性管理、可用性管理的理念和方法論，實現了服務成本、服務能力與服務目標（用戶需求）的平衡與統籌規劃。
2.4 運行維護平臺
系統運行維護平臺主要包括事件報警平臺和運行維護流程管理平臺。事件報警平臺為HPOpenView 平臺中的OVO 和OVIS 軟件套件，能夠實現系統狀態的監控和自動化報警。運行維護流程管理平臺主要實現日常運行維護工作的流程化管理。事件報警平臺和運行維護流程管理平臺通過報表平臺進行數據展現，并為幫助臺的日常工作提供支持。
2.5 運行維護的實施
以ITIL v3 體系為基礎，對配置管理、變更管理、事件管理、問題管理、管理等進行了深入的梳理與研究，在借鑒最佳實踐的基礎上摸索出了符合項目實際的運行維護方法論，對運行維護工作起到了很大的支持作用。
在處理系統變更請求的過程中，項目組根據工作類型的不同對變更管理流程進行了細分，針對新建天然氣客戶這一類操作的規律性和重復性，制定了新增天然氣客戶的操作流程，作為變更管理的子流程專門用于新增客戶所需完成的基礎信息、權限、報表、工作流、數據流等一系列的操作。同時在運行過程中根據業務發展變化更新完善業務流程，使其運轉更加流暢。
通過運用可用性管理、服務級別管理、成本管理與持續性管理，對自身的服務提供能力進行了深入的分析與研究，進而明確了針對不同的服務所能達到的不同級別，同時將各種服務級別與對應的成本關聯起來，進一步量化了運行維護工作，也為運行維護工作的考核提供了科學的依據。
參考文獻：
[1] 趙宏振. FLUKE744在天然氣管道控制系統測試中的應用[J]. 自動化儀表. 2009(07)
[2] 周中.天然氣管道防腐問題的探討[J]. 煤氣與熱力. 2001(03)
篇4
關鍵詞：地鐵；建設圖紙；信息化管理；Windchill系統
中圖分類號： U231+.2 文獻標識碼： A 文章編號：
1.前言
文章談論地鐵圖紙信息化管理這個問題，將西安地鐵圖紙信息化管理作為一個具體的案例進行分析討論，西安地鐵中2號線是從2007年就開始全線開工建設的，同時1號線是在2008年底開始投入建設的，目前來說，地鐵3號線已經進入到了前期的研究階段。當前情況下伴隨著西安地鐵線路的不斷建設以及運營籌劃工作的開展，對于地鐵軌道交通的具體運營安全、快捷等問題人們已經不斷地提出了不同的要求，地鐵建設中圖紙信息化管理作為一種現代化企業的重要管理手段，對于以后的地鐵工程運營建設管理已經越來越受到重視。
2.以西安地鐵為例——當前地鐵建設圖紙管理的現狀
2.1地鐵建設技術圖紙以及文檔管理效率過于低
現階段來說，有關技術性的圖紙以及文檔都是以紙質的形式出現在相關資料檔案管理室內的，采用的管理手段都是人工管理，但是就目前經濟的發展以及地鐵建設發展的需要來說，人工管理已經遠遠趕不上發展的需求了，每一個部門在進行作業的時候都是需要查詢多方面的資料的，如果使用人工管理檔案資料的話，就需要花費很長的時間在檔案室中尋找所需要的資料，這還不包括人工管理中跨部門查詢資料，所以單就這一方面來說，就有很大的缺陷，再加上沒有比較統一的圖紙管理規范，所以效率非常低下。
2.2變更管理以及資料歸檔缺乏規范性
當前在進行管理工作的時候，每一個部門以及相關單位都是通過相關會議的方式對各種環節產生的變更進行審核批準的，如果審核通過，就需要由設計部門負責后期的設計更改，更改之后還需要通過相應會議的方式對建設圖紙進行進一步的評審，之后還要確定評審是否能夠通過，如果評審通過，需要有相關部門的人員使用手工作業的方式發放變更之后的圖紙，可以看出整個的過程花費的時間給長的長，過程很繁瑣，效率也非常的低，因為上面講的都是通過的情況，一旦有一個環節沒有通過，就需要進行重復的修改審核。目前來說最大的問題就是使用手工的方法進行圖紙發放，所以管理圖紙的方式就會使得施工單位在使用圖紙的過程中發生混亂，同時后期如果圖紙發生變更，施工單位就很有可能還會按照以前的圖紙進行作業，這就會造成很大的經濟損失，還會延誤工程進度，嚴重的會影響工程的安全。如果在后期的運營過程中一旦出現故障需要對比圖紙的時候，就會出現很多的問題，很可能和圖紙對比不上，找不出問題的所在，所以前提的工作失誤會給后期的維護等工作造成不必要的麻煩。
2.3地鐵圖紙管理的技術評審流程過于繁瑣
現階段的各種評審工作都是通過會議形式進行的，在進行評審之前需要召集每一個部門中的每一個單位的負責人或者是工作人員，這一方面再涉及到時間以及資源的安排問題，通常就會出現最終的評審會議的召開需要花費很長時間的溝通準備，這就從另一方面造成了人力、物力以及財力的不必要浪費。所以現階段如何減少不必要的會議，同時建立電子化以及信息化的評審流程迫在眉睫。
2.4相關項目進度管理缺乏效率
現階段對于一些項目的管理工作，很多企業都是使用Excel工具、電話或者是周報的形式對項目的進度進行制定以及相關問題的反饋的，這就會出現一個問題，很多的企業負責人在很多時候不容易及時的了解相關項目的實際進站情況。對于項目的考核以及周進展、月進展以及季度報表都沒有一個相對方便快捷的服務平臺，這就會讓項目管理的進度嚴重的和工程建設脫節。
3.地鐵圖紙信息化管理
3.1產品數據的管理
產品數據的管理又稱為PDM，這是一種用來管理所有的和產品有關的信息（這里的信息包括了產品的零件信息、產品配置信息、產品文檔信息、CAD文件信息、產品結構以及產品權限信息等）以及所有的和產品相關的具體過程的的產品技術，這里的具體過程包括了對過程的定義以及管理，同時PDM也可以定位哼已軟件技術支持為核心基礎，同時以產品為核心來實現對其相關的數據、過程以及相應資源一體化的集成管理技術。最初這項技術的定位是面向制造型的企業的，同時仍然以制造的產品為管理核心，管理的三個相應要素分別是產品數據、生產過程以及資源。這項技術在上個世紀九十年代初期的時候就得到了迅速的發展，屬于當時的一種新興技術，同時又是作為支持計算機集成制造系統、并行工程以及虛擬制造等在內的一些比較先進的制造系統的相應使用工具和技術支持，PDM不但能夠管理和CAD文件信息相關的數據，同時還能夠對產品的生命周期以及其他的每個階段都進行數據的有效管理，這其中還包括了產品的整個研發過程。所以整體上來說，PDM技術能夠保證將相對準確無誤的信息在準確的時間使用正確的方法傳送給正確的人，是現代化企業進行信息化管理的一項可靠地工具和信息化建設的良好平臺。
3.2信息化管理具體建設措施
對于信息化管理的建設措施，首先需要針對信息化建設的需求進行考慮，對于地鐵圖紙信息化管理建設，擬使用PTC公司的PDM軟件Windchill,這就需要明確產品是什么，這里的軟件需要考慮的產品的是地鐵建設過程中的圖紙，根據具體的要求給出了以下的信息化管理方案：
