員工薪酬設計范文

導語：如何才能寫好一篇員工薪酬設計，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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勞動用工是指用人單位和勞動者個人簽訂勞動合同，使勞動者成為用人單位的成員，在用人單位的管理下提供有償勞動。它是社會經濟發展的客觀要求，各行各業都需要勞動用工。醫院作為醫療衛生事業單位，同樣存在勞動用工。醫院由于事業編制不足和廣大人民群眾對醫療診治、疾病預防以及衛生保健需要日益增長等原因，為了確保醫療安全正常運行，而招聘編制外人員，將其補充到醫院臨床、醫技、后勤職能管理等崗位從事相關工作，這就形成了醫院的勞動用工。醫院對勞動用工的管理，應該把薪酬管理放在首位，因為薪酬是勞動用工人員從事勞動或工作所應得到的物質報酬，是關系勞動用工人員切身利益、影響和決定勞動用工人員的勞動態度和工作行為的最為關鍵的因素。在當今市場經濟體制下，如何做好醫院勞動用工薪酬管理，如何使醫院勞動用工薪酬管理具備競爭力，如何留住和穩定勞動用工人員，是每個醫院必須面對和解決的重要問題。針對這些問題，筆者結合自己十幾年的工作經歷，作淺粗探討。

一、醫院勞動用工薪酬管理的重要性

薪酬大體可分為工資、獎金、津貼和福利。對薪酬進行管理，其實就是薪酬系統的設計、執行和維持并使之適合組織、團體和個體績效的過程。充分認識薪酬管理的重要性，是醫院做好勞動用工管理的前提條件。

（一）加強勞動用工薪酬管理是醫院完善薪酬管理體系的必然要求

長期以來，各大醫院一味地強調醫療質量和疾病診治服務水平，而對勞動用工這部分人群的管理往往不夠重視，特別是醫院對勞動用工的薪酬管理缺乏統一的認識，更沒有制定相應的規范制度文件，勞動用工的管理基本處于半放任狀態。在當前“用工難、用工荒”的社會環境下，國企、外企、民營企業等都在加大力度完善薪酬管理體系，以便順利渡過用工難關和構建和諧、穩定的勞動環境。醫院作為差額撥款的事業單位，在只能實行企業化經營管理的條件下，如何吸引員工和留住員工，創造和諧穩定的用工環境，對醫院人力資源管理來說是一個重大考驗，而這關鍵又取決于建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為醫院必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住員工的重要手段，如果出現勞動用工薪酬管理欠缺，則必然會影響醫院勞動用工關系的穩定，直接或間接地影響醫院既定目標和任務的實現。因此，加強勞動用工薪酬管理是醫院完善薪酬管理體系的必然要求，具有重要性和緊迫性。

（二）通過薪酬管理，可以吸引社會和穩定醫院的勞動力資源

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置。另外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，調節著人們擇業的愿望和就業的流向。在目前的市場經濟中，薪酬無疑是吸引和留住員工的有效工具，科學合理的薪酬體系是吸引和留住員工的必要條件，同時又能適當控制用工成本。由于醫院勞動用工人員主要為醫療衛生服務，他們工作的辛苦程度和風險程度比較大，因此對其專業性、職業性要求比較高，如果他們得不到合理的勞動報酬，就會很容易放棄為醫院服務的機會，與此同時，沒有合理的勞動報酬，也難以有效吸引社會勞動力進入醫院領域?？梢姡訌娦匠旯芾?，是吸引和穩定醫院勞動用工人員的重要途徑。

（三）通過薪酬管理，可以激勵醫院勞動用工人員

薪酬是全面滿足員工多種需要的經濟基礎，它是使員工努力工作的有效激勵手段。薪酬的高低決定了人們物質生活條件的好壞，同時薪酬的高低在某種程度上也可以代表一個人的社會地位的高低?？茖W合理的薪酬管理體系可使每位員工積極主動地履行職責，使勞動用工人員體會到自身被醫院關心和自我價值被認可，從而增加其對醫院的情感依戀，自覺地以醫院為家，為自身的發展與醫院的發展同甘共苦，為醫院的各項建設而努力工作。對于醫院勞動用工而言，要在了解用工人員的需求現狀及所處環境的基礎上，針對不同層次的用工人員采用不同的激勵手段。對于生活水平較低的勞動用工人員，通過不斷滿足他們的物質需要，能夠使他們產生一種感情的體驗和精神的滿足，會激發他們的工作熱情，形成一種凝聚力；而對于生活水平較高的勞動用工人員，物質激勵作用愈來愈弱，激勵的側重點應該以精神激勵為主，以滿足他們高層次的需要，體現他們的自我價值；對追求自主、多元、成就的知識性員工而言，他們自身的特點決定了不能以金錢為主要的激勵手段，對他們的激勵要更多地考慮怎樣賦予他們有挑戰性的工作，并充分給予其自，因為個人成長、工作自主、業務成就感占據了他們思想的主導地位。在報酬設計上，還要考慮短期激勵與長期激勵相結合。

（四）通過薪酬管理，可以滿足醫院和勞動用工雙方的需要

目前，我國大部分醫院是政府差額撥款的衛生事業單位，每年政府撥款的資金還不夠支付醫院的離退休人員工資。因此，醫院要達到以較低成本來獲取較理想的目標，就必須加強醫院的薪酬管理，而一個優秀的薪酬管理系統應該既能滿足在職在編人員和勞動用工人員在生理、心理上的需要，又能滿足醫院獲取最大經濟、社會效益并不斷發展的需要。

二、醫院勞動用工薪酬管理的原則

要使薪酬發揮其應有的作用，醫院在設計薪酬制度時應堅持公平性原則、競爭性原則、認可性原則、合法性原則以及激勵性原則。

（一）公平性原則

要使勞動用工人員認識到在相同的崗位上做出相同的業績都能獲得相同的薪酬，醫院須注重外部的公平性和內部的公平性。一是注意比較國內外相同等級醫院以及社會上相同崗位勞動用工的薪酬水平，二是注意比較醫院內部各類崗位勞動用工與正式在編人員在相同崗位上的工資發放情況，在理論上應該遵守合理公平和同工同酬的原則。（二）競爭性原則薪酬設計必須體現競爭性，才能招聘并留住高質量的勞動用工人員。為了保證醫院提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大地增加醫院的勞動用工成本，必須進行薪酬水平調查。薪酬水平調查是薪酬體系設計不可缺少的一個環節。通過調查市場薪酬水平和同區域內同級醫院相關崗位薪酬水平，可以為醫院制定下一步的勞動用工薪酬水平提供參考。在薪酬的制定和執行歷經2至3年后，可適當增加薪酬或減少不適合薪酬管理的項目，以便使薪酬的管理更具科學性和競爭性。

（三）認可性原則

薪酬問題歷來是醫院勞動用工人員最關注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。薪酬的制定是以醫院的發展為導向，根據相同崗位正式在編職工的薪酬情況，進行崗位價值的評估，劃分薪酬分配等級，制定勞動用工薪酬政策和制度。在具體的制定過程中，應提倡有勞動用工代表參與，因為只有薪酬的制定、管理和執行得到大多數勞動用工的認可，薪酬才具有激勵作用。

（四）合法性原則

醫院勞動用工薪酬的合法性是依據《勞動合同法》和政府部門有關最低工資標準的法律性文件制定和管理的，它既保障勞動用工的利益，有效地減少醫院勞動用工成本，又避免薪酬的不合法帶來眾多的勞動糾紛。如試用期工資的制定不能低于同級工資標準的80%；各種法定假、病假工資不能低于政府規定的最低工資標準的80%。

（五）激勵性原則

薪酬的激勵性原則要求建立起與市場經濟接軌，充分體現按貢獻取酬、效率優先兼顧公平分配原則的薪酬體系，這樣才能使醫院薪酬管理體系更具競爭力和醫院內部薪酬管理更具公平性，進而才能更好地激勵醫院勞動用工人員，讓他們自覺的、有力地支持醫院的發展。

