新媒體運營行業分析范文

導語：如何才能寫好一篇新媒體運營行業分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 媒體 資本運營 SWOT 對策

一、媒體資本運營的必要性

不管從媒體自身的特點考慮，還是從資本的逐利性出發，或者從媒體行業發展的趨勢角度看，媒體進行資本運營勢在必行。因為，進行資本運營可提高傳媒產業資本的利用率，拓展盈利模式，一方面在短時間內迅速籌集產業發展所急需的大量資金，壯大自身規模和開發新路子，另一方面可充分運營現有資本，提高使用效益，增加創收。此外，進行資本運營，還能夠促進改革。比如媒體上市，不得不面對股東及社會的監督，以及資本市場不斷競爭的壓力，從而能促使媒體必須完全遵循公司法的要求，建立現代企業制度，規范和完善包括監督機制,以及財務機制在內的內部微觀管理體制。

二、我國媒體進行資本運營的SWOT綜合分析

對我國傳媒企業實施資本運營的環境和可行性、必要性進行診斷分析，能夠使國內傳媒企業有針對性的采取相應戰略。

1.優勢。國內傳媒已經充分認識到進行媒體資本運營的必要性，傳媒集團迅速擴張的重要途徑就是資本運營，越來越多的傳媒與資本的結合。媒體資本運營的步伐也明顯加快。既有國家級廣播影視集團的成立，也有以中央電視臺為代表的強勢媒體進一步加快與國外傳媒公司進行各種形式的合作，尤其值得注意的是，近期在資本市場上，幾家傳媒公司均不約而同地公告，進行一系列資產、業務重組，顯示出在新形勢下國內強勢媒體開始加快進軍資本市場的步伐，資本運營的力度也在不斷加強。同時，從目前我國媒體資本運營的制度環境來看，主要是目前廣電行業的市場化。這也為我國媒體的資本運營創造了一個良好的大環境。

2.劣勢。目前我國媒體進行資本運營主要存在以下一些障礙。第一，以“四級辦廣電”為代表的行業政策導致了行業的重復建設、無序競爭。此外，頻道資源等作為廣電行業的特殊資源，在“全面開花”又“各自為政”的現行管理體制下，這些資源的開掘和使用大量存在閑置和浪費的現象。其次，產權不夠明細，行業定位不明晰?！笆聵I單位，企業化管理”使得多數媒體在經營方面只能采取一些表層改革措施，造成了資本進入行業的障礙。在機制上，由于產權不明晰，所有權人缺位，管理層缺乏長期薪酬激勵，因此，傳媒經營缺乏足夠的的盈利沖動，同時存在道德風險，逆向選擇等因素，導致腐敗。第三，資產的授權問題，還有待完善。第四，傳媒資本市場存在缺陷。在體制上，我國資本市場總體上來說是“權力嫁接”而不是“資本聯姻”，傳媒資本市場的運行規則也不完善，使媒體進行資本運營缺乏一定的法律法規的保障。

3.機會。目前，媒介的市場化要求日益強烈。一方面，從市場的角度看，包括衛星、數字化、因特網在內的新媒介技術的發展，加劇了電子媒體間的競爭與較量，公共類媒介為積聚資產、壯大實力、擴充影響而在行業內外的擴張兼并的市場需求日益強烈；另一面，從政府職能部門的管理需要出發，為了盡可能解決上述種種問題，以促進廣電行業發展并使之具有能應對全球化競爭的能力，同時也對應于國家政府機構改革的深化和延伸，新一輪廣電行業改革在政府、媒介與市場的互動中悄然啟動。中國廣電乃至整個傳媒業將重新洗牌，在資源分配和經營控制的不同層面上，產生新的鏈接、斷裂和整合。

3.威脅。從國際形勢看，中國加入WTO后，境外的跨國傳媒集團正通過各種方式向國內滲透。據統計，獲準在境內落地的國外電視頻道已達30多個，經營規模前十位的雜志大部分有外資的進入，多家國際傳媒集團在中國設立了辦事機構。中外傳媒的直接較量是不可避免的。與國外傳媒集團相比，國內的傳媒集團經營范圍仍局限在單一媒體內，多元化經營的能力不高，在技術、實力、人才等方面均處于很大的劣勢，競爭力低下。面對外來媒體的入侵，國內媒體要有危機感和緊迫感，加快發展，增強國際競爭力。

三、對策分析

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19家虛擬運營商牌照，170手機號碼，100XX客服號碼，運營商高管離職潮等等一系列事件，即將引爆一場中國通信業前所未有的新格局，中國行業(新媒體、電子商務、移動游戲、終端渠道、行業應用、云計算、物流、第三方支付等等)因為虛擬運營商的到來，快速顛覆著這些行業運營思維，重塑行業商業模式，170手機號碼盡情飛舞行業。

擬運營商跨界融合正在演繹著一場新革命，接下來一一講述：

一、新媒體

代表虛擬運營商企業：巴士在線

新媒體行業在媒體本身的競爭首先是地盤和用戶眼球，如：巴士在線經營全國公交等交通工具上面的電視屏幕媒體，現在結合虛擬運營商，為這類新媒體帶來革命性的變化：

1、擴屏：從交通的大眾屏擴展到個人手機用戶的終端屏。

2、互動：用戶單一收看變成主動接收和互動，交通大眾屏幕發起活動或新聞，可以通過170手機進行互動，實現大屏和小屏的連接。

3、粉絲：通過發展170手機發展交通粉絲經濟，讓乘坐交通朋友們遠離寂寞型碎片時間，實現同輛車乘客組通，實現下一代面對面“微信”。

4、多元化：虛擬運營商為新媒體帶來多屏、互動、粉絲，更多是重塑新媒體商業模式，單一的廣告收入演變成：車輛人流產生上網流，最終實現新媒體流量經營。

備注：虛擬運營商顛覆式改變新媒體領域，讓新媒體領域既擁有融合通信，又創新升級復合型商業模式，帶動了新媒體在SP2.0爆發。

二、電子商務

代表虛擬運營商企業：京東

電子商務一度被爆炒至今，京東商城從單一的硬件型銷售延伸到多物品的銷售，人們的生活從線下逐漸轉向線上，電商已經成為人們日常生活購物的場所，電商在移動互聯網時代的來臨，它目前只具備移動互聯網三個元素中兩個“信息和商務”，缺乏“關系”元素，虛擬運營商在電商領域的到來，即將助力電商在新一輪移動互聯網之戰奠定基礎，實現大融合發展：

1、電商粉絲：讓所有物品擁有生命力，比如：手機和卡的捆綁、電器和卡的捆綁，將硬件集成手機卡為軟件的服務，實現電商的購物中的粉絲經濟。

2、關系：將同貨品購買者自動組通，深度捆綁和打通“關系”鏈條，提升電商的粘性，實現電商型的“微信”時代。

3、強線下：電商線上優勢非常強，目前只有單腿：強線上，但是線下非常缺乏，電商和虛擬運營商的融合，發展170手機用戶增強電商線下服務。

4、小產品、精服務：設計170手機用戶的套餐，將京東目前產品和服務設計到套餐中，比如：89元套餐(包含：語音、短信、手機、手機伴侶、京東卡等等)。

備注：虛擬運營商重塑電商領域，讓電商強線上服務，又增強線下服務，實現兩腿走路的商業模式，實現單獨的物品銷售變成有生命力的物品集成融合通信能力。

三、移動游戲

代表虛擬運營商企業：蘇州蝸牛、北緯通信

移動游戲是互聯網流量變現的一種商業模式，但是移動游戲的承載是手機終端，需要移動的手機流量才能順暢地暢玩移動游戲，虛擬運營商詮釋了“游戲+手機+流量”經營方式，其對傳統收費模式的顛覆，而且作為互聯網企業本身也為未來的電信市場注入了一股新鮮的活力。

1、重塑商業模式：移動游戲廣告、裝備等收費模式，引入虛擬運營商，將實現流量變現，大流量小支付的套餐資費商業模式。

2、流量游戲產品：根據不同的游戲設計不同流量套餐，固定套餐免費玩轉游戲。

3、游戲粉絲：通過發展170終端用戶，組合型游戲粉絲，將同類型玩友組合成類似“微信”游戲群。

4、游戲支付：以170手機用戶實現游戲小額支付，可以通過話費直接充值。

四、終端渠道

代表虛擬運營商企業：天音通信、話機世界、樂語通訊、迪信通、愛施德、國美、蘇寧

終端渠道在虛擬運營商的時代帶來顛覆性的革命，首先將終端渠道無客戶粘性變成有客戶的強粘性，實現終端渠道企業從客戶對象的分散變成客戶對象擴充和把控，最終形成客戶大數據，分析終端的銷售情況，更好地管理渠道企業，顛覆性變化有：

1、客戶黏性：將散客戶通過170手機號碼形成客戶群體，實現客戶的黏。

2、客戶流量：將客戶在終端渠道上的地域延生到手機終端的網絡型，實現線下和線上的結合，形成流量的遷移。

3、產品多樣性：將終端產品形成通信能力，組合型多樣性產品資費套餐。

4、分期付款支付：針對部分的終端產品通過170手機進行支付，實現分期付款的方式。

5、客戶大數據：大力發展170手機用戶，掌握客戶行為軌跡形成大數據，通過大數據分析每月客戶銷售行為，隨時調整渠道管理。

6、市場多樣化：通過虛擬運營商以170手機為載體豐富市場多樣化。

五、行業應用

代表虛擬運營商企業：分享在線、華翔連信、遠特通信

行業應用在三大運營商發展長期以來處于劣勢，行業應用特性：個性化、需求多樣、服務專業、難規模化等等，從各行業應用在PC端應用已經布完局，但是在移動互聯網來臨時，行業應用又成為新一輪增長點，結合虛擬運營商，將融合通信的能力滲透到行業應用中，虛擬運營商為行業應用帶來歷史性的革命：

1、接地氣：行業應用服務行業客戶，以專業和個性化占領市場，但是服務對象是企業，讓170手機號碼為中心的虛擬運營商打破此格局，將行業應用從企業服務對象延伸到個人客戶對象，這樣行業應用更接地氣。

2、行業融合：行業應用服務的客戶都需要終端承載業務展示，手機已經成為各行業客戶的首選，虛擬運營商將通信的基礎語音、短彩信注入行業應用，提升行業應用自身能力，開啟行業融合之路。

3、行業粉絲：行業應用服務的客戶比較單一，很難形成規模化效益，虛擬運營商將客戶單一走上豐富，延伸終端客戶，打造基于行業內客戶的粉絲經濟，實現行業應用上的“微信”時代。

