培訓考核制度范文

導語：如何才能寫好一篇培訓考核制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：相關人群；急救知識；技能；考核

院前急救是指對急、危、重癥傷病員進入醫院前的醫療急救，是指第一目擊者在現場對傷病員進行現場急救處理。一般來說，院前急救主要有醫師、護士以及司機等主要成員，由此組成的急救小組是急救的核心，而心肺復蘇急救更是院前急救的重要工作之一，從某種程度上衡量著急救的水平[1]。同時，院前急救也是急救鏈中的重要環節，在遇到意外傷害或突發病時，能否第一時間予以科學救治，是這場生死之戰的決勝關鍵。我國由于院前急救起步較晚，一些相關醫學專業人員的急救理論和技術操作素質尚屬于低水平，普通老百姓也因受教育程度、地理環境、年齡層次的不同掌握急救知識的水平也參差不齊，遠低于發達國家的水平。此次調查研究就是在對相關人群普及院前急救知識和技能后，通過定期考核的方式來提高群眾、相關醫務人員、醫務人員的院前急救水平和能力，從而達到自救互救的效果和目的。

1 資料與方法

1.1一般資料 隨意抽選暨陽社區居民200例作為調查對象，分別設為對照組和實驗組各100例，對照組居民中男性42例，女性58例，本科及以上學歷的20例，專科學歷30例，高中學歷20例，初中及以下學歷30例，平均年齡38.8歲。實驗組100例居民中男性38例，女性62例，本科及以上學歷的18例，專科學歷40例，高中學歷25例，初中及以下學歷17例，平均年齡34歲。兩者無統計學差異（P

1.2方法 2014年1月10日分別對社區居民和醫學院校的兩組人員（對照組和實驗組）進行為期一天的急救知識和技能培訓，上午8∶00～11∶00，下午2∶00～4∶00，共12學時。培訓內容：從基本的急救知識和急救技能入手，循序漸進：①與急救醫療機構聯系的方法（如何撥打120電話）；②初級心肺復蘇技術：包括口對口人工呼吸，胸外心臟按壓；③創傷四大救護技術：止血、包扎、固定、搬運；④常見意外傷害如氣管異物、溺水、觸電、燒燙傷等的急救常識。實驗組北苑社區居民和醫學院校中的人員在培訓結束后逐一進行了考核打分登記，對照組中沒有。實驗組的人員在2014年5月和9月還進行了一次相同內容的培訓考核打分，對照組人員沒有參加培訓。在2014年12月對兩組人群掌握急救知識和技能進行一次大測驗，大摸底。

1.3結論 實驗組人員急救知識測驗平均得分81.5分，而對照組人員平均得分60.8分，結果顯示：只有對相關人群院前急救知識和技能不定期進行多次培訓考核打分，這樣才能使他們對急救知識和技能的掌握更加牢固并學以致用。

2 分析相關人群掌握院前急救知識和技能不足的原因

2.1群眾對學習急救知識和技能的意識不夠 有很多群眾認為救護傷員是醫護人員的事，與己無關。部分社區居民認為學習急救知識難度大，即使掌握了也不能保證救活被救者，而且還有可能承擔實施操作帶來的后果，因此不愿學，學了也不愿去“救”。

2.2醫護師資力量不夠 目前我國缺乏固定的培訓機構和培訓模式，專業、高水準急救醫護人員較少，且都是兼職培訓的志愿，大部分都在單位一線參加“倒班”，沒有建立專門的醫護師資人員和隊伍。

2.3培訓方法和內容有待加強 目前培訓的內容主要是心肺復蘇和創傷急救，較少涉及如其它中毒、中暑、災害事故、常見急癥的家庭急救等知識，培訓內容與方法相對單一片面。

2.4國家對院前急救事業重視不夠 現在全國普遍存在急救人員配備少，搶救設備數量不夠，監護型救護車少，經費投入不足，使之應急工作能力跟不上需求，造成我國院前急救醫療服務質量較低。

3 討論

3.1加大宣傳力度，增強急救意識 動員一切社會力量，參與群眾、相關人群急救知識培訓工作，開展廣泛而持久的宣傳活動。充分利用電視、網絡、廣播等媒體，通過報刊、雜志、宣傳欄、發放自救互救常識手冊等，提高各級領導干部和廣大公眾對急救知識的重視，營造全社會支持急救普及培訓工作的良好氛圍。

3.2加強院前急救技術培訓制度化，完善機制 相關部門應制定和出臺相關人群院前急救培訓和復訓制度，并將培訓成績與特殊人群的崗位入職、升職掛鉤。安排專項資金用于急救知識和技能培訓活動，設立?？顚Ｓ弥贫取Ｍ晟频闹贫葘μ岣咴呵凹本戎R和技能普及率意義重大[2]。

3.3建立培訓基地，完善培訓器材 依托院校、紅十會、急救中心等建立培訓基地，添置相關急救教學器材，為落實培訓制度提供保障。

3.4建立統一可行的培訓模式，提高培訓效果 研究適合我國國情的培訓模式[3-4]。嘗試將復訓落實在一些相關人群如：警察、司機、消防人員、老師、救生員、導游等人群。

3.5改進培訓內容，統一培訓教材 完善和修訂急救知識培訓教材，內容要全面，以便科學、規范地做好培訓工作。適當簡化培訓方法，因人施教，使非專業人員易于接受、理解、記憶，增加受訓人員學習興趣，降低培訓難度，達到更好的培訓效果。

3.6完善法律法規，做到依法施救 相關部門盡快制定急救法規，通過法律保護公民擁有急救的權利與義務，每個公民都可以義務參與救護工作。法律還應對急救者的權利、義務和責任范圍給予相應規定。同時將急救法規內容納入急救知識培訓中，增強施救者的法律意識，避免因懼怕承擔責任而放棄施救的情況發生。

參考文獻：

[1]宗毅，劉風.開展院前心肺復蘇培訓的必要性及措施[J].中國醫藥指南，2013，27（11）：321-322.

[2]向英陸洲院前急救知識及技能培訓現況調查[J].醫學與社會2014，27（6）：94-96.