三、醫院勞動用工人員的薪酬設計

（一）同工同酬的勞動用工薪酬設計

醫院勞動用工人員享受同工同酬待遇，其前提條件是他們在受聘的工作崗位、工作內容、工作環境、專業技術資格、水平與能力等方面與醫院在職在編人員相同或相近。醫院將符合條件的勞動用工按照同工同酬進行設計時，還應考慮在院工作年限、學歷、聘任的專業技術職務、與正式編制相同崗位同級職稱人員相比的補差、繳納的社會保險等因素。如在2006年國家出臺的事業單位工作人員工資制度改革中，醫院專業技術人員的工資由崗位工資和薪級工資組成。崗位工資主要體現工作人員所聘職務崗位的職責和要求，即“一崗一薪”。薪級工資則是根據工齡和任職年限決定。工作年限越長、任職越長，薪級工資越高。因而對具有專業技術資格的勞動用工，如受聘于護士崗位的護士、受聘于康復治療技術崗位的技師等，對其受聘擔任的專業技術職務在薪酬設計中應該有所體現。

（二）按崗定薪的勞動用工薪酬設計

按崗定薪是指根據工作崗位的艱苦程度和員工的熟練程度、貢獻程度來確定員工的工資水平。對于醫院勞動用工人員，設置的崗位條件：一是滿足一定的職業技術和技能要求，勞動用工必須具有中專（職高）以上學歷和持有崗位職業證書；二是工作崗位的貢獻大小可以按工作數量來考核評定，能夠突出按勞取酬特點。如財務門診收費員、住院核算員、車隊司機等崗位，這部分勞動用工人員可以采用按崗定薪的模式來設計其薪酬。在設計時，不需要考慮勞動用工人員的職稱和在院工作年限，可以按照崗位內在價值制定崗位類別，一崗一薪，崗變薪變，實行相對固定的按崗定薪制度。

（三）其他普通勞動用工的薪酬設計

醫院普通勞動用工崗位，如護工、勤雜工、保安等，一般無專業技術要求。具備初中以上文化的人員到醫院求職，醫院按照規定程序對其進行考核通過后，在上崗前培訓1周即可參加工作?？紤]到近年來這部分人員招聘相當困難，流動性極大，因此，醫院對普通勞動用工進行薪酬設計時，一定要以社會勞動力市場價格為導向，均衡區域內各大醫院的同等用工薪酬，并且要根據情況變化適時調整薪酬水平，這樣的薪酬設計才會更加公平合理，才能穩定員工，并使勞動用工的招聘更有競爭力和吸引力。

（四）醫院勞動用工人員的工資結構設計

醫院勞動用工人員的工資結構基本上是由基本工資、工齡工資、津貼工資、獎勵工資組成。其中，基本工資可按照用工的月出勤實際天數計發；工齡工資可按在院工作時間長短發放；津貼工資即衛生津貼、高溫津貼、傳染津貼、放射津貼；獎勵工資可根據每月勞動用工的出勤和工作表現情況，按照醫院制定的“優”“、良”、“合格”“、不合格”條件分四個等級發放。如同工同酬的勞動用工工資結構為：“職務工資+職務津貼+獎勵工資+護齡津貼（護理崗位）+2006年套改工資與正式編制相同崗位同級職稱之比差額的30%+衛生津貼”；按崗定薪的勞動用工工資結構為：“基本工資+獎勵工資”；普通勞動用工的工資結構為“：基本工資+獎勵工資+院齡工資+衛生津貼”。通過工資結構設計，勞動用工人員的月工資可能會產生差異，這不但能夠為醫院有效地減少用工成本，而且也起到了獎勤罰懶的積極作用。

（五）醫院勞動用工人員的獎金及勞務費設計

對于醫院勞動用工人員獎金和勞務費的發放，同工同酬和按崗定薪的勞動用工按正式在編員工發放條件享受他們應得的等級待遇。其中，對于獎金的來源，主要是醫院年終績效獎金和根據上級政府部門規定的發放的年度一次性獎金和年度補貼；對于勞務費的發放，為避免勞動爭議，要準確地表明是加班勞務費，這種做法使得醫院在解除勞動用工的勞動關系時，補償金的計算可以不用計入，從而能夠減少醫院用工成本。其他普通崗位勞動用工根據醫院經濟收入的增長情況，年終給予一定的年終獎金或全勤獎金。

（六）醫院勞動用工人員的福利設計

醫院勞動用工人員的福利主要體現在勞動用工人員享受的公休、放假等方面。對于勞動用工人員的休息日，要根據醫院各崗位職責情況確定。同工同酬的勞動用工從事臨床、護理崗位的，享受每周休息2天的待遇；對于其他崗位的勞動用工，按《勞動合同法》規定：至少每周休息1天，并與正式在編職工一樣享受帶薪年休假、探親假、婚假、產假、哺乳假以及中午工作餐和值夜班餐費等待遇。在經濟允許條件下，醫院可以每2年給予勞動用工進行一次身體健康檢查。

四、醫院勞動用工薪酬管理亟待解決的問題

（一）醫院勞動用工薪酬水平低于市場勞動用工薪酬水平

市場上勞動用工的薪酬水平是影響醫院勞動用工薪酬水平的重要因素。目前，大部分醫院勞動用工薪酬低于市場勞動用工薪酬水平，同時又缺乏相應的輔助措施，如較好的福利設計、便利的工作條件和有吸引力的培訓機會等，由此造成醫院勞動用工流失現象日趨嚴重，而勞動用工資源的流失，則會直接影響到醫院的經濟效益、社會效益和發展目標的實現。因此，醫院應該努力創造條件，提高勞動用工的薪酬水平，改善他們的生活和工作環境，穩定勞動用工。

（二）勞動用工薪酬設計時沒有做到同工同酬

《勞動合同法》的實施已經3年多，黨和人民政府非常關心勞動用工，將這部分人群稱為弱勢群體，給予最大的關注和保護，社會輿論、新聞、媒體報導經常有相關的宣傳。在此社會大環境下，醫院勞動用工人員維權意識也逐漸增強。然而，不少醫院在薪酬設計時沒有體現同工同酬的思想，使得勞動用工人員感到醫院所給予的薪酬待遇不公正，認為自己的努力工作得不到醫院的重視和關懷，進而致使勞動用工人員工作熱情減少，努力程度降低，甚至發展到辭職。如果只是一名員工，他的做法給醫院造成的損失可能不會太大，但如果是一批員工的工作態度消極，甚至是辭職離去，給醫院造成的損失將不可估量。因此，薪酬設計遵循同工同酬的原則，具有極其重要的現實意義。

（三）醫院勞動用工管理人員配備不足，致使勞動用工薪酬管理欠佳

隨著社會經濟的迅猛發展，人民群眾對醫療需求急速增長，而醫院由于編制不足，往往需要向社會招聘大量的勞動用工人員，以減輕醫院的工作負擔。據有關資料表明，醫院勞動用工人員約占醫院職工人數的50%以上，而且隊伍還有不斷壯大的趨勢。與之不相適應的是，醫院勞動用工管理人員的配備明顯不足，從而導致他們的工作量劇增，工作強度也大幅提升，這種超負荷的工作狀態常常導致醫院勞動用工人員的薪資不能按時發放或薪資計算經常出錯，與此同時，也導致了勞動用工人員對醫院管理水平產生懷疑、猜測，對醫院管理的信任度降低，進而影響勞動用工人員的工作情緒，甚至會導致醫院勞動用工隊伍的不穩定。因此，增加醫院勞動用工管理人員的配備，是做好勞動用工薪酬管理的重要條件。

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[關鍵詞] 知識型員工薪酬設計

一、何謂知識型員工

1.知識型員工特點

知識型員工又稱為知識工作者，指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。一般來說，知識員工是指那些依靠知識并運用知識進行工作的企業員工。相對于普通員工而言，知識型員工具有以下特點：(1)自主性；(2)目標性；(3)挑戰性；(4)流動性。

2.知識型員工的主要需求

由于知識型員工自身的特點，使得他們形成了獨特的思維方式，情感表達和需求特征。特別是隨著社會的不斷進步，知識型員工的需求正向著個性化和多元化發展，主要集中在薪酬、個人發展、工作成就、工作自主四個方面的因素。

二、面向知識型員工的個性化薪酬體系設計

1.個性化薪酬體系

傳統薪酬是把員工薪酬分為工資、獎金和福利三部分。傳統薪酬機制從根本上說是以企業為導向的“剛性”薪酬制度，在激勵員工的目標上是單一的，手段上是匱乏的，效果是不明顯的，無法真正調動起員工的創新主動性和工作積極性。而基于知識型員工的個性特點和主要需求，必須采取與傳統的“剛性”單調薪酬模式所不同的富于個性化的，以員工為中心的“彈性”薪酬體系模式，才能較好地滿足知識型員工的主要需求。