3.2.1一體化的信息化管理平臺的構建
首先這種軟件是一套企業級的信息化管理系統軟件，在這個系統軟件的統一管理之下，公司的每一個部門、相關設計單位、施工方等環節都會有序的參與到地鐵建設的整個環節中，同時這個系統是一種基于web框架的管理系統，所以不管使用者在公司內部還是公司外部進行工作，只需要相應的授權就能夠進行訪問，所以能夠更好地進行工作協作以及建設項目管理，圖1是具體的信息化管理系統構架圖：
圖1 信息化管理系統構架
這個系統下運行的流程要求的是每一個部門的數據都要進行統一的存儲，所以在這個系統下數據能夠保證絕對的唯一、準確以及可靠完整。能夠確保每一個部門都能夠及時的得到需要的文件信息，還能夠避免因為數據不準確或者是不統一所帶來的麻煩，同時還能夠提高突發問題的響應速度。在Windchill系統的統一管理平臺之下，各部門能夠實現相關數據的聯系管理，具體的就是只需要找到一個關鍵的數據鏈接，之后就能夠找到和他相關的其他信息，而且速度非常的快，這就在很大程度上提高作業的效率。
3.2.2電子化以及信息化的流程管理規范
需要在Windchill軟件系統之下建立企業各種信息的電子化的評審流程，這樣是為了實現電子化的流程簽審、發放相關數據，對于企業內部以及每一個單位的評審人員只需要登錄到系統當中就能夠接收到企業發放的評審任務，之后通過網上會簽的形式就可以完成相關評審工作，每一項的評審工作都會由之前的串行進行改變成軟件系統下的并行進行，這樣能夠大幅度的提高評審效率，較少掉很多不必要的評審會議，簡化評審流程，節約相應的人力、物力以及財力。
3.2.3變更流程的信息化規范
首先需要在Windchill系統下建立企業規范的電子化變更管理的具體流程，同時嚴格的監控各種信息的變更，對于相應的變更類型進行嚴格的監管，變更通過之后，相關的變動數據就會自動的傳遞到需要的人手中，同時對于信息變更的發起人來說，可以是企業內部的管理人員，同時也可以是企業以外的人，變更的流程如下：首先提出相關問題，編制報告；之后提出變更的請求和原因；分配變更的具體任務；發放變更通告，這樣變更的效率就得到了很大的提高。
3.2.4提高技術性資料管理水平
Windchill軟件系統會逐步的跟進企業的業務管理模式，進一步的規劃相關文件的類型，對于各種企業文件的格式模板進行相關定義，同時還會將這些模板固化進Windchill系統當中，創建相關文件的時候就可以登錄系統，選擇需要的模板，這樣就能夠快速的創建需要的文件。
3.2.5建立切實有效的項目監控流程
在Windchill系統下能夠規劃出企業相關建設項目的監控流程以及建立相應的監控平臺，能夠在Windchill系統中制定具體的項目執行計劃、項目的具體任務分配以及具體項目計劃，項目管理負責人以及企業的管理者就可以通過登錄系統方便快捷的查看工程項目的進展狀況，同時企業外部的人員也可以通過這個系統平臺了解項目的情況，但是前提是在得到授權的情況下。
4.結論
地鐵圖紙信息化管理以及建設能夠實現各部門之間數據的高度安全有效共享，有助于電子化嚴格變更程序的建立，提高整體作業流程的效率，進一步的一高企業的管理水平，促進信息化管理朝著現代化方向發展，提高企業經濟以及社會效益。
參考文獻：
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篇5
合同管理風險主要集中顯現在履行階段，但也隱含在整個合同管理流程中，尤其以合同準備階段為甚，且是各種因素綜合影響的結果。規避合同管理風險，可以從合同管理流程入手，在合同管理的每一個流程中均存在風險，要加強合同流程管理，我們就應在合同準備、合同簽署、合同履行中三個開展工作，規范合同管理流程，以達規避合同管理風險的目的。
一、加強合同準備階段的管理，規避風險
合同準備階段的管理主要從合同策劃、調查、談判、合同文本、審核等方面入手。
(一)合同策劃管理：在合同策劃階段存在不能滿足企業戰略和業務目標的風險。我們要從以下兩個方面加強管理：一是要審核合同策劃目標與企業戰略目標和業務目標的一致性；二是在合同管理制度中明確規定不得將需要招標管理的重大合同拆分為不重大的合同，并建立相應的責任追究制度。
(二)合同調查管理：在合同調查過程中對被調查對象做出不當評價會給合同管理工作帶來風險。這種風險主要體現在對被調查對象的履約能力和商業信譽給予過高評價的風險。要控制這類風險，我們要從是提高合同調查人員的專業素質和責任心，在充分收集相關證據的基礎上做出恰當的判斷及建立合同對象的商業信用檔案等方面加強管理。
(三)合同談判管理：加強合同談判管理的主要方法是組建素質結構合理的談判團隊，如要求談判團隊中除了有經驗豐富的業務人員外，還應當有談判經驗豐富的技術、財會、審計、法律等方面的人員參與談判，必要時還應當聘請外部專家參與合同的相關工作；在談判過程中，談判團隊及時總結談判過程中的得失，研究確定下一步談判的策略等，充分發揮團隊的智慧；在整個過程中，強調并做好保密工作。
(四)合同文本管理：要嚴格執行合同審核制度，規避合同文本內容和條款不當的風險。合同內容和條款存在的不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解的現象要杜絕；合同內容不違反國家法律法規或國家產業政策等。
(五)合同審核管理：要提高合同審核人員的專業素質；劃分合同起草人員和審核人員的責任；制定合同審核操作指南；建立合同審核工作底稿；實施合同管理責任追究制度等。在合同審核過程中要提高合同審核人員專業素質和端正其工作態度，發現合同文本中的內容和條款不當的風險；發現了的問題要提出恰當的修訂意見；合同起草人員要充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議。
二、加強合同簽署階段的管理，規避風險
合同簽署階段的管理主要包括合同正式簽署、合同分送相關部門等方面的管理。
(一)合同正式簽署管理：我們要嚴格劃分各類合同的簽署權限，嚴禁超越權限簽署合同；嚴格合同印章管理，確保只為符合管理程序的合同文本加蓋合同印章；要堅持合同必須由雙方當事人當面簽訂；并采取恰當措施，防止已簽署的合同被篡改，如在合同各頁碼之間加蓋騎縫章、使用防偽印記、使用紙質合同書、使用不可編輯的電子文檔格式等方法對合同內容加以控制，防止對方單方面改動合同文書等。
(二)合同分送相關部門管理：要實施合同簽收制度，并指定專人負責合同的日常保管，并為合同保管提供相應的條件；建立合同管理的責任追究制度等。
三、加強合同履行階段的管理，規避風險