4、B2B2C：行業應用在移動互聯網領域的突破，首先是客戶對象的突破，目前在PC的行業應用服務企業客戶，若快速占領移動互聯網一席之地，需要結合170手機號碼，以“170+產品”的業務設計方式進行滲透B2B2C。

5、產品通俗化：虛擬運營商將通信能力與行業應用的產品能力進行捆綁營銷，將難懂行業產品，通過套餐的方式通俗化。

六、云計算

代表虛擬運營商企業：萬網志成、三五互聯

云計算已經成為各行業熱炒，它的核心之一：大數據，為了引領云計算在移動互聯網的發展，“云計算+170手機”將成為新的熱詞，以云計算應用為中心，通過170手機號碼進行展示，實現理論概念落地，虛擬運營商將為云計算帶來巨大變化：

1、產品化：云計算的產品和虛擬運營商通信能力組合，形成多樣性產品套餐。

2、大數據展示：將云計算的大數據內容，通過手機終端的方式進行呈現，虛擬運營商更清晰大數據的展示。

3、云計算“關系”：虛擬運營商發展170手機號碼終端用戶，打通云計算之間的“關系”路，形成互動性的業態。

4、云計算“套餐”：尤其三五互聯、萬網志成這樣的虛擬運營商，可以將自身的云計算產品形成套餐包模式，比如：89元套餐(包含語音、短信、10個域名或100M空間等)。

七、物流

代表虛擬運營商企業：中期集團、長江時代

物流行業在虛擬運營商的時代，將帶來翻天覆地的變化，將物流領域帶來粉絲時代，將用戶參與到物流過程，實現物流的實時監測、管理等等，也同時170手機號碼為物流行業拉升了新的商業模式，即將變化的有：

1、物流粉絲：通過發展170手機號碼帶來大量終端用戶數。

2、物流產品：整合物流行業，將通信能力(語音、短信等)滲透到物流領域，組合成物流的產品，豐富物流產品和服務。

3、物流流量：將物流過程的流量轉變成手機流量，以流量變現，實現倍增價值，增強商業模式。

八、第三方支付

代表虛擬運營商企業：連連科技

互聯網金融在2013年如火如荼發展，第三方支付以金融網關將客戶和銀行拉近距離，實現網上支付服務，連連科技作為第三方支付在空中充值的應用貢獻之大，虛擬運營商此輪注入，將通信的能力之一：小額支付，完全滲透互聯網金融，助力第三方支付企業重塑商業模式，實現“手機、手機號碼、流量和支付服務”的套餐服務，將支付過程中的流量變現，直接打造支付的粉絲經濟：

1、支付粉絲：以170手機號碼集終端入口將支付領域帶領進入移動互聯網，將同類型支付需求用戶組群形成支付粉絲。

2、小額支付：第三方支付企業融合虛擬運營商打通小額支付，實現話費、手機等支付方式。

3、流量變現：讓大量的第三方支付客戶：網站的大流量根據虛擬運營商設計不同的流量套餐包，實現流量變現。

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2013年5月，第九屆深圳文博會期間，“中國文化企業30強”名單，上榜公司包括文化藝術、廣播影視、文化出版、文化科技等五個板塊，上海百視通作為廣電系新媒體的代表性公司首次上榜。百視通的上榜，對國內新媒體發展而言，是具有里程碑意義的事件。與30強的其他公司相比，百視通是唯一的從傳統媒體中走出的新媒體公司（另外兩家新媒體概念的公司——盛大網絡和完美世界都是互聯網公司）。

資本和產業結合下的戰略轉型

從2012年開始，“跨界”和“融合”成為廣電行業的發展主題，同時，國內廣電行業的競爭環境開始經歷大變局：主要表現在原廣電總局的“雙限令”（限娛令和限廣令）使得上星衛視競爭激烈且內容同質化、IPTV快速發展并成為國家三網融合為數不多的成果、OTT TV互聯網電視成為產業鏈各方發力的重點、互聯網電視盒子制造商與監管部門的博弈加劇、原廣電行業外的電信運營商、互聯網和設備制造商等已經開始涉足電視行業，廣電已經逐步走出行業壁壘的封閉花園，成為各方角力的又一個金礦，智能電視將是下一個五年主要戰場。

2012年11月，黨的十明確提出要將文化產業發展成為國民經濟支柱性產業，要發展新型文化業態，提高文化產業規?；?、集約化、專業化水平。在傳媒資本方面，國家鼓勵文化傳媒企業，尤其是國有傳統媒體企業，通過資本運作調整產業結構、增強自身實力。按照“十二五”規劃，我國2015年文化產業總值比2010年至少翻一番，文化傳媒行業發展空間巨大。

2011年12月29日，百視通新媒體股份有限公司（股票代碼600637）在上海證券交易所掛牌上市，百視通的成功上市標志著上海東方傳媒新媒體實現整體上市，成為廣電新媒體第一股；2012年10月19日，華數傳媒（股票代碼000156）登陸深市主板，這是繼百視通后國內廣電系新媒體上市的第二支股票。

表1：傳媒行業上市公司（截至2012年12月31日）

上市后的華數傳媒的主營業務是浙江的數字電視網絡與全國的新傳媒業務，華數通過上市獲得的融資支持和資本市場所提供的產業鏈資源整合平臺，完成兩個轉變：一是戰略轉型，從區域性走向全國性、從傳統網絡轉向新媒體的轉型；二是業務范圍轉型，抓住三網融合的歷史契機，在立足有線數字電視網絡建設和節目內容傳輸服務的成熟業務的基礎上，大力發展互動電視/IPTV、手機電視、互聯網電視和互聯網視聽等新媒體業務，鞏固新媒體業務的先發優勢，進一步提升在全國市場的競爭力。

百視通公司的主營業務為新媒體“三屏融合”業務，即通過統一的媒體資源平臺、媒體管理平臺，通過各類IP 化網絡，向電視終端（屏）、電腦終端（屏）、手機及移動終端（屏）提供統一技術服務、內容服務及相關的市場營銷服務。

圖1：百視通的股權關系

百視通的快速借殼上市得益于其迅速布局IPTV帶來的現金流，但上海文廣并沒有沉醉于IPTV，而是把百視通作為承載SMG所有新媒體發展戰略的平臺。上市以來，百視通在OTT互聯網電視、手機電視以及移動互聯網領域頻頻發力（如參股風行在線），其完整的新媒體戰略布局初步成型。百視通已經從人們印象中業務結構單一的IPTV公司，蛻變為走向全國的新媒體公司。

百視通的業務板塊包括四部分，分別是IPTV、OTT互聯網電視、手機電視以及網絡視頻業務。目前，能夠給百視通帶來現金流的業務是手機電視業務、IPTV業務和寬帶租賃業務，而OTT互聯網電視業務處于培育期，網絡視頻業務則沒有清晰的盈利模式。

按照戰略管理理論中的波士頓矩陣分析法，從增長和市場占有率兩個緯度，對百視通的業務板塊進行分析，可以得出，其IPTV業務屬于高增長高占有率的“明星”業務；手機電視業務屬于低增長高占有率的“現金牛”業務；OTT互聯網電視屬于高增長低占有率、處于市場起步期的“問題”業務；而以東方寬頻為代表的網絡視頻業務，屬于低增長低占有率的“瘦狗”業務。

圖2：百視通業務的波士頓矩陣

IPTV業務。百視通技術是上海廣播電視臺IPTV 業務的獨家技術服務商、市場營銷服務商與內容運營商。IPTV 的商業模式為“基礎服務+增值業務”模式（簡稱“A+X”模式）。百視通技術堅持“自主創新”與“引進集成”的“兩手抓”戰略，將IPTV的技術與產品升級到3.0 時代，繼續引領IPTV 技術與內容產品領先行業、領先國際。

表2 全球IPTV的發展概況

手機電視業務。百視通技術在國內最早與中國移動、中國電信和中國聯通三大電信運營商合作開辦手機電視業務，百視通技術下屬子公司東方龍公司是國內手機電視的首個探索者。上海廣播電視臺已經獲得原國家廣電總局頒發的3G 手機電視集成運營與內容服務牌照，并授權由旗下百視通技術全面負責3G 手機電視業務經營。

互聯網電視業務。2010 年，上海廣播電視臺首批獲原國家廣電總局關于互聯網電視集成播控、互聯網電視內容服務業務牌照。2010年，百視通技術成立了互聯網電視事業部，展開互聯網電視業務相關的平臺建設、技術集成、技術研發、產品管理與應用開發、內容運營、業務擴展及市場推廣。百視通與海信、康佳、海爾、聯想、三星、夏普等國內外終端大廠在互聯網電視領域建立了合作，發起成立OTT智能電視產業聯盟，平臺化特征日益明顯。值得一提的是，百視通自主研發的OTT機頂盒“小紅”已上線，隨著技術的不斷完善和成本控制，將逐步量產，并借助零售及運營商定制雙渠道投放。此外，百視通OTT的海外業務增長也很快，如與印尼電信的合作也會增加利潤點，規避國內OTT市場的政策風險。

網絡視頻業務。東方寬頻網絡電視臺（簡稱SMGBB） 成為國內流量最大的網絡電視臺之一。百視通技術旗下的SMGBB是國內廣電領域第一批開辦的、以電腦為終端的互聯網視頻網站。“看看新聞網”是國內主流的互聯網新聞視頻平臺，視頻新聞產量居同行業首位。

廣電新媒體企業的競爭優勢

華數和百視通同處于長三角區域，他們的競爭優勢也非常相似，共同優勢包括：均是具有互聯網基因的狼性企業；均具有較強的技術創新能力；均具有較強的內容整合能力；均具有較全的新媒體牌照。

一、具有互聯網基因的狼性企業。百視通和華數兩家公司均將自己定位于一個以視聽新媒體為主業的互聯網企業，而不是一個半市場化的廣電企業。以百視通為例，由于上海廣電的制播分離和事企分離改革成功，使得百視通能夠輕裝上陣，投入市場競爭。另外，百視通和華數也迥然不同于競爭對手CNTV的計劃經濟思維，CNTV善于主動承擔某些公益功能并以此獲取資源，而這也削弱了CNTV的市場競爭能力。

按照業內人士的說法，華數是廣電業內少有的具有狼性基因的企業。從企業文化來看，華數更像一家互聯網企業和電信運營商企業。華數是廣電行業同時擁有電信和廣電牌照的運營商，多年的市場侵，使其企業文化完全不同于其它廣電運營商?？梢哉f，華數和百視通的互聯網基因使得兩家企業能夠抓住視頻新媒體初始期的戰略機遇，依靠自己的產品和服務優勢成長為國際級的新媒體企業。