所謂個性化薪酬體系，是指在企業與員工雙方相互溝通，員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合系統，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應的變更。它主要的特點是：多樣性、定制化和動態性，其最本質的理念是從企業為核心轉變為以員工為中心，員工從一個薪水的接收人轉變為薪水的客戶，作為客戶，就有選擇的權利。由于知識員工的需求是多樣的、動態的，所以其報酬也應該突破單一的現金形式。

2.個性化薪酬體系構成

個性化薪酬體系將公司支付給員工的薪酬分為“內在”的和“外在”的兩大類。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值；“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，缺一不可，構成完整的薪酬體系。

（1)內在薪酬。①個人晉升和發展機會。隨著組織結構的扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，員工的晉升空間變小了，那么如何才能留住這些員工呢?內部輪崗制度正在取代梯子式晉升，這是一種企業內部的橫向調動，對于員工來說不同的工作經歷可以積累豐富的經驗。②心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現和工作環境等因素，共同創造出來的情緒上的滿足感。對于心理收入，如果企業與員工互動得當，這將是一個“雙贏”的項目。企業主如果忽視了員工的心理收入，就會造成員工的流失。③生活質量。生活質量問題是傳統薪酬體制中關注極少的問題。將這一因素注入薪酬體系，要求企業重視員工的生活質量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質量，又不降低企業的生產力。

（2)外在薪酬。①保障薪酬――基本工資?；竟べY對員工來講是基本生活保障部分，針對知識員工流動性強的特點，基本工資要具有市場競爭力。②激勵薪酬――獎金。獎金是一種一次性發放的薪酬，是員工達到了某個業績水平或創造某種盈利后獲得的收入。它可以以現金形式發放，也可以以股權形式發放。將員工的業績和企業的業績結合起來，使員工發揮出更大的潛能。③彈性薪酬――菜單式福利。菜單式福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規定的時間和現金范圍內，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃。首先，菜單式福利項目很好地滿足人才的需求。其次，菜單式福利具有彈性。再次，菜單式福利的方式也在不斷創新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。④補充的薪酬――額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業工作，或者在企業界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優惠待遇。這是一種價值等同于現金的收入，因而受到員工的青睞。

3.個性化薪酬體系設計原則

(1)整體原則。個性化薪酬體系方案克服了傳統薪酬方案零碎的缺點，整合了更多的薪酬元素，強調薪酬的整體性。

(2)客戶原則。與舊的薪酬方案最本質的區別是從以企業為中心轉變為以員工為中心，員工從一個薪資的接受人轉變為薪資的客戶。個性化薪酬方案最突出的特點就是員工能夠積極參與自己薪酬的形式和內容的確定，如同在自助餐廳吃自助餐一樣，根據自己的口味選擇自己喜愛的菜肴。

(3)業績原則。業績指員工工作的成果，傳統的薪酬制度中也有業績工資，但這種工資形式容易犯只重結果，不重過程的錯誤。為了克服這一缺點，在進行個性化薪酬方案設計時，要求員工充分地參與。

(4)個性化原則。員工完全可以在企業給定的框架內，根據個人的需求進行相應的調整和組合來建立自己的薪酬系統，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應的變更，讓員工前所未有地享受到個性化薪酬體系所帶來的愉悅。

4.個性化薪酬體系設計對人力資源管理的新要求

（1)人力資源經理角色的新定位。個性化薪酬體系要求人力資源經理成為企業的業務伙伴、內部咨詢員和員工益友，只有這樣，才能更好地達成提高績效、促進員工發展、優化企業文化的目標。

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關鍵詞:人性化管理;員工個體特征;薪酬方案

薪酬是一把雙刃劍,既可讓員工對企業懷感激之情,工作盡心盡責;也可讓員工對企業充滿抱怨之心,工作散漫、缺乏奉獻意識。為了使薪酬制度能更好地激勵員工,專家們紛紛提出了對策。張麗華(2003)提出薪點工資方案,她認為這種薪酬方案能拓展員工的加薪渠道,調動員工的積極性。陳麗君(2003)提出以崗位為基礎設立等級年薪制。目前這些薪酬方案在很多企業得到了應用,但員工不滿意的現象依然普遍。員工之間對薪酬的需求并不相同,要讓員工對薪酬產生由衷的滿意,薪酬一定要能解決員工的一些關鍵問題,而單一的薪酬制度無法滿足員工的個性化需求?；谶@個思路,本文試圖探討如何根據員工的個體特征來設計個性化的薪酬方案。

一、與薪酬相關的員工個體特征

一般而言,與薪酬相關的員工個體特征包括:身體狀況,主要指其身體是否健康,具體表現為是否存在重大疾病,精力是否充沛以及耐受力的強弱。經濟狀況,主要指員工所擁有的凈資產的數量,以及其目前所需支出占其收入和凈資產的比重。已經有住房,并具有一定的流動資產,當前所需支出占其流動資產比重較低的員工,其經濟狀況比較好,相反還需通過積累貨幣來滿足購買住房、治療疾病、子女上學或贍養父母等需求的員工其經濟狀況為不好。能力狀況,指工作經驗、工作技能和學習能力等方面的特征。工作經驗豐富、工作技能強、學習能力強的員工,其工作能力強,反之則弱。性格特征,指員工的價值觀、行為準則和行為方式等方面的特征:價值觀是個人主義還是集體主義;風險傾向性高還是低;等級意識重還是弱;意志力強還是弱等。

二、薪酬方案的設計框架

合理薪酬方案的設計要確定以下四個方面的內容:薪酬的組成要素。約翰?特魯惠曼(2002)提出整體薪酬方案,他把薪酬分為兩個部分,分別為經濟薪酬和非經濟薪酬。其中經濟薪酬包括基本工資、附加工資、工作用品補貼和額外津貼。非經濟薪酬包括晉升機會、心理收入、生活質量和私人因素等?；竟べY是和當前業績無關的部分,附加工資是不定期的一次性發放的收入。間接工資是企業為員工提供的福利,包括法定福利和企業特殊福利。工作用品補貼是企業為員工所提供的工作上必須使用的物品。額外津貼是企業為員工提供的優惠購買企業產品的機會和俱樂部會員資格。晉升機會是員工職位提升的機會。發展機會是員工在培訓和個人能力提升方面的機會。心理收入是員工在工作中所獲得的快樂感受。薪酬的支付標準,指企業采用崗位、業績、技能還是資歷等標準來決定員工的薪酬水平;薪酬的支付結構,指員工總報酬中固定薪酬和浮動薪酬的比重、短期薪酬和長期薪酬的比重以及經濟薪酬和非經濟薪酬的比重;薪酬的管理方式,指企業采用集權還是分權式管理,員工在薪酬決策中參與度高還是低,員工加薪渠道多還是少。

三、基于員工個體特征的薪酬方案

第一,基于身體狀況的薪酬方案。身體健康的員工往往對現金的需求比較小,風險的承受度比較高,進取心強,追求業績、提高能力的動機比較明顯,因而會重視業績或技能標準,傾向高比例的浮動薪酬和長期薪酬,希望有較多的加薪渠道。而對于身體較差的員工,更需要一個穩定的工作環境,因此給他們提供更多的保障,能更好地激勵他們。同時,較高的固定薪酬、較為柔性的工作時間、較好的醫療福利等對于低健康的員工有很大的吸引力。

第二,基于經濟狀況的薪酬方案。對于經濟狀況較好的員工,除了家庭背景的因素外,大部分有一定的工作經驗,對能力的認識更為深刻。在基本工資中,他們往往重視薪酬中的崗位或技能標準。在附加工資中,他們對小幅度的激勵沒有太大的興趣,比較青睞高額的長期薪酬。在額外津貼中,由于他們大部分已有子女,比較關注子女照顧和教育方面的福利。在心理收入中,他們強調快樂工作,不會因為收入而忍受不愉快的工作。同時,由于他們的經濟狀況較好,因此有更高的職業追求,非常重視晉升機會。對于經濟狀況較差的員工,在附加工資中,他們傾向高比重的短期薪酬。在間接工資中,他們傾向現金福利。