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隨著現代管理工作的逐漸創新發展，績效管理在人力資源工作中的位置也日益顯得重要起來。對于企業來說，績效考核主要屬于行政管理方面的工作，例如調遷、獎懲等，但是，績效考核在培訓方面也起到了一定的作用，管理者根據考核的反饋結果了解員工的工作能力和工作情況，以此來對企業的發展和培訓制定相應的工作計劃。首先，績效考核是一種激勵員工的手段，它能夠讓員工體驗到自豪感和成就感，從而提升員工對于工作的積極性和滿意程度，相對來說，績效考核也是一種執行懲罰的手段，對于效率過于低下的員工實施懲罰制度，根據按勞分配的理念，可以讓員工意識到自身的責任，增強工作意識，提升工作能力，幫助企業更加高效地運轉。其次，績效考核是一種重要的考核標準，對于員工的升降、調遷、淘汰、晉職等都有著重要的影響作用，通過績效的考核評估，能夠讓管理者了解到員工在當前崗位上的任職能力和勝任程度以及對于崗位的態度和潛力，對于崗位的調動起到了重要的參考作用。最后，績效考核在員工的培訓和發展方面也起到了不小的作用，績效考核能夠讓員工發現自身的優勢和不足之處，對于長處要著重發展和保護，對于不足的地方就要進行培訓，管理者根據員工的普遍情況計劃培訓工作，對于工作來說也有著重要的提升作用。

2中小企業人力資源管理績效考核現狀

2.1中小企業引入人力資源管理績效考核制度績效考核制度是近年由于企業響應國家號召進行改革，從國外引入的一種人力資源考核管理的新制度。它包括業績考核和行為考核，在提升企業整體水平上有著非常重要的影響力。但是對于各企業而言，績效考核制度引入時間較短，理念和體系等各方面還不太成熟，在真正實行階段會出現很多問題，阻礙企業地發展。這也說明了一個問題，就是我國的中小企業改革還沒有充分地開展起來，無論是制度還是思想模式仍舊僵化陳舊，新制度的引入對于中小企業的發展既是機會又是沖擊，只有把握好方向，才能真正使企業脫胎換骨，展現出新的生命力。

2.2中小企業管理者的思想覺悟有待提高我國中小企業的績效制度處于探索階段，部門的職責不甚明確，尤其是管理者都是非專業人士，對于績效制度的理念沒有概念，單純地認為績效制度只是作為企業人員的考核，強調每個人的業績，卻忽視了整體的行為?？冃Э己瞬粌H僅是個人的考核，更是整個團體，整個企業的考核。管理者首先要明確這一點，企業的發展目標是由上而下的，企業的發展方向、經營理念等都是由管理者決策，因此，管理者是最先樹立正確的績效觀念，學習專業績效考核制度的人群。

2.3中小企業績效考核制度的不合理性中小企業對績效考核制度認知的誤差導致了績效考核的不合理性?？冃Э己酥贫葢摪I績的考核和行為考核，但是現在的企業追求效益，單一地強調業績，而忽略了行為的有效性。比如在進行客服熱線時，企業只規定每個人員都接聽了多少項，或記錄問題的完整性，卻忽視了客戶的滿意度等因素，而這些因素恰恰是重要的工作內容。因此，單一地強調量而忽視質的制度是不合理的，不僅打消了職員的工作積極性，也是影響企業發展的。另外，獎懲制度的不完善也是制約企業發展的另一重要因素。

3中小企業人力資源管理績效考核存在的問題

3.1缺乏對人力資源管理績效考核認知就目前情況來看，在很多中小企業的人力資源管理部門中，對于績效考核制度的認知都有著嚴重的偏差，不少人都將“績效”直接理解成了表面意思，即工作人員的業務效益。其實不然，績效還有更深層次的含義，即通過科學的手段，制定一系列的調查培訓，對工作人員的素質、能力、行為表現等進行審核認證，這才是真正的績效考核制度。而現在設定的績效考核方案，主要是對工作人員量的評定。也就是說，最后誰的業績做得最多，誰就是最優秀的。這種做法從側面來講是對員工能力的一種否定。因為在工作中，并不是業績多的能力就最強，工作的質也是一項評定標準。如果只重視量而忽視質，對于有能力的員工是一種埋沒，同時也使得員工的心態變得消極，從而對工作產生懈怠心理，與績效考核制度的實施宗旨完全背道而馳。

3.2人力資源管理績效考核制度不完善人力資源績效考核制度的不完善很大程度來源于企業人員對績效制度理解的偏頗。當今社會，雖然中小企業在進行創新性的改革，但仍處于探索狀態，缺少一個完善的體系保持人力資源管理部門的政策運作?，F在多數中小企業采取的績效政策如下：首先，針對每個企業的員工，制定相應的工作量，要求在一定時間內完成，硬性目標的實行很容易造成工作人員產生反感的心態，也不利于團隊的協作；其次，實行年終審核制度，每年提交一份年度工作報告，時間跨越度大使得很多事情不能及時入檔，造成管理上的漏洞；最后，年終的工作人員互評，往往帶有濃重的個人情感色彩，不能真實地反映出工作人員平時的表現，對于日后的工作調動和獎懲的參考都具有一定的迷惑效果，違背了績效考核制度的初衷。

3.3沒有有效地建立科學的人力資源管理激勵機制建立績效考核制度的目的之一就是激發企業員工的工作積極性，使其主動履行自身應盡的職責并為企業更好的發展提供建設性的意見，因此，績效考核制度本質上可以說是一種激勵機制。然而，現在的績效考核制度好像并沒有做到這一點，原因有三：第一，員工在進行績效評定時存有主觀意識，不愿給他人差評，以免同事關系僵化；第二，在上層管理者給下層員工作評價時，有些管理者根據自己的喜好或收賄受賄等現象的存在，使評語出現不真實的情況；第三，個人與團隊的利益不掛鉤，要知道，中小企業不是一個人的，它是一個集體，企業的良好績效需要大家共同實現，而個人績效與集體績效的脫軌使得團隊變得松散，不利于中小企業的發展與進步。

4中小企業人力資源管理績效考核的新思路

4.1明確人力資源管理績效考核的理念任何制度的建立都需要有一個明確理念的指導，因此，樹立正確的績效考核觀念是人力資源管理工作的首要任務。首先，要在整個企業內宣傳績效理念。企業可以通過專家講座或交流指導等形式開展績效制度宣傳的工作，而針對的首要人群就是管理階層，組織專業人員對其進行培訓，講解績效制度的觀念、特點及其作用，將績效考核理解透徹，只要管理人員將績效制度落實到位，人力資源管理改革也就成功了一半。其次，績效制度需要管理者和工作人員的共同參與，它要求公開、公正，使每個人都能夠被平等對待，增強職員的歸屬感。另外，明確績效考核制度不僅是考核個人，更是考核團隊的協作能力，一個人的勝利遠遠比不上整個團隊的勝利，而績效制度的目的恰恰是提升整個團隊的綜合實力，從而實現企業的總體利潤。

