供應鏈采購方式范文
時間：2024-04-04 11:14:27
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篇1
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A
The analysis on the purchase cost of supply chain for Cotton enterprises
PengPingJiang YinghuaGong Aiping
(College of Economics Management, Dezhou University)
Abstract: The article perspectives the current state of Cotton industry and analyses the factors that affect the purchase cost of supply chain in cotton enterprises, then gives some feasibility proposals to control the purchase cost of supply chain.
Key words: supply chain, purchase cost
一、棉紡行業現狀
1、棉花流通體制不完善、市場秩序不規范、價格波動大自從棉花流通體制改革后，多種體制、多形式的棉花收購渠道打破了棉麻公司一統天下的局面，無證收購的個體業者不斷增加，部分有實力的大企業囤積居奇，從而干擾了棉花的正常流通；再則小軋花機加工戶屢禁不止，棉花收購商收棉不分等級，加工的棉花存在混級、混色，異性纖維多，短絨率高，回潮率大等問題，從而嚴重影響棉紡企業的產品質量；近年來棉紡企業發展迅猛，膨脹過快，這使有限的供應增量無法滿足過快的需求增量，再加上產量的不穩定和大、小企業間爭原料，供需緊張日益加劇，棉花市場價格大起大落，打亂了正常的棉花市場秩序。
2、棉紡行業膨脹過快 據統計，在2001/2002兩年間，我國棉紡細紗錠增加1464萬錠，90%為民營企業；規模以上4240戶棉紡織企業中，國有企業為642戶，國有企業比重從1997年的71.4%下降到15.1%；到2002年，我國棉紡織生產能力4907萬錠，織機74萬臺，氣流紡紗85萬頭，規模以上棉紡織企業統計產品銷售收入3164億元，占全部紡織工業的31.5%；全國棉紗產量850萬噸，布產量115億米，已位居世界第一位。而近幾年紗和布的產量在棉花產量沒有穩定增加的情況下仍在加速增長（如表所示，數據來源：國家統計局），這無疑加劇了原料采購的競爭。
到06/07棉花年度，隨著棉紡行業競爭加劇，部分棉紡企業選擇了以供應鏈作為獲取競爭優勢的戰略步驟，通過“皮棉供求一條線”的經營模式，開拓自己的原料供應鏈，從而既增強了棉紡企業抵御風險能力，又降低了采購成本。
二、棉紡企業供應鏈采購成本影響因素
采購成本由顯性成本和隱性成本兩部分構成，其中顯性成本包括訂購成本、采購管理成本、儲存成本，隱性成本包括質量成本、缺陷成本、供應商的選擇和評估成本，在供應鏈環境下，影響這些采購成本的相關因素主要有：
1、采購提前期采購提前期包括采購預處理提前期、采購處理提前期、采購后處理提前期。企業一般利用需求預測更新其目標庫存水平，而提前期越長需要的庫存量就越大，訂單的變化也越大。因此，提前期的存在加大了需求預測變化，較長的提前期將導致目標庫存水平發生較大的改變，從而導致采購的不穩定。
2、采購批量通常紡織企業基于運輸成本和訂貨成本的考慮，要到需求累加到一定程度時才批量訂貨。這樣棉花供應商面臨的就是間歇性的批量訂貨，一段時期訂單大，一段時期沒有訂單，如此循環往復，棉花供應商所看到的是變化很大的訂單，而并非最終的實際需求，因此往往缺貨或囤積庫存過多。從下游的紡織企業來看，合適的采購批量并不總是需要的批量，大多數企業采取的是定期的經常性的需求采購計劃，這些反復采購的總量從長期來看與短期需求總量是相同的，但不同的采購批量會有不同的價格折扣，其采購成本也就不一樣。
3、供應商的選擇和供給能力在供應鏈環境下，對于紡織企業來說，在生產之前，需要選擇合適的棉花供應商，若供應商提供的棉花存在質量問題等，即使紡織企業付出艱苦的努力也無法做到產品最優，因此棉花供應商的選擇就顯得尤為重要。
4、價格波動近幾年來，我國棉花產量一直是豐產和欠收相互交替，棉花價格波動劇烈，根據中國棉花網數據顯示，從02/03―06/07棉花年度，我國棉花價格A指數價格分別為12309、16815、12953、14552和13618元/噸。在采購成本的杠桿作用下，棉花價格波動必然對下游產業鏈―棉紡企業產生巨大影響。
三、棉紡企業供應鏈采購成本控制
1、確定合理的訂貨批量由于儲存成本和訂購成本的相互矛盾，企業必須通過尋求最佳的經濟訂貨批量來使采購成本最低。從供應鏈的角度出發，棉花供應商與紡織企業是一種合作關系，合作的目的是獲得比獨立庫存更高的效益和效率，達到雙贏。因而首先必須確定對雙方都有利的最優批量和價格，采取合適的數量折扣價格形式來協調雙方之間的批量，在促使棉花供應商利潤得到提高的同時，紡織企業的采購成本也得以下降，從而使供需雙方在合作博弈中，都能增加收益。
2、選擇合適的供應商并加以評估一個好的棉花供應商應該擁有制造高質量產品的加工技術和足夠的生產能力，質量資格認證是紡織企業考慮的首要因素，另外還要考慮是否位于優質棉產棉區以及運輸距離的遠近，在保質保量的同時盡可能節省中間費用。并同步進行客觀公正的供應商評估工作，把評估結果告知供應商，以促進并提高供應商供應水平，保證紡織企業供應的穩定，從而改進采購時間，降低存貨過期風險，降低交易成本。
3、規避采購價格風險在采購成本的杠桿作用下，較小的采購成本變動會帶來銷售利潤的巨大波動，從而形成采購風險。對于棉紡行業而言，近幾年棉花產量不穩定和過度原料競爭使棉花價格劇烈波動，采購成本極度不穩，因此防范和規避采購價格風險就顯得尤為重要。由于遠期合約具有價格發現功能，有利于企業捕捉最佳的價格機會，并且只需要少量保證金和較低的交易成本，因而是企業普遍采用的一種行之有效的規避價格風險的方法。
總之，對于目前利潤率僅為3％－4％的棉紡企業而言，只要降低5％的供應鏈成本，就足以使企業的利潤翻番，所以當務之急就是通過供應鏈獲取最大商業利益所需資源，實現在棉紡行業內的最優配置，降低采購成本，擁有現代競爭力。
作者單位：德州學院經濟管理系
參考文獻：
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【關鍵詞】采購 供應鏈 采購功能 體制
一，傳統采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。
（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。
二，采購供應鏈管理概述
（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。
（二）采購供應鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。
3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游
（三）各元素之間的關系
采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應鏈管理理念
（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應鏈的合理構建