二、具有較強的技術創新能力。正是由于企業基因的因素，兩家企業均具有較強的技術創新能力。以百視通為例，成立百視通研究院，與合作伙伴攜手合作，在新媒體技術、內容及版權方面投資上十億元，已獲批200項IPTV專利和核心軟件著作權，在EPG、DRM、視頻分發、智能搜索、智能推薦、收視分析與數據分析等領域形成優勢。

三、具有較強的內容整合能力。百視通媒體資源庫現擁有35萬小時的版權內容資源儲備，其中集成了國內外優秀的影視、財經、體育、新聞等10萬小時的精品版權內容資源，擁有的獨家、熱點版權內容資源總量居全國新媒體企業之首，致力于構建中國廣電第一視頻云。

華數建立了面向國際國內節目內容的合作體系，建成了全國最大、在線可運營的50多萬小時的數字媒體內容資源庫，突破了數字化發展的產業瓶頸，已將交互數字電視的技術、內容、應用、服務推廣至浙江全省和全國100多個城市，推進了全國數字電視產業的發展。

四、具有較全的新媒體牌照。華數和百視通兩家公司均具有廣電總局頒發的IPTV、手機電視、互聯網電視等全國性或地域性牌照。百視通則在IPTV方面具有先發優勢，并提供了穩定的現金流。由于和CNTV的博弈，百視通開始大力布局OTT互聯網電視。華數擁有3G手機電視、互聯網電視的全國集成運營許可授權，是全國最大的互動電視、3G手機電視和互聯網電視等綜合數字化內容的運營商和綜合服務提供商之一，位居全國新媒體和三網融合產業發展的第一陣營。

除了上述共同優勢，兩家公司還有差異化的競爭優勢。以百視通為例，百視通的差異化優勢體現在如下幾方面：

一、百視通更專注于新業務和新傳輸渠道建設。由于上海大文廣和小文廣的關系，SMG并不掌握上海有線電視運營商東方有線。這也使得SMG能夠專注于發展互聯網電視、IPTV和手機電視等新的業務形態和新傳輸渠道。杭州華數則與之相反，華數起家于杭州有線網，并將承擔5年內浙江全省有線的整合和整體上市重任，因此，華數被有線運營業務拖累，在新傳輸渠道拓展方面反而會有所顧忌。從這個角度來講，百視通在新媒體拓展方面有更大的增長空間。

二、百視通更擅長于資本運作，長袖善舞。上海百視通得益于經濟中心的資本市場，更加長袖善舞。百視通在上市伊始，就投入3千萬美元投資風行在線，實現“臺網聯動”和新媒體“全業務”布局。并購后，其率先提出“黃金15秒”戰略縮短廣告時長，推動品牌廣告投放ROI（投資回報率）大幅提升，收入較上一季度增長62%。

三、百視通具有更強的“網動”能力。從廣電發展新媒體業務的路徑來看，發展網絡電視臺的模式已經進入死胡同，主要原因包括不具備互聯網基因、內容的匱乏和盈利模式的缺失。國內網絡電視臺模式僅僅是電視臺將播出內容搬運到PC端傳輸，如CNTV、東方寬頻、芒果臺等。這種模式類似于PC互聯網時代傳統報業的數字化歷程，報業網站最后淪為門戶網站的內容素材提供商。

百視通的模式則完全不同于網絡電視臺模式。百視通以IPTV業務為契機，與電信運營商深度合作，借助電信的營銷、技術和終端用戶優勢，共同推廣新業務，從而完成向互聯網運營商的成功轉型。同時百視通公司背靠SMG強大的內容資源，具有深厚的電視運營經驗，能更好地實現“臺網聯動”。在內容建設方面，百視通通過市場化方式提升業務和平臺的核心價值，包括對上游內容提供商CP和SP提供開放式平臺；延伸至上游產業鏈，參投發行各類電影和綜藝節目；搭建全國最大的新媒體版權庫。而杭州華數在“臺網聯動”方面，稍遜一籌。

四、百視通具有更強的創新力和創新文化。從管理創新和技術創新層面，百視通非常具有戰略眼光，如百視通提出了內部“產學研”三位一體體系建設。百視通與上海交通大學合作建設“百視通大學”，創建完善員工“終身學習體系”；百視通還成立“百視通新媒體研究院”，加強技術創新，集中孵化百視通及整個新媒體產業鏈中技術創新項目。如百視通已經躋身2012年度“上海軟件企業20強”。

廣電新媒體的寡頭競爭格局

基于對百視通和華數兩家公司的優勢分析，可以認為，廣電新媒體已經初步形成了全國寡頭競爭的格局。原因如下：

一、廣電新媒體的市場結構與電信、互聯網行業類似。按照互聯網和電信運營商的產業結構，整個市場的容量被位居前三的企業占領。未來廣電新媒體的全國公司也就是三至四家，這幾家企業中，百視通和華數應該分別占領一席，剩余的一席歸屬哪家，尚待市場檢驗。

二、牌照發放模式決定了寡頭競爭格局。廣電新媒體在牌照的發放方面，明顯傾斜于第一梯隊的廣電機構，加劇了新媒體發展的贏者通吃的“馬太效應”。

三、新媒體的跨地域結構決定了寡頭競爭格局。由于傳承了互聯網的特性，廣電新媒體具有天然的跨地域屬性。廣電新媒體，首先體現在傳輸渠道的泛在，也就是任何網絡（Anynetwork）。在國內，傳統的電視傳輸渠道主要包括無線地面傳輸和有線電視（國外還包括直播衛星），運營商主體主要是各地的有線電視臺。隨著技術的發展，電信運營商、互聯網公司開始紛紛進入這個領域，IPTV、OTT互聯網電視等新的電視形態開始涌現，運營商主體擴大為廣電運營商、電信運營商以及互聯網公司等虛擬運營商。廣電的傳統領域逐漸被打破，開始走出封閉的花園。

四、期待出現跨地區、跨行業的綜合性傳媒集團。目前國內的傳媒公司普遍存在著主營業務單一的問題，各家公司的主營業務基本局限在某一固定的板塊。由于這種限制，也就很難出現跨行業、跨地區的綜合性的傳媒集團。而美國的傳媒業基本上都是綜合性的傳媒集團，美國六大傳媒集團都做到了混業經營，如康卡斯特集團，涵蓋了廣播、電影、電視、音像、平面、有線電視、互聯網、衛星等業務。

表3：美國各大傳媒集團業務布局

（數據來源：國泰君安研究）

2013年新聞出版總署與廣電總局的機構職能整合順應了傳媒產業融合發展的趨勢，打開了跨地區、跨領域的政策空間，傳媒企業的發展將由內生發展為主轉為內生與兼并重組并重。具體體現在：一是內容的價值充分體現，圖書、報紙、廣播、電視、電影等內容生產和傳輸渠道得到統一管理，挖掘內容的價值成為未來發展重點；二是廣電行業的改革有望提速，新聞出版領域市場化和產業化較早，廣電相比之下步伐稍慢，廣電加快制播分離和轉企改制有望提速；三是資本與傳媒的結合進一步加強，擁有資本優勢的傳媒上市公司有望通過跨行業、跨地區的重組做大做強，橫跨廣電和平面媒體的大傳媒集團有望誕生。

即將形成的寡頭競爭市場格局，對其他廣電機構意味著，在新媒體的布局和發展上必須迎頭趕上，否則不進則退，前幾年取得的成果和優勢將不復存在。因而，廣電新媒體企業必須從以下幾方面入手求得發展：一是樹立標桿，以百視通和華數為學習標桿，盡快明確自己的新媒體戰略；二是完善牌照，申請互聯網電視的全國性或地方性牌照，彌補牌照的差距；三是資源整合，“一云多屏”是大勢所趨，百視通和華數都是集中新媒體資源優勢才得以上市。按照分發渠道和屏幕進行分散經營的時代已經過去；四是資本運作，盡快確定資本上市的主體企業，資源整合，培育上市。

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無可否認，互聯網廣告的發展史幾乎約等于互聯網廣告技術的創新史，從網絡廣告的普及到廣告交易網絡和平臺的興起，無一不彰顯著技術革新帶來的價值。近兩年，互聯網行業正在經歷一系列深刻變革，如Web2.0應用的興起，如移動互聯網的爆發式增長，如云計算和大數據時代的開啟。這些變革，讓沉寂多年的網絡廣告生存法則岌岌可危，技術革新帶來的驅動效應正在倍增顯現。

易傳媒CEO閆方軍認為，以往以廣告資源為核心的模式正在逐步發展成為以資源和受眾為雙核心的模式，而實現這一變革的重要推動力量是技術和用戶數據。

最明顯的一個例子就是RTB模式在全球范圍內的興起，需求端平臺DSP、供應端平臺SSP、數據管理平臺DMP等細分平臺的出現與演變，成為未來網絡廣告發展的大勢所趨。而在技術領域深耕多年深度布局的易傳媒，正逐漸成長為推動中國網絡廣告行業前行的重要力量。

技術引領者

易傳媒于2007年初創立于美國硅谷。從最初的廣告網絡到后來的整合數字廣告平臺，易傳媒在長達六年的探索中，搭建起了中國獨有的端到端整合數字廣告平臺，打通了互聯網廣告產業鏈的供應端和需求端。

在供應端，易傳媒基于多年專業的廣告運營經驗，自主研發了供媒體所用的ASP平臺（也即SSP平臺），通過科學的庫存管理、智能的投放技術和精準的數據報告幫助媒體主提高運營效率、獲得最大化的廣告收益。

而在需求端，易傳媒早在2010年6月就推出了ADP需求端廣告平臺。根據中國廣告主和公司運營的特點，利用Ad Manager成熟的技術，專為廣告主和商開發的需求端廣告技術平臺，用技術驅動運營管理革新，實現廣告投放高質高效。

易傳媒的ADP產品由DAS、DSP兩大平臺組成，整合了工作流程管理，媒介策劃與購買，多源人群、數據管理和投放效果衡量的功能，大大簡化廣告主及商內部從策劃到媒體購買的流程，實現以受眾為中心購買、媒介計劃系統化、多維度深層次報告分析，同時，不斷積累品牌受眾的信息，優化廣告投放的效果。各平臺之間既相互聯系又相對獨立，廣告主和商可根據自身需要靈活搭配和使用。