4.2建立完善的人力資源績效考核制度鑒于人力資源管理部門的眾多績效考核漏洞，完善并實行科學的績效考核制度已經刻不容緩。績效考核不應該是紙上談兵，要根據中小企業的現實情況制定。首先，將每年一度的績效考核細化為每周、每月、每季度以及每年，時間的梯度分布有利于更好地對員工的業績進行綜合性的測評，同時，短期目標的評定能夠幫助企業職員及時發現問題并糾正，不斷提升自身的業務能力。其次，健全績效考核制度的流程，使績效制定、績效實行、績效考核和績效改進形成一個循環的模式，從而不斷地發現問題、改進問題，將漏洞一個個消除，引導績效改革走向正軌。最重要的一點，就是將企業整體與個人的發展有機結合起來，鍛煉團隊的協作能力。從理論上講，企業中每個職員績效的提高加起來就是整個團體的績效提高，可實際并不是這樣。因此，要加強各部門職員的聯系，協同合作才能達到雙贏的效果。

4.3促使人力資源管理激勵機制的有效實施人力資源管理激勵機制的實行能最大程度激發企業職員工作的積極性，那么，要如何建立績效考核下的激勵機制呢？第一，完善績效制度的監督工作。監督工作的實行讓每個職員都感受到前所未有的危機感，同時，也對職員的表現有了準確的了解，可以根據客觀事實對職員進行獎懲，避免了不公平事件的發生。第二，實現績效與工資和職務升遷等環節掛鉤，將職員的工資分為基本工資和績效工資，職員若想有高薪，就必須依靠自身的努力去提高績效，點燃了職員的工作熱情。另外，對于績效突出的職員給予升職的獎勵，樹立模范形象，鼓勵企業內部的良性競爭，推動中小企業的進程。

5結語

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摘 要 如今電力在人們的生活中扮演著重要的角色，要想發揮電力系統的作用，就要將電建企業建設好，電建企業要想在激烈競爭的市場中占有一席之地，就要將員工的績效考核做好。只有將員工的績效考核做好，才能激發員工的積極性。但是目前電建企業中還存在著很多的問題，尤其表現在員工的績效考核中。為此要重視電建企業的績效考核，只有完善考核制度，才能讓員工為電建企業創造更大的價值。

關鍵詞 電建企業 績效考核 管理方法 探討

電建企業想要在競爭激烈的市場上占據優勢競爭地位就要充分考慮員工需求，將員工利益放在首位，最大限度的調動員工的工作熱情，使員工對于企業有歸屬感，為電建企業發展而努力，要想激發企業員工的工作熱情，就要將員工的績效考核做好。電建企業員工的績效考核制度尚待完善，本文淺要分析了電建企業在績效考核中面臨的諸多問題，并提出完善電建企業員工績效考核管理方法。

一、績效考核在電建企業中的作用

電建企業通過有效的績效考核可以掌握企業中員工的實際工作情況，并將考核結果作為依據制定合理的福利分配方案，考核結果關系到企業所有員工的切身利益。伴隨管理水平的不斷提升，企業逐步建立更為合理的績效考核制度，其考核結果為企業的人力資源管理提供依據。企業HR依據績效考核結果安排員工培訓，合理的為員工分配報酬，唯有確?？冃Э己丝茖W、合理的開展，才能充分發揮其最大效能，體現績效考核的現實意義。

績效考核是實現企業對員工有效管理的重要途徑，績效考核只有保證其合理性和公平性才能充分體現其價值，目前績效考核被廣泛應用于企業管理中，績效考核能充分的調動企業員工的工作熱情，員工的收入直接取決于其為企業創造的利潤，這樣的激勵機制能最大限度發掘員工潛力，使其為企業創造更大價值。人力資源部門還可以將績效考核結果作為參考，分析員工在工作中尚有欠缺的地方，組織專門性的培訓，提升員工的工作水平，增強人力資源管理的成效。

績效考核是企業管理員工的一種手段，企業人力資源部門通過績效考核結果規劃、調整下一步的工作，制定科學、合理的獎懲措施，企業領導也將績效考核作為員工升遷、調動的重要依據。因此，從一定意義上來講績效考核關系到員工的切身利益，其能強化企業管理的公平性和合理性。企業領導層可以借助績效考核的結果來規劃企業未來的發展，做出戰略布局，企業員工可以依據企業的戰略發展目標結合自身的實際制定出符合自身能力的切實可行的發展計劃，讓員工的發展和企業的發展有效的聯結起來，才能推動電建企業有效發展。建立完善的績效考核制度，讓企業更深入的了解每一位員工的實際工作狀況，便于企業管理層更好的制定發展規劃和決策。

二、電建企業員工績效獎考核管理方法中存在的問題

（一）方式單一

電建企業的績效考核機制才初具雛形，發展還很不完善，在實際操作中還存在諸多問題，其中方式單一是現階段電建企業績效考核管理中面臨的突出問題，電建企業并沒有制定出公平、合理并切實可行的績效考核手段，管理方式單一，往往是企業領導對員工的單方面考核，這種考核機制有很多弊端，員工不清楚自己在企業中的作用及其為企業所創造的價值，因此容易出現不良情緒，領導的好惡和情感可能會影響績效考核的結果，讓績效考核失去公平性和合理性，員工受到不公平的對待，沒有獲取應有的報酬就會產生不良情緒，打擊員工工作熱情，不利于電建企業的長足發展。

（二）績效考核內容沒有針對性

人力資源部門沒有制定合理的績效考核規劃，突出表現為沒有根據工作崗位制定針對性的績效考核管理辦法，崗位不同為電建企業的發展做出的貢獻差別很大，單純的對企業所有員工實行一致的績效管理辦法，就會導致考核目的不清晰，因此，績效考核也就失去了意義，有些特殊崗位例如研發人員為企業的發展做出突出貢獻，相應的就要獲得更高的報酬，不然他們就失去了提升自身研發能力的熱情，或是工作不思進取，不能充分發掘員工的潛能，特別不利于電建企業的長足發展?？冃Э己说膬热輿Q定了其考核結果的現實意義，唯有提升績效考核水平才能抓好企業的績效管理工作。

（三）績效考核周期在設置上存在著不合理性

電建企業通常在年底對員工一年的工作情況進行考核，由于周期較長，不能即時的了解企業員工的工作情況及其工作能力，電建企業的績效考核內容和其考核周期聯系密切，考核周期越長，績效考核的結果就越有可能出現差錯，因此電建企業的考核周期設置嚴重阻礙了企業的長遠發展。

（四）績效考核之后不能及時的公布考核結果

電建企業不注重績效考核結果的，沒有充分考慮企業員工的參與熱情，電建企業員工人數很多，績效考核是一項巨大的工程，致使員工不能在第一時間了解績效考核結果，不能充分的調動企業員工的工作熱情。

三、電建企業績效考核管理方法

（一）要將績效考核制度建設好

在績效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，執行績效考核必須建立一套完善的考核制度作為理論基礎，要進一步改善電建企業的績效考核，就必須建立多種多樣的考核制度，在績效考核中要杜絕情感化，避免出現腐敗狀況的發生，在電建企業的日常運營過程中，一套良好執行的考核制度是可以提高員工的積極性的，要體現出考核結果的正確價值，是需要將電建企業的績效考核制度建立完善的，并且要隨著電建企業的不斷發展去改進績效考核制度，從而進一步改善電建企業的績效考核。