（一）提升采購功能定位。
為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。
（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構建和穩定高效地運行下去。
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【關鍵詞】供應鏈管理；采購管理；意義；策略
1 供應鏈管理概述
1.1 供應鏈及供應鏈管理的定義
關于供應鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應鏈協會對供應鏈的解釋為：企業在生產和銷售最終產品或服務過程中包含的供應商、供應商的供應商乃至于一切向前的關系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關系，供應鏈是一種關系的集成；我國學者馬士華對供應鏈的解釋則是：圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈，供應鏈是一個網狀的鏈條結構。不論怎么去解釋，供應鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應產品或服務滿足客戶需求結束，所以，這也是一條增值鏈。供應鏈管理將相對松散、獨立的群體聯系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應鏈管理，則是對供應鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學者曾總結：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應鏈管理者得天下，誰的供應鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應鏈管理能夠促進企業加強供應商管理，節約交易成本和采購成本；促進企業完善庫存管理，降低存貨數量和循環周期；促進企業提高勞動生產率和產品質量?？梢姽湽芾淼闹匾?。
1.2 供應鏈管理的內容、原則與困境
供應鏈管理的具體內容涉及供應、生產計劃、物流、需求四個方面，包含供應商、用戶的合作關系管理，產品需求預測和計劃，企業內部與企業間的物料供需管理，產品涉及與制造管理，用戶服務和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應鏈管理一般遵循以下原則：第一，內外兼顧。外部企業與企業內部的管理同等重要。第二，縱橫聯合。材料供應商和最終用戶同為關系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產品需求預測等，都要保持信息暢通。第四，風險分擔與利益共享。供應鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔風險、風險收益。
企業實行供應鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應鏈管理的成本較高。企業打造供應鏈，實施管理的成本較高，普通企業難以承受。（2）部門間的協調難度較大。供應鏈管理對企業間的內部協調提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應鏈管理強調產品的單一性和規模性，面對客戶需求的多樣性，調整難度較大。
2 供應鏈管理下的采購管理
2.1 采購管理的意義
采購管理作為其中的一個重要環節，對企業發展有著重要意義。
（1）降低企業的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業的采購成本，從第一環節，減少企業的經營成本。據有關數據顯示，采購成本占企業總成本的平均比率為60%，具體如零售業占60～85，計算機業占60～80，汽車業占60～80，電子產品業占50～70，制藥業占25～50，服務業占10～40，鋼鐵業占75%，輕工業占80%，在有色金屬工業中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業建立合適的采購方案和價格監測體系，及時調整采購數量，降低庫存占有率。
（2）提升企業的運行效率。采購管理將企業內部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據產品的需求、銷售情況制定了細致地生產計劃，強化了內部資源的運轉效率。各個部門在溝通協調中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業的整體運行效率。
（3）增強企業的競爭優勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業與供應商的談判能力、對產品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統采購審批環節多、內部組織成本高、采購周期延長，容易導致存貨積壓和待料停產等不利影響，強化供應鏈管理十分必要。
2.2 供應鏈管理下采購策略
（1）完善企業內部的采購流程構造。目前部分制造企業采用集中與分散相結合的采購模式，即根據總、分/子公司的不同權限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業的整體采購成本，容易各自為戰。因此，完善企業內部的采購流程，把兩種模式的優點進行整合，提升內部組織的運轉效率，是供應鏈管理下的采購發展方向。
（2）加強供應商戰略合作關系建設。供應鏈管理下，采購方和供應商之間的關系從博弈走向合作，與供應商之間形成戰略合作關系是主要特點。供應商與采購方基于合作互信的基礎上，共同面對市場風險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優狀態?，F實競爭中，供應商有尋求采購方進行戰略合作的需要。在經濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風險，穩定生產，供應商愿意與采購方進行戰略合作，既可以明確市場，又可以減小生產成本，一舉兩得。同理，當采購方向另外一方供應原料時，也應該積極與對方建立戰略合作關系。戰略合作關系的建設，有利于共同抵御市場風險，加強整個供應鏈的競爭力，達到共贏。
（3）堅決實現JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產制）是指在恰當的時間、恰當的價格、恰當的數量，及時采購物品，這是制造企業降低生產成本的關鍵舉措。供應鏈管理下的采購管理，應該以實現JIT為主要目標。通過JIT的實現，降低企業的庫存率和庫存成本，提高企業的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業向客戶配送產品中，達到提升運行效率的目的。
3 結語
供應鏈管理作為企業的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關鍵一環，所以，企業還應健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應增強相關人員培訓，配備足夠的人員力量。
參考文獻：
[1]王艷娜.供應鏈管理下企業采購流程的優化研究[D].西安電子科技大學，碩士學位論文，2005.