第三,基于能力的薪酬方案。能力較強的員工往往具有很高的自我認知,因而他們在基本工資中會重視業績或技能標準,在附加工資中會強調較高比重的浮動薪酬和長期薪酬。在非經濟薪酬中,他們重視職業發展機會,重視能體現個人能力的工作平臺。對于能力較差的員工,關鍵是能力的提升,提供培訓、輪崗、職業生涯管理等方面的非經濟薪酬將帶來企業和員工的雙贏。

第四,基于個性特征的薪酬方案。崇尚個人主義的人希望自己的價值受到認可,重視自己的投入和產出比,因而他們會重視業績或技能標準,重視自己的權益。風險傾向性高的人往往傾向高風險高收益的分配模式,因此重視業績薪酬和高比重的浮動薪酬;風險傾向性低的人往往傾向可以預測的收益,因此重視技能薪酬和高比重的固定薪酬。等級意識重的員工往往官本位意識重,因此重視崗位薪酬;等級意識弱的員工重視平等,強調價值和收益對等,因此重視技能薪酬和分權。意志力強的員工往往能夠努力去獲得很高的業績,因此他們重視業績薪酬和長期薪酬;意志力弱的員工往往難以接受不確定性,因而重視高比重的固定薪酬。

參考文獻:

1、陳麗君.基于崗位的等級年薪制和企業薪酬改革[J].商業經濟與管理,2003(9).

2、顧琴軒.提升企業競爭優勢的薪酬戰略研究[J].上海交通大學學報(哲社版),2001(2).

3、孫劍平.薪酬管理[M].吉林人民出版社,2000.

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關鍵詞：知識型員工；全面薪酬體系；管理方式

知識是企業所擁有的獨特的知識，隨著企業之間的競爭力越來越激烈，企業開始認識到知識成為企業競爭的優勢。因此，企業要不斷引進知識型人才，促使企業的長遠發展。然而如何激烈員工，不斷調動每一位知識型員工的積極性以及主觀能動性成為企業最迫切要解決的問題。

一、知識型員工的概述以及特點

知識型員工主要是指對符號以及概念有一定的了解，同時可以充分利用知識或者信息工作的人。知識型員工通過自己的創意、判斷、綜合、設計來增加產品的附加值。然而，知識型員工的特點如下：

（1）自主性。知識型員工所從事的創造性工作就是為了能夠及時應對不同的情況，并且憑借自己的智慧以及經驗所進行的復雜的思維過程，這一過程中不會受到時間、空間的限制，并且也沒有準確的流程以及步驟。所以知識型員工希望在靈活、自主的工作環境中工作，他們不會被刻板的工作形式所限制。例如，固定的工作時間、工作場所，他們不甘忍受上司的控制。

（2）目標性。知識型員工與一般員工相比較，他們具有較高的受教育程度，一般情況下他們都有自己的想法以及明確的目標。他們到企業工作的目標不僅是掙錢，而且還有就是發揮自己專業優勢，積累經驗，實現自身的價值。

（3）挑戰性。知識型員工所從事的工作并不是簡單的工作，而是在不確定的環境下依靠自己的知識來開展工作。因此，他們會主動完成一件事，將克服困難作為一種體現自身價值的形式。他們并不局限于工作時間，有時候為了能夠完成某一項目他們會自愿加班獲得自己想要的結果。

（4）流動性。在科技型企業中，員工的知識、技能以及創新能力成為企業最有價值的資產。然而這些資產來自于知識型員工的頭腦中，是企業無法控制的。如果企業不能夠將知識型員工的優勢發揮出來，他們隨時可能會離開企業。因此，企業會面臨著流失知識型員工的危險。

二、知識型員工的薪酬管理的現狀

從觀念上來講，知識型員工與一般員工沒有不同，管理上雖然表現的一致，但是還是要對知識型員工的工作動機、工作方式進行深刻的了解。

（1）較為單一的激勵內容。企業一般是以高薪來留住人才，但是不注重薪酬的基本原則，也就是競爭性、公平性。企業這種單一的激勵機制，無法有效地滿足他們的內心需求。要知道，員工的需求層次具有多樣化的特征，物質需求僅僅只是其中的一個方面而已。

（2）企業缺乏合理的、有效的業績評估機制。企業沒有將考核結果與薪酬管理聯系起來，這就使得業績考核過于流于形式，難以建立績效薪酬體系。

三、實施全面薪酬戰略管理的方式

（1）高低合適、長短結合、新穎靈活的外在薪酬管理體系。外在薪酬主要是由以下三個部分組成的：短期貨幣薪酬、長期貨幣薪酬以及福利薪酬。第一，以戰略導向為原則的短期貨幣薪酬制度。按照員工的知識、技能水平將組織內部的員工分成以下三類：第一類是一般員工，第二類是核心員工，第三類是戰略員工。以戰略導向為原則的短期貨幣薪酬制度要求一般員工的薪酬水平與當地市場的薪酬水平保持一致，然而核心員工的薪酬水平往往比市場水平高，戰略員工的薪酬水平遠遠高于市場水平。大部分知識型員工都是企業的戰略員工，所以知識型員工的短期薪酬水平應該與其工作價值相符合，并且還應該高于市場水平，最終為企業留住更多的知識型人才。第二，長期貨幣薪酬激勵制度。從人力資本理論這一方面出發，知識型員工不僅是人力資本存量的載體，而且也是人力資本的所有者。當企業要雇傭一些知識型員工的時候，從某種意義上來講企業占據了他們的人力資本使用權，并且將這種特定的資本與物資資本充分結合起來，從而獲得一定的利潤。在運作資本這一過程中，人力資本、物質資本會發生損耗、折舊。知識型員工要借助企業來獲取時間以及金錢從而可以彌補人力資本的折舊，促使人力資本的增值。與此同時知識型人才可以參與到分配企業利潤這一活動中。目前，國內以及國外所使用的形式就是為員工設計股票以及期權計劃，并且將股票以及期權計劃作為人力資本收益的支付形式。從企業這一方面出發，知識型員工的職業流動性較強，通過實施股票計劃以及期權計劃來管理知識型員工，這就可以留住更多的知識型員工，減少人才的流失。第三，實施多樣化的福利薪酬管理制度。生存以及安全需求在知識型員工的需求結構中所占的比例是比較小的，然而簡答的貨幣薪酬并不能夠滿足他們的實際需求。因此，要實施多樣化的福利薪酬管理制度。這些福利薪酬管理制度將人性化關懷的特征凸顯出來，同時在目前薪酬管理過程中，福利薪酬所表現出來的形式是多種多樣的。企業通過實施多樣化的福利薪酬制度，根據不同的員工的來選擇合適的福利薪酬形式，從而使得員工對薪酬的滿意度得以提高。

（2）寬領域以及多層次的內在薪酬管理制度。知識型員工往往更加注重內在薪酬。知識型員工對內在薪酬的偏愛程度遠遠超過了對外在薪酬的偏愛程度。所以在管理薪酬的過程中知識型員工更加重視內在薪酬的管理制度。第一，不斷完善培訓制度。從知識型員工的立場出發，為了增強自身的競爭力，知識型員工要參加繼續教育一直學習，促使自身的專業理論水平以及技能得以提高。從企業這一方面來講，要想提高知識型員工的績效，這就要不斷更新以及增值企業知識性員工的人力資本，同時還要對其進行投資。然而培訓應該與企業的實際特點保持一致，通過培訓促使知識型員工提高自身的理論知識以及技能水平。企業要建立以及實施培訓制度，這一培訓制度不僅是一種薪酬支付手段，而且也可以滿足知識型員工的實際需求，有利于企業的長遠發展。第二，打破單一的管理通道，為知識型員工開辟多種職業生涯通道。一是企業內部的知識型員工在不斷增加，傳統的單一管理通道不僅會減少知識型員工的生存以及發展空間；而且也會造成人才的浪費。二是企業要為知識型員工提供不同的職業生涯通道，除了要開辟傳統通道之外還要開設技術以及營銷等通道。知識型員工按照自己的知識、技能特點來選擇合適的生涯道路，不斷激發他們工作的熱情。第三，采取多樣性的精神激勵手段。一是企業要給知識型員工安排任務，促使知識型員工的參與感得以提供啊。二是企業要注重榮譽獎勵。當知識型員工要開發以及設計一項產品的時候要經歷漫長的過程，此時可以在他們開發設計產品上刻上他們的名字，不斷增強他們的榮譽感。三是企業要營造和諧的人際關系氛圍，為知識型員工工作營造和諧的氛圍。四是公司領導要重視知識型員工，讓知識型員工感受到自身的價值。企業通過不斷激發每一位知識型員工工作的積極性，不斷提高他們的工作效率，促使企業的長遠發展。