（二）是大力對員工進行培訓和發展

企業員工的業務水平和人品素養等表現是可以通過績效考評作出有效判斷的，企業需要不斷發現自己本身所存在的各種問題和不足的，就必須開展各類有效的教育培訓工作來改善這些問題和不足，達到提升員工職業素養水平的目的，進一步完善企業員工的績效考核，增強員工各種能力的提升。也能用績效考核的結果來觀察教育培訓的成果，把對提升企業和員工效果差的教育培訓項目去掉，同時也要把考核過后表現突出的員工挖掘出來，來提升企業的發展能力。

（三）是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化

一套完善的企業考核制度的建立不是孤立而成的，電建企業在建立考核制度的過程中，必須將電建企業本身的文化建設與績效考核相融合。著力完善企業自身的文化建設，給企業員工帶來更新、更科學的管理觀念，讓企業員工正確認識開展績效考核的必要性。在對企業員工管理的過程中，要采用科學的管理方式去管理企業員工，摒棄過去錯誤的管理方式，確保員工和企業的良好合作關系，將企業的績效考核制度完善落實，充分發揮考核制度的激勵效果。

（四）是考核結果運用于優化配置

采取績效考核制度，可以充分調動企業員工的工作能力和職業素養，可以通過企業績效考評，合理的安排每一個員工的工作職位，使企業員工更好的在適合自己的崗位發揮自己的能力優勢，這樣既可以提升員工的發展空間，也可以促進電建企業進一步發展。

四、結語

通過上述的論述分析我們可以發現，電建企業在日常經營中，是必須采取合理正確的績效考核體系的，這對企業員工的管理具有很重要的作用，企業績效考核制度的建立，能將員工的工作積極性充分的發揮出來，進而增強電建企業本身的綜合實力和市場競爭力。

參考文獻：

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對原有的月度考核、勞動態度評價等考核形式進行系統整合，再加以專業化、形式較為科學的人事考核體系。

1.勞動態度評定：

根據退休金發放制度進行季度勞動態度評定，日?？己酥胁辉u議勞動態度。勞動態度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規范、責任心、敬業精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。

2.工作績效考核：

工作績效考核是對日常業務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。

此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。

3.任職資格能力考察：

由各系統干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發與使用員工提供動態、豐富的檔案庫。

第二條 工作績效考核制度：

工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優化，吸收其理念和框架上的優點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。

1.考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工(不包括鐘點工、臨時工和計量制人員)。

2.考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(事實或數據)對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。

3.考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。

4.考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。

5，考核基準。指公司內通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：s(“杰出”)指實際工作遠遠超過目標要求;a(“很好”)指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求;b(“好”)指達到目標要求;c(“需改進”)指有些方面未達到目標要求;d(“差”)指主要方面未達到目標要求。

6.考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現為可衡量的工作目標數量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規范。

7.考核依據。指能夠反映員工工作績效水平的依據。工作中表現出來的客觀、準確的事實或數據，數據主要在業務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據，可應用規范的表格通過正式渠道獲得。 1

8.考核結果。根據考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性?？己私Y果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規范性評價意見。

第三條 任職資格能力考察制度。

任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業品質等內容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優勢與不足，并逐步明確員工的事業成長與發展通道，其中包括干部培養方向等。

1.考察形式。上級考察下級，主要依據員工在工作中表現出的穩定的能力特征和職業品質特征?？疾煜录壥巧霞壍娜粘Ｐ怨ぷ鳎彩枪芾碚叩闹匾熑危疾煜录壍倪^程就是一個關心、指導、培養下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。

2.考察內容。考察評估內容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關。考察時上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，不斷提高績效水平。

3.季度績效考核更應重視過程管理與控制：

可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。

4.強化考核者培訓并引人資格審核制;不少考核者在執行考核制度時角色不到位，致使出現了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經考試合格持證執考，同時對其考核活動進行監管，對其考核資格實施定期審查。

5.各部門應在“繼承”中開展改進工作：

在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業務特點開展改進工作。

6.以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。

7.改進工作與工資改革工作相輔相成。

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1.觀念落后首先，很多制造型企業單純地追求產品的質量和生產效率，對員工缺乏應有的關注度。其次，甚至有的企業都沒有專門的人事部門，而是由行政部門的員工兼任人力資管理的工作。最后，很多制造型企業的人力資源管理部門，從事的僅僅是傳統的人事管理，并非是現代企業需要的人力資源管理，他們認為在制造型企業中基層員工占的比例最大，而基層員工的工作僅限于一線生產現場的實際操作，這層員工的特點是學歷和素質相較其他員工而言比較低，因此，在大多數情況下，不光企業對于基層員工的重視程度不夠，基層員工對自身也沒有過多的要求。

2.招聘過程不規范一線生產員工在制造型企業當中比例很大，尤其是大型制造型企業對于具備基本技術技能的一線員工需求量非常大，很多企業都想在短時間找到大量的技術工人。因此，大部分的制造型企業選擇招聘一線員工的方式，是直接到某些大中專院?；蚵殬I技術學校去招聘應屆畢業生，這就存在很多問題。同一批學生中，有的素質高，有的素質低，這樣就容易造成一線員工整體素質的參差不齊，對于企業的基層管理者來說，管理起來存在一定的困難。

3.培訓活動欠缺對于大多數的制造型企業來說，企業運營的重點都放在生產環節上，因此，對于企業的管理層尤其是高級管理層來說，只要能以最低的成本制造出最大的產量，就認為已經達到了企業的發展戰略目標。所以制造型企業很少考慮到員工素質、自身能力的問題，這樣一來培訓方面的活動也就被忽略了。

4.績效考核制度不合理有的制造型企業內部考核標準不統一，對高層管理者使用一套評價標準，對基層員工又重新訂立了另一套評價標準，導致企業內部員工怨聲載道，員工工作的積極性極大地被打擊。也有的制造型企業雖然制定了績效考核標準，但完全是對其他企業的照搬照抄，并不符合企業的實際情況，因此，在本企業內部執行的過程中遇到了很大的阻力。

二、制造型企業人力資源管理對策

1.樹立“以人為本”的基本理念制造型企業的高層管理者應當充分認識到人力資源在企業發展中的核心作用，將過去“重產量，重質量，重效率”的老三重觀念逐漸轉變成“重人才，重文化，重責任”的新三重觀念。將人力資源管理提升到戰略高度，同時將“以人為本”的人力資本理念貫徹到企業內部的具體管理手段中。要在企業內部成立正規的人力資源管理部門，將人力資源管理這項工作真正地推廣下去。同時，作為制造型企業的員工，尤其是基層員工，更應該對“人才強企”的觀念提高重視。不能因為學歷低、資歷低就降低對自身的要求，而是應該積極要求提高自身素質，以此來提高自身的競爭實力。