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關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-258-02
采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。
一、采購管理與供應鏈管理思想
采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。
二、傳統采購模式的局限性
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:
1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。
2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。
4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。
三、供應鏈模式下采購管理的特點
在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:
1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。
3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。
四、供應鏈模式下采購管理策略
經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責?！辈少徆芾韺τ谄髽I來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。
1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。
2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。
3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。
4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。
注釋:
{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003
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[關鍵詞]準時制采購 庫存 采購管理 策略
供應鏈環境下要求企業實施準時制采購。準時制采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，它的基本思想是：在恰當的時間、地點，以恰當的數量和質量提供恰當的物品；是為了消除庫存和浪費而進行的持續性改造。盡管準時制采購具有與供應商從買賣關系轉變為戰略伙伴關系、大量減少庫存、提高采購件質量等優點，但在具體實施過程中容易出現一些問題。
一、準時制采購的主要特征
準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，是在多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。準時生產要求實施準時制采購，準時制采購的基本原理是：以需定供，即供方根據需方品種、規格、質量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。與傳統采購面向庫存不同，準時制采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貨是直接送到需求點上，沒有浪費和延遲。
1、與供應商從買賣關系轉變為戰略伙伴關系。在傳統的采購方式中，供應商與需求方之間是一種簡單的買賣關系，無法解決涉及全局性和戰略性的供應鏈問題，而準時制采購方式為解決這些問題創造了條件。主要表現為選用供應商的數目較少，有時甚至只選取一家供應商。盡管有時代價較高，但供應商數目少，企業對其會有更深刻的了解，并且有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，當企業為了應對市場變化而需要對產成品進行改進時，供貨商能夠并且愿意相應地對原材料進行改進。準時制采購方式對供應商的選擇標準較高，由于供應商和用戶是長期的合作關系，供應商的合作能力將影響企業的長期經濟效益。在選擇供應商時不僅要考慮價格因素，更要考慮原材料的質量、供應商能否及時交貨以及與供應商之間能否建立和諧融洽的工作關系。
2、大量減少庫存。準時制采購方式要求庫存減少到最低限度，其目標是實現零庫存。盡管在現實中，很難做到零庫存，但企業應朝這個方向努力。減少庫存，有利于企業提高資金的利用率，加速資金周轉，而且有利于節省庫存費用，降低成本。通過采用基于時間的采購，可以大量減少原材料和外購件的庫存，也可使流動資金減少，加速流動資金的周轉。準時制采購方式要求滿足品質標準的物料能夠在需要時隨時送到，那么實際上就不需要原材料存貨。
3、對交貨的準時性要求更加嚴格。交貨準時是實施準時化生產的前提條件，如果供貨商交貨不準時，準時化生產需要的原材料就難以保證。
4、實行小批量采購。小批量采購是準時制采購的一個基本特征，準時制生產需要減少生產批量，因此采購的物資(不包括一些價值小且用量不大的外購件)也應采用小批量辦法。
二、準時制采購在實施中的主要問題
供應鏈中實施準時化采購，可以給企業帶來更多的利益，但同時存在著諸多風險。
1、合作問題。我國目前有些企業的狀況是企業管理者思想落后，員工素質低下，主要表現為本位主義思想、短期行為嚴重，沒有充分重視企業的未來利益，沒有真正認識到積極合作對雙方的好處。由于思想意識方面的問題會導致合作產生問題，供應鏈環境下，制造商和供應商是互利的合作戰略伙伴關系，這導致供應商對提升自身業務水平興趣的下降，而準時制采購交付總是會增加供應商的庫存成本，采購商的庫存成本會相應減少，因而供應商在合作時缺乏必要的主動性。
2、庫存的增多和缺貨。庫存問題表現兩個方面，一方面是庫存增加，另一方面是缺貨。在供應鏈的準時化采購中，生產企業或者是供應商，都有可能出現生產暫時中斷的意外情況。如果制造商的生產中斷，在制品庫存會增多，而如果是供應商的生產中斷，會使得制造商缺貨。另一個因素是供應鏈管理要求由供應商來管理庫存，供應商進行庫存管理時，如果出現對需求預測不準，就會失去對庫存控制的準確性，增加缺貨發生的概率。
3、質量問題。準時制采購要求采用較少的供應商，甚至單源供應，這雖然使質量控制變得容易，但同時意味著一旦供應商產品出現質量問題，將導致采購方所有生產出來的產品全部存在質量問題。準時制采購中，需求方會給供應商發免檢證書，這種做法雖然使整個供應鏈顯得更加流暢，但是免檢可能把有質量問題的原材料帶到生產車間，這給企業帶來了質量風險。
三、實施準時制采購的策略
1、與供應商建立戰略伙伴關系。準時制的采購方式要求供應商少而精，所以對于企業而言，要廣泛收集有關潛在供應商的信息，以充分了解供應商成員，并進一步根據選擇標準對其進行評估，將那些不符合基本要求的供貨商剔除。準時制采購不僅僅是企業采購部門的事情，還需要供應商的積極參與，這種參與不僅體現在按時、按質、按量供應企業所需原材料和外購件上，還體現在供應商要積極參與到產品的開發設計中。供應商的前期參與是保證準時制采購模式有效實施的前提條件，雙方意識的一致有利于消除合作的障礙，從而減少準時制采購的阻力。搞好供應商的培訓，確定共同目標，供應商對準時化采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得供應商的支持和配合。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便出現問題能夠及時處理。只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需原材料和外購件的準時供應，同時充分的信息交流可以增強供應商的應變能力?，F代信息技術的發展，如EDI、電子商務等，為有效的信息交換提供了強有力的支持，使供應與需求雙方信息傳遞的準確性和實時性成為現實。
2、建立合理的利益分配機制。當供應鏈上的兩個企業建立合作伙伴關系時，首先應設計并建立一個好的合作機制來約束和監督買賣雙方的行為，獎勵符合雙方利益的積極合作行為，懲罰損害對方利益的隱瞞行為。要成功地實施準時制采購，必須建立一套有效的供應商激勵機制，使供應商和用戶一起分享準時制采購的好處。準時化采購將庫存風險轉移到了供應商一方，因此，采購商應該對供應商實施利益補償，以彌補其庫存增加所帶來的成本增加，這需要有合理和科學的利益分配機制作保障。缺乏對供應商的激勵是影響準時制采購的另外一個因素。加強對供應商的長期投入，使供應商樂意也有能力參與到企業的產品開發中來，建立企業的供應鏈網絡，與供應商共同發展和贏利，才能保持長期的合作伙伴關系。