四、總結

對于企業來說，全面的薪酬方案特別是以知識型員工為基礎的高新技術企業來說，要借鑒其他企業薪酬體系的優點，促使員工在工作中認真負責。隨著市場之間的競爭力越來越激烈，此時企業不斷改革薪酬體制，通過薪酬制度來激勵每一位員工，最終滿足知識型員工的實際需求。

參考文獻：

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關鍵詞：發展型 企業 薪酬 體系 設計

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

一、薪酬設計原則

1．科學性原則。運用科學的方法和工具制定薪酬目標、設計薪酬框架、調整薪酬空間，選擇加薪幅度、獎金分配計算等都采用量化措施，科學有據。

2. 藝術性原則。薪酬設計要平衡公司和員工的期望值,公司需要員工多出效益,員工需要回報,薪酬設計和管理的藝術性就是要在二者間尋找平衡。

3. 連續性原則。發展型企業處于迅速成長階段，員工薪酬增加、減少或結構調整都應在原有薪酬總水平的基礎上合理調整，保持連續性和可追朔性，妥善管理每位員工的薪酬檔案，記錄員工薪酬軌跡。

4.公平性原則。包括外部公平和內部公平。外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司類似工作員工的報酬；內部公平是指公司薪酬結構而支付的報酬。實踐表明,內部公平的程度對員工士氣的影響比外部公平大得多,薪酬設計應將內部公平性以科學的差別體現出來,才能形成有效的激勵。

5. 參與性原則。薪酬管理讓每一個人了解薪酬制定的原則、宗旨及相關的政策,讓員工充分參與，知道薪酬是自己對公司貢獻的結果, 公司只是設計一種員工與公司期望值同向的制度。公平的薪酬再現了管理者對員工工作期間內的貢獻是否肯定，充分體現了薪酬、激勵、期望值、員工尊重之間的關系,保障公司高效運作。

二、發展型薪酬設計模式

發展型企業薪酬設計與其生命周期所處階段的定位、人才結構、資金實力、薪酬預算緊密關聯。

1．企業創業期

企業初創期即期顯性總額模式，薪酬設計按工作分析和員工技能為基礎。創業階段，企業需要進行大規模的資本擴張，在擴建新廠房、增加新設備方面需要大量資金；同時，企業急需關鍵性人才加盟實施差異化戰略。因此，企業會給關鍵崗位人才支付高薪，采取領先薪酬策略，對一般崗位員工支付跟隨薪酬策略。聘用關鍵性人才偏愛粗放型的薪酬談判模式，以較高的貨幣化薪酬總額提升公司的薪酬競爭優勢，提高員工初始滿意度，充分吸引人才。若薪酬水平高于市場平均值30-50%以上，可吸引一些能快速適應公司文化和業務需求的人才加盟。部分企業甚至將法定福利如社會保險等折算到薪酬總額中，使其成為為顯現薪酬，為實現“高薪引才”戰略保駕護航，為企業快速成長積累人才。創業期薪酬設計可定義為“即期顯性總額模式”，以工作和崗位為主，兼顧應聘人員技能和特長，人員聘用時約定較高的固定薪酬，以達到員工初始滿足感強，工作積極性好，工作成效顯著的薪酬激勵效果。公司根據員工綜合表現給予年終雙薪等低額獎金即可有效激勵員工在下一年度的工作熱情。這種薪酬模式福利較少，員工加薪渠道主要為升職，只能在2-3年內起到激勵員工的效果。

2．企業成長期

企業成長期即彈性多元競爭模式，以崗位價值、人力資本、個人和團隊績效等元素為基礎。成長階段，企業資金實力增強，傾向于有競爭力、領先于市場的薪酬策略。一方面，現有員工工作能力逐年提高，薪酬期望值增加，對行業薪酬的了解擴大，對公司薪酬結構了解清楚，對“即期顯性薪酬模式”的滿意度逐漸減少，希望薪酬體系明確公平，希望福利體系逐漸健全。另一方面，隨著公司發展，公司人員越來越多，單靠員工入職時談判薪酬的模式隨意性過大，薪酬過低留不住人才，薪酬過高易導致“空降兵”現象，不利于薪酬激勵。所以，薪酬設計應調整為成長期模式。成長期薪酬設計可定義為“彈性多元競爭模式”，設計方案可保持現有員工薪酬總收入增長5%-10%的基礎上，有效分解員工薪酬組成結構，考慮以基本工資和績效工資并重的方式留住高端人才，注重薪酬體系的公平性，消除員工的不公平感。分階段實施各種福利，讓員工享受企業發展帶來的實惠。這種模式既考慮員工短期利益，也考慮員工長期績效；既有個人因素的評價，又有崗位因素，工作價值，整體貢獻等方面的綜合考核。薪酬支付可從多方面體現，多元素增長，激勵員工多元化努力。這種薪酬模式成為公司留人、用人、激勵人、形成公司自有企業文化的關鍵，有效克服了僅靠“升職加薪”的困局，為穩定人才隊伍提供了保障。

3．企業成熟期

企業成熟期即福利優先薪酬模式，薪酬設計以員工潛能和價值開發為基礎。成熟階段，企業獲取了穩定的市場份額，并有機會實施與內外勞動力市場相適應的人力資源管理戰略，實施跟隨于市場或領先于市場的薪酬策略。企業的基本工資與市場平均水平相當，績效工資比例較高，福利較好，致力于留住優秀人才。成熟期薪酬可定義為“福利優先薪酬模式”，設計方案是在適度調整“彈性多元競爭模式”的要素基礎上，加大績效考核比例，分等級、分步驟實行有競爭力的福利保障措施和長效激勵機制，有效激勵優秀人才，為把公司建設成為精簡、高效、高福利的一流團隊而設計。成熟期薪酬設計是為了內部管理的需要，以高層管理目標為重點，注重建立內部一致性的薪酬體系，努力為員工創造公平有競爭力的工作環境。成熟企業的員工薪酬體系=保障工資+崗位工資+資歷工資+月績效+年績效+社會保險

三、發展型薪酬設計模式優勢

1．激勵功能增強。發展企業薪酬體系設計路徑將績效工資的比例由創業期的30%提升到40%，完善了個人績效、部門績效和公司獎勵的多維度考評體系。保健因素和激勵因素搭配恰當，相得益彰，既用正強化激勵，又用負強化鞭策，既注重長期年終績效，更注重短期月度績效，薪酬體系更加科學。

2．更注重公平性。創業期薪酬體系是建立在市場協議的基礎上，缺乏內部一致性的公平考量。隨著公司的發展，薪酬的內部不公平性逐漸凸顯。設計固定工資既以客觀崗位價值定薪，又以個人背景定薪，避免了主觀隨意性。薪點制計算資歷工資，保證了公平性，績效工資依據績效考核結果發放，有章可循，有法可依，薪酬體系更公平。

3．突出部門團隊價值。新體系更注重團隊的整體績效，在年度和月度考核中把員工獎金和部門績效掛鉤，有助于增強團隊凝聚力，激勵團隊協同力，共同完成組織目標。

4．有助于創建學習型組織。新體系關注員工學歷、職稱、執業資格等學習型元素，并給予相應報酬。這種設計能激發員工的學習熱情，營造良好的學習氛圍，有利于提升員工的文化素養和業務能力，支持公司長遠發展。

5．動靜結合機制更具激勵性。其中，保障工資隨政府文件調整；崗位工資中，崗升薪升，崗降薪降；資歷工資中，學歷、職稱、工齡變化引起薪酬調整；績效工資隨績效考核而變化。員工的薪酬可靈活變化，正激勵則升，負激勵則降，薪酬彈性激勵明顯，關鍵在于成本控制和考核公平。