合同履行階段的管理主要包括合同履行過程管理、合同變更或轉讓管理、合同糾紛處理管理等。
(一)合同履行過程管理：簽約前要認真調查對方的履約能力和商業信譽等情況，盡量只與具有良好履約能力和商業信譽的單位簽訂合同；在合同中要明確規定違約責任；要求對方為履行合同提供相應的擔保措施；對合同履行過程進行監督，一旦發現對方有違約的可能或違約行為，則要采取相應措施將合同損失降到最低等。
篇6
關鍵詞：工程變更；造價管理；風險因素；管控對策
工程變更往往是造價變動的主要因素，也是建設投資管控的關鍵環節。為此，從風險管理的視角，分析工程變更管理問題，梳理引起工程變更及造價增加的關鍵環節和影響因素，有針對性地提出變更管控對策，對于有效識別造價管理風險，提高風險應對的靶向性，促進科學、合理控制工程造價，具有突出的意義和價值。
1工程變更的常見問題
1.1工程前期工作不充分。由于建設工程設計方案考慮不周、設計圖紙不詳盡、項目需求不確定、合同條款訂立不明晰、圖紙會審不到位等原因，在工程實施過程中，容易出現調整、修改部分項目和方案的情況，導致大幅度變更。究其原因，主要是前期工作不充分。1.2變更決策管理不完善。有的工程變更隨意性大、盲目性大，建了拆、拆了建的返工現象時有發生，造成資金浪費，甚至重大經濟損失，暴露出不同類型的決策管理缺陷和漏洞。1.3變更簽證管理不到位。變更簽證單作為工程付款的法律憑證，是工程結算審核的重要依據，存在簽證要素不齊全、簽證內容表述不明晰、簽證審批流程不規范，以及簽證不及時、事后補簽，甚至虛假簽證等問題，往往造成工程結算中高估冒算、量價不實、虛報冒領的風險，也給項目結算審計工作帶來難以克服的困難。
2加強造價管理風險識別
2.1造價管理風險識別。2.1.1設計階段的關鍵環節及影響因素。一是項目可行性研究不充分、投資決策依據不科學、設計深度不夠，導致邊設計邊施工邊修改。二是項目功能需求調研不到位，項目實施中臨時增加內容、提高標準、擴大功能等改變原定方案，導致變更成為必然。三是設計工期不合理，出現趕工搶工，增加了變更的誘因。四是勘察報告的結論與現場實際地質不符，設計的材料設備與市場供應存在較大差異，導致項目實施中的變更不可避免。2.1.2招投標階段的關鍵環節及影響因素。一是招標過程未做到公開、公平，商務、技術、價格方面，未體現充分競爭。二是招標文件技術條款存在缺陷。三是評標標準不合理、評標辦法可操作性差，評標環節未能擇優選擇中標候選人。四是合同中涉及計價方法的條款表述不清晰、不嚴密，產生理解歧義。2.1.3施工階段的關鍵環節及影響因素。一是變更未經審批先施工，采取補簽證的方式，存在重復簽證、簽證不真實的風險。二是工程項目現場管理人員缺乏造價管理意識。三是建設單位疏于反索賠管理，忽視減項變更或因過程資料不完整無法核減，導致造價管理風險增加。四是為便于施工，施工單位提出使用新技術、新材料、新工藝，導致工程變更及費用增加。2.2引起工程變更及造價增加的風險因素分析。引起工程變更的業務環節和影響因素是復雜的，包括客觀因素、主觀因素、制度設計層面的因素、制度執行層面的因素、不確定因素等。根據不同的業務環節，對引起工程變更及造價增加的各類風險因素進行清單管理、精準施策，將會有利于防范建設投資失控的風險、建設管理失當的風險、建設制度失效的風險及違反廉潔紀律的風險。
篇7
（中國聯合網絡通信有限公司四川省分公司，四川 成都 610041）
摘 要：在通信行業中，固定資產占企業總資產的70%左右，固定資產的管理對提高企業經濟效益具有非常重要的意義，而網絡資產占固定資產的90%以上。本文結合通信行業中網絡資產的特點，詳細分析了網絡資產目前管理的現狀及面臨的主要問題，提出實施資產動態管理的必要性，并提出幾點思考和建議，希望有利于通信企業的發展。
關鍵詞 ：通信企業 網絡資產 動態管理
中圖分類號：TR393.4文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）31-0068-02
收稿日期：2014-10-20
作者簡介：楊學梅（1980-），女，四川遂寧人，會計師，管理學學士。研究方向：國有企業固定資產管理研究。
一、網絡資產定義
網絡資產指移動網絡、固定網絡、商用產品的業務平臺以及為網絡服務的相關固定資產。其中，移動類網絡資產主要指：移動核心網、無線網、基站配套、網管、支撐、儀器儀表及其他資產；固定網絡類資產主要指：網絡用交換、傳輸、數據、接入、線路、電源空調、支撐、運輸、應急通信、房屋建筑物、儀器儀表及其他資產；商用產品的業務平臺主要是指：商用產品的平臺硬件及系統軟件。
二、網絡資產特點及管理現狀
（一）網絡資產特點
通信行業的固定資產既具有普通固定資產的特點，又具有其通信資產獨特的地方，尤其是網絡資產，因其特殊的電信服務功能，與其他的制造企業、行政企事業單位的固定資產有顯著的區別，主要體現在：
1、資產類型復雜。按“類、項、目、節”劃分可劃分為約15大類、121個項、425個目、2143個節，大類可分為有線傳輸、無線傳輸、電路交換、移動通信系統等，對應的資產卡片數量較多，以南方某省通信公司為例，僅一個省就有多達150萬條網絡資產；按資產來源分，可分為工程轉入、零星購置、捐贈轉入、非貨幣交換等；按資產專業劃分，可分為移動專業（2G、3G、4G），固網專業、其他共用專業等；按資產歸屬分，可分為一干、二干、本地網及其他資產等。
2、資產地點分布較廣。從城市到鄉村，從屋頂到山坡，從高速公路到地下光纜，只要需要有網絡存在的
地方，均會涉及網絡資產存在。
3、專業性強，不易辨認。網絡資產的專業性較強，規格型號復雜，涉及采購的廠家眾多，不易辨認和清查。
4、資產折舊年限較長。網絡資產中移動類資產大多折舊年限7年，固網和寬帶類資產一般折舊年限10年。
（二）網絡資產管理現狀
通信行業網絡資產歷經多次電信重組變革，實物不清，價值不明，賬實不符、效能不高等現象存在比較普遍，主要表現在：
1、資產責任未有效落實。歷經多次電信重組，人員變化復雜，資產交接不清或未做交接，造成資產帳卡
實不符。資產專業歸口管理部門、資產使用部門、部門資產員、資產責任人的資產責任未有效落實，資產責任追究制度未嚴格執行。
2、資產實物更新與賬面更新不一致。資產調撥隨意，資產調撥后未及時做賬面信息變更，尤其是地址信
息發生變更后，未做及時更新，造成帳實不符，資產查找困難。
3、資產狀態發生變更后未及時更新。實物資產的狀態發生變更時（如下電、報廢、被盜等），不及時按照相關流程進行賬務處置，造成帳卡實不符，國有資產流失風險加大。