3、進行試點工作。為避免準時制采購實施中產生的問題，企業可以先從一種產品線開始，進行準時制采購的試點工作。在試點過程中，取得企業各個部門的支持是很重要的，特別是生產部門的支持。通過試點總結經驗，為正式的準時制采購實
施打下基礎。例如早在1998年初，神龍公司相關部門決定施行汽車座椅的準時制采購，供需通過協商談判，開始了準時制采購的運作，使座椅的平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎上，神龍公司開始逐步擴大準時制采購物資的范圍，取得了明顯的經濟效益。
4、制定嚴密的采購計劃和完善的應急方案。只有嚴密制定并有步驟地實施采購計劃，才能確保準時化采購策略有步驟地開展。推算出采購產品的品種、數量、最小庫存量等數據，然后根據ABC分類法對不同產品進行分類，制定出相應的采購計劃。在這個過程中，企業要與供應商一起商定準時制采購的目標和有關措施，經常保持信息的溝通。
制定完善的應急方案，可以減少供應鏈中企業之間不合節拍的現象，降低由于缺貨導致生產中斷，督促供應商采用先進的預測方法和技術，降低由于供應商對庫存量預測不當帶來的缺貨風險。
5、監控供應商的質量保證能力。企業在與供應商合作的過程中，為確保供應商所提供物資的質量，防止供應商的質量保證能力下降，以及與供應商共同發現改進的機會，尋找質量改進的切入點，在更高層次上創造價值，企業應對供應商的質量保證能力實施必要的監控。為使監控有效，企業應就此與供應商達成一致，并遵循協商一致的標準和程序。大批量供貨前，審核供應商產品時，封存確認合格的樣品，目的在于建立質量平臺。不定期地突擊走訪供應商，目的在于抽樣檢查供應商對產品的關鍵要素和過程是否有良好的控制。對于批量正常的進貨檢驗，應重視供應商提供的質量證明文件，并在此基礎上進行核對性的檢查。對于關鍵部件或體積龐大的物資，企業也可根據需要派出檢驗人員對供應商進行巡回檢驗。
6、建立基于準時制的企業采購管理系統。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發票校驗三個組件?；跍蕰r制的企業采購管理系統輔助采購人員完成采購計劃的制訂、采購申請、采購物料定價、采購訂單、訂單跟蹤等采購業務的全部過程。以信息流為驅動，具有批號全程跟蹤功能，充分整合了物流、信息流、資金流等資源。建立基于準時制的采購計劃模塊、訂單管理模塊和發票管理模塊企業采購管理系統，從而保證準時制采購的順利實施。
四、結束語
準時化采購和準時化生產一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大消除庫存、最大限度消除浪費，從而降低企業的采購成本和經營成本，提高企業競爭力。正是因為準時制采購對于提高企業經濟效益有著顯著的效果，20世紀80年代以來，西方經濟發達國家非常重視對準時制采購的研究與應用。據資料統計，到目前為止，絕大多數的美國企業已經開始全部或局部應用準時制采購方法，并取得了良好的應用效果。由于實施準時制采購對企業的基礎工作、人員素質、管理水平等要求較高，而且實施中存在一定的風險，在我國實施準時制采購方法的企業數量還不太多，主要集中在汽車、電子等行業，應用水平也有待于進一步提高。為了真正實現準時制采購的戰略價值，必須正確認識、分析準時制采購中的問題，并采取有效的實施策略。
[參考文獻]
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篇6
關鍵詞：供應鏈管理；采購管理；理論；應用
中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01
近年來，企業在全球經濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關系在各企業中的表現更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環節，采購管理在這種市場環境下也隨之發生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業整體效益的提高。
一、供應鏈管理與采購管理的相關理論概述
傳統觀念中對采購的認識強調其為內部需求的反應，集中在產品或服務的獲取方面。而現階段的采購工作更側重于滿足企業營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業的整體發展目標。從采購流程角度，主要體現在首先對產品或服務型態進行確定，判斷應用一次性或持續性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優勢。最后保證能夠企業與供應商間形成良好的合作關系，或直接結為策略聯盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領域人士提出，且在長期完善與發展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調在供應鏈中對核心業務進行定位，并使其他業務外包；③企業間構建良好的合作關系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術的應用進行優化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產品生產時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸等各環節中涉及的相關成本控制最低[1]。
二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析
（一）采購中的全面策略
以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發生變化，要求注重相關信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術手段，如通過網絡通信系統的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產品知識等并提出改進的建議。第三，環境變動策略，指與采購單位相關的如政策變動或市場環境的變化等，需做好預測工作。
（二）采購中的分階層策略
該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執行的策略構成，且各階層在任務方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質性的提高，能夠對市場環境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業的事業部階層，任務在于管理庫存與分析價值并協調其他各部門的關系。另外，在最底階層方面則負責執行采購的策略，保證采購活動滿足企業預期計劃需求[2]。
三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略
除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業中常用的策略也體現在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎上對采購單位與供應商的關系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現在以下幾方面。
（一）注重物料分類管理
許多大型企業中所采購的物料無論在種類或數量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據這些原則判斷未來與物料供應商之間的關系發展趨勢。
（二）供應商的選擇
現代企業發展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠將成本分析表提供給企業，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規范采購業務的同時合理選擇供應商，并對建立合作關系的供應商進行產品質量以及采購等內容的溝通。
（三）采購策略的制定
采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優化，可引入現代先進企業中成功的采購管理經驗，但需保證切合企業自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰略物資采購方面，要求產品或服務的供應需長期穩定，注重做好與供應商合作關系的構建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發，在議價談判中利用采購量大的優勢降低采購成本[3]。
四、結論
企業在市場競爭中優勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠實現采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業整體效益的提高。
參考文獻：
[1]雷霆. 供應鏈管理模式下的采購理論及應用研究[D].湖南大學，2010.