6．分階段柔性調整更具可操作性。企業根據自身實際，可調整相關參數，以適應公司不同的發展需求，薪酬調整的空間和結構比較柔性，可操作性強。如果企業成長速度較快，企業員工收入與企業效益、個人績效和自身綜合資質掛鉤，高潛能、高績效員工公司增長較快。員工一方面覺得薪酬納稅比例較高，另一方面也不滿足于貨幣性激勵，而更渴望培訓、考察、旅游、學習、自我發展等各種非貨幣性激勵。企業管理者應著手啟動下階段薪酬設計方案，如“福利領先薪酬模式”,增加個性化福利，有針對性地規劃員工職業通道，全面培養員工的綜合素質、忠誠度和企業歸屬感。

四、結語

綜上所述，企業在創業、成長到成熟期的不同階段對人才的需求不同。企業應根據自身所處生命周期的特定階段，選擇薪酬目的，優化薪酬結構，發揮薪酬優勢，規避薪酬劣勢，有效調整工資、獎金、福利等分配模式和比例。

參考文獻

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一、薪酬設計原則

因企業薪酬理念與企業戰略緊密聯系，因此企業薪酬理念制定必須基于企業戰略，使員工薪酬與企業整體效益好壞密切聯系，房地產企業在執行薪酬戰略時須遵循以下幾個原則：

1、競爭原則。房地產行業屬充分競爭性領域，人員流動性較大屬于行業特性，在此背景下進行薪酬設計必須體現競爭性原則。薪酬系統設計時必須達到有吸引力并在行業中具有競爭力的目標。如果企業制定的薪酬水平過于低于市場水平，在與其他企業的人才競爭中必然處于不利地位，難以吸引同行業企業優秀人才，甚至本企業的優秀人才也會流失。薪酬設計時競爭性原則不僅體現在支付較高的薪酬待遇，更主要體現在針對不同類員工設計出針對自身利益需求的靈活多變的薪酬結構上，以達到滿足不同類型員工的利益訴求。

2、公平原則。公平性是薪酬設計的基礎，好的薪酬體系必然體現兩個方面的公平。一是員工對內感受到的公平，主要體現在員工對所在企業薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受、個人薪酬與公司其他類似職位的薪酬相比較所產生的感受以及對企業薪酬制度執行過程中的公正性、公開性及嚴格性所產生的感受；二是員工對外感受到的公平，是與外部其他類似企業、類似崗位比較所產生的感受。員工只有在認為薪酬設計是公平的前提下，才可能產生認同感和滿意度，薪酬體系才可能產生激勵作用。

3、激勵原則。房地產行業的薪酬水平一般情況下高于其他行業，這在行業內已經不是什么秘密，但是房地產企業要保證員工薪酬行業內具有吸引力，達到薪酬系統最根本最持久的激勵效果并非易事，通常情況簡單的高薪并不能有效激勵員工，只有建立責權利對等、投入與回報合理的薪酬體系，并使企業真正建立以市場為導向的薪酬管理機制，才能真正解決企業的激勵問題。

4、戰略導向原則。企業戰略是企業發展的航標，基于企業戰略開展的薪酬設計必須體現企業戰略的導向作用，合理的薪酬制度有助于企業發展戰略的實現。在進行薪酬設計時，必須從企業戰略的角度出發，綜合分析企業管理中哪些崗位重要，哪些因素有助于企業戰略實現，哪些員工行為符合企業文化戰略值得鼓勵等等，從而設計出符合企業發展并被企業鼓勵的制度體系，進而推動企業戰略的實施。

二、薪酬制度設計要點

房地產薪酬設計雖然比較麻煩，但只要抓住薪酬制度中的激勵點，通過綜合考慮能力、職務及績效，確定合理的薪酬數額，使員工易產生公平感，就會有很好的激勵作用。

1、建立多通道的薪酬晉升體系，滿足多種利益訴求。企業管理崗位永遠是稀缺的，適度競爭類似于催化劑，有助于提高員工的綜合素質與技能，但過度的競爭會導致人才流失。為此，基于傳統管理單通道晉升體系之上的多通道晉升機制則新開辟了其他的晉升通道，拓寬了人才的發展空間，進而減少了人才流失風險。

房地產企業除了在傳統的管理體系晉升外，可具體結合企業的組織形式、組織規模和崗位類別進行劃分設置其他通道的晉升體系。比如，對于組織規模較大的房地產企業，可采取合并同類項的方式，將性質相近、相似的崗位歸并為一個序列。例如，將房地產開發前期及研發人員歸類技術序列，將現場土建管理及成本管理人員歸并為工程管理序列，將財務及計劃人員歸并為計劃財務序列，將人力資源管理及行政后勤人員歸并為人事行政序列，等等。通過這種多通道的薪酬晉升體系設計，避免了員工千軍萬馬擠管理序列的晉升體系，企業員工不論從事何種崗位，只要自身積極努力，都可以在企業的晉升體系中找到適合自己利益訴求的晉升切入點，有利于激勵員工。

2、設置年功工資，激勵長久服務企業。企業老員工多年奉獻于企業，已經完全融入了企業，且與企業有共同的價值觀，對企業文化也比較認可，通過充分肯定老員工的價值，增強其對企業的歸宿感，并通過老員工的言傳身教留住新員工。為此，在薪酬設計時應適當考慮年功工資對員工的激勵作用，通過適當的年功工資的薪酬設計達到激勵老員工、帶動新員工的目的。

3、充分尊重崗位差異帶來的收入差異。傳統體制下，員工薪酬與崗位差異不大，沒有充分尊重員工的崗位價值大小，導致在進行收入分配時，仍然實行大鍋飯的分配方式，很大程度上挫傷了員工的積極性，久而久之組織內形成了員工干多干少一個樣的局面，不利于組織發展。解決這些問題就需要在薪酬制度設計時充分考慮到不同崗位的價值大小，并要做出合理的崗位評價分析。

4、重視績效考核在薪酬激勵制度中的作用?？冃Э己私Y果不僅可以用在促進員工更好地認識自身的優勢和不足，幫助其自我發展的同時實現企業的整體發展，還有一個重要作用就是將考核結果運用到實現員工在物質利益上的激勵作用。通過績效考評，將員工的薪酬與績效直接持鉤，確保員工朝著企業短期目標的方向努力，為企業長期目標得以實現提供保證。為此，在進行薪酬制度設計時，必須重視績效考核結果的調節作用，通過設置績效考核工資明確哪些行為是企業所倡導的，哪些績效結果是企業加以鼓勵的。

三、薪酬制度設計難點

1、薪酬制度設計必須體現公平、公正。薪酬設計必須體現公平性，制度設計的出發點必須站在廣大員工都普遍接受的立場上，禁止任何形式的偏頗，切忌管理層工資與基層員工工資差距過大，以免企業骨干與管理層的關系疏遠乃至僵化，員工情緒低落，影響企業創新及活力；薪酬設計體現公正性，切忌任何形式的大鍋飯，同時又防止同工不同酬等現象的發生，挫傷員工工作積極性，造成內部不團結的現象發生，但實踐中真正能做到上述兩點的薪酬制度少之又少。

2、體現核心關鍵崗位人員的價值。人力資源管理中“二八法則”主要體現在精英員工身上，企業的核心價值的創造往往依靠核心關鍵崗位人員，對企業發展有重要貢獻的精英員工，在進行薪酬制度設計時應該體現出這點，這樣就確保了富有競爭力的員工留在企業。但在具體操作中，存在對核心員工界定不明確等各種因素，在實踐中對核心關鍵崗位人員激勵也是難點之一。

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關鍵詞：人力資源管理；員工薪酬；滿意度；有效途徑

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01

員工的薪酬是員工生存與生活的保障，提高員工的薪酬滿意度，就是在提高員工的生活水平，這對于員工來講，是非常有效的激勵方法，可以使員工更愿意為企業的發展做出貢獻。同時，提高員工的薪酬滿意度，也可以有效的實現社會公平，縮小收入差距，以保證社會的穩定發展和人民生活水平的提高。總體來講，員工的薪酬滿意度對于社會的方方面面都有著較大的影響，提高員工薪酬滿意度是人力資源管理工作的重中之重。