4、工程轉固滯后。工程轉固滯后導致大量資產雖已投入使用，但是仍處在在建狀態，在建資產與已轉固資產混淆，實物信息與賬面信息不符。
5、網絡資產信息化管理手段薄弱。網絡資產管理手段薄弱，缺乏有效的信息系統支撐，清查手段單一，盤點效率較低。
6、缺乏必要的考核機制。網絡資產管理意識普遍不強，缺乏必要的管理考核機制，國有資產保值增值意識薄弱。
三、實施網絡資產動態管理的必要性
基于通信行業網絡資產管理的現狀，造成帳卡實責任人不清的主要原因，在于未能有效對資產的全生命周期實行動態管控，資產管理混亂，有實無帳、有帳無實現象較普遍，誰也無法說清盤盈盤虧情況，國有資產流失時有發生。因此無論從公司內部、還是資本市場的需要，只有實施網絡資產動態管理，才能真正實現資源清 、價值明 、帳實符 、效能高 ，才能從根本上改變網絡資產管理的現狀，實現資源資產的合理配置，提升網絡效能和公司效益。
四、實施網絡資產動態管理的思考
實施網絡資產動態管理，必須從資產新增、在用和退役等環節，分析可能觸發的資產變動情況，依托信息化手段，將資產動態管理一網打盡，實現資產全生命周期的閉環管理。
（一）落實資產管理責任，實現資產管理思路轉變
1、價值管理向全生命周期管理轉變
以價值管理為歸依，管理資產全生命周期的所有環節，從網絡資產職責落實、動態控制、價值管理和運營效率四個方面構建制度體系。從生產運營的各個環節，分析可能觸發的資產變動情況，調整現有運作流程，實現資產管理思路轉變。
2、主體責任向動態全員責任轉變
按照“誰使用、誰負責、誰管理”的資產管理原則，落實網絡資產管理責任制，實施全員資產管理，明確資產管理的組織模型，規范使用部門、專業部門、財務部門以及相關崗位在資產管理過程的相關職責，實現資產的屬地管理、職能歸口和責任到人。
3、單一管理向資源資產協同管理轉變
規范流程，理清對應關系，實現資源資產數據變化的聯動管理，以資產帶動資源管理，以資源帶動資產管理，提高資源資產管理能力。
4、周期盤點向動態管理轉變
按部門、按資產類別，定期、不定期的進行資產抽盤（上級對下級）、巡檢（自身檢查），及時獲取資產實際狀態；明確可移動、頻繁調撥資產，重點進行抽查、巡檢管理。
（二）梳理資產變動環節，落實資產動態管理
資產動態管理的范圍：資產新增、資產調撥、使用狀態變化、責任人變動、資產拆分合并、資產信息修改等。資產調撥包括本地網內、跨本地網、跨省調撥；使用狀態變化包括在用轉閑置可使用或待報廢，閑置可使用轉在用或待報廢；報廢包括正常報廢和非正常報廢；資產信息變更包括責任人變更，資產拆分、資產合并、其他資產信息變更等。
1、網絡資產管理嵌入到日常運維工作的各個環節
（1）建立動態協同盤點制度
周期全面盤點僅能確認資產是否缺失，很難及時追究資產管理責任。動態協同盤點為日常管理為主，定期、不定期抽查為輔的方式，以站、房、資產類別為單位，落實責任制，嚴格按照檢查結果實施考核。明確可移動、頻繁調撥資產，重點進行抽查、巡檢管理。將資產日常管理與公司統一部署的階段性升級、改造、清查整治等專項工作相結合，建立階段性資產類別警示機制，嚴格落實資產變動管理。推進一站一檔案的資產管理方式，站房檔案必須專人管理，實時更新，確保帳卡實及檔案一致。
（2）關注所有狀態的固定資產
關注在用資產，重點關注資產責任人變更、資產調撥、拆分、合并、信息修改等關鍵環節，建立資源資產關聯關系，實現資源資產信息同步。關注閑置可利用資產，建立閑置資產庫，在啟動新建擴容、更新改造等項目時，必須首先對閑置可利用資產庫進行查詢，查詢結果經各分公司運維部門資產管理員確認后方可提出購置需求。原則上可查詢到同型號或可替代的設備時，首先通過資產盤活進行再利用。關注待報廢資產，建立待報廢資產庫，各分公司申請正常報廢的資產必須在待報廢資產庫中有記錄。
2、對網絡資產全生命周期進行管理
（1）資產新增
運維部門在進行資產簽收時必須嚴格核實資產實物與交付使用資產信息表是否一致。嚴格按照《轉資規范》、《固定資產目錄》的要求對資產的顆粒度進行判斷，交付的網絡資產信息必須真實、規范，如資產類型、名稱、生產廠家、規格型號、資產地點信息必須與實物資產一致，且地點采用規定的九級標準地址模式；交付使用的資產其使用部門、責任人必須與資產專業維護管理責任人保持一致。
（2）資產調撥
①本地網內資產調撥、變更。固定資產在本地網內發生調撥或變動，需對資產地點信息及資產責任人進行變更的，由變更實施單位（分公司運維人員或施工單位）在調撥或變更前5個工作日內，向公司運維部門資產管理員提交《固定資產信息變更申請表》，由部門資產管理員根據變更申請表在系統中進行修改?！豆潭ㄙY產信息變更申請表》作為資產責任單位及責任人的資產變更管理考核依據，同時，所有因故障處理、設備維修、搬站、拆站、優化整治等費用在進行費用結算前，費用結算單均需由公司運維部門資產管理員簽字確認已完成資產信息變更后方可進行費用結算，未經資產管理員確認，財務部門不得進行費用支付。②跨本地網資產調撥。資產調入、調出分公司資產管理員將雙方運維部門簽字蓋章確認的資產調撥單及資產調撥明細表（紙質版原件或掃描件）上報至省公司運維部資產管理員，省公司運維部資產管理員根據調撥單及調撥明細在系統中發起調撥通知，省公司財務部對調撥資產進行審核，調出、調入分公司對調撥資產進行確認并完成資產調撥手續。
（3）資產使用狀態變化
資產的使用狀態發生改變時，需資產管理的專業部門對資產的使用狀態進行鑒定，并將鑒定結果及時提交財務部在財務賬面進行修改，以確保賬面信息與實物資產信息一致。
（4）資產報廢和報損
網絡固定資產報廢按照公司固有的報廢流程執行。擬報廢資產明細表中需逐條對資產現狀進行說明，包括資產是否可用，資產是否下電或拆除，下電拆除時間及已占用庫房時間，且必須經專業部門鑒定，符合報廢條件再提交上級部門進行報廢申請，未經批復的報廢不能擅自做財務處理。
（6）資產信息變更
資產責任人變更：原資產管理責任人提交紙質版和電子版《固定資產信息變更申請表》，相關領導審核簽字，指定接收人，交接雙方對資產信息進行簽字確認，交接雙方部門蓋章留存，部門資產管理人員及時提交相關信息進行財務賬面信息更新。資產拆分、合并，資產信息變更：運維專業人員在日常巡檢過程中發現資產信息錯誤或遺漏，需對資產信息進行變更或補充，運維部門需按月向資產管理員提交《固定資產信息變更申請表》，部門資產管理員根據變更臺帳在財務系統中進行修改。
（三）嚴格執行考核機制，按照流程落實責任
網絡資產動態管理的考核制度必須貫穿資產管理整條專業線，嚴格把控資產管理各環節流程，必須按月組織網絡資產管理自查工作，從資產賬、卡、實等各方面開展檢查工作，一旦發現問題，嚴格追責。資產管理的上級部門不定期對下級部門的資產管理情況進行現場抽查，抽檢結果在月度工作考核中落實。上級部門應制定考核指標及細則，確保考核責任落地。