篇7
關鍵詞：企業電子商務電子采購
企業采購部門業務的優劣和效率直接關系到企業生產成本的高低,從而影響到企業的發展。而信息化時代，市場需求不斷變化和發展，傳統的采購方式已經很難再適應企業信息化發展的需要，基于Internet的電子采購受到了青睞。
所謂電子采購，就是以網絡為平臺進行購買業務處理。它改變了通常用人工進行的采購處理方式，使原來必須人工操作的工作現在可以訴諸于網絡。電子采購為企業和供應商之間搭起了一座信息交流的橋梁，對于買賣雙方都帶來了業務上的便利。本文論述了大部分企業采用傳統采購方式存在的問題，提出了企業實現電子采購的必要性，并介紹了幾種電子采購方式，最后論述了實現電子采購需要注意幾個的問題。
一、B2B企業電子采購的必要性
現在大部分企業在采購方面仍然實行手工操作，以電話、傳真、直接見面的方式進行信息交流，而對于企業來說，物資或勞務的采購又是一個復雜的多階段過程。首先，由采購人員尋找相應的產品供應商，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段調查他們的產品在數量、質量、價格方面是否滿足要求。在選定了供應商后，采購人員就會發出一份標有具體產品數量的采購訂單。然后，企業會接到供應商的通知，告訴他采購訂單已經收到并確認訂單可以滿足。當產品由供應商發出時，采購者再次接到通知，同時還有產品的發貨單。企業的會計部門核對發貨單和采購訂單后付款。當原有訂單變動時，購買過程將更加復雜。這一采購全過程較長，工作量十分大，還存在暗箱操作的問題。采購常常為低效的商品選擇過程、費時的手工訂貨操作和昂貴的采購成本、冗長的采購周期這些問題所困擾。而且傳統模式的報價方案也無法及時適應價格變化，往往會使買賣雙方在經濟上受到損失。
電子商務的迅速發展使得B2B從根本上構架了企業采購的模式，從而提高了效率，降低了成本，獲取了更大的收益。供應鏈中電子采購的過程與體系整合的越好，節約成本的幅度及過程改進的效益就越大。這些提高可以在以下幾個領域得到體現。
1.在線采購降低了采購成本。與目前采用的人力、電話及傳真的采購方式相比，電子采購更便宜，也更有效。據調查顯示，采購原料總成本的40%來自與處理、管理訂單有關的交易。在線采購不但便宜快捷，而且也有望減少開列賬單及訂單的失誤，從而減少很多的交易成本，已經采用了電子采購的企業，過程成本降低了90%；對于采購商品及服務的直接成本來說，其價格減少了11%。例如，3M公司，過去每天的辦公材料產生成千上百的訂單，這些訂單占公司采購貿易量的70%，但是交易額只占采購支出的2%，每個訂單需1-3天制定，近三分之一的訂單需要返工，重新修訂。后來3M公司實施電子采購方法，極大地減少了交易成本，幾乎完全根除了返工及其他錯誤，定單內部周期也降至一小時內，這種改進使原來的采購成本由120美元降到40美元。
2.擴大采購范圍，提高采購質量。企業通過網絡可以突破地域的限制，在全國甚至全世界范圍內尋找最合適的供應商，從而保證產品質量、價格、服務以及物流之間實現最佳組合，及時滿足企業的需求。
3.可以縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤，降低庫存。傳統采購中，需求雙方信息閉塞，一般需要一定的時間來進行市場調查。電子采購系統使雙方能夠更容易快速地得到信息，從而將企業的原有周期縮短，降低了庫存。4.電子采購徹底改變了生產銷售公司的供應鏈，在企業和供應商之間形成了一個訂單信息流。由于從客戶服務者到網絡為基礎的技術轉變，建立了企業資源計劃、客戶關系管理及供應鏈管理相統一的數據庫，全面改造了企業的價值鏈。也為企業通過此供應鏈在產品設計和生產方面與各種層次的供應商交換意見提供了便利。
二、企業電子采購的方式
隨著信息技術的迅速發展，采購方式也發生了很大變化。采購方式由過去的傳統采購加速向公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢價采購等多種方式轉變，提高了企業采購的整體效益，確保企業以合理的價格采購到質量優良的物資。企業電子采購的方式有以下幾種。
1.利用網絡尋找貨源和供應商
據統計，從1998年3月我國第一筆互聯網網上交易成功，到2004年完成4975億元交易額，比2003年增長400%，我國的電子商務進入了務實發展階段。目前，我國登記在冊的企業已達到870萬家，其中大中型企業10萬多家，大部分企業建立了宣傳網站、提供廣告、電子目錄、電子查詢等服務，為企業的采購提供了很大的選擇空間。
2.網上競價采購
網上競價采購又稱為逆拍賣，是以互聯網信息技術為平臺把招標方式和拍賣技術有機的結合起來。網上競價采購為企業和供應商提供了一個交互的平臺，即供應商通過競標壓低價格而獲得企業的采購合同，是B2B電子商務發展中的一大熱點。
競價時，由企業根據采購需求競價標書，事先約定競價條件，并主持整個競價過程。經過國防企業資格預審合格的供應商，都是在匿名條件下與對手競爭，可以在規定的競拍過程中充分進行競爭性報價，爭取自己獲得有利的排位，符合預設中標條件的供應商最終中標。網上競價采購,整個運行過程在網絡環境下展開,改變了以往采購過程中信息不充分、不透明帶來的種種問題。相比傳統的競爭報價方式，網上競價采購的在保證實時競爭現場的同時又能保證參與各供應商間的背對背，從而有條件創造出一個充分競爭的環境，保證企業的利益。2000年9月18日，美國UT公司在中國進行網上零部件拍購；預計約2000萬美元的貨品，最終以1251萬美元成交；節約采購成本37%，共735萬美元。2007年2月27日，安慶石化通過競價采購，在德國采購油改煤氣化裝置消缺所需的一塊特殊合金鋼板，節省了采購資金52萬元，實現了價格最低。資料顯示，通過網上競價采購可以節省5%至40%的采購成本。
3.電子招標采購方式
電子招標采購方式就是以信息技術為平臺，使傳統的招標過程電子化管理和運作。傳統方式招標采購作為一種交易模式，很難體現招標采購公開、公平、公正的優點，而且，傳統招標操作周期較長，效率較低、運作成本較高，給企業的正常運行帶來一定的影響。電子招標采購使企業之間的競爭更加公開、公正、公平，而且采用電子招標采購避免了招標過程中人為因素的作用，減少了腐敗發生的可能性，同時電子招標也大量地節省了工作時間和精力，提高了工作效率。利用電子招標平臺在線的可導出數據表單可隨需自動生成各種統計表格供查閱，幫助企業從全方位、多角度加強對招標業務的宏觀監控和科學管理，為企業的管理提供了科學的依據。