一、員工薪酬滿意度的影響因素

1.企業內部薪酬不公

在企業內部，薪酬的不公平性會直接影響到企業員工的積極性，降低員工的薪酬滿意度，尤其是對同一崗位的員工發放的薪酬不同，會極大打擊員工的自信，降低員工的薪酬滿意度。根據亞當斯的公平理論，員工對于內部薪酬公平的關注遠遠大于對外部薪酬公平的關注，員工不僅關心自己的工作薪酬，更關心與他人薪酬的對比，如果自己的薪酬低于他人的薪酬時，員工就會感到不公平，對薪酬的滿意度就會下降。雖然有時員工的對比忽略了付出的對比，甚至夸大自己的付出，從而導致薪酬滿意度下降，但這也會影響到員工的積極性，使員工產生消極意識，不利于企業的發展。

2.外部薪酬缺乏競爭力

外部薪酬指的是員工所獲得的勞動報酬與市場價格水平的相關度，企業的員工除了將自己的薪酬與企業內部的其他員工進行比較，還會將自己的薪酬與外部同行業、同地區、同崗位的人員進行比較，如果比較的結果是員工的薪酬低于市場平均水平，員工就會失望，薪酬滿意度降低，甚至會讓員工產生跳槽的想法，導致企業難以留住高素質的人才。同時，如果企業的薪酬水平低于外界市場的平均水平，企業的薪酬就沒有市場競爭力，企業不僅會面臨著人才流失的風險，也會嚴重影響到企業的正常運行，不利于企業的快速發展。外部薪酬的對比也是企業競爭力中的重要組成部分，如果企業的外部薪酬缺乏競爭力，就會嚴重削弱企業的綜合競爭力，這樣企業就很難在激烈的市場競爭中立足，甚至是被市場所淘汰。

3.個人公平性體現不足

個人公平是指員工個人對自身的資歷、能力和對企業做貢獻的評價。實現個人公平的前提是企業把員工安排在合適的崗位上，提高員工與崗位的匹配度，以保證員工對崗位的滿意度。對于員工來說，薪酬重要，個人價值的體現也重要，如果企業只能保證員工的薪酬滿意度，忽視員工價值的體現，或者是只重視員工價值的實現，忽視員工的薪酬滿意度，都會影響到員工的工作態度，降低工作效率，制約企業的發展。企業只有將員工調到與其匹配度較高的崗位上，為其設計合理的薪酬制度，才能夠保證員工愿意為企業付出，并長期的留在企業，為企業的長遠發展做出貢獻。個人公平性對于員工積極性的調動、企業的發展有著重大影響。

二、提高員工薪酬滿意度的有效途徑

1.了解員工的薪酬期望，促進內部薪酬的公平性

在企業里，領導者對于員工的薪酬滿意度一般都較少關注，甚至是完全忽略，這很容易導致員工產生不滿，離開企業，使企業損失人才。因此，在企業發展過程中，要經常性地對員工進行薪酬滿意度調查，了解員工的薪酬水平、薪酬結構和薪酬的公平性以及員工對薪酬的看法和意見，還要關注員工對企業薪酬管理的評價及期望，了解員工最關注的方面。這樣，人力資源部門在進行薪酬設計時，就會對員工的意見進行考慮，創新薪酬設計，提高員工的滿意度，激發員工工作的積極性，以更好地為企業發展做貢獻。

2.提高外部薪酬的市場競爭力

提高員工的內部薪酬滿意度，可以有效提高員工的積極性，促進員工的發展，同時也能夠降低員工的離職率，使企業留住高素質的人才，提升自身的市場競爭力。外在的薪酬競爭也是非常重要的，如果企業的外部薪酬競爭力不強，就代表著員工的薪酬水平低于同行業市場薪酬水平，當員工擁有在相同的條件下可以提高薪酬滿意度的機會時，就會形成離開的意識，以獲取更高的報酬，這也會極大的提高企業員工的離職率，使企業損失人才，不利于企業的發展和壯大。因此，企業在確定薪酬水平時，要對同行業的市場薪酬水平進行充分的調查，了解市場薪酬水平，提高自身薪酬設計的合理性，使薪酬水平在市場競爭中保持競爭力，以有效的降低員工離職率，并吸引優秀人才加入企業的發展。

3.堅持以人為本，增加員工的浮動收入

隨著經濟的發展，市場競爭的加劇，企業的經營理念也由客戶至上轉變為以人為本，促進社會的和諧發展。企業員工的薪酬滿意度，在很大程度上代表了員工的生活水平，如果員工的薪酬滿意度較低，就會極大的降低員工的生活水平，既不利于企業的可持續發展，也不利于社會的穩定。因此，在企業發展過程中，一定要堅持以人為本，提高人崗匹配度，保證員工的崗位滿意度，同時，人力資源部門要對員工的薪酬進行創新設計，增加員工的浮動收入，如福利、補貼、獎金等，將員工的收入與企業的經營效益掛鉤，保證企業經濟效益增長的同時，員工的收入水平也有所提高，從而提高員工的薪酬滿意度，激發員工的工作積極性，使員工為企業的發展做出貢獻。浮動性的收入是為員工提供工作動力的源泉，可以讓員工時刻保持驚喜，從而保持工作的最佳狀態，促進企業的快速發展。

三、結束語

在企業發展過程中，影響企業發展的因素有很多，其中最重要的就是人力資源，隨著經濟的發展，人力資源不僅是企業發展的動力，更成為整個社會進步與發展的源泉，企業之間的競爭早已轉化為人才的競爭。企業如果不能把握住高素質的人才，提高市場競爭力，就會被市場淘汰，走向滅亡，因此，企業的發展一定要留住高素質人才。企業留住人才最有效的方法就是提高員工的薪酬滿意度，使員工進行內部外部的比較之后依舊選擇留在本企業，以提高企業競爭力，促進企業的快速發展。

參考文獻：

[1]李曉瑩.如何提高員工對薪酬的滿意度[J].科學之友(B版),2009(04).

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【關鍵詞】施工企業；薪酬管理；薪酬設計

1.研究背景

在人力資源管理與人力資本開發機制中，薪酬發揮著關鍵作用?，F代企業管理中，薪酬已不再像原來一樣是單一的工資和純粹貨幣形式的報酬，而是外在薪酬和內在薪酬完美結合，并且是與績效相掛鉤的全面薪酬。越來越多的企業管理者已經意識到客觀、公平、公正、合理的薪酬福利為企業做出貢獻的員工，既利于企業的發展，又能使員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足。只有構建一個科學的完善的能夠發揮激勵作用的薪酬體系，才能為企業吸引人才，留住人才，調動員工的積極性，提高企業的競爭力。

“崗位分析是基礎，績效考核是核心，薪酬設計是關鍵”。一個科學合理的薪酬體系，首先表現為薪酬結構的科學合理，按照需求的分層或需求的多層次確定薪酬要素，不同的薪酬要素發揮不同的作用并滿足不同的需求。激勵的薪酬要素主要是實現心理需求的滿足。因此，面對市場競爭日趨激烈的形勢，研究企業薪酬管理中出現的各種問題，分析并解決這些問題，對企業薪酬管理的實施具有十分重要的現實意義。

2. 相關理論綜述

2.1薪酬相關概念

2.1.1薪酬概念及構成

在人力資源管理中，薪酬是一個比較寬泛、內容豐富的領域，研究薪酬管理和對薪酬進行設計必須首先明確薪酬的科學概念和內涵。

薪酬（Compensation）是工資和薪金的統稱，是指員工因對組織提供勞動或勞務所得到的報償，它包括工資或薪金、獎金、福利、津貼等具體形式。薪酬本質上可以看成是員工與企業之間的一種公平交換或交易，體現了雇傭雙方為得到某種想要的東西付出的代價。

薪酬既體現了企業對員工工作的回報，又表達了企業的對員工的思想、行為的導向。薪酬的構成從廣義上講，大致由經濟性報酬和非經濟性報酬兩類組成。經濟性報酬是員工獲得的各種形式的收入，包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權等。非經濟性報酬包括工作本身、工作環境和組織特征帶來的心理效用三個部分。

2.1.2薪酬的功能

隨著薪酬構成的內容多樣化和豐富化，越來越多的企業管理者也逐漸意識到薪酬在管理中的重要職能。薪酬關系到能否激發員工的積極性、關系到能否將員工的自身努力與企業目標結合起來。薪酬的功能可以從以下三個方面來分析。