1、資產新增考核。網絡建設部在進行資產移交時，未完成在建資產標簽粘貼，在網絡建設部門的月度考核中體現。網絡運維部在進行資產交接時，抽查發現《工程交付資產使用明細表》與現場實物不符的，進行考核扣分；運維部門在資產轉固次月內未完成固定資產正式標簽的粘貼工作，進行考核。
2、資產日常管理考核
上級公司定期對實物資產與賬務信息進行抽查，發現帳實不一致的，按照資產條數進行考核扣分；發現資產信息變更，但無《固定資產信息變更申請表》等作為依據，或與申請表信息不符的進行考核扣分；發現除自然災害、被盜等情況以外的資產非正常盤虧，進行考核，并追究相關責任人和主管領導責任。
五 結語
網絡資產是網絡運營的基礎所在，只有提高認識，轉變思路、嚴格落實資產動態管理制度，才能實現資產管理工作日?；?、標準化和規范化，才能實現對企業的經營效率和市場競爭力的有效提升，確保國有資產的保值增值。
參考文獻：
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篇8
ABC集團公司(應作者要求，隱去文中所涉及公司的真實名稱，以ABC集團公司代之)是一家傳統的制造業企業，總部設在北京?，F在公司IT部門最主要的職責有兩方面：第一部分是IT系統運行維護管理，包括SAP生產管理系統、Oracle財務系統、庫存管理系統，以及郵件系統的運行維護管理；第二部分是IT基礎架構的管理，包括機房、服務器，還有入侵檢測、防病毒等IT系統一般控制的管理。
隨著業務部門的需求和系統的復雜程度不斷提高，IT系統暴露出來的問題也越來越多，管理層對IT部門運行效率的要求也在不斷提高。公司需要對IT部門有一套切實可行的方法來指導他們的日常工作，使IT真正成為公司業務發展的驅動力。
2002年7月份在美國通過的薩班斯法案404條款，要求上市公司管理層和董事會對財務內部控制和財務報表的真實性與可靠性負直接責任。雖然從字面上看，這和IT部門的工作不直接相關，但卻一夜之間就把IT部門和IT技術人員推到了內部控制和財務控制的風口浪尖。這是因為大型公司的財務系統和業務系統與IT的關系已經密不可分。
作為一家在美國上市的企業，ABC公司需要對內部控制的整個流程進行統一梳理后，接受
美國證監會每年的年審，也就是薩班斯法案的審計。
ABC公司的四個困惑
對公司的IT系統，ABC集團的管理層存在四個難以解開的困惑。
第一個困惑,是長期以來的巨額投資好像都沒有明顯的回報。投給IT部門的錢都派了什么用場？
第二個困惑，是公司看不到IT投資帶來的回報。系統實施往往達不到預期的效果，甚至有個別系統剛上線就失敗了，但就是找不到失敗的原因。
第三個困惑，是如何找到一個可行的辦法來管理有形或無形的信息系統資產，從而使IT真正成為驅動集團業務發展的力量。
第四個困惑，也是最現實的問題――公司要如何通過薩班斯法案的合規審計？
咨詢公司的四個問題
ABC集團公司管理層決定聘請咨詢公司來對他們的IT管理控制進行統一調研，輔助他們通過薩班斯法案。結果在項目招投標過程中，中標咨詢公司以四個簡單的問題就征服了ABC公司管理層，因為他們的四個問題正好和公司的四個困惑一一對應。
首先，公司是否在進行正確投資？公司在進行商務投資的時候會制定財務計劃，商務投資具體的回報額是多少，什么時候開始，都有一個定量的計算。那么進行IT投資時，ABC公司是否有一個定量計算，投資又是否正確呢？
其次，公司是否以正確的方式進行實施？因為ABC公司不是IT企業，而是一家傳統的制造業企業，其IT系統只是為了更好地支持業務。那么正確的實施，就是通過IT的應用讓傳統運作方式的效率大幅度提高，而不是為了擁有一個龐大的IT部門。日常工作多了一項IT的維護就好像多了一個負擔，IT部門能夠隱身于這個企業之中，才是IT部門運作的最高境界。
再次，管理層是否知道IT部門的運作過程？為什么系統失敗以后沒有辦法讓相關人員或部門來承擔責任？實際上，ABC集團在進行IT管理控制咨詢之前，IT部門的職責非常簡單，公司管理層不知道IT部門如何運作，也不知道IT部門和業務部門之間到底是什么關系。
最后，公司是否明確薩班斯法案對IT的真正要求？根據管理層的要求，這個項目的目的是基于滿足薩班斯法案404條款的要求，但是ABC集團也可以借助這次機會，來解決以上四個具體問題。
最終，ABC集團公司管理層和咨詢方一拍即合。
實施過程：步驟環環相扣
在聘請咨詢公司以前，ABC公司管理層了解了業界的很多做法，也了解了很多國際IT管控標準，包括COBIT、ITIL、ISO 17799等，在考慮能否直接把這些經驗和標準作為企業的制度引進過來。
答案是否定的。因為COBIT有34個高級管理目標和318個詳細的管理目標。如果把這些目標一股腦地強加給公司IT部門，IT部門可能變得更混亂，這不符合企業自身的實際情況。作為一個傳統的制造型企業，ABC集團運用IT的目的很明確，即提高運行效率和通過薩班斯法案404條款的審計。在確定了項目目標以后，ABC集團公司在咨詢公司的幫助下，確定了項目實施的原則：參照標準，針對需求，分步實施。
在項目原則確定以后，咨詢方進入ABC集團公司，開始分階段進行項目的實施。
調查研究
在調查研究階段，首先要了解企業IT系統目前運行的狀況。實際上，在了解企業現狀的過程中，咨詢方會編制兩套流程圖，以此來了解企業整個IT系統的運行狀況，包括IT一般控制流程圖和企業的IT應用控制流程圖。
咨詢公司把IT的一般控制分為三大類，第一大類為變更管理，變更管理又包括了程序變更、數據變更、配置變更三類。
比如實施方實施完ERP系統就走了，但后續可能有一些補丁要打，程序有一些源代碼需要修改，那么在程序進行變更的時候，需要有一套流程來進行控制。也就是說，要有一套標準的流程來讓程序變更是可控的，這就是程序變更中的控制。
比如ERP系統前臺錄入以后，發現錄錯了，需要修改。但由于系統已經對數據進行了處理，前臺不能修改，需要IT部門來協助修改。假如前臺直接給IT部門打電話，要求進行數據修改的話，從標準上來講，這是非常危險的一個錯誤，數據變更中的控制問題就顯示出來了。
配置變更則會落實到具體的操作系統和數據庫的安全設置上，主要包括服務器的安全設置，比如一些安全參數。在變更這樣一些參數的時候，有沒有遵循標準的流程，就是配置變更的內部控制所關注的。