在過去兩年中，隨著市場的逐漸發展，易傳媒ADP平臺功能也在不斷升級。相比于今年市場上才推出的其他DSP產品來說，在技術成熟度和資源整合能力上，易傳媒ADP顯然都有著不小的優勢。

“真正有效的需求方平臺要能夠為公司、廣告主整合大量不同來源的媒體資源，除了以RTB的方式購買Ad Exchange廣告交易平臺上的資源，DSP整合的資源還應包括廣告網絡和其它支持CPM購買的媒體的資源。這些都是易傳媒的明顯優勢”，易傳媒副總裁王華表示。

王華告訴記者，易傳媒的技術布局圖上，KTB產品并不是唯一，比如整合電視和互聯網的跨屏營銷的eTV2.0系統，還有以人為本的廣告投放eTA人群分析系統，幫助廣告主進行第一方數據管理的eDB等數據家族產品。易傳媒的各種技術系統和產品相互作用、環環相扣，完成廣告主看不見的運算、達到看得見的營銷效果。

價值創造者

技術對網絡廣告行業的驅動毋庸置疑，但是技術要真正發揮出威力，也必須能做到真正對接市場需求，技術只有落地并與運營、產品一體化，才能為產業鏈各環節和產業發展創造真正的價值。

從創立之初，易傳媒就潛心打造了核心廣告操作系統Ad Manager，以技術驅動從底層到頂層應用，將技術產品化，全面支撐公司內部高效運作，實現廣告一條龍式運營。

以這樣一個強大的引擎為基礎，易傳媒得以打造出可供媒體主、商、廣告主運用，中國唯一橫跨供應端到需求端的廣告技術平臺。

而易傳媒成功背后的邏輯和出發點，就是如何真正為客戶創造價值，為整個行業的發展創造價值——對于媒體來說，是如何讓其流量資源換取更高的廣告價值，對于廣告主來說，就是如何其廣告投入贏得更好的效果。

眾所周知，中國的廣告市場相對美國是落后的，廣告主也是相對保守的，如何推進RTB在中國的發展是一大挑戰。針對國內2012年初不斷問世的DSP新平臺，單純宣傳RTB技術的優越性，易傳媒有著不同的看法。

王華在接受記者采訪時表示，“隨著市場環境、生態系統的演進而進化，不能簡單死板照搬國外的做法，或者僅僅局限在某一種資源購買方式上。真正有效的平臺必須要滿足廣告主的傳播需求。”

另外，從DSP的實際使用情況來看，他告訴記者，國內除了一些電商廣告主可能具備完全自助操作DSP投放廣告和優化的相關經驗能力，更多的廣告主雖然有意愿，短期內還無法以完全自助的形式完成，為此易傳媒提供了更多操作服務，以及培訓和咨詢服務，讓更多的中國廣告主掌握和使用自助平臺來進行DSP平臺的廣告投放。

毫無疑問，技術類公司自身的發展，離不開對整個行業產業鏈環節發展和成熟水平的推動，為行業創造了價值，才能真正得到客戶的認可。

行業領軍者

從技術先行者到價值創造者，耕耘市場近六年的易傳媒，也理所當然逐漸成長為推動中國網絡廣告行業前行的重要力量。

據悉，在需求端上，中國市場上最大的六家國際4A媒介購買集團中四家選擇使用易傳媒需求端平臺產品ADP；在供應端上，中國目前有超過一百多家主流互聯網媒體和八十多家移動互聯網媒體在使用易傳媒供應端產品ASP。

依托技術平臺的強大數據和自動化運營能力，易傳媒媒體平臺每月管理來自優質門戶、垂直、社交媒體和電子商務類媒體的300億流量，在無線互聯網方面積累海量WAP和APP媒體資源。截止2012年7月，易傳媒的互聯網平臺每月覆蓋5.1億獨立用戶，移動互聯網平臺覆蓋2.75億獨立用戶。

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在徐總眼里，這幅字既富于浪漫主義豪情，也充滿了激情，這樣的激情也許就是遠傳團隊一直保持正能量的原因，使得遠傳的發展欣欣向榮。十年來，遠傳吸引了眾多有夢想的員工，培養出眾多的運營專家，研發出專業的管理軟件，成為一個服務運營管理渠道的專業建設平臺。我們期待通過對徐總的采訪，與業界分享遠傳的成功經驗。

《客戶世界》：徐總，遠傳技術經過近十年的發展，在業內的影響力越來越大。您最近提出打造有思想的專業管理軟件，對于這一理念，您是如何解讀的？

徐立新：遠傳技術經過近十年歷練，提出了打造有思想的專業管理軟件這一理念，可以通俗地理解為：“通過哪些手段和流程把呼叫中心管理好？”“如何提升呼叫中心的管理效能？”有思想的專業管理軟件不是單純地寫代碼，不是簡單地根據客戶需求開發；有思想的專業管理軟件是主動把行業內先進的、最適合客戶的管理思想、管理方法嵌入軟件，幫助客戶提升管理的幸福指數，降低痛苦指數。

比如遠傳技術的排班軟件，這是公司的明星產品，市場占有率名列前茅，就是因為其中凝聚了許多遠傳技術專家和客戶多年的運營管理經驗、無數次的算法模型的測算、無數次與排班師的交流、無數次的流程實踐，才有了這款比較成熟的管理軟件。

《客戶世界》：您提出有思想的專業管理軟件是基于哪些方面的因素？

徐立新：遠傳技術經過近十年的沉淀，對大型呼叫中心的運營管理非常熟悉，例如電信運營商和金融行業的呼叫中心。我們一直聚焦在呼叫中心與客戶服務行業，精耕細作，今后還會堅持這條道路，有所為有所不為，力爭成為呼叫中心這一細分市場上的領跑者?；凇熬劢剐袠I、精耕細作”這一戰略，遠傳需要打造有思想的專業管理軟件。除此之外，還與以下三方面的因素有關：

一是客戶價值提升的需要。

呼叫中心行業已經從建設期轉入運營管理優化時代，隨著技術的發展，呼叫中心服務與營銷的界限已經越來越模糊，管理者將迎來更多挑戰，他們需要一個有思想的專業管理軟件來幫助他們將復雜的管理問題簡單化。遠傳技術根據客戶未被滿足的需求進行有針對性的客戶價值創新，給客戶不同的差異化體驗和價值。

二是市場競爭需要。

當前軟件市場同質化嚴重，競爭十分激烈。在缺乏產權保護的今天，我們只有更加快速地前進、更好地創新機制，在與友商們一同進步的同時，我們前進得更快些，優勢更加明顯一些。只有足夠有差異化的產品才具有足夠的核心競爭力，要做到“人無我有，人有我優”。

三是公司創新和可持續發展的需要。

遠傳技術是一家務實的公司，我們一直認為客戶是我們最寶貴的資源。我們從大量的項目中汲取管理的營養，由我們的咨詢顧問加以提煉提升，最后變成產品和服務，并在我們自己的呼叫中心基地演練。公司一直奮力培養這種創新機制，保證產品和服務不但一直能跟隨甚至引領行業發展潮流，而且能夠足夠“接地氣”，滿足不同客戶不同的管理需求。

《客戶世界》：從理論觀點到實施落地，需要具備多種條件。請問徐總如何將有思想的專業管理軟件落地？

徐立新：理念的落地，的確需要多方面的支撐。

首先，遠傳技術已經具備了這一理念當中最重要的要素——管理思想。早在遠傳建立之初，公司就成立了咨詢部，經過近十年的發展，咨詢部成果豐碩，積累了一些管理經驗和運營思路，為打造有思想的專業管理軟件提供了專業支撐。

其次在技術上，遠傳技術曾經成功開發了排班管理系統、運營管理系統、知識庫管理系統和客戶行為分析系統等多款管理軟件，在電信運營商、金融保險、航空、電力、互聯網及電子商務等行業領域擁有眾多的成功案例，獲得客戶廣泛贊譽，公司在近十年中積累的開發經驗和實施經驗，為這一理論提供了有效技術支撐。

最后是公司著力建立一支顧問型的銷售隊伍，每一個銷售人員都是顧問，以管理人的視角開展項目實施，為客戶提供專業呼叫中心戰略規劃咨詢，將集合大成的服務理念和經驗推薦給客戶，實現有思想的人去推廣有思想的專業管理軟件。

《客戶世界》：徐總，U-CCMS多媒體呼叫中心運營管理系統是遠傳技術的明星產品，您能從有思想的專業管理軟件角度，結合客戶案例，來談一下這一款產品嗎？

徐立新：U-CCMS多媒體呼叫中心運營管理系統在遠傳技術已有8年多的歷史，成功應用于全國二十多個省的電信運營商以及金融、航空、電子商務等行業，獲得客戶的一致好評，市場占有率保持國內領先。這款產品的誕生與成長，恰好印證了“做有思想的專業管理軟件”這一理念。

U-CCMS多媒體呼叫中心運營管理系統是誕生于公司的第一款產品——排班軟件。排班軟件主要是用于座席人員的排班管理與調度協調，而整個呼叫中心的管理內容遠遠不止于排班調度。遠傳技術提出“一體化（All-inone）”的管理思想，把呼叫中心管理中涉及到的日程管理、現場管理、流程管理、培訓考試等內容融入到排班系統中，創造出U-CCMS多媒體呼叫中心運營管理系統，幫助客戶提升管理水平。

隨著多媒體多渠道的接入，呼叫中心管理者需要面對更多的挑戰，比如客戶變成專家消費者，客戶對服務的期望提升；渠道更加扁平，讓服務響應能力提升變得相當迫切；員工技能要求趨于復雜化，員工的技能管理變得困難；服務的預判和渠道協同有助于提升客戶感知；渠道大數據沉淀，客戶軌跡數據如何有效利用……在這種情況下，遠傳提出多媒體運營管理的理念，并融入到U-CCMS多媒體呼叫中心運營管理系統中，主動推送給客戶，協助客戶在復雜的多媒體服務場景下，建立運營支撐的一體化，幫助客戶成為客戶服務中心運營管理的楷模。

《客戶世界》：徐總，在近十年中遠傳技術打造了多款明星產品。在未來還會有哪些軟件？這些將給呼叫中心運營管理帶來哪些改變？

徐立新：遠傳技術未來軟件的研發，以客戶需求、客戶體驗為導向，將聚焦客戶更高層面的管理需求，從三個方面進行新產品的研發：

一是員工心理管理。結合客戶的運營管理需求，針對員工心理特點與情緒管理，結合員工勝任力模型，提升員工歸屬感與滿意度。心理管理是遠傳技術產品在運營管理領域的延伸，是對原有運營管理系統軟件的補充，目的是通過心理管理手段來增強員工的存在感和歸屬感，提升員工的正能量。

