詩歌祖國范文

導語：如何才能寫好一篇詩歌祖國，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一

我愛你，祖國

愛你大地上飄揚的旗幟

愛你，祖國

我是這般滿懷激情地愛著

今天，在你廣闊的大地上

大海沸騰了

城市沸騰了

鄉村沸騰了

祖國啊你的角角落落沸騰了

我們高聲歡呼

自由而真誠的心啊歡呼吧

世界又一次交給了我們

我們又一次被交給了自己

二

我是這樣的想

祖國，你是可愛的

就該讓人民愛你

愛你，像太陽那般熾熱的感情

你也同樣愛護著你的人民

像雨露般深情的滋潤

今天，我們同聲贊美著一件事情

虛偽不再把真實掩蓋

善良也不再給不義致送賄賂

這本就是屬于你的優秀品質

我愛，我愿看著每個人

都成為勞動和創造的英雄

都成為新的自由生活的建設者

三

如果我是一縷春風

會把祖國的山川吹綠

如果我是一滴水

會融入祖國的大海

如果我只是一粒砂

也愿像今天這般建設你裝扮你

生命不會永恒的存在

我愿微笑著

篇2

高山巍峨，

雄偉的山峰俯瞰歷史的風狂雨落，

暮色蒼茫，

任憑風云掠過。

堅實的脊背頂住了億萬年的滄桑從容不迫。

我的祖國，

大河奔騰，

浩蕩的洪流沖過歷史翻卷的漩渦，

激流勇進，

洗刷百年污濁，

驚濤駭浪拍擊峽谷涌起過多少命運的顛簸。

我的祖國，

地大物博，

風光秀美孕育了瑰麗的傳統文化，

大漠收殘陽，

明月醉荷花，

廣袤大地上多少璀璨的文明還在熠熠閃爍。

我的祖國，

人民勤勞，

五十六個民族相濡以沫，

東方神韻的精彩，

人文風貌的風流，

千古流傳著多少美麗動人的傳說。

這就是我的祖國，

這就是我深深愛戀的祖國。

我愛你源遠流長燦爛的歷史，

我愛你每一寸土地上的花朵，

我愛你風光旖旎壯麗的河山，

我愛你人民的性格堅韌執著。

我的祖國，

我深深愛戀的祖國。

你是昂首高吭的雄雞-----喚醒拂曉的沉默，

你是沖天騰飛的巨龍-----叱咤時代的風云，

你是威風凜凜的雄獅-----舞動神州的雄風，

你是人類智慧的起源-----點燃文明的星火。

你有一個神圣的名字，

那就是中國！

那就是中國啊，我的祖國。

我深深愛戀的祖國。

我深深地愛著我的祖國，

搏動的心臟跳動著五千年的脈搏，

我深深地愛著我的祖國，

涌動的血液奔騰著長江黃河的浪波，

我深深地愛著我的祖國，

黃色的皮膚印著祖先留下的顏色，

我深深地愛著我的祖國，

黑色的眼睛流露著謙遜的笑窩，

我深深地愛著我的祖國，

堅強的性格挺拔起泰山的氣魄，

我深深地愛著我的祖國，

遼闊的海疆裝滿了我所有的寄托。

我的祖國，

可愛的中國，

你創造了輝煌的歷史，

你養育了偉大的民族。

我自豪你的悠久，

數千年的狂風吹不折你挺拔的脊背，

我自豪你的堅強，

抵住內憂外患闖過歲月蹉跎。

我自豪你的光明，

中華民族把自己的命運牢牢掌握，

我自豪你的精神，

改革勇往直前開放氣勢磅礴。

可愛的祖國啊，

無論我走到那里，

我都挽住你力量的臂膊，

無論我身居何方，

你都溫暖著我的心窩。

可愛的祖國啊，

你把住新世紀的航舵，

你用速度，你用實力，

創造震驚世界的奇跡。

你用勤勞，你用智慧，

進行了又一次更加輝煌的開拓！

祖國啊，祖國，

你永遠充滿希望，

祖國啊，祖國，

篇3

雄雞啼鳴迎曙光，

五星紅旗立東方。

思潮涌動織錦囊，

神指點囊造春光。

港澳歸一逐魔浪，

責任當起照東洋。

美夢成真斗天狼，

華人攜手圖龍邦。

惜秦皇漢武不成見

樓亭林立蕩群芳，

蝶蜓歡舞漫長廊。

人人謙讓互相幫。

其樂融融唱好黨

嘆唐宗宋祖哪曾見

水泥筑路通洋房，

夫妻見面越大洋。

篇4

我愛您，祖國。

因為，您充滿生機與活力，那滔滔江水、滾滾黃河、連綿不斷的山峰，都屬于您——我們偉大的祖國；您的山川雄奇，您的河水秀逸，您的胸懷無比廣闊。

我愛您，祖國。

因為，您青山綠水中閃耀著明凈秀麗的色彩，屋宇殿堂散發著古老文化的芳香，大街小巷流傳著民族英杰的遺跡。

我愛您，祖國。

因為，您是美麗的，您珍存有萬里長城、秦兵馬俑；您擁有西雙版納、西沙群島；您是蘇杭、桂林的母親。

我愛您，祖國。

因為，屹立在世界之中的您，不只是一幅形似雄雞的地圖，更不是幾句口號的組合，您是歷史，您是現實，您是延續了一代又一代的希望和寄托。