2.規范招聘程序首先，制造型企業要將招聘流程規范化。尤其是針對基層員工，一定要做到嚴格把關，不能因為是基層員工就降低要求。面試過程要做到規范認真，要在同學歷、同水平的面試者中挑選出相對來說素質和能力較高的人員。其次，落實招聘結果。要盡快落實與崗位要求匹配的人才，避免諸如由于領導優柔寡斷、企業組織內部機構設置不明確等原因造成的人才流失。最后，制定科學合理的評價體系。不同層級的員工，要有不同的評價標準。不能一刀切，只用一套標準來評價多層次員工。比如：基層員工要注重技術操作的熟練程度，中層員工要注重其溝通和協調能力，高層管理者則要注重對全局的把控能力和對未來的判斷能力等，將這些定性的指標盡可能落實到定量的形式，以便使評價結果更加合理和準確

3.加強培訓，完善培訓體系首先，要針對基層員工的特征和需求設置一系列的培訓課程，旨在提高基層員工的基本素質。比如可以開設社交禮儀培訓班，溝通技巧班來提高基層員工的人際交往能力，將一線生產現場的矛盾和沖突都盡量降到最低。還可以向一些有資歷的，相對較優秀的一線員工提供外出參加進修的機會，這樣可以多學先進技術和技能，從而帶動本企業的生產技術水平的提高。其次，制造型企業內部要建立起完善的培訓制度和體系。企業的高層管理者首先要對培訓工作提高重視，要起到身先士卒的作用，充分宣傳培訓活動的重要性，將參加培訓并取得證書作為一項評判標準加入到企業管理制度當中，讓培訓活動與內部晉升、考核、薪酬結合起來，以此調動起企業員工參與到培訓中的積極性。同時，負責培訓的部門應該從計劃、實施、評估等方面來逐一推薦培訓工作，尋找有資歷的優秀的培訓師，并與之簽訂長期且穩定的合同。在企業內部建立系統的培訓資料和員工培訓檔案的管理體系。最后，企業必須要將培訓的結果和員工各階段的考核結果向員工公開，并且做到及時反饋，這樣才能提高員工對培訓活動的重視程度，使培訓效果與績效考核和員工薪酬聯系得更加緊密。

篇6

公務員考核制度由以下要素構成：考核對象和考核主體：考核對象是已取得公務員身份的人員。其中又分為非領導成員和領導成員。非領導成員公務員的考核主體是本機關負責人、主管領導和本機關負責人授權的考核委員會。領導成員公務員的考核主體是主管機關，即按照管理權限管理領導成員的各級黨委及其組織部門。

考核內容：公務員的考核內容包括“德、能、勤、績、廉”五方面，重點考核工作實績。

考核形式：考核形式分為平時考核和定期考核兩種形式，對非領導成員公務員的定期考核采取年度考核的方式。

考核的程序和方法：從理論上來說無論是定期考核還是平時考核都是有一定的程序和方法的，但是由于平時考核采取靈活多樣的方式進行，故一般在考核制度中都不明確規定平時考核的程序和方法，而只對定期考核的程序和方法做出相應的規范。

考核等次：考核等次是公務員定期考核結果的一種概括性反映，考核等次分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。

篇7

企業，“企”離開了“人”就是“止”了，而企業又講究團隊精神，講求“眾”，企業就與人如此緊密聯系在一起。從企業長遠發展的需要的角度看，培養人才應成為企業的首要任務。

大量培訓實踐證明，內訓師是企業內部人才培養的一種低成本且有效的方式。外部講師的質量構成、成本以及組織效率都要求企業不能依賴外部教學資源。因此，內部講師隊伍建設還應是企業培訓工作的根本。如何對內訓師進行培養？針對這個問題，結合自身過往的項目經驗，文章將從內師訓的選、育、用、留等四個方面對上問題進行一一論述。

選——有據可依，有章可循

選，為內訓師的選拔，是內訓師隊伍建設的第一環。一談到內訓師的選拔，大部分的企業會將更多的精力聚焦在選拔的標準上，而忽視了選拔的計劃與選拔方式的重要性。企業欲選拔出一支真正優秀的內訓師隊伍，需完整地考慮到選拔計劃、選拔方式以及選拔標準。

選拔計劃

在項目實施的過程中，客戶常和我說，我們需要選拔多少名內訓師。為了保證項目的落地性，我們通常會向客戶提問為什么？制定選拔人數的依據是什么？而客戶給我們的答案往往只是——我們覺得?！拔覀冇X得”的回復大部分反映了大部分的企業對自身所需內訓師人數缺乏思考。同時，也會讓內訓師隊伍建設陷入無計劃的混亂當中，導致企業的資源浪費。

針對這個問題，根據人才發展協會（ATD），《WLP學習發展階段測評指標體系》依據全球標桿企業研究結果，對培訓師在員工中所占比進行了規定：2-3%。當然處于是不同發展時期的企業，內訓師需求不同。在此，本文僅提供一個通用的參考標準，企業可在基于此標準，結合自身實際需要進行調整，并制定分梯次的人才選拔計劃。

選拔方式

內訓師的選拔方式建議以自薦為主、推薦為輔的方式進行。為什么？主要是由于目前大部分的企業內訓師為兼職講師，這說明內訓師面臨工教平衡的問題！這時候，內訓師的積極性、主動性顯得尤為重要。而以自薦為主、推薦為輔的方式能在某種上保證內訓師在后續的傳道授業的積極性。而推薦的方式，則能在一定程度上保證內訓師選拔基數以及內訓師的質量。

選拔標準

企業常見的以內訓師能力標準，同時結合工作年限、學歷等硬性的資質條件為選拔標準進行人員的篩選。

在內訓師選拔標準上，客戶常常會有標準是否要體現初、中、高級的區別的困惑。這個問題，需以自身企業目前內訓師隊伍建設的成熟度決定。針對內訓師隊伍建設成熟的企業，可在能力標準上設計不同層級的要求，以形成規范的初、中、高的內訓師隊伍。而對于內訓師隊伍建設不成熟的企業，建議優先保證選拔的基數，即先有人，再通過后續的晉升的內訓師管理制度輔助對內訓師進行分層分級。不同發展時期，側重點不同。

育——回歸本質，聚焦重點

育，為內訓師的培養。內訓師作為企業知識的傳承者，其角色定位決定了內部培訓師需具備課程講授與課程開發等核心能力。因此，內訓師的培養也應圍繞這兩方面開展。開展方式如下：