第二大類是邏輯訪問控制。邏輯訪問的控制包括用戶，用戶的賬號、密碼、權限是如何申請的等等。薩班斯法案404條款所要求的對企業內部控制和財務報表的可靠性發表意見，實際上對IT部門的要求就是要做到可控。因為只有管理層心中有數，業務和IT都是可控的，那么在年終給證監會提交報告的時候，公司領導才能拍胸脯說財務報告是可靠的。
第三大類就是IT運行維護管理。IT運維管理包括防病毒、運行監控、業務持續性計劃以及災難恢復計劃這樣一些和IT部門息息相關的工作。
咨詢公司把變更管理、IT運維管理、邏輯訪問控制管理統稱為IT一般控制。他們通過了解、訪談來繪制一套流程圖，從而了解企業的現狀。而繪制流程圖的目的，是為了下一步能夠訪問企業的各個內部控制點。
流程優化
在調查研究階段，主要是了解現有IT的運行狀況，及財務相關控制點是如何運行的。在流程優化階段，則對流程圖中體現出來的問題和欠缺進行優化。
比如變更管理，以前可能只需要一個電話，IT部門就會應要求做變更。但是實際上，根據COBIT的要求，需要有一套正規的流程。這個流程可以歸納為變更的申請、變更的審批、變更的執行，以及重大變更最后上線這樣幾個環節。在優化的過程中，變更的主要問題是ABC公司沒有成文的規定，且沒有區分變更的類型。
以程序變更為例，從變更的時效性來區分變更的類型，可以分為緊急變更和普通變更。普通變更就是時間要求不那么緊急的變更，緊急變更則相反。對緊急變更，則需要另外的一套流程，流程定下來以后，每個人都要遵守。
在咨詢方找到了ABC集團公司在IT運行方面的漏洞之后，在流程圖中對控制進行了優化。進行優化以后，他們編制了控制矩陣(control matrix)，用它與所有的控制連接起來，每個控制一環接一環，最后能夠看到財務報表輸出的整個過程。比如某個銷售數據出了錯誤，馬上可以追溯到是哪個控制出了問題。這樣，管理層就可以通過控制矩陣，很快找到是哪一個點出了問題，而不是像以前一樣，出了問題還不知道問題是怎么產生的。
制定規則
制定規則階段，是針對優化后的流程圖和與管理層溝通過的控制矩陣，來制定整個公司的IT管控體系。制定這些規則所參考的標準，可以理解為和COBIT相似的、符合ABC集團自身情況的一個具體操作規程。
這里包括高層的管理策略，比如如何指導IT的工作，規范變更管理、邏輯訪問控制、IT運維管理的操作流程等等。只有當企業不是把IT部門當作救火隊來用，而是遵守一套流程，有審批和最后確認的過程時，IT才能做到可控。
還有操作層面文檔的管理。為了應對薩班斯法案404條款的審計，要把IT支持的財務報表生成的每一個控制點上如何運行，做一個記錄。
對控制測試文檔的管理，首先是為了管理層的日常管理，但最主要的，是為了通過薩班斯法案404條款的合規審計。因為在審計過程中，審計公司會查看變更管理的流程，在了解流程之后，他們會取出一些證據，以此檢測這個流程是否真的按照規范運行。在那之前，企業通過對文檔的管理，為通過薩班斯法案404條款做了積極的準備。
控制測試
操作規程出來以后，就要落實到具體的工作中，看這個操作規程是否切實有效。制定規程后，將新規程交由管理層去推廣，由咨詢方負責培訓。在企業內部推廣實施三個月以后，咨詢方要在外審對ABC集團進行薩班斯法案404條款審計之前自行測試一遍，包括穿行測試和主要控制點的抽樣測試，并把測試結果直接報告給公司管理層，以便進行進一步的修改。
在測試的第一階段，要從財務風險落實到IT風險，從IT風險落實到IT控制。由于是為了應對薩班斯法案404條款的審計，也就是針對財務報表的真實可靠性發表意見，所以首先把財務報表的潛在錯誤列舉為最可能出現的幾個風險。因為在繪制控制矩陣的時候，繪制了IT的應用控制風險矩陣圖，所以每一個可能出現錯誤的財務流程，都可以追溯到IT的相關風險。比方說銷售數據出現了錯誤，那么很可能是ERP前臺錄入出現了問題，也可能是數據備份出了問題，或是數據傳輸出了問題，于是財務相關的風險落實到了與IT相關的風險。在列出幾個財務風險以后，通過控制矩陣，就可以找到與這些風險相關的控制流程，在企業內部，也就制定了與風險相關的控制。
第二階段，要把控制分類，區分哪些是主要控制，哪些不是。如果這個控制失效，就會直接導致財務風險的發生，這個控制就會被定位為主要控制。然后需要確定主要控制的屬性，因為針對每一個不同的控制類型會有不同的測試方法，屬性可以決定測試的方法是什么。最后根據主要控制的類型，咨詢方會制定一套測試計劃。
整個測試過程的邏輯，就是從財務風險落實到IT風險，考慮如何降低和減少相關IT風險的控制難度和復雜度，分清這些控制哪些是主要控制，哪些不是主要控制。對主要控制，除了穿行測試以外還要進行抽樣的具體測試。
比如說，根據流程發生的頻率來進行測試，如果頻率發生低的，抽取樣本就高，而頻率發生高的，抽取樣本就低?？傊?，就是要保證在企業內部關系到財務風險的每一個控制，不僅有政策層面的控制，也有操作層面的控制。
項目跟進
項目的最后一個階段，咨詢方給ABC集團公司提供了一整套適合于企業IT內控管理的文檔規范，以及給管理層制定了定期測試標準，對人員進行了培訓。
項目小結
篇9
【關鍵詞】核電工程設計；變更技術；變更技術澄清
1前言
核電工程現場設計變更文件是對原設計文件的修改、補充、完善和優化，與施工圖紙一樣是施工的重要依據。設計變更文件的管理則是極為重要的技術管理工作，是保證工程質量、加強工程管理的重要環節。
2電力工程的設計變更
2．1設計變更分類
長期以來國內電力工程的設計變更管理遵循的是國家電網公司2003年頒發的《電力建設工程施工技術管理導則》中的《設計變更管理》制度。設計變更分為以下三種:(1)小型設計變更。不涉及變更設計原則，不影響質量和安全、經濟運行，不影響整潔美觀，不增減概(預)算費用的變更事項。由現場設計、建設單位代表簽字同意后生效。(2)一般設計變更。工程內容有變化，但還不屬于重大設計變更的項目。經建設單位審核后，由設計代表簽發設計變更通知書并經建設單位會簽后生效。(3)重大設計變更。變更設計原則，變更系統方案，變更主要結構、布置、修改主要尺寸和主要材料以及設備的帶環等設計變更項目。由項目部總工程師組織各方充分論證后，設計單位出具設計變更通知書，經建設、監理、施工單位會簽后生效。
2．2設計變更管理不足之處