二是電子渠道客戶行為分析。通過對企業的電子渠道的客戶行為軌跡分析來優化服務渠道，提供良好的客戶體驗與服務，這是遠傳技術向互聯網方向衍生的升級產品。在渠道扁平化的今天，來自渠道端的壓力和行為研究有助于服務者提供更好的針對，開展服務營銷。在未來，服務與營銷將越來越緊密。客戶的感知、企業的美譽度，都來自于扁平化的渠道體驗、多渠道的協同服務研究與行為分析，這也將是下一階段服務行業發展的熱點。

三是數據分析。對企業的大數據進行分析，進而挖掘商機，為企業的營銷與服務提供決策依據，為客戶創造新的價值體系。因為不管是傳統語音呼叫中心還是如今如火如荼的多媒體呼叫中心，都沉淀了大量的數據，傳統的轟炸式的營銷模式已經不再適合社會發展的需要，從數據里面找到客戶所需，分析并提供適合客戶個性需要的產品與服務，正是大數據應用的價值。

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《中國視聽新媒體發展報告（2013）》在體例、內容等多方面進行了創新和突破，突出“實”“新”“活”，突出國際視野和前瞻性。全書由“總論”“行業掃描”“發展聚焦”“亮點展現”“觀點薈萃”“環球視野”和“附錄”七部分構成，致力于準確反映行業格局，敏銳洞悉發展趨勢，視野開闊、點面兼顧、信息豐富、分析透徹。

會上，國家新聞出版廣電總局發展研究中心主任、2013年視聽新媒體藍皮書主編龐井君介紹說，當前，視聽傳媒面臨從概念、價值、管理到發展戰略、發展模式全方位的升級與轉型，融合、競爭、開放、互動，勢不可擋。2011年以來，國家不斷完善三網融合相關政策，廣播影視行政部門出臺了一系列視聽新媒體管理政策，對相關法律法規進行補充、解釋和細化，視聽新媒體政策法規體系逐步完善，行業管理扎實推進。在強有力的政策支持和規范有序的發展環境下，視聽新媒體呈現多元化發展格局，競爭激烈，發展迅猛。

互聯網視聽節目服務方面。行業主體格局趨于穩定，音視頻內容日益豐富，用戶規模和市場規模增長迅速。截至2013年3月，全國共有608家機構獲批開展互聯網視聽節目服務，19家省級以上廣電播出機構獲批開辦網絡廣播電視臺，22家地市級廣電播出機構獲批共同建設運營城市聯合網絡電視臺（CUTV）。所有互聯網傳播視聽節目許可證持證機構中，廣電機構占33.5%，非廣電媒體機構占14.7%，非媒體類國有機構占17.3%，民營機構占34.5%。截至2012年底，中國網絡視頻用戶達3.72億，網絡音樂用戶達4.36億，中國網絡視聽節目服務市場規模達92.5億元，廣告市場規模達67.2億元。

手機電視方面。截至2013年1月，國家廣播影視行政部門共批準中央電視臺、中央人民廣播電臺等六家機構開辦手機電視集成播控服務，批準中央電視臺、中央人民廣播電臺等24家機構開辦手機電視內容服務，批準中國移動、中國電信、中國聯通等三家電信企業開辦手機電視分發業務。

互聯網電視方面。截至2012年底，共有中央電視臺、中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺以及上海、浙江、廣東、湖南等省級廣播電視播出機構等七家單位獲準建設、管理和運營互聯網電視集成平臺。同時，有10家機構獲批提供互聯網電視內容服務，除上述七家集成平臺同時也是內容服務機構外，還包括江蘇廣播電視總臺、湖北廣播電視臺和國家新聞出版廣電總局電影衛星頻道節目制作中心。

IPTV方面?！爸醒胫鲗А杉墔f作”的播控體系逐漸形成，“廣電主導、共同合作”的運營模式在廣電行業和電信行業間逐漸成熟。中央廣電機構、各地方廣電機構以及電信運營商基于各自主營業務與優勢資源，共同推進IPTV業務發展和產品延伸。截至2013年2月上旬，中國網絡電視臺負責建設的總平臺已與云南、四川、湖南、深圳、河北、遼寧、山東、北京、江蘇等九個地區的分平臺運營商、電信運營商簽署了《IPTV業務三方合作協議》，進一步探索符合中國國情的IPTV業務發展模式。

移動多媒體廣播電視方面。運營主體中廣傳播集團一方面與內容供應商廣泛合作，引進大量優質內容；另一方面鼓勵地方廣播電視臺提供具有實用性、針對性的內容。截至2012年底，移動多媒體廣播電視用戶規模達到4700萬戶，其中付費用戶2300萬戶，占總數的近50%；雙向終端用戶840余萬，占總數的近20%，單向用戶約占80%。

公共視聽載體也保持穩步增長。市場和終端發展已達到一定規模。2011年，中國公共視聽載體廣告收入達85.5億元，2012年前三季度廣告收入達到63.6億元。截至2012年第三季度，中國公共視聽載體終端總量達到74.9萬塊，其中公交地鐵移動電視的終端規模占市場的份額最大，為41.7%。

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關鍵詞：品牌 評價 展會 戰略管理

中國會展業發展迅速，各地不斷推出的商貿類展會，從宏觀來說，為提升我國制造業水平、為打造城市靚麗名片、為加強我國工商界人士的國際交流和拓展國際空間提供了非常有效的平臺；但由于展會運營機構辦展水平參差不齊，其中的一些展會未能獲得好的經濟效益和社會效益。究其原因，主要有二，一是有些展會運營機構由于熱衷于追求短期經濟利益，不重視對展會品牌的長期培育，導致展會不能持續發展；二是有些展會運營機構雖然有展會品牌培育意識，但由于對展會品牌內涵理解不深和對品牌管理重點把握不準，導致展會的發展也不如意。前一種情況，可以通過展會行業管理加以規范；而后一種情況，展會運營機構必須通過學習展會品牌管理理論，掌握展會品牌戰略管理重點，方可使展會走上可持續發展軌道。本文的重點旨在針對后一種情況，通過確認和明晰商貿類展會的品牌概念和品牌實質，提出我國品牌展會的評價標準，并以此為依據給展會運營機構進行品牌戰略管理提出若干建議。

一、展會品牌概念與展會品牌實質

在對商品經濟的研究中，人們對產品品牌的認識，以及表述是琳瑯滿目。在學習他人觀點的基礎上，筆者的理解是，產品品牌是產品全部無形資產的總和，這一“總和”可以以可見的形式呈現出來，比如特定“符號”，如名稱、圖案、顏色、字體等，或是它們的相互組合等；也常以一種比較抽象的形式呈現出來，如給人帶來的好的聯想和人們的偏好。這些“符號”以及聯想、偏好等，使產品品牌具有區別它物、證明品質的功能。通常說的品牌產品，就是指那些個性鮮明、質量優異的，能給消費者帶來好的感受的產品。品牌產品所包含的無形資產往往具有很高的價值。產品品牌的實質是產品的差異化，這種差異化是由產品之形象和內涵交疊形成的，能引起消費者產生共鳴的差異化使產品在市場中具有更顯著的競爭優勢。

會展業的主要產品是展會項目（本文所論述之展會是指商貿類展覽會或博覽會），如中國進出口商品交易會、中國―東盟博覽會等，屬于服務產品。展會品牌是指展會項目之無形資產的總和，物化可視的是展會的名稱、標識、吉祥物等，抽象可感受的是好的聯想和親近感。品牌展會是指那些形象鮮明、服務優質，知名度和美譽度高的展會。展會品牌的實質是展會項目的差異化，這種差異化，是建立在滿足參展客商需要，定位清晰、形象鮮明、卓有成效的基礎上。

對于一個展會而言，品牌創立從成長到成熟，是一個長期的品牌戰略管理過程，其中凝聚了展會主辦機構大量的心血、智慧和創新。一個品牌展會的打造，需要有明確的品牌戰略，以及相應的實施策略，包括品牌定位、品牌形象樹立、品牌經營和品牌文化形成等。在研究展會品牌戰略管理前，有必要在上述理論的基礎給品牌展會一個具體的描述，即展會達到什么樣的標準才能稱其為品牌展會，從而使品牌戰略管理有明晰的方向。

二、品牌展會的評價標準

用什么標準評價一個展會是否是品牌展會？迄今為止，國際國內沒有統一的標準。綜合業內人士的看法，結合我國的實際，筆者認為在我國滿足以下八個條件的展會可稱為品牌展會。

一是良好的展會舉辦地及場館。展會舉辦地城市的環境美化、交通運輸、酒店服務、消費娛樂等是否良好，展館是否能夠提供舒適的展示空間、優質的設施服務等是吸引客商參展的重要因素。

二是行業協會和行業代表企業的堅定支持。行業協會，以及行業中代表企業對展會的堅定支持，是確保展會宣傳效果和影響力的重要條件；行業協會的參與，以及行業中代表企業的參展無疑也提升了展會的水平。

三是形成規模效應。品牌展會必須是在同類型或同行業展會中規模大的展會，在展覽期間，整個行業眾多有實力的賣家、買家和中介齊聚一堂。有規模效應的展會，意味著大批的產品供應商和采購商參展，以及由此降低的組展商單位成本，和其他各方投入產出比率的增加。

四是代表行業發展方向或展示行業最高成就。這體現了展會的專業性和前瞻l生。這樣的展會必定有明確的目標市場和目標客戶，且能提供幾乎涵蓋整個專業市場的所有信息。由于提供的信息全面、專業，必然吸引眾多客商和觀眾參展。

五是一流的展會服務。展會服務貫穿于組展商的整個運營過程，從市場調研、主題立項、尋求合作、廣告宣傳、招展手段、觀眾組織、活動安排、現場氣氛營造、展后服務，甚至包括所有對外文件和信函的格式化、標準化等，都須具備高的專業水準和從業人員的嚴謹處事態度，服務過程體現高效和細致。

六是戰略規劃指導下的連續性和靈活性。只有科學合理的展會發展戰略，才能使展會資源得到很好地分配，才能使展會從謀求短期利益走向謀求長遠利益。展會的連續性要求展會在一定時期內在舉辦時間、頻率、地點和主體活動等方面基本一致；靈活性要求展會根據國內外會展業發展趨勢和參展商要求不斷進行改革和創新。展會生命周期的延續是連續性和靈活性的統一，一成不變或忽視市場變化的做法將使展會難以為續。