TTT技能提升培養

集中面授，統一接受TTT的理論知識課程，由淺入深，使學員更容易學會授課技能，綜合提升其授課能力和演講表達技巧。

線下跟蹤輔導，課程結束后一周，項目組組織學員開展企業內部授課演練，提高學員對專業演講技能的熟悉度，并對其進行錄像存底。

課程開發技能提升培養

集中面授，學習課程開發的核心方法論，使學員從“框架-內容-輔助工具”逐一掌握。

課程開發實施，建議以合作式課程開發的形式開展，即以學員開發為主，專家顧問輔導為輔的形式開展，協助學員開發專屬課題的課程包。

線下跟蹤輔導，一個好的課程，需經歷至少三輪的優化，這時，建議咨詢機構提供三次或以上遠程輔導服務，及時跟蹤學員的開發進度并予以專業的解疑糾偏，幫助學員順利完成課程開發，具體執行如下：

無論是TTT技能提升還是課程開發演講技能提升，企業都應以理論學習與實踐演練相結合的方式進行。通過“知行合一”的方式，有利于學員在做中學、學中做，從而加強學員的學習效果。

同時，內訓師的培養還應遵循一核心觀念，如同《學人不學己》書中所說，“內訓師不等于職業講師，應該讓內訓師的培養回歸業務，并且圍繞這個定位做減法，通過目標精準的精細化管理和篩選，以最少的資源投入達成目標，讓內訓師團隊建設工作變得簡單?！?/p>

講師認證

通過協商溝通，訂立符合客戶實際的課程認證標準與流程，根據其篩選出優秀的講師。

用——加強管理，提升效能

用，為內訓師的使用。內訓師的使用可通過建設企業共享的師資庫平臺，同時加強內部培訓師的考核制度，以實現內部培訓師資的科學管理水平和使用效率的提高。

師資共享平臺

建立共享師資庫重在提升內訓師的使用效率， 其主要包括加強內訓師隊伍建設、加快師資庫的信息系統建設、加強內訓師的跨界共享等內容，以提高培訓師的動態管理等工作。

內訓師考核制度

落實考核制度的目的在于加強對內訓師的監督管理，提高內訓師的責任感和憂患意識。考核制度通常包括日?？己酥贫扰c年度考核制度兩個部分。日常考核，通常在培訓結束后的一周內完成，日?？己酥饕ㄟ^受訓學員對課程及講師的評價反饋為主。年度考核，通常在本年度年底進行，內訓師年終考核項目主要由課程開發數量、年度授課課時總數、講師演繹得分等部分組成，按本年度實際完成情況給予評分。

留——多元激勵，促進發展

留，為內訓師激勵。內訓師的激勵將涉及到培訓師的任留時長及長遠發展，為內訓師管理中一重要環節。內訓師的激勵可通過設計物質激勵和精神激勵方案，建設內部培訓師的互動交流平臺，打造和推廣內部培訓師資品牌建設實現，以提升內部培訓師的榮譽感、使命感和歸屬感，促進培訓師資隊伍的良性發展。

物質激勵

談到物質激勵，可能大部分讀者首先會想到課酬，沒錯，這也是大部分企業都在使用的方式，但效果卻不明顯。因此，在這里也和大家分享另一種方式——積分管理制。積分管理制度，是通過一系列的任務的完成來獲得積分（例如內訓師若完成月度培訓任務，則可獲得10個積分、主動進行與課程相關的分享，每次5個積分等等），以月度/年度為單位公布內部講師積分情況以及排名情況，積分作獎品兌換等用途。積分管理制度的覆蓋面較廣，因此其可在某種程度上調動內訓師在全工作鏈條的參與性與積極性，保證內訓師的投入。

篇8

關鍵詞:煤田地質單位;人力資源管理;研究

我國是資源型大國，煤田地質工作對煤炭資源進行開發和勘查，為我國國民經濟增長做出了巨大的貢獻。但目前我國的煤田地質單位中人力資源管理存在諸多問題，嚴重制約了煤田地質單位的發展，影響了煤田地質工作效率和工作質量［1］。在部分單位中，人力資源管理受傳統管理理念的影響和制約，不適應現代化煤田地質單位的發展，所以煤田地質單位的人力資源管理工作要不斷改善，要適應現代化發展，適應煤田地質單位發展的需要，建立現代化和高效的人力資源管理理念，促進我國煤田地質單位的可持續發展。

1煤田地質單位人力資源管理現狀分析

1．1缺乏高素質人才

煤田地質單位的發展離不開人才的支持，由于人力資源管理工作不善，導致大部分人才流失;單位內部工作人員專業素質較低，人才結構不合理;高層人才存在嚴重缺失，不能滿足工作需要。

1．2用人制度不完善

在煤田地質單位中，需要按照工作人員的專業素質和個性化差異進行合理分配。但由于單位人力資源管理理念受傳統觀念的影響，導致管理人員在制定用人制度時缺乏科學性，管理制度不完善，缺乏有效性和規范性，對煤田地質工作人員沒有合理分配，不能充分調動工作人員工作的積極性［2］。單位內部缺乏合理的獎懲制度，導致煤田地質工作質量不能得到有效的保障，對煤田地質工作人員的工作能力不能有效提升，人才儲備量較少，優秀人才流失。

1．3考核制度不健全

為了保證企業的工作效率和質量，企業在人力資源管理工作中會建立考核制度。但在煤田地質單位中，人力資源管理工作僅限于對人員的調配和安排工作，管理人員對工作人員自身的差異性沒有充分了解，對工作人員的工作能力缺乏認識，部分單位對考核工作重要性缺乏認識，導致煤田地質單位的考核制度不健全，在煤田地質工作煤田地質局從事人事管理工作。中一些工作人員自身專業素質低下，工作能力不合格，從而影響了煤田地質工作順利開展，阻礙了煤田地質單位的發展。

2煤田地質單位人力資源管理解決措施

2．1完善管理制度

煤田地質單位中人力資源管理工作需要轉變傳統的管理理念，積極引進新的人才管理模式，了解和掌握煤田地質工作人員的工作能力和自身差異性，實行因人制宜的管理方式，制定完善的人才管理制度，調動工作人員的積極性，提高煤田地質的工作質量和工作效率，切實滿足煤田地質單位的發展需要和時展的要求。

2．2加強人才培訓

由于煤田地質單位中對人才的專業能力要求較高，因此需要加強人才培訓工作，促進煤田地質單位的發展［3］。煤田地質單位要采取多種培訓方式并存的培訓管理理念，加強人才的綜合培訓，例如可以通過報告會、專題研究、學習等多種培訓方式來加強工作人員的專業能力和專業知識，對煤田地質單位中的業務人員進行個性化培訓，對優秀人才進行重點培養，例如對市場營銷工作人員或項目經理進行綜合培養，結合單位的發展戰略思想和人才發展的要求，進行針對性培養。