隨著建筑業市場經濟的建立、設備組合程度的提高和施工技術的發展，這項制度逐漸暴露出了一些不足之處，列舉如下:(1)變更分類不科學，界限不清?！对O計變更管理》將設計變更的內容按大、中、小原則來劃分，即分為:小型設計變更、一般設計變更、重大設計變更。但要界定大、中、小卻不是容易的事，如圖紙尺寸的差錯更正屬于小型變更，那么高電壓設備的對地距離小了，直接威脅到人身和設備的安全，并將引起一系列的設計變更。(2)《設計變更管理》將設計變更的發起者指的是施工單位或項目工地，實際在施工過程中設計單位本身也會對設計圖紙提出變更，該制度缺少這方面的規定。因此有的設計單位將施工單位提出的變更稱為“變更設計”，將設計人員提出的變更稱為“設計變更”。(3)《設計變更管理》缺少設計變更的處理流程?，F場設計變更文件是施工的重要文件，從變更的提出、審批、執行、檢查、驗收、改圖、簽證和關閉應有一套嚴格的管理程序，哪一環節都不能出現問題，這樣才能真正避免同類型的不同工程犯同樣的錯誤，才能保證整體工程的質量。
3中廣核集團設計變更文件的分類及處理流程
3．1澄清要求
澄清要求(CR)是施工承包商對文件中某些不清楚或不完整或不理解的地方提出的要求澄清的文件，它不需要修改文件/圖紙，但設計單位可能針對CR提出的問題答復發DEN或要求施工承包商發TA或FCR。CR由現場設計工程師答復，設計經理批準，抄報業主。
3．2技術變更
技術變更(TA)是施工承包商為適應某些特殊的資源或方法或某些特殊的現場條件而對設計單位/供應商的文件提出的修改。施工承包商提出TA，在TA中寫明修改的理由和進行修改的建議，列出所涉及的文件/圖紙編號，經施工承包商內部審查后交設計單位批準并報業主備案即可。如業主有不同意見，仍可要求施工承包商停止執行TA。
3．3現場變更申請
現場變更申請(FCR)是施工承包商或業主提出的修改建議。當施工承包商或業主發現現場實際情況不允許完全按照原設計圖進行施工時，他們先與設計單位的現場代表協商解決方案，然后由施工承包商提出FCR。
3．4設計改進通知
設計改進通知(DEN)是設計單位給業主和施工承包商發出的通知，表示需要對已宣布生效的施工文件進行修改。
4國家核電變更文件的分類及處理流程
4．1信息請求
信息請求(RFI)回復文件僅僅是技術咨詢文件，嚴格來講不是設計變更文件，信息請求程序僅被限于問題的澄清。也有可能通過信息請求(RFI)，WEC會發出設計變更文件，但信息請求絕不能代替沒有經WEC批準的任何設計變更文件。信息請求(RFI)不適用于由于承包商不遵守設計文件而造成的不符合項(NCR)。
4．2現場變更申請
現場變更申請是施工承包商在現場根據已供使用的設計文件施工時發現圖紙與實際有沖突、不符合等情況不允許完全按照原設計文件施工時提出的包含有修改建議的變更申請。一份完整的現場變更請求(FCR)還不是一個可執行的設計文件?，F場變更請求(FCR)一旦被批準，負責回復的設計部門必須設計變更申請(EDCR)。施工承包商在收到通過文控中心的已批準的FCR和EDCR后才能進行安裝，并要確認所完成的工作符合FCR和其相對應的可使用的EDCR的要求。
4．3設計變更申請
由設計單位對已批準的設計文件提出的變更申請。施工承包商在收到通過文控中心的已批準的EDCR(或帶修改圖紙)才可進行施工。
4．4設計變更關閉
各類技術文件(圖紙、程序、質量計劃等)在編制、審查、執行及竣工的各個階段有不同的狀態，即PRE(Preliminary，初步)、CFC(CertifiedForconstruction，施工)、CAE(CertifiedAsExecuted，竣工)、DES(Design，設計)等四種狀態。CFC狀態的文件由設計單位發出后，經業主向施工承包商發出供使用通知，才能在現場正式使用。一個變更文件關閉的標志是現場執行和文件圖紙修改全部結束，改圖是變更文件關閉的最后一道工序。改圖完成后，要改變圖紙的版次。國家核電和中廣核集團采用的設計變更程序代表了我國目前核電站建設變更文件管理的二種不同的做法，其共同特點是思路相似，分類科學，表達準確，流程清晰，管理嚴密，基本滿足了現場施工管理的需要。但我們還能看到二者存在著粗細程度的差別。核電站工程建設采用的是與國際接軌的工程管理模式，其現場變更管理具有一定的先進性，可以借鑒。通過以上的歸納、對比和總結，提出亮點建議:一是國家電力建設的主管部門在充分調查研究的基礎上，吸收各核電集團設計變更程序的有點，該制定適合國情的新的《設計變更管理》制度，作為指導類文件;二是在常規電力工程建設中，也可以研究并適度采用核電站工程建設的設計變更管理辦法。
參考文獻:
［1］秦宏偉．淺議核電站設計變更管理［J］．建筑設計管理，2009(7):16～18．
篇10
一、運維管理流程
1.規劃數據中心運維體系，提高各流程的集成性和可執行性，建立流程改進路線圖
回顧運維管理流程的繼承性和可執行性，和組織角色定義結合，完善流程的接口和銜接。定義服務交付管理流程要素，并制定服務流程建設和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預測，可用和可度量（級別，成本等）的服務管理流程體系。支持未來服務級別、服務目錄等面向服務的IT技術設施運營模式。
2.建立基于流程的運維工作管理辦法，規范化流程的執行和日常工作，平滑流程的銜接
應建立運維工作管理辦法，達成面向服務的數據中心運維職能和管理模型，形成數據中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數據中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。
運維工作管理辦法應建立較完善的數據中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務過程的關鍵保障環節。
上述職能，模型，過程要以數據中心運維管理制度和規范的形式落地，這些制度和規范包括操作規程，設備管理，機房管理，安全管理，服務支持，外包管理，行政管理，災備管理等等。
3.建立統一的系統的應急管理辦法
應急管理已經是現代企業，特別是金融企業不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應急管理流程來提高應急處理的有效性和及時性。IT技術設施的應急管理，需要把業務的應急管理要求協同到IT基礎設施上。從組織，職責，流程，技術等方面，建立數據中心應急管理辦法。應急管理辦法總體需求包括：
（1）數據中心應急管理辦法――規定總體事件分級，報告，處理，職責等；
（2）應急預案――定義具體業務系統、設施、事件應急處理過程；
（3）和災備管理的銜接。
應急管理辦法的主要內容應包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責、處理資源、應急演練等。最后應急管理辦法中還應包括實施貫徹建議，包括培訓，宣貫，演練等。
二、運維管理技術工具