七是媒體的強力合作。有影響力媒體的強力合作是展會影響力的重要保障。一個展會要成功舉辦，并發展成為品牌展會，媒體宣傳報道充分與否至關重要；展會品牌的形成需要媒體的大量的正面報道；媒體的權威性和可信度，亦有助于提升展會的知名度和美譽度。反過來，品牌展會也會在一定程度上吸引眾多媒體的關注。

八是得到政府的大力支持。在我國目前的體制現狀下，能得到政府支持的展會，往往能獲得良好的綜合效益，包括經濟和社會效益。這樣的展會，展會運營機構在政府的支持和幫助下，能整合更多的資源，從而能為參展客商提供更多的實惠和便利，辦展質量往往較高，展會的品牌影響力更容易擴張。

三、基于品牌展會評價標準的展會品牌戰略管理思路

上述的品牌展會評價標準，為展會主辦機構的品牌戰略管理提供了有益的啟示。

1.樹立品牌觀念，制定品牌戰略

要培育一個品牌展會，首要的是展會運營機構要樹立牢固的品牌觀念，認識到只有走品牌化發展道路，展會才可能持續發展。樹立了這樣的品牌觀，展會運營機構才會從舉辦地及場館的選擇、主題的立項、展會活動的策劃、展會活動的組織與管理、展會的創新等具體方面來實施展會的品牌化發展。同時，必須認識到展會品牌的建立是一個長期的過程，展會的運營機構要制定長期的發展規劃，確立展會的品牌發展戰略。只有在較長時間內堅持一種戰略，而不輕易游離的展會運營機構才能贏得最終勝利。

2.研究環境變化，滿足客戶需要

對展會運營機構來說，參展商是客戶，對參展商來說，專業觀眾是客戶?？蛻魸M意，展會才有可能持續發展和壯大。客戶的需求是變化的，要做好服務，就必須盡最大努力滿足客戶的需求。此外，展會的外部宏觀環境、行業環境、競爭環境都在變化，只有適應變化，不斷創新，展會才有生機和活力。因此，市場調研尤其重要。設立高水平的研究機構，確保研究內容的科學性、時效性、針對性，是展會品牌戰略制訂和實施的前提和基礎。

3.發揮各方作用，有效整合資源

為打造強勢品牌，展會運營機構還應充分利用各種相關資源，發揮不同利益主體，包括主辦機構、承辦機構、協作機構、參展商、專業觀眾、展會場館、展會所在地等對展會項目運作各個環節的支持和配合。利用先進的技術手段分析、梳理、整合各種資源，并加以綜合利用。在整合資源的過程中，展會運營機構必須努力尋求專業協會、行業內領導型企業、有影響力的媒體、政府等多方的支持。因此，展會運營機構應主動溝通、服務先行，強調互惠多贏合作，以最大程度聚集資源、盤活資源，為展會項目的運營管理服務。

4.致力專業化，展示新成果

專業化是打造品牌展會的必由之路。專業化能夠形成差異化，差異化可形成展會的競爭優勢。專業化使展會運營機構在市場細分的基礎上，更好地把握客戶的需要，從而在招商招展和展覽會現場管理等過程中更加準確、有效。專業化需要展會運營機構建立科學的管理體系、擁有專業化的人才隊伍、實行完善的操作規范、形成優秀的企業文化。專業化要求展會專注于某一行業或某一市場的客戶，努力把握行業或市場發展的脈搏，展示行業的最新成果，以新技術、新產品、新觀念的不斷推出，占據同類型展會的制高點。

5.完善場地設施，提升服務水準

場地設施是否完備、便捷，服務水準是否高水平，對展會品牌形象的樹立至關重要。場地設施屬于展會的硬件，服務屬于軟件。硬件建設要使展會的設施，包括展館的空間、水電、采光、空調通風、寬帶網線、消防、電梯、通訊傳輸、疏散通道等是齊備的、令人舒適的、便捷的、安全的。軟件建設要保證展會服務達到一流水準，包括招商招展、迎送接待、通關檢驗、現場服務、知識產權保護、安全保衛、展后跟蹤等都必須是高水準。為此，展會運營方要加大先進技術引進和服務人才培養的力度，做到展會的軟、硬件建設與國際先進水平接軌。

6.拓展品牌空間，善用品牌資源

要擴大展會品牌影響，必須拓展品牌空間。展會品牌空間包括時間、地域和價值三個方面。時間方面主要指展會舉辦期的長短、舉辦的頻率等，當展會發展到一定程度，適當延長舉辦時間，或增加辦展頻率，可以增強總效果；地域方面主要指展會的地域擴張，比如一些國外著名展會在其他國家辦展等，可擴大展會品牌在世界范圍的影響；價值方面主要指品牌的綜合經營，品牌的物化形式，如名稱、標識、吉祥物等是重要的品牌資源，要善加保護和利用，通過與高質量、高層次客商的合作，取得品牌的綜合經濟效益和影響力，提升品牌的價值。

7.優待新聞媒體，打造網絡品牌

展會品牌良好形象的塑造，必須借助國內外有影響力的新聞媒體的大量正面宣傳報道。做好對這些新聞媒體的公共關系工作，保證展會期間媒體和記者能得到很好的待遇，將吸引更多的媒體或記者關注和報道展會。在眾多媒體當中，互聯網是一種新型媒體，它綜合了傳統媒體的許多優點，且互動能力突出，是展會品牌傳播的重要平臺。展會運營機構應充分利用互聯網絡的功能，通過建立網站、規劃網站內容、美化頁面、信息篩選和及時更新等一系列工作，在現實展會之外打造精品網絡展會，高效傳達品牌認知和美譽。

8.爭取政府支持，構建良好環境

品牌的形成需要良好的外部環境。在我國，尋求政府對展會的支持是保護和提升展會品牌形象的重要一環。通過政府的力量，可有效打擊重復辦展現象以及品牌侵權行為，避免客商資源的分散和不良口碑的傳播，從而保護品牌展會運營機構的權益；通過政府渠道，可利用國內、國外兩個市場，聚集國內、國際兩種資源，為提高展會的成效服務；利用政府的影響力，可協調理順展會活動各方的關系，保障展會的健康發展；利用政府的補貼扶持政策，可擴大展會的規模和提高展會的質量；利用政府的對外關系，可拓展展會的海外空間。

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【關鍵詞】 廣播電視行業； 資本運營； 制約因素； 發展方向

一、廣播電視行業資本運營情況概述

廣播電視行業資本運營這一概念是近年來才被各方所認同和施行的。廣播電視行業的資本運營是指電視臺或者廣播電臺將其擁有的一些可經營性資產通過各種手段和途徑進行運作，以便使其所掌握資源能夠進行最優化的配置，從而達到提高經濟效益的最終目的。廣播電視行業的可經營性資產主要包括廣告、傳輸網絡、信息、視音頻制作、廣播電視報等多項產業，而資本運作方式主要有兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等幾種。

近年來，隨著整個社會文化事業的發展，廣播電視行業也逐步向市場化運作方向發展，通過對廣播電視資源的配置，目前我國的廣播電視產業化進程已經取得了一定的進展。部分廣播電視媒體憑借廣告收入和其他收入已經基本實現了自收自支，獲得了良好的經濟效益。但是由于我國體制上還存在一定的問題，加之廣播電視行業長期以來受到計劃經濟模式的嚴重影響，在資本運營方面很難有大的突破，這嚴重阻礙了廣播電視行業的進一步發展。因此，我們有必要對目前廣播電視行業面臨的資本運營障礙進行深入細致的分析，以便找到未來資本運營的發展方向，實現廣播電視行業的快速、健康、跨越發展。

二、廣播電視行業資本運營的制約因素

在現行廣播電視管理體制下，我國廣播電視行業存在著產業行政、行政干預多和自身經營模式等多方面的問題。這些問題的存在嚴重制約了廣播電視行業的產業化發展，使其資本運營活動難以有效開展。

（一）難以充分發揮產業性質

近年來，隨著市場經濟的不斷發展，廣播電視媒介憑借本身所擁有的可經營性資產獲得了一定的經濟效益。如利用視音頻節目的播出權、廣告節目時間段、傳輸信號的有線和無線網絡等進行營利性經營。但是由于行業特殊性，使其通過資本運作以追求高利潤的產業性質受到了很大程度的制約。廣播電視行業的社會屬性要求其為國家和政府進行宣傳，而不能過分追求經濟效益，這在很大程度上制約了廣電行業的產業化發展進程，并集中表現為幾類常見的情況：第一，有關部門對于何種廣播電視媒體資源能夠進行資本化運作缺乏明確的規定，使得難以在實踐中進行更好的運用。第二，為了滿足社會屬性，廣播電視媒體往往需要按照上級要求投入人力、物力，還有大量資金來制作一些主旋律作品。如針對建軍建黨紀念日等主題創作的一些電視媒體作品，根據相關規定，這類作品絕不能帶有任何廣告和其他營利色彩的內容，盈利根本無從談起，但是作為事業單位，這部分節目必須制作和安排播出。

（二）外部資本很難進入廣播電視行業

對于我國廣電行業來講，其資本方面基本處于半封閉狀態。廣電行業的融資需求和外部行業的投資需求均得不到滿足。由于國家有關方面對于廣電行業的資本運作監管較為嚴格，限制較多，使廣播電視行業在缺乏足夠資金的情況下很難及時有效的引入外部資本，而大量外部資金雖然看好廣播電視行業，卻受政策限制難以快速進入。根據現行政策規定，行業外資本要投資傳媒只能獲得一定期限的經營權與收益權，而不能獲得相應的實際控制權和國家認可的傳媒產權，更無法擁有傳媒品牌。這些嚴苛的限制使得廣電行業在資金方面嚴重缺乏靈活性，其資本也就很難實現有效運作。從根本上來說，造成這種情況的關鍵在于政策性法規已確立了廣播電視行業在資本運營中的主導地位，而外部資本在資本運營中很難獲得合理的地位，并且雙方在合作中一旦出現問題，外部投資方就將處于不利地位，其無法得到相應的法律和政策保護，往往面臨巨大風險，稍不留神就會遭受巨大經濟損失。以上情況的普遍存在導致目前很多熱衷于投資廣播電視行業的資本投資商心存觀望，難以果斷將資本注入。