參考文獻：
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篇8
關鍵詞：運籌學；存貯模型；經濟采購批量；供應鏈
中圖分類號：F224，9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1894(2008)03-0074-04
在傳統的存儲訂購模式中，訂購部門并不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，因此訂購過程缺乏主動性，訂購部門制定的訂購計劃很難適應制造需求的變化。在供應鏈管理環境下，訂購活動是以定單驅動方式進行的，制造定單的產生是在用戶需求定單的驅動下產生的，然后，制造定單驅動訂購定單，訂購定單再驅動供應商。這種準時化的定單驅動模式，使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。供應鏈環境下的訂購模式對供應和訂購雙方是典型的雙贏，對于訂購方來說，可以降低訂購成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度。對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同訂購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解訂購方的需求，改善產品生產流程，提高運作質量，降低生產成本，獲得比傳統存儲訂購模式下更高的利潤。
一般而言，采購存貯模式分為兩種：其一為給定總采購經費指標前提下的各類型商品采購，其二為給定總采購數量指標前提下的各類型商品采購。前者體現了大多數時期按計劃采購工作的基本特征，大多數商品是在假定已知條件下采購的，后者對應于某些商品的采購數量要求通過在若干時間內的采購而滿足利潤最大。本文重點研究尋求合理、科學的存貯訂購模型與方法。
一、訂購品種及其總量的確定模型
需要采購的商品品種眾多，其訂購數量和時間主要與需求量，消費的季節性及生產供貨能力等相關。因此，首先需要給出商品采購品種及其總量的數學模型。
第一種商品的需求主要由在季節性消費的t時刻的需求確定，而由于未來市場周邊環境，消費心理等眾多因素難以準確預計，必然對該商品的需求預測產生不同的影響。一般而言，在難以準確把握主客觀多方面因素情況下，可采用模糊數學預測方法對該類問題進行預測研究。
引入n個模糊自適應因子Kj∈[0，1]，j=1，2，…，n，分別對應于某商品的正常需求量及正常零售點備用量，季節性消費波動量，不同分銷商的訂購偏好量Nij(t)等。這樣，第i種商品在t時刻的需求總量Ni(t)為
篇9
關鍵詞：電信運營商；采購問題；成因分析
中圖分類號：F49
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.09.016
1 電信運營商采購工作環境因素分析
現今，電信行業的競爭已從運營商之間基于客戶爭奪的點對點競爭，升級為以運營商為核心的供應鏈之間的全方位全過程競爭。國家經濟政策的發展和全面化、網絡的升級和復雜化給電信運營商采購工作帶來了壓力的同時，也讓“采購”得以發揮巨大的用途。采購供應管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進入到第一線直接參與競爭的短兵相接。如何利用競爭性的采購策略獲得最佳資源，成為電信運營商在未來競爭中取勝的關鍵優勢。
2 電信運營商采購工作現狀
2.1 采購組織管理
我國電信運營商集中采購經歷了初步嘗試、大力推廣到優化創新的過程。以中國電信為例，在2008年以前集團采購部只是由于網絡發展部下的商務處負責，職責劃分較不規范，隨著集采策略的提出和發展，其組織結構發生了根本性改變，成立二級部門，并在內部細化為四個處，采購一處、采購二處屬于業務部門，商務管理和物流管理分設兩個處，分別規定了相關權限和職責要求。中國聯通的集采模式則是“一級管理，兩級采購，三級計劃”，同樣強調了采購級別的職責分工。電信運營商集中采購工作由專門成立的中心或部門操作實施，一般由集團和省級公司采購部門作為采購工作的歸口管理部門。負責制定采購計劃、采購方案，劃分集采范圍項目，組織采購實施，負責組織實施的采購項目合同簽署、供應商管理及產品質量管理等工作。
2.2 集采的分級模式
目前階段，國內三大運營商內部皆采用兩級采購模式，根據實施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購。集采模式下，電信運營商的采購流程基本包含三步：采購需求環節、采購方案審批以及采購結果決策環節。采購方案最后的確定則需要經歷采購/招標方案編制、資格預審等步驟。以中國移動為例，其集中采購標準作業流程需經歷18個環節，最快的單一來源采購方式的時間周期為32-51天，而按照法律規定必須實行招標采購的通信物資的采購周期一般在三個月左右。這個標準時間不包含因故重新招標或二次談判等情況。
目前，國內運營商普遍的采購方式有：公開招標（包括邀請招標）、詢價、競爭性談判、單一來源采購和框架協議采購。其中，招標采購是根據法律規定必須通過招標方式采購的通信設備類物資；詢價是指采購人員直接向潛在供應商就采購物資詢問價格，并從中選擇成交供應商的方式；競爭性談判是指通過三家以上潛在供應商的談判，比較其技術方案和報價，從而選擇合適的供應商；單一來源是指只能向唯一供應商處通過談判確定采購項目技術方案和報價的方式。
2.3 供應商管理
現階段國內運營商在供應商管理工作上部分實現閉環管理系統，基本創建了包括供應商尋源管理、認證管理和后評估管理為一體的從需求計劃、采購實施到物流配送的循環全流程管理體系。與此同時，供應商早參與的提出改進了采購流程的時效性。如中國電信，在2009年就開始嘗試與供應商研發合作，在數據與多媒體、CDMA版本測試實驗網絡建設中，探索出“設備廠家出設備，設備產權歸廠家，中國電信建設運營”的聯合管理模式。在開展供應商評估方面，運營商主要針對集采產品進行現場考察、召開供應商大會、制定多維度評估模型等工作。