我愛您，祖國。

因為，在我們中華民族幾千年的發展歷史上，您曾經經歷了無數次的風險和災難，但您總是能從困境和挫折中一次又一次地昂起頭來，求得自己的生存和發展。

我愛您，祖國。

因為，您雄偉的山峰俯瞰歷史的風狂雨落，您堅實的脊背頂住了億萬年的滄桑從容不迫，數千年的狂風吹不折您挺拔的脊背。

我愛您，祖國。

因為，您很堅強，抵住內憂外患闖過歲月蹉跎，您是一個陳舊立新的祖國,您是一個沸騰上升勇往直前的祖國,您是一個如日中天的祖國。

我愛您，祖國。

因為，您的人民勤勞，五十六個民族相濡以沫，東方神韻的精彩，人文風貌的風流，千古流傳著多少美麗動人的傳說。

我愛您，祖國。

因為，二十一世紀是您主演的舞臺，我們圓了航天夢！我們申辦奧運成功了！我們加入了wto！

我愛您，祖國。

篇5

我深深愛戀的祖國.

你是昂首高吭的雄雞-----喚醒拂曉的沉默,

你是沖天騰飛的巨龍-----叱咤時代的風云,

你是威風凜凜的雄獅-----舞動神州的雄風,

你是人類智慧的起源-----點燃文明的星火.

你有一個神圣的名字,

那就是中國!

那就是中國啊,我的祖國.

我深深愛戀的祖國.

我深深地愛著我的祖國,

搏動的心臟跳動著五千年的脈搏,

我深深地愛著我的祖國,

涌動的血液奔騰著長江黃河的浪波,

我深深地愛著我的祖國,

黃色的皮膚印著祖先留下的顏色,

篇6

稻香

撒了一地

飲一壺清香醉臥

十月的天地

一條道路飛起來了

美麗似七彩的虹

新村在虹的兩端

熠熠生輝

石榴咧開興奮的嘴

一顆牙不小心落在田埂

忙壞了一群螞蟻

那個手握鐮刀的少年

一臉燦爛的喜色

隔壁那朵昨夜

在他心上綻放了

秋水，拉響了誘人的胡琴

那些紅色的花朵

是麻雀燃燒的喉嚨

和著琴音齊唱

今天是你的生日

我的中國

明媚的暖陽下

金黃與蔥綠在空氣里

躍動

站在祖國的田埂上

我抖落一身傷痛

展開年輕的仍可

篇7

1、《偉大的祖國》，東方史上璀璨的明珠, 中國,我們為您而驕傲! 您的胸懷無比廣闊, 您的山川無比秀麗。看,那蜿蜒連綿的萬里長城, 瞧,那古老神秘的原始森林。 無不彰顯著我們祖國悠久的歷史和文化! 藍天白云,青山綠水, 我們美麗的祖國。布達拉宮,麗江古城, 我們壯觀的祖國。新疆葡萄,桂林面食, 我們富饒的祖國。汶州災區,玉樹地震, 我們團結的祖國。載人航天,嫦娥二號, 我們強大的祖國。啊—— 祖國,您滋養了13億的中華兒女, 我們將永遠把您銘記在心。

2、《我的祖國》，我的祖國，我深深愛戀的祖國。你是昂首高吭的雄雞，喚醒拂曉的沉默，你是沖天騰飛的巨龍，叱咤時代的風云，你是威風凜凜的雄獅，舞動神州的雄風，你是人類智慧的起源，點燃文明的星火。你有一個神圣的名字，那就是中國！那就是中國啊，我的祖國。我深深愛戀的祖國。

3、《我愛我的祖國》，我愛我的祖國，愛她那奔騰的黃河、長江。以及豐盈的“北大倉”和“魚米之鄉”哺育我們成長。我愛我的祖國，愛她那峻美的山河，為我們好奇的眼球，捕捉快樂。我愛我的祖國，愛她那富饒的“天府之國”和位于東南角的“寶島”使這片土地更加豐沃。我愛我的祖國，愛勞動人民豐收的喜悅，和他們臉上深深的皺紋，他們是世界上最可愛的人！我愛我的祖國，愛人民子弟兵不畏艱險，面臨災難勇往直前，他們不愧為龍的傳人。

（來源：文章屋網 ）

篇8

〔關鍵詞〕組織變革模型；企業家價值；變革型企業文化

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4096（2013）03-0003-07

一、文獻綜述及問題的提出

Rajagopalan和Spreitzer[1]依據研究對象和使用方法對組織變革理論進行梳理，將之歸納為過程學派和內容學派。過程學派的代表性理論是Lewin[2]的三步驟理論，即解凍—變革—再凍結。Schein[3]后來指出，Lewin[2]的步驟是交迭的，且實際過程比上述三個步驟更加復雜和精細，為此他深入和細化了三步驟理論。Lippitt等[4]也贊同Schein的觀點，即三個步驟之間存在交迭，認為使用“階段”比使用“步驟”更為合適，進而提出了五階段理論，即解凍—（變革執行者和客戶組織之間）建立變革關系—移動—再凍結—變革關系終止。概言之，過程流派主要關注如何實施變革，但問題是組織應該何時進行變革？哪些因素會影響變革時點？