2．3制定嚴格的考核制度，建立獎懲措施

煤田地質單位工作質量和工作人員工作態度有著重要的聯系，需要制定嚴格的人力資源管理工作考核制度，建立獎懲措施。根據工作人員自身工作和綜合能力，以及自身差異制定考核制度，要充分體現考核制度的公平公正［4］。針對煤田地質工作能力和工作態度實行獎懲制度，充分調動工作人員積極性，保障煤田地質工作質量。

3結語

總而言之，煤田地質單位人力資源管理工作需要進行不斷改革，轉變傳統的管理理念，根據目前煤田地質單位中人力資源管理現狀，制定完善的人力資源管理制度，加強單位高素質人才的培養，為單位培養復合型人才，通過考核制度來充分調動工作人員的積極性，推動煤田地質單位的可持續發展。

參考文獻:

［1］門智力．人力資源的合理規劃在煤田地質勘探單位中的運用［J］．商，2014，(17):26．

［2］吳蘭平．人力資源的合理規劃在煤田地質勘探單位中的應用［J］．企業導報，2016，(16):151－152．

［3］程愷．以新公共管理視角看煤田地質單位特色檔案資源利用［J］．辦公室業務，2013，(11):77－78．

篇9

一、當前事業單位人力資源管理的現狀

首先，人力資源管理的觀念陳舊，尤其表現在其執行力的不足上面。由于我國事業單位與一般的企業有著一定的區別，在進行人事管理轉變為人力資源管理的改革中，并沒有把握好兩者本質上的轉變，沒有進行觀念上的適時革新，雖然在一定程度上一直進行強有力的改革宣傳，但是，在不少事業單位中人力資源管理只是流于口頭上的形式，在實際的執行力上表現嚴重的不足，沒有引起單位內部從上到下全面的重視。其次，人力資源管理體制不健全。人力資源管理近幾年來在企業單位內部得到很好地發展，受其影響，事業單位也逐漸開始進行人力資源管理改革，但是限于相關政策的束縛以及長期的散漫狀態都嚴重制約著改革的實質上的突破。尤其是在人員的考核機制上，雖然引進了先進科學的績效考核，但是卻流于形式，沒有發揮實際的效用，主要就是因為事業單位內部管理環境并不適合績效考核的生存，受傳統的考核形式的影響嚴重，使得相關的考核職能存在分配不清的狀況，進而無法真正的實施，比如，在發放員工福利與工資的時候，只要不是沒有過大的錯誤，都會正常發放，并沒有按照績效來進行。第三，事業單位在對員工的培訓方面并沒有足夠的重視，很多事業單位的員工都有“鐵飯碗”的意識觀念，而且，事業單位在人力資源管理的過程中，往往不重視對員工潛能的開發，一方面是因為覺得工作簡單不需要，另一方面就是因為人員數量大，還要擔負離退休人員的相關支出，缺乏足夠的財力與經歷去進行人力資源的培訓。這就造成事業單位內部的員工知識技能老舊脫節，又不能及時進行新的知識技能的充電，缺乏專業的高技能人才，進而造成人力資源管理的壓力增大，產生惡性循環的嚴重后果。

二、完善事業單位人力資源管理的有效策略

首先，事業單位要加快更新人力資源管理的觀念。事業單位人力資源管理最重要的就是要更新觀念，積極引進先進的管理經驗與理念，加強新觀念的宣傳力度與制度建設，形成一個從上到下整體的改革環境，樹立“以人為本”的人才管理觀念，將人力資源的管理工作圍繞著對人才的開發、培訓、以及管理上面來，即將市場機制下的人才觀念引進到人力資源管理中來，打破“鐵飯碗”，營造一個良好的競爭意識的氛圍，在這樣的氛圍中，實現人力資源的優勝劣汰，促進事業單位長遠發展。其次，健全事業單位人力資源管理的人員培訓體系。21世紀是人才的社會，事業單位若要長遠的發展，就必須重視對人才的開發、培訓以及管理，而這主要就依靠人力資源管理的人員培訓體系。所以事業單位，必須建立一個長效的人員開發與培訓體系，重視對人才的開發以及不斷的培養，針對不同崗位的工作人員進行定期的、規范化的培訓，讓他們及時接受新知識與技能的培訓，并且，還要對在培訓中表現優秀的人員進行科學的評估與重用，提升人力資源開發的效率。只有這樣，才能使事業單位內部管理“流動”起來，盡可能的挖掘內部人員的潛能，不斷滿足工作中各層次人員的需求。第三，完善事業單位人力資源的考核制度以及激勵制度。在人力資源管理中，考核制度與激勵制度占有重要的地位，這是對人力資源進行合理優化配置的重要手段。針對考核制度，應該建立一定的指標體系與健全的制度管理體系，要對員工的思想品德、工作成績、以及工作態度等多方面進行綜合的考核，將這些都納入到考核的內容當中去，同時還要建立一個立體化的考核機制，即考核方式要豐富靈活，比如年終考核、專項考核、季度考核等等，并且要加強考核制度的監督與評估，使其具有全面性與權威性。而人力資源的激勵機制則對人員的積極性有著極大的調動性，可以有效的提高事業單位工作人員的工作效率，也有利于優良工作作風的樹立，而健全的激勵機制基礎的是要有一個科學合理的薪酬制度，不能像原有的那樣平均分配的分配模式，要實行分類、分層、科學、合理的分配方式；同時還需要有豐富多樣的激勵方式，比如物質激勵法、情感激勵法、精神激勵法等等；而激勵機制的核心基礎必須是建立在滿足員工的切實需求上，只有這樣才能對員工產生深層次的激勵，最大程度的激發員工的潛能。第四，要將法制建設納入到事業單位人力資源的管理工作體系內。俗話說的好，“沒有規矩，不成方圓”，事業單位的人力資源管理如果沒有一定的法律法規為依托，勢必會在發展的過程中產生混亂的局面。所以，國家要重視事業單位人力資源管理的法律法規建設，如行政法規、地方性法規、部門規章等各個環節的法律法規建設，從以人為本的理念出發，不斷的增強法律法規的建設與切實的執行能力。同時，事業單位內部也需要不斷的進行內部規章制度的建設與完善，可以結合事業單位內部的法制建設，在法治的良好環境中制定、推行相關的人力資源管理法規，有效的提高人力資源管理的工作效率。總而言之，我國當前的事業單位人力資源管理由于起步相對較晚，又限于自身特點的影響，存在著不少的問題。但是，隨著社會經濟的不斷發展，事業單位進行人力資源管理已經成為時代進步的要求，必須得到充分的重視。而鑒于目前事業單位人力資源管理所存在的問題，就需要相關事業單位從適時更新管理觀念、完善健全人力資源管理的培訓體系、考核制度、以及激勵機制，同時還要重視對我國事業單位人力資源管理的法制建設四個方面入手，來共同的推動我國事業單位人力資源管理的長足發展。