全面規劃集中的統一的運維監控平臺，盡可能覆蓋企業現有IT基礎設施，包括主機設備、網絡設備、存儲設備、備份設備、數據庫、中間件、應用軟件、桌面系統等；盡可能考慮對現有監控系統（包括業務監控系統）的集成；集中化管理提供故障處理、配置數據處理、性能監控等標準的系統監控功能，同時進行數據分析和整合，并以適當的形式進行呈現，支持維護人員進行的故障定位、診斷和解決，同時為運維管理提供基本信息；統一的平臺提供統一的配置管理數據庫，統一的管控流程；統一展現；統一分析處理；統一采集；
監控指標體系規劃，分為平臺和業務兩部分，平臺包括生產系統的網絡設備、主機、中間件、數據庫、存儲和備份設備，業務為各類業務系統；監控指標需要包含定性的和定量的；反映監控對象工作是否正常的功能指標；反映監控對象工作性能的指標；反映監控對象資源使用情況的指標；反映監控對象安全狀態的指標等。監控指標體系是對整個監控對象技術狀態的靜態和動態的量化描述，通過監控指標體系的閾值定義，也是刻畫整個監控對象正常運行的范圍；監控指標體系的規劃要綜合考慮業務要求，技術特性，設備配置和業界最佳實踐；同時，監控指標體系也應該能隨同事件/問題處理的積累進行調整，逐步加強指標體系對預測的支持；
監控系統布署規劃；對監控體系框架中不同的層次（數據層、采集層、功能層和展現層）的部署規劃，包括部署的部件、位置、配置、接口、網絡配置（需求）等。部署當中要考慮到多地區部署、跨地區部署、部署變更、配置管理等因素；
自動化運維監控管理技術建議。根據一體化信息監管平臺建設的需要，將運維管理系統按功能劃分進行現有主流產品及集成分析，推出產品選型原則。這些功能要覆蓋業務服務管理平臺、網管平臺、安全管理平臺、桌面管理平臺；服務流程管理平臺及自動化運維管理平臺；統一的資產配置數據庫，資產生命周期管理；服務交付管理平臺等主要部分；從集成框架和要求出發，從技術接口、協議標準、服務咨詢、技術開發等方面，對主流產品的集成能力進行分析建議，并適時進行一體化監控平臺的建設路線。
三、運維管理組織
1.在IT服務管理體系中規劃服務組織，定義角色，角色職責，接口。整個服務組織規劃中要考慮：
（1）層次化管理功能：在集團，分支機構營業部，子公司等不同層次上，不同組織特性上，分層組織功能；
（2）集中和分散的平衡：統一指揮，分級管理；
（3）面向服務的IT運維管理功能結構：從面向服務的IT運維架構出發，建立運行、支持、行政、管理等圍繞服務提供的組織功能；
（4）流程導向是基于流程管理的運維組織架構：建立組織架構和事件管理，問題管理，變更管理，配置管理等服務管理流程的協同；
（5）各組織功能描述，各組織間接口定義；溝通與配合渠道；
（6）崗位定義，崗位職責和工作內容，考評，崗位培訓計劃。
2.規劃數據中心運維體系，提高各流程的集成性和可執行性，建立流程改進路線圖?；仡欉\維管理流程的繼承性和可執行性，和組織角色定義結合，完善流程的接口和銜接。定義服務交付管理流程要素，并制定服務流程建設和改進路線圖，分級分步的進行，使其漸進形成可預測，可用和可度量（級別，成本等）的服務管理流程體系。支持未來服務級別、服務目錄等面向服務的IT技術設施運營模式。
3.建立基于流程的運維工作管理辦法，規范化流程的執行和日常工作，平滑流程的銜接。應建立運維工作管理辦法，達成面向服務的數據中心運維職能和管理模型，形成數據中心運營，支持，行政，管理的職能；達成基于流程的數據中心運維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。運維工作管理辦法應建立較完善的數據中心運維管理過程，包括運維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運維管理服務過程的關鍵保障環節。上述職能，模型，過程要以數據中心運維管理制度和規范的形式落地，這些制度和規范包括操作規程，設備管理，機房管理，安全管理，服務支持，運維管理，行政管理，災備管理等等。
4.建立統一的系統的應急管理辦法。應急管理已經是現代企業，特別是金融企業不可或缺的管理工作。IT運維同樣需要應急管理流程來提高應急處理的有效性和及時性。IT技術設施的應急管理，需要把業務的應急管理要求協同到IT基礎設施上。從組織，職責，流程，技術等方面，建立數據中心應急管理辦法。應急管理辦法總體需求包括：
（1）數據中心應急管理辦法――規定總體事件分級，報告，處理，職責等；
（2）應急預案――定義具體業務系統、設施、事件應急處理過程；
（3）和災備管理的銜接。
應急管理辦法的主要內容應包括：事件分級、處理流程、組織體系和職責、處理資源、應急演練等。最后應急管理辦法中還應包括實施貫徹建議，包括培訓，宣貫，演練等。
四、運維管理體系中的PDCA
為實現現代企業數據運行中心的云計算及大數據技術的藍圖規劃，我們可以從流程、工具、技術及數據的標準化入手，不斷完善IT運維管理體系，最終使其滿足企業業務發展需求，并且完成IT技術引領業務發展的目標。而本文作者想強調的是，我們完全可以借助PDCA管理方法，縮短優化這一改進過程。
企業數據中心的建設管理體系，可分為戰略管理、實施管理、運維管理，這三種管理均可通過PDCA的方法進行管理優化。
1.數據中心戰略管理（P）
數據中心建設管理規劃是企業信息化建設的關鍵，其必須符合信息化建設的總體方針和戰略。因此企業數據中心的建設管理規劃可涵蓋以下幾點：
（1）評估企業未來的業務發展戰略目標；
（2）評估企業業務流程再造的可能性及具體需求；
（3）分析調研數據中心對于改進業務流程的關鍵支撐點；
（4）確定該企業數據中心的戰略目標；
（5）本企業數據中心技術發展現狀以及同業數據中心情況調研；
（6）確定數據中心未來發展的體系架構（包括硬件環境及應用系統）和運維管理模式；
（7）對數據中心現狀和目標的管理模式和技術架構進行差異化分析；
（8）分析如何實現數據中心建設管理目標，并制定實施計劃。
2.數據中心實施管理（D）
企業數據中心的實施管理應包括硬件環境部署、網絡環境部署、業務系統實施、應用系統升級等方面的工作。所有的實施內容都應遵循數據中心的建設管理戰略規劃（P），并嚴格按照制度流程，規范化、標準化的進行實施作業。我們可參照項目管理中通常使用的管理方法，對數據中心的實施管理進行相關的操作。
3.數據中心運維管理（C & A）
數據中心運維管理的重點是確保各業務系統的安全穩定運行，保障應用系統的業務連續性，并提供給客戶高效準確的信息化服務。生產系統必須具備高可用功能，如雙機熱備、集群管理等，并且當業務系統出現故障時，應該能夠盡快恢復正常的生產運行。對應于PDCA管理方法，數據中心的運維管理可分為監控管理和變更管理。