（三）廣播電視行業自身缺乏資本運營條件

1.缺乏明晰的權利分割體系

目前，我國大部分的廣播電視媒體都沒有真正將管理權與經營權分離，這導致廣電行業長期以來片面強調政治宣傳屬性，而忽略了對資本的運作，導致其經濟效益長期不理想，甚至陷入虧損境地。此外，由于管理權和經營權沒有進行明晰的分割，使得廣電媒體很難進行融資活動，從而缺乏足夠的資金，嚴重影響了其產業化發展的進程。

2.缺乏多元化盈利模式

由于政策、觀念和體制等方面的問題，很多廣播電視媒體沒有進行真正意義上的產業化運作，很多廣播電視媒體其資金來源相對單一，主要依靠財政撥款和廣告收入來獲得經濟效益，很多媒體資源沒有得到充分利用，導致整個行業長期以來盈利狀況不理想。

3.缺乏專業的資本運營人才

資本經營是一項專業化極強的工作，其運作不僅需要在一定的政策、法規和市場條件下進行，還需要通過專門的資本運營人才來完成。進行廣電行業資本運營，由于其涉及的相關要素和部門往往更為復雜，因此不僅要求資本運營需要具備從事資本運作所需的金融、證券、稅務、財務、法律等專業人才，還客觀上要求資本運營人員對整個行業和市場具有深刻的了解。這樣的人才能從戰略的角度考慮問題，進而指定和施行系統的資本運作方案，為廣電行業的發展提供各類支持。但是從我國廣播電視行業的現狀來看，具備上述各項能力和素質的專業人才十分稀缺。

三、廣播電視行業資本運營方向研究

（一）加快產業化運營，進行跨行業運作

當前，廣播電視媒體的資本運營發展需要解決的首要問題就是進行產業化調整。要結合目前市場經濟環境特點，強化媒體的經營屬性進行產業化經營。一方面，要盡快明確廣播電視傳媒的產權，以便將其宣傳職能和經營職能有機的進行分拆組合，如對于一些嚴肅性較高的新聞欄目由媒體直接運作，嚴格控制民營資本和外資的進入，而對于一些生活類和娛樂類的欄目則可以進行適當的制作和播放相分離，終審權在廣播電視部門，而將其廣告經營權、節目交易權等進行產業化運作，適當的引入民營和外資資本。此外，還可以通過上市手段，進入股市融資，這樣能夠顯著解決目前廣播電視媒體存在的資金缺乏問題。如電廣傳媒（000917），就是湖南廣電系統的上市企業，通過這種方式融資，湖南臺近年來獲得了巨大的發展，儼然已成為行業內的領軍人物。廣播電視是一個公眾服務體系，實踐證明，廣播電視媒體的覆蓋面越廣，其節目制作成本就相對越低，其影響力和經濟效益就越大。因此，可以通過建立跨媒體、跨行業、跨區域、跨國界的大型傳媒集團來提高媒體的綜合競爭力，從而打破區域性行業保護和地方保護的限制，獲得更大的發展。具體到實踐中，可以將電視、廣播、報紙、雜志、電影、演出等方面全面納入經營范圍，以最大限度的利用資源，獲得更佳的經濟效益。如某電視臺承辦一知名歌星的大型演唱會，在承辦活動之外，電視臺可以配合活動做一些電視、廣播、報紙方面的宣傳和推廣工作，這樣一來就能夠更加充分的利用自身所掌握的資源，提高項目的綜合經濟效益。

（二）建立資源評估體系，積極進行外部融資

首先，應建立起廣播電視傳媒資源評估體系。一方面，要對廣播電視資源進行系統的評估，通過指定具體的行業標準來有效進行運作，以便科學準確的評價媒體資源的價值，使媒體和資本具有一個客觀的評定標準，從而避免盲目合作產生的一系列潛在問題。另一方面，要通過加快廣播電視傳媒的資源整合步伐，使廣播電視資源品質更優，配置更合理，對資本的吸引力更強。通過強化優勢產業，振興弱勢產業，發展新興產業，為資本提供更多更好的投資平臺。要加快頻道專業化、對象化改革進程，逐步實現品牌化；要擴大電視節目的經營開發和節目銷售，降低節目生產成本，提高廣電節目的創效能力；要積極推動數字電視、移動電視等新型產業的發展，在其建立之初就應實行企業化運作，直接與資本、技術合作開發。

其次，要不斷推進廣播電視媒體進行外部融資。廣播電視高產出、高投入的特點決定了其每年的投入很大，因此需要引入大量的資金，單純依靠政策劃撥和廣告收入難以滿足其龐大的資金需求?；谶@種情況，廣播電視資本運作應大力引進外部資金，即通過增加廣播電視傳媒的負債獲得發脹所需資金。從多年的實踐來看，上海、湖南等地的廣播電視傳媒通過上市后都獲得較大的成功，間接融資、資本市場發行債券等都不失為有效的解決辦法，而上市融資更是廣播電視傳媒進入資本市場的最有效途徑。廣播電視傳媒產業進入資本市場的基本方式有兩種：直接上市和間接上市。傳媒產業的經營活動往往涉及到意識形態、宣傳教育，即精神文明建設的各方面。特別是大眾媒介，更負有重要的社會責任，所以受國家相關政策的局限較大，與其他產業的企業相比，其上市更為復雜、困難。但是，可以嘗試通過收購上市公司“買殼”上市，或是通過投資、收購相關資產轉入來達到目的，以便為快速籌集到大量資金。

（三）進行相關制度改革

第一，進行媒體內部人事制度改革。媒體內部人事制度看似與資本運作無關，其實理順了傳媒內部的關系，往往能夠從根本上解決廣電傳媒資本運作的觀念，為資本的進入以及進入后運作的效果和效益奠定良好的基礎。媒體內部人事制度改革主要應體現在以下三個方面：首先，要改革過去廣播電視媒體的人員任免制度，特別是對于經營性崗位，要嚴格執行聘用制，通過定期考核來決定人員的任免和淘汰，以便促使其不斷提高自身能力。如對于廣告業務部門，應建立嚴格的考核制度，并在內部適當設立競爭機制，提高業務人員的工作積極性，使其能夠更高效的工作，進而從外部獲得更多的經濟收益。其次，在薪酬方面，可以通過適當拉大收入差距建立起按勞分配的新型績效機制，鼓勵內部員工通過個人能力的發揮來獲得豐厚收入。此外，應建立其人力成本理念，使人才發揮最大效能。第二，加快廣播電視傳媒法制化進程。首先，要通過建立完備的廣播電視法律政策系統，明確廣播電視傳媒相關規范，打破壟斷、制止行業內的不正當競爭。其次，要降低廣播電視進入成本，降低投資者風險和非經營性成本，國家可以適當鼓勵行業外資本投資廣電行業，并可以根據具體情況給予投資企業一定的優惠政策和指定相關的保護正常，以提高行業外資金進入的積極性。此外，要逐步建立起政府誠信體系，切實保護投資者權益，明確媒體和投資者之間權利和責任關系，減少各種不確定性因素的影響，切實保護投資者的合法權益。

【參考文獻】

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［2］ 萬茵.探索廣播電視資本運營途徑 加快廣播電視事業的發展［J］.湖北社會科學，2004（7）.

［3］ 胡韶林.廣播電視傳煤資本運作之思考［J］.改革與戰略，2006（6）.

篇9

1月11日，廣電信息在公布資產重組預案后復牌，這標志著百視通借殼登陸A股市場成功。

廣電信息（交易代碼：600637）當天的重大資產出售、現金及發行股份購買資產暨關聯交易預案主要包括股份轉讓、資產出售、現金及發行股份購買資產三項交易。

東方傳媒以現金收購上海儀電控股（集團）公司（以下簡稱“儀電集團”）持有的廣電信息36.6%股份，收購價格為每股7.67元，總交易價格合計19.9億元。與此同時，廣電信息向儀電集團及其關聯方出售全部主業相關經營性資產和部分非主業資產，向儀電集團非關聯第三方出售廣電信息或者下屬公司部分非主業相關資產，擬向不特定非關聯第三方掛牌出售上海廣電股份浦東有限公司100%股權和上海廣電錦和創意企業管理有限公司39.375%股權。

另外，廣電信息將以現金12.23億元以及向東方傳媒非公開發行股份，以購買東方傳媒持有的百視通51.7763%股權、文廣科技100%股權、廣電制作100%股權和信投股份21.33%股份。同時，廣電信息向除東方傳媒外的同方股份等九家百視通其他股東非公開發行股份購買它們合計持有的48.2237%的百視通股權。

由于重組涉及廣電行業新媒體上市，沒有先例可供參考，廣電信息從2010年9月2日連續停牌四個月有余，此番資產重組預案得到了資本市場的追捧，廣電信息復牌后連續3個交易日“一字”漲停。廣電專家包冉對此評價，“這是國務院三網融合政策推動下，廣電發展新興業態、新興產業成果的體現，理應得到資本市場青睞?！?/p>

與之前上市的廣電企業有所不同，此次資產重組完成后，廣電信息將實現公司主營業務向IPTV、手機電視、互聯網視頻等新媒體業務的全面轉型，成為我國廣電新媒體同類業務的第一股。而該過程中的核心點是，廣電信息將100%控股百視通，使后者實現整體上市。

開創先河

百視通是東方傳媒（SMG）旗下子公司，而東方傳媒是國內規模僅次于央視的大型傳媒集團，2010年總營收達到113億元人民幣，僅次于央視，位列全國第二。2005年，東方傳媒先后獲得國內首張IPTV集成運營牌照和首張手機電視全國集成運營牌照，百視通由此成為全國最早的IPTV和手機電視服務商。2010年，東方傳媒正式獲得互聯網電視和3G手機電視牌照，百視通獲準在全國開展互聯網電視和3G手機電視集成播控、運營與內容服務業務。

有業內分析人士指出，百視通的主要業務已經連續三年盈利，三網融合試點啟動也為新媒體上市提供了絕好的契機。目前，百視通是國內最大的IPTV服務商，2009年的市場占有率為80%。資料顯示，截至2009年底，百視通實現年銷售收入2.95億元，凈資產2.12億元。

最近幾年，制播分離和子公司上市成了東方傳媒內部關注的兩大話題。據悉，以百視通為龍頭的新媒體業務上市從2009年起便提上了議事日程。有消息人士透露，百視通曾希望在中小板或創業板IPO上市，在上海市國資委介入后，根據上海產業結構調整的整體思路，最終選擇在A股市場借殼上市。