1） 薪酬對員工的功能 薪酬對員工的功能表現在以下兩個方面：

①維持和保障的功能。勞動是員工腦力和體力的支出，員工通過勞動和經營行為換取薪酬，用于購買各種必要的生活資料以維持勞動力的正常再生產。

②價值實現功能。薪酬是對員工工作能力和水平的認可，也是對個人價值實現的體現，能促使員工產生滿足感和成就感，進而激勵員工的主動性與積極性。

2） 薪酬對企業的功能 薪酬對企業具有保值增值的功能。薪酬是能夠為企業和投資者帶來預期收益的資本，薪酬的投入可以為投資者帶來預期大于成本的收益。

3） 薪酬對社會的功能 薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。通過薪酬水平高低的調節，實現勞動力資源的優化配置。

2.1.3薪酬設計應遵循的原則

薪酬體系是企業人力資源管理的基本職能，決定了雇傭雙方的關系模式，從而影響企業戰略的成敗。因此，薪酬體系的設計不僅要從企業的戰略出發，考慮眾多的因素，按照一定的組織模式和流程進行運作，這樣才能夠增強設計出的薪酬體系的科學性和針對性。薪酬設計的基本原則[7]有如下幾條：

1） 戰略導向原則；2） 經濟性原則；3） 體現員工價值原則；4） 激勵性原則；5） 市場競爭原則；6） 公平性原則。

2.1.4薪酬的影響因素

不同的企業、企業內部不同類型的員工，以及不同時期，企業的薪酬體系、薪酬模式、薪酬水平等有所不同，并會隨著企業內外部環境因素的變化而變化。這些因素大致可以分為三類：企業自身因素、個人因素、社會因素。

2.2“M-3P”薪酬體系的要素分析

M-3P薪酬模型是在充分調研影響薪酬水平的基礎上，以薪酬激勵理論為指導，根據企業人力資源管理的特點，基于市場（market）、崗位（pay for position） 、績效（pay for performance） 、能力（pay for competence） 設計的薪酬模型。

M（Market） 市場：企業整體的薪酬水平由它決定，薪酬率、同行業競爭性企業的薪酬和人力資源的稀缺性等為對應于市場維度的薪點制薪酬確定要素。

P（Position）崗位：崗位價值就是崗位的貢獻度，依據各崗位的責任大小、工作績效貢獻，進行綜合評估，以保障薪酬的內部相對公平。

C（Competence）能力：能力是員工能否達到良好績效的保證，以能力為基礎的薪酬制度能夠支持員工工作能力水平的變化。

P（Performance） 業績：基于業績貢獻的實際薪酬所得也是貢獻公平，以業績影響員工薪酬可以達到按照員工貢獻調節個人收入、增強薪酬的業績激勵作用。

M-3P薪酬模型把影響員工薪酬的四大重要因素：市場、崗位、能力、績效系統動態統一起來，其中崗位相對固定而業績和能力是可變的，從而達到設計的薪酬具有可變、彈性的效果，形成一套較為完善的公司薪酬體系。

2.3薪酬設計相關的激勵理論

激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。在一般情況下，激勵表現為外界所施加的吸引力與推動力，即通過多種形式對個體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵的實質是個體內部的心理狀態，即激發自身的動機，變組織目標為個人目標，這種過程可以概括為外界推動力（要我做） ——激發——內部自動力（我要做） 。要想使員工為實現組織目標做出最大的努力，這需要通過有效的激勵?？梢哉f，激勵是領導者的重要工作，是人力資源管理的核心。主要激勵理論觀點如下：

1） 馬斯洛的需求層次理論

這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次，一個層次需求的滿足會引致更高層次的需求。由低到高分別是：

①生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。

②安全需要——涉及人身健康與安全、職業安全、生活穩定、養老保障等。

③歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。

④尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。

⑤自我實現的需要——包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

馬斯洛認為，需求層次因人、因情況而異，要滿足較高層次的需求需要首先滿足較低層次的需求。

馬斯洛的需求層次模型對于人力資源管理實踐的意義是：充分考慮人的不同需求來對員工實施激勵、激發員工工作積極性、對企業的認同感和歸屬感，從而使員工能夠把個人需要同企業目標緊密聯系在一起，更好的促進企業的經營業績。

3. “M-3P”薪酬體系實施的必要保障條件

薪酬體系的設計是一個系統工程，關系到每一名職工的切身利益，是決定公司戰略目標能否順利實現的關鍵問題，方案設計的好壞直接影響員工的積極性、主動性和隊伍的穩定性。薪酬方案一經建立，就應嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。為了確保薪酬設計方案的科學性并能夠順利實施，采取了相應的保障措施。

3.1強化“M-3P”薪酬管理的薪酬理念

3.1.1樹立以人為本的薪酬理念

人才成為當今組織之間的競爭焦點，薪酬設計應更多的關注員工的發展，幫助員工進行職業生涯規劃并逐步實現自我價值，使公司成為培養人才的搖籃，實現員工與公司的協調發展。

3.1.2培育團隊合作的薪酬文化

隨著經濟的發展，專業化分工也越來越細，對不同崗位的員工之間協調合作與知識共享提出了更高的要求，團隊合作的優勢不僅體現于縮短開發產品的時間、提高科研創新能力上，而且能夠增強組織對市場的反應能力，增強員工的團隊意識和合作精神。

3.2績效考核體系建設

人力資源管理的各項工作應該是互相配合、互相影響的。薪酬管理建立在動態管理的基礎上，企業的發展必然要求激勵機制不斷完善。因此，完善的績效考評制度是薪酬方案得以規范實施的重要保障。

在薪酬體系中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價。

績效考核維度是對績效考核對象進行考核時的不同角度和不同方面，包括工作績效維度、態度維度和能力維度。 每一個績效考核維度由相應的評價指標組成，對不同的績效考核對象、不同績效考核期間可采用不同的績效考核維度、不同的評價指標。

篇9

論文關鍵詞：民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分?！皟仍谛匠辍卑ㄊ孢m的工作環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(二)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠曛獾膱蟪瓴糠?，它主要隨企業業績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業發展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中發展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

(四)增強人力資本與傳統資本互動增長關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策權均衡的管理革命。

篇10

關鍵詞：民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內在薪酬”包括舒適的工作環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(二)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資?，F代企業薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

三、我國民營企業薪酬管理的對策

(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系?？勺冃匠晔枪潭ㄐ匠曛獾膱蟪瓴糠?，它主要隨企業業績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業發展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及與之相應的較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統薪酬的等級觀念，提高了員工的工作能力和績效，有利于企業文化的形成和提高員工工作的積極性，同時讓人力資源專業人員更好地處理其核心工作。這種體系適合與中小民營企業發展成長期和穩定期。三是兩種薪酬體系的結合模式。這種模式不僅能達到充分激勵的作用，且易培養員工的主人翁精神，使企業形成和諧的組織氛圍和良好的企業文化。這種結合體系要求比較高，首先企業的員工有較高的綜合素質；其次企業也要有健全的人力職能部門且管理完善，它適合在中小民營企業成熟期施行。

(二)逐步弱化家族式管理。在創業階段，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑借自己的人力資本權威，抓住一切可能的創新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新等方面根據企業的發展及時合理調整，那么家族式企業就能夠在市場經濟中發展下去。

(三)建立以人力資本為核心對象的薪酬管理體系。相對人力資源，人力資本具有更廣的涵義。民營企業的薪酬管理應該是以企業的人力資本為核心對象，建立有效的激勵機制，利用各種薪酬手段對人力資本進行激勵、整合配置和協調使用，從而達到人力資本保值增值、實現團隊產出和企業效益最大化目標。為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入到企業的人力資本資產“作資人股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配薪酬。這是民營企業通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業人力資本運營中的集中體現。

(四)增強人力資本與傳統資本互動增長關系的認識。人力資本主要是指人的知識等智能資本。與物質資本和貨幣資本等傳統資本不同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的技術、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。有限的物質資源和人類智能的不斷開發，使得現代企業的發展呈現出以人力資本轉化替代傳統資本的趨勢。在這兩種資本中，人力資本的作用顯得更為主動，通過對人力資本加以投入所帶來的人力資本的增長必然拉動傳統資本的增長。因此，民營企業在發展到一定階段后，必須在制度上對“資本雇傭勞動”的產權安排有根本性突破，必然經歷一場股權多元化和決策權均衡的管理革命。