2.4 內部信息支撐管理
在產業供應鏈處于中心位置的電信運營商，建立高效的信息共享平臺是塑造新的競爭能力的戰略策略之一。目前，國內運營商基本都建立企業內部的采購信息系統，該系統一般作為公司信息化平臺建設過程中的子系統，采購管理系統的主要內容包括實現全集團采購業務電子流程上線、建立供應商基本信息庫、實現供應商評價信息的收集與評估、完成與其他系統之間信息交互等。但采購系統平臺與企業內其他信息系統的對接不夠流暢，系統間開放程度不夠，采購系統的功能開發也尚不完善，不能到達信息共享、高效的采購作業。
3 問題概述
電信運營商在積極探索能應對市場變化的采購模式和策略的發展道路上，進行了多方面的改革，嘗試如電子采購、“框架+訂單”等新的采購方式，采用協同物流配送、供應商管理庫存等科學采購管理模式，但因其長期處于分散采購階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購職能專業化和精細化方面是不完善的。
（1）集采工作的持續深化為電信運營企業獲得了良好的規模效應，在采購曲線上規模效應明顯的區域，集中采購所獲得的價值高于個性化需求滿足所帶來的價值，這在很大程度上降低了企業采購成本。但當集中度達到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場的個性化需求、臨時性需求得不到滿足，采購周期較長，難以及時響應前端快速變化的市場需求。采購工作效率與效益不能達成最優匹配。
（2）集團、省公司、各業務部門和供應商間的業務沒有貫穿，供應鏈整體運作效率不高，并且各級采購業務操作流程個性化強，集團缺乏有效的監管手段。采購管理相對分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實施，供應鏈內外部協同能力較弱。
（3）由于企業全業務信息全網共享還沒有實現，生產運營的供應鏈（需求、采購、物流）各環節相對松散，有效聯動不夠，且信息系統分散，不能做到全過程可視，導致專業數據維護分散，準確性、及時性達不到現代企業集約化管理的要求。
4 針對當前癥結所在進行成因分析
通過前文對我國電信運營商集采工作現狀的總結描述，并結合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。
對上述現狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國電信運營商采購工作高效運轉的根源來自于以下幾個方面。
4.1 采購職能專業化不高，物資管理集中度不夠
（1）采購管理相對分散，采購職能專業度較低，采購部門縱向組織體系架構過于簡單，仍存在多頭采購、一人多職、分工重復等現象。采購專業化水平較為落后，招標師、采購師等專業人員比例極少。集中采購運作遭遇效率瓶頸，集團本部實行的集采策略執行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購理念。
（2）采購需求的計劃制定顆粒度較粗，準確性較低，不能實現項目建設或市場業務需求與采購的無縫銜接，需求與庫存數據的關聯分析也較為薄弱。由于采購部門和需求部門之間沒有建立有效的協同，采購與需求部門存在脫節現象，因而采購部門對需求不能清晰的界定需求，造成采購上報計劃與實際需求不符，最終導致無法按期交貨或者產生一定的產品積壓。
（3）采購物資分類標準不清，采購工作執行差異較大。電信運營商兩級的分級采購策略要求集團對集中采購物資進行細分，但現行分類方法中只是對集一、集二類采購物資進行簡單的說明，這會造成采購人員在采購過程中難以準確把握各種物資的采購策略，缺乏基于品類特點的采購模式研究。
4.2 內部供應鏈“黏度”不緊密，供應商合作意識不深入
電信運營商內部供應鏈（需求、采購、物流）各環節間相對松散、有效聯動不夠，電信運營商推廣的“框架+訂單式”采購模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經簡單的交易關系管理明顯已不適用。運營商生產包括基礎網絡建設運營、電信設備提供、個性化電信服務定制、終端銷售等環節，隨著信息服務種類的豐富，這條產業鏈持續延伸，更多的企業會加入其中，采購部門與供應商同處一個市場體系，合作企業間屬于利益共同體，但運營商壟斷時期“甲方”思想根深，外部合作意識尚淺，內部供應商管理體系性不強，缺乏全過程管理理念，集團及各省之間缺乏統一的供應商管理體系，較難實現全集團統一規范管理。
4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱
作為供應鏈信息中心、管理控制中心和產品中心的電信運營商，雖然擁有先進的網絡基礎，卻在企業信息化建設與實施中稍顯滯后，采購工作的信息化進程也較為落后。首先，采購基礎數據（如供應商、物資命名、物料編碼）不健全，采購物資目錄盡可能的將物資編碼標準完善，形成唯一識別標識，但采購管理系統中的物資分類與物資目錄的細分類不能一一對應，還有可能出現同一個物料編碼由不同供應商提供，同一物資不同型號的卻只有一種物料編碼，不能及時準確地找到正確的物資，造成采購作業混亂和不規范。其次，采購信息系統功能模塊開發不完善，信息化采購還不能實現端到端的可視化管理。最后，電信運營商各級公司采購管理系統基本各自獨立，既難以形成集團統一的系統平臺，各自的采購系統與內部其他業務如ERP、BOSS、財務等系統銜接也不流暢，系統間數據傳輸緩慢。
5 結論
綜上所述，國內主要運營商采購工作逐步向規范化、流程化發展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾。可以說，這三大矛盾將是運營商未來發展集約化、高效化、價值化采購首要攻克的難題。因此，科學合理的提出有針對性的采購提升策略，引導采購工作突破集采策略瓶頸，成為電信運營商實現集約化、精細化管理急需解決的問題。
參考文獻
[1]何吉濤，朱王奇，陳德華.協同創造價值――電信運營業供應鏈管理發展趨勢[J].中國電信業，2011，（04）：73-75.
[2]王紅旗.中國聯通集中采購問題分析與改進[D].北京：北京交通大學，2011.