去年4月，東方傳媒開始與廣電信息大股東儀電集團接觸，其新媒體等業務借殼廣電信息上市就是雙方討論的重點。8月底，國家廣電總局同意了東方傳媒新媒體板塊擬在國內A股市場借殼上市的計劃。10月，東方傳媒又對旗下新媒體資產進行整合，將東方龍、東方寬頻等公司的全部股權注入百視通。

2009年，IPTV業務的收入占百視通總收入的73%。顯然，IPTV和相關廣告業務是百視通未來主要的盈利希望所在。金元證券就表示看好IPTV的前景，該機構預計未來幾年，全國IPTV用戶數將維持高速增長的態勢，年復合增長率要超過40%。另有看好廣電信息此番重組的觀點也認為，未來百視通IPTV業務會有快速增長，將對廣電信息的股價給予支撐。

在專業人士看來，百視通上市更具行業意義。廣電總局新媒體研究所所長董年初表示，之前文化體制改革的規模比較小，但在三網融合的大背景下，新媒體將成為文化體制改革的主力軍，登陸資本市場將成為一種重要方式。

“就廣電行業的新媒體來說，百視通上市開創了主流媒體上市的先河，這也為業界提供了新思路和新模式，未來將有更多的新媒體借鑒這種模式登陸資本市場?！倍瓿跽f。

新媒體上市潮

百視通借殼廣電信息上市，是廣電行業中第一個吃螃蟹的新媒體公司。但放眼整個新媒體行業，隨著國家文化體制改革的推進和參與市場競爭的需要，一波集體上市熱潮正席卷而來。

視頻網站是新媒體行業的生力軍，對于上市也表現得最為活躍。2009年11月，盛大旗下華友世紀與酷6股權合并，酷6實現曲線上市。2010年8月，樂視網在國內創業板上市；11月，土豆網向美國證券交易委員會提交納斯達克上市申請；12月，優酷登陸紐約證券交易所，上市當日漲幅為161.25%，市值達到驚人的34億美元，成為5年來紐約證券交易所上市首日漲幅最高的公司。

新媒體上市的熱度在2010年達到最高，其慣性延續至今。今年元旦剛過，即傳出人民網運營方――人民日報網絡有限公司計劃年初在上海證券交易所進行IPO的消息。繼百視通之后，1月18日，鳳凰衛視公告，稱將分拆旗下新媒體業務于美國納斯達克或紐約證券交易所獨立上市。

2009年，鳳凰新媒體CEO劉爽就表示過，這部分業務走向資本市場是必然選擇，具體時間要看盈利狀況、市場發展和資本市場的情況等。鳳凰衛視董事局主席劉長樂曾透露，2010年前6個月，公司22%的收入來自新媒體業務。這部分收入已達到2.45億港元，而2009年同期還是2900萬港元。

有分析人士指出，新媒體上市存在一些問題，主要是對未來發展缺乏很好的規劃，但新媒體由于發展空間大，如果能通過上市解決前進中所面臨的資金阻礙，其增速將遠遠超出業內預期。

對于百視通來說，IPTV、手機電視和互聯網視頻是三網融合的確定收益環節，行業競爭必將日趨激烈，它接下來要走出一條自己的路，以應對杭州華數、中國網絡電視臺等競爭對手。中國網絡電視臺總經理汪文斌在1月初曾透露，公司股份制改造進展順利，新股份公司將于近期掛牌，公司下一步將引進戰略投資者，啟動上市融資相關程序。

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關鍵詞：財務管理；轉型；全媒體

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-02

一、隨著行業環境變化，改變財務戰略思路，與全媒體戰略融合

目前，傳統媒體的經營收入大幅減少，預示紙媒寒冬的來臨.那么減少的原因是什么，是人們對信息的需求減少導致市場萎縮了嗎？ 或是成熟的新媒體規模越來越大，盈利能力越來越強，擠垮了其他小媒體嗎？現實的狀況是：原來的市場分配格局：造紙、印刷、物流、紙媒發行、廣告等的資金鏈條串聯在一起，上下游行業的利益均衡性已打破?；ヂ摼W的傳播優勢，使得媒體不得甩掉印刷、物流業，與網絡、電訊業融合。在融合和變革階段，媒體依存、攀附在技術平臺上，形成了一種并聯的業態，技術平臺壟斷侵占了平臺上的媒體收益，吞噬了轉型中的媒體利潤。融合或變革后的行業媒體的核心競爭力是所傳播的內容，作為一個內容提供商在并聯形式的產業鏈中從互聯網、電訊行業分得一杯羹。

在這樣一個大環境中，國土資源報社依托深厚的行業資源和扎實的紙媒功底，探索包括報紙、手機報、微薄、微信、IPAD客戶端、大屏、輿情、雜志、網站、數字報、在線移動書屋、影視產品等1+N的經營管理模式。整合新聞生產流程，搭建新聞中樞平臺，成立與“編委會”平行的“經委會”。下設各產品項目部。全面構建適應媒體融合創新發展的組織構架。“編委會”著力于原料共享，通過搜集、采訪等各種手段將各類新聞和信息原料輸送到生產中心加工成各種類型產品，通過審核質檢，投放到各種傳播渠道中，“經委會”制定經營戰略、各產品經營目標和經營政策、督促、協調、檢查各項目部門的經營行為。經過運行和整合產品，突出具有核心競爭力的和渠道優勢的大屏產品、智庫產品、移動客戶端、影視產品、做大做強這類產品，對小眾或發展優勢不明顯的產品，逐步壓縮。新聞中樞和經營中心之間形成產品提供和用戶反饋的雙向溝通交流機制。經過這一系列的協同動作后，重塑組織構架，采取多元化的經營模式，努力贏得一席之地。

在這樣的探索背景下，當前行業媒體的財務管理實務大多在一定程度上滯后于日新月異的全媒體業務轉型的管理需求。在事業單位管理體制下發揮最大的能動性推動報業轉型，不做轉型中的“絆腳石”。找到適應多元戰略下的財務戰略，解決事業單位財務制度與全媒體轉型所需要財務管理環境不匹配的矛盾.反映和服從總體戰略，成為全媒體戰略的子系統.

在多元化戰略經營過程中，應著手建立長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃.著重預防產生資不抵債、資金鏈斷裂、大面積虧損乃至破產的風險.

二、財務人員轉型與全媒體業務深度融合

在沒有轉制狀態下，財務部門人員要按事業單位績效管理考核。當下，要配合全媒體新業務，不可脫離了新的經營模式和業務發展。這其中，重視人的作用是財務管理轉型工作的出發點和落腳點。

行業媒體的核心競爭力，是從業人員專業性，新聞做的深入和專業，形成一定行業壁壘. 其財務人員熟悉本行業財務管理特色，人員穩定、素質較高.但有些長期從事預算單位財務工作，沒有擺脫行政事業單位管理模式，事權與預算掛鉤，有多少事兒，要多少錢。加之傳統的行業媒體單位產業鏈、產品簡單、競爭程度不高，財務管理容易呈現就財務說財務的簡單工作鏈條，財務人員普遍缺乏市場意識、資本運營意識、媒體經營意識和參謀意識。這種意識使財務部門在市場運營中很難與業務部門配合，固有思路要重新刷新，要加強培訓。組織財務人員學習現代網絡技術，達到經濟、財會、網絡知識的有機結合，培養具有市場意識的新型財務人員，以達到信息時代對財會人員的要求。由“預算監督”轉型為“管理謀劃型”，變“先要錢后報銷”為“事前分析預測、事中及時跟進、事后分析總結”，切實將財務核算上升為財務管理。

三、從單一的預算控制轉為差別化預算控制

傳媒行業的競爭加劇、新媒介不斷出現，使傳統財務管理難以適應全媒體發展，財務管理需盡快從預算監督型向管理謀劃型轉變。改變傳統財政預算方式，注重內部預算的靈活性。傳統行業媒體一般承擔本行業宣傳事業，有的擁有財政資金的支持，預算管理以承辦事項所需資金為起點，將財務管理和業務管理有機地結合在一起編制預算。但全媒體業務發展快速、復雜，過程控制較困難，年初的預算和實際執行會有較大差異，簡單的按年度預算已不能適應。財務管理要逐漸擺脫原有的“二上二下”的財政資金預算方式，尋找新的預算方式，協調新媒體業務發展、變動。嘗試將原有預算單位區分為成本、利潤和投資三類責任中心。有針對性地、差別化的實施控制。

四、注重資金在全媒體融合中的作用

行業媒體在融合進程中，無論是設備更新、人員培養還是技術開發，傳統媒體與新媒體能夠強勢融合發展的前提無疑是雄厚的資金。

抓住機遇，利用國家推動行業發展的優惠扶植政策，預計未來若干年的現金流，積極參與資金申請、課題申報。比如利用《文化產業發展專項基金》支持傳統媒體與新興媒體在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面的深度融合，拓展傳播渠道與影響力。推動傳統媒體和新興媒體融合發展。

另外，全媒體生產流程的改變，導致資金投入和流入的時點和方式的變化，資金管理應適應互聯網、電訊服務平臺的業務特色。在選擇媒體依賴的傳播介質時，注意技術研發的經濟性及資金投放效果。

五、財務風險的防控與業務風險的防控相融合

全媒體企業為適應媒體發展規律和市場競爭，較傳統媒體將大量資金投入到平臺系統建設、內容素材、人力成本、營銷費用方面，但由于全媒體平臺在初創期廣告號召力弱，同業競爭嚴峻，平臺規模和影響力不高，全媒體企業的收入增長和盈利將會很難。同時，全媒體發展需要的持續投入，極易造成資金周轉風險，使全媒體企業資產負債率高，財務風險增大。全媒體盈利模式尚不成熟，經營過程中也面臨各種社會監管。全媒體產品日新月異，轉型升級速度很快，經營風險較大。

控制經營風險和財務風險需要財務人員主動學習，主動介入媒體項目。根據媒體不同業務類型，分工落實到人，從項目研討階段開始跟進，主動了解進展，跟蹤業務信息，抓住新媒體業務的內部控制點，及時提示業務開展過程中可能涉及的風險：

新媒體業務在拓展期，從立項、采購生產、質檢、運行服務、經營管理方面需要企業內部多部門合作參與，在開展業務初期，應對流程比較散亂，可嘗試建立跨部門的“項目負責人”專人追蹤項目運行情況，協調運營中的問題、定期進行分析匯總，階段成果驗收、考核獎勵。財務部門應安排人員作為項目組成員，全程參與項目運行，找到內部控制點，實施有效監督。在業務預測基礎上提前做好風險預警和財務籌劃.