作者：李剛單位：國家新聞出版廣電總局725臺

篇10

伊利公司主干銷售部門由上到下的管理層級分別是大區總經理、銷售管理部、各區域經理、一二三級城市經理、一二三級營銷代表。本論文所要研究的銷售人員包含有區域經理、城市經理和各級營銷代表，不包括非銷售管理部門的人員。

銷售人員在公司業績發展中是最主要的中堅力量，他們每天在基層直接與客戶進行溝通和聯系，對市場的把握和感知度都是最前沿的，能夠準確地把握市場行情和發展變化趨勢，尤其是在與客戶的溝通中能得到客戶對公司的反饋和改進意見，對企業的營銷策略、生產計劃和新產品研發很有意義。

一、伊利公司銷售人員績效考核現狀

伊利公司銷售人員的績效考核主要是按照月度進行考核的，具體細化各項考核指標，大體上可以分為兩類：一類是定量指標，第二類是定性指標。

定量考核包括考核銷售人員的銷售業績，如銷售額達成、銷售同比增長率、利潤額、市場占有率和客戶訂單數量；除此之外，還要考核銷售人員的銷售行動，如銷售人員每月平均拜訪客戶的次數、每次訪問所用時間、每月是否督促客戶按照銷售節奏下單、每月消化公司強制性要求發貨的品項數量是否達成、每月對新上市產品的銷量達成的升值空間激勵、客戶投訴情況等。

定性指標主要考核那些無法直接利用數據計算分析評價的指標，反映考核結果需要對考核對象進行客觀描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些軟性指標，可以更加全面衡量一名銷售人員的工作業績。如考核城市區內銷售人員的學習精神、團隊合作精神、工作熱情、創新能力、對企業的忠誠度等，還要考核銷售人員對公司產品的了解程度、平時對待會議的態度、工作是否規范。

定性指標也會存在著諸多問題和不足，如：沒有從戰略的高度正確看待績效考核，認為績效考核是如何約束員工，是員工加薪晉升的方式；對員工的日常工作不能進行比較準確的評價和考核，績效考核指標體系不夠系統和完善。大部分企業對銷售人員的考核不能很好的落實。所以，企業應該根據客觀情況，研究出一套可以適應大多數銷售人員績效考核的指標體系。本文正是基于這一原因以伊利公司銷售人員為研究對象，研究銷售人員績效管理體系的相關問題。

二、伊利公司現階段銷售人員績效考核中存在的問題

對績效考核的認識不足。通過對伊利公司銷售人員的調查，我們發現，銷售人員對績效考核制度完全了解的人數僅占2%，而對績效考核制度不太了解的人數占到了54%，調查人員中有43%的銷售人員對績效考核制度基本了解，甚至有1%的銷售人員對績效考核制度完全不了解。

缺乏績效考核的培訓。與伊利公司的銷售員工訪談中了解到，銷售人員入職前的培訓中并不包括績效考核的內容。公司培訓部門只重視培養銷售人員對公司的認同感、對產品的熟悉度，以及銷售的工作能力，而對于銷售人員績效考核的內容，并未涉及，大多數員工是入職后在同事或者部門方案中才有了解，而且了解地并不深入。大部門銷售人員也是因為公司考核中對員工的工資水平有印象，所以比較偏重自己的績效工資的多少，對績效考核關注度并不太高。

缺乏對績效考核反饋的執行力。在伊利的績效考核制度中，對于績效考核反饋有正式的書面規定：直接上級在每月的20號左右應與員工進行績效面談，反饋本月績效考核的結果并提出改進建議，每月25號員工與其直接上級向公司人事部門上交面談訪問表。人事部門每月都會整理員工的面談訪問表，私下與很多員工溝通發現實際上很多時候員工與直接上級并未進行面談，上交的訪問表只是在走流程，管理層對績效考核的重視顯然不足，績效考核制度的執行并為完全貫徹，績效考核的反饋執行不足，未能充分發揮績效考核反饋的積極作用。

績效考核缺少員工申訴渠道。伊利公司在績效考核過程中沒有意識到銷售人員的個人發展及其心理需要的重要性。銷售人員應該與公司建立起心理信賴關系，將公司看作發揮自我才能的舞臺，從而更加有效地實現自我價值。然而傳統的績效管理方式忽視對員工的職業發展提供積極有效的指導和幫助。企業當前的績效考核體系沒有意識到申訴渠道建設對績效考核制度的積極影響。

三、伊利公司銷售人員績效考核改進對策

完善績效考核培訓體系。定期組織銷售人員績效考核的培訓，通過培訓，令員工清晰的認識到績效考核的意義與目的、責任主客體、績效考核的設定方法、績效考核方法、績效結果的運用等一系列問題。企業必須把這種培訓覆蓋到全體營銷人員，增強培訓效率，通常需要請外部專業的培訓機構來進行培訓，在培訓中要實施模擬目標設定、績效考核、績效談話等活動，使用模擬形式和分組討論，促使員工快速熟悉相關流程。此外令企業主管掌握評估、鼓勵、促進、聆聽、說服等能力，事先發現可能存在的問題，并盡快找到解決問題的辦法，這種培訓方式在控制不必要的錯誤方面具有非常好的效果。

營造出良好的績效溝通氛圍。有效的績效溝通可以提高員工的工作效率，傳播企業的優秀文化，而良好的企業文化又能夠促使溝通盡可能地達到最佳效果，進而提升企業的管理績效。伊利公司應深刻認識到有效的績效溝通與反饋在減少對考核公正性的質疑、提升員工工作士氣、持續促進員工工作績效、保證績效考核公正性等方面起到的重要作用。樹立銷售人員的績效溝通與反饋的觀念，增強各級管理者與下屬的績效考核的溝通與反饋意識，不僅有利于增強員工的工作積極性，提高工作效率，也有利于解除員工的不滿情緒，建立和諧的員工關系和上下級關系；還有利于使員工感受到企業對其的重視，提升團隊士氣；更有利于各級人員就企業績效目標考核達成共識。

增強績效考核信息的透明度和公平性，完善合理的業績指標與標準化的考核標準。在定位好明確的市場發展策略和清晰的銷售人員工作職能以后，需要有針對性的設計與之匹配的績效考核指標。如果公司的目的是讓銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來完成既定的銷售額，考核指標就可以簡單的定位銷售額、銷售數量。而如果公司的目的是維持與客戶長久的合作共贏關系，那客戶滿意度、投訴率等指標就需要加入到考核范圍內。為了更公平地對比銷售人員之間的工作成績和個人努力程度，對于不同的目標市場需要制定標準化的業績衡量標準，不能一概而論，因為企業在各個區域市場上采取的營銷方式和策略各不相同，比如對于成熟市場要求達成銷售額度為主，而對于新開發的市場則要求管道建設為主。