篇10
[關鍵詞]電子采購；供應鏈；采購模式
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043
1 電子采購的基本概念
電子采購是一種無須交易雙方見面，通過互聯網平臺尋找合格的供應商或采購商，最終實現一對多、多對一、多對多采購的交易方式。電子采購可以優化采購流程，幫助供求雙方降低成本，有效地整合企業的資源，提高企業的競爭力，從而達到優化整個供應鏈的作用。[1]據調查，在2014年，全世界400家企業中，85%的企業都在應用電子采購方案，電子采購已經在全世界得到了廣泛運用。
2 電子采購的模式
賣方模式是指供應商在互聯網上其產品的在線目錄，采購商通過瀏覽供應商的網站來取得所需的商品信息，以做出采購行動的一種電子采購模式。賣方模式的主體是供應商，客體是采購商，這種模式的搭建工作簡單，投資小，但是使用不方便，很多公司會把商品信息模塊簡單的內嵌到公司網頁中，后期的交易和傳統采購并無區別。
買方模式是指采購商在互聯網上所需采購產品的信息，供應商在采購商的網站上登錄自己的產品信息，供采購商評估，并通過采購商網站，雙方進行進一步的信息溝通，完成采購業務的全過程。[2]買方模式下的電子采購主體是采購商，客體是供應商，這種模式搭建工作復雜，與后臺系統的集成性好，使用方便，但投資較大。很多大企業都擁有電子采購系統，與現有的信息系統有著很好的集成性，信息傳遞通暢。大企業往往處于所在供應鏈的核心地位，與少數幾個供應商已結成了戰略合作伙伴關系，有足夠的能力負擔建立、維護和更新產品目錄的工作。[3]
市場模式是指供應商和采購方通過第三方平臺進行采購業務的過程。在這種模式里，采購平臺是一個中介，供應商和采購商都可以在網站上并描述自己提供或需要的產品信息，第三方平臺負責產品信息的歸納和整理，以便于用戶使用，而使用市場模式的企業需要支付給第三方一定的使用費用，很多中小型企業或個體比較偏好這種模式。
3 買方模式的電子采購在企業中的應用分析
建華管樁集團創建于1993年，是建筑基礎工程材料――預應力高強混凝土管樁的專業生產廠家，經過22年的發展，公司從單一的管樁生產銷售商轉型成混凝土制品與技術綜合服務商。目前，建華建材的管樁年生產能力超1. 8億米，預應力混凝土管樁銷量在中國的市場占有率達30%以上，建華建材連續17年穩居全國同行業銷售冠軍，是中國預應力高強混凝土管樁龍頭企業。
截至2015年，建華集團在全國已經成立并投產了36處生產基地，隨著公司的壯大，各種問題也開始突顯，建材制造行業的發展已經處于成熟階段，由于核心技術并不復雜，準入門檻低，因此市場競爭力特別大，利潤空間卻越來越小。在這樣的情況下，只有從內部管理入手，整合資源，降低成本，才能提高公司的競爭力，而采購環節成為一個重要突破點。建華集團推出了電子采購平臺，來實現從采購申請到投標定標、合同簽訂、訂單下達、對賬付款的采購全程電子化，以達到提高采購效率、節約成本目的。
3. 1 電子采購系統流程
采購部門需要根據市場部的銷售數據和市場情況，以及生產部的生產計劃計算出物料需求，結合庫存信息制訂采購計劃，選擇合適的采購方式：詢價，競價或者招標，并將相關信息到采購平臺上；供應商通過平臺訪問采購數據庫，獲取采購信息，按照要求提供有競爭力的產品或服務；公司結合以往的采購記錄和供應商評價，按照合適的供應商選擇策略確定供應商，簽訂合同；供應商按合同進行供貨，貨物驗收合格，登記入庫后將付款申請傳至ERP，財務部核對賬單付款。當采購任務完成以后，電子采購系統還會自動將本次采購活動的各種相關數據存入采購數據庫。具體采購流程如下圖所示。
建華集團電子采購系統的流程
3. 2 電子采購優勢
（1）優化供應鏈，提高采購的靈活度。電子采購使企業和供應商能夠快速及時地了解采購信息并進行合作交流，通過互聯網平臺上的大量供應商的比較、篩選，有利于對供應商的資源進行有效整合，使得企業能夠尋找到更佳的價格與質量的結合點，提高了采購的靈活度，從而優化供應鏈管理，改善供應鏈績效。[4]
（2）降低企業的運作成本，提高效率。采購系統的標準化設計使全部采購工作流程自動化，消除了多余環節，節省了時間和交易成本。以往分公司的采購部標配是六個人，實行電子采購之后，只需要四個人（包括部門經理在內），36家分公司就節約了一大筆人力費用。電子采購使可選供應商數量更多，可以做到貨比多家，降低了采購成本。
（3）改善供應商關系。建華集團在全國建有36家生產基地，常規供應商遍布全國，合計有1500多家，這對于供應商的整體管理來說有很大的難度。電子采購為供應商提供了一個與集團總部和分公司溝通的平臺，使供求雙方及時了解各自的信息，改善了供需雙方的關系。
3. 3 實施電子采購過程中出現的問題
（1）建華經過二十多年的發展，企業的信息化程度不斷提高，但是基層員工仍保持著傳統習慣，沒有形成系統的電子化供應鏈思想。基層采購人員的工作依舊是按照原來的采購流程，只不過多了一個網上錄入的過程，這樣不僅達不到提升采購效率的目的，反而會增加更多時間和人力的浪費。
（2）員工對電子采購的效果缺乏信心。通過一系列的宣傳和學習，員工能認識到電子采購的價值，但并不認為能夠實現這個目標，學習過程也只是以能夠通過考核為目的。在這樣的氛圍中，電子采購雖然得以施行，但是要發揮出應有效用，提升集團整體供應鏈效率還有很大差距。
（3）供應商配合度不夠。采購系統上線以來，淘汰的原有供應商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供應商們不希望在采購平臺上與其他商家競價，認為會損害自己的利益。
3. 4 一些建議
電子采購作為整個電子化供應鏈中的一個環節，并不是孤立的，要與上下游的其他環節緊密合作，才能使整個供應鏈高效運轉。隨著信息技術與供應鏈中各節點的緊密應用結合，會有更多類似的打破傳統的變革，電子采購不是開始，也不會是結束，企業和員工要以發展變革的眼光來看待新事物，保持積極向上的學習熱情，與時俱進，才能始終立于不敗之地。
參考文獻：
[1]錢芝網，姜丹. 采購管理實務[M].北京：中國時代經濟出版社，2008.
[2]林魯生. 電子化采購優勢分析及實施電子采購策略[J].物流與采購研究，2009（2）.