對于前一問題，Beckhard和Harris[5]試圖從組織中人們接受和實施變革的準備程度視角給出解答，他們依據社會和心理成本去測度準備程度，提出表達式C=（ABD）>X。其中，C為變革，A為對現狀的不滿意程度，B為明確的目標和愿望，D為朝向目標前進的實際步驟，X為變革成本。換言之，如果實施變革的預期收益已經超過變革成本，那么就已經到了實施組織變革的最佳時點。但顯而易見的是，Beckhard和Harris僅僅勾勒出變革時點的輪廓，沒有沿著這一思路走得更遠。這也正是本文的寫作動機。

對于后一問題，現有文獻幾乎都是從組織外部環境和內部條件（如組織內部變革阻力等）給出回答，本文也從這兩方面著眼，并給出相應的命題。但是，讓我們感興趣的問題是，為何有些企業進行的是緊隨外部環境變化后的滯后組織變革，而有些企業則進行的是在外部環境變化前的超前組織變革？要回答該問題，我們必須著眼于企業家這一重要的影響因素。羅賓斯[6]指出，企業家不僅是組織變革的催化劑，也是組織變革的發動者。Prahalad和Doz[7]通過對二十世紀七八十年代跨國公司戰略問題的研究，認為高層管理者的最主要任務是管理組織變革。Gioia和Chittipeddi[8]通過對一所大型公立大學的組織變革的研究，結果表明高層管理者是組織變革發起過程有效性的關鍵?？梢姡瑢W者們已經認識到企業家在組織變革中的重要作用，但企業家在不同類型組織變革中的作用的差異性尚是未解問題。本文借鑒企業家理論給出解答，這不僅拓展了組織變革理論，也為企業家理論的研究開辟一塊新領地。

內容學派主要關注變革的內容，即變革什么？Leavitt和March[9]提出組織變革系統模式，指出組織變革包括四方面內容，即任務、人員、技術和組織結構。Nadler和Tushman[10]提出的一致模型認為，變革內容包括任務、個人正式的組織安排和非正式的組織安排。Tichy[11]提出TCP（技術、行政和文化）框架則認為變革內容包括使命戰略、任務、指定的網絡、人員、流程和自然產生的網絡。正如Burke[12]對內容流派的評價，對于不同學者而言，變革的內容可以由各種各樣的可能性組成。不過，我們關心的是，在這些內容當中，什么是最重要的變革內容？要實現這一內容的成功變革，企業該如何去做？這兩個問題也是現有組織變革理論沒有解答的。

前文所述問題歸納如下：組織無外乎處于兩種狀態，不變和變革。那么問題在于何時保持不變？何時進行變革？哪些因素影響到變革或保持不變的時點？企業家作為其中一個重要因素，其價值如何體現在組織變革中？對于組織變革而言，其變革的核心內容究竟是什么？要實現此內容的成功變革，企業該如何去做？本文將使用數理分析方法，對上述問題做出回答，并整合發展現有理論，為該理論的進一步發展提供邏輯基點。

二、組織變革模型、變革時點及影響因素

（一）組織惰性損失函數

在構建組織惰性損失函數之前，本文定義兩個基本概念：理想利潤函數和惰性利潤函數。

定義1：理想利潤函數。如果變革沒有成本，那么企業 本文所論的企業是指正常增長的常態企業。就會無時不變以力求與動態的外部環境相適應，從而獲得更高的利潤水平，我們將這個利潤水平稱為組織的理想利潤函數，記為πl。

定義2： 惰性利潤函數。如果變革有成本，那么企業就不會時刻進行組織變革，而只有當變革的收益大于保持不變的成本時才會進行變革，本文把沒有進行變革狀態下企業實現的利潤稱為組織的惰性利潤函數，記為πd 亦可做如下解釋：理想利潤函數是在改變了內部所有要素力求與動態的外部環境相適應的狀態下取得的利潤；惰性利潤函數是在企業內部至少有一部分關鍵要素（起到瓶頸作用的要素）沒有被調整的狀態下取得的利潤。。

假設1：在環境較穩定 鑒于下文中有關于環境不穩定程度大小的比較分析，這里必須先指出，下文提到的環境不穩定程度的大小變化均在此處“環境較穩定”的范圍內，這意味著，下文中提到的環境不穩定性變化程度未能改變πd（t）和πl（t）的函數形式，仍適用于該函數進行分析。的情況下，πd為時間的增函數 在環境較穩定的情況下，企業雖然不能及時調整內部所有要素與動態性的外部環境完全適應，但處于常態的企業（不包括那些處于瀕臨破產的異常企業）仍能夠獲得不斷增加的利潤（或理解為，以前的投資仍能在環境較穩定情況下帶來遞增的收益流）。，πl為時間的增且凸函數 如果企業能夠隨時調整其內部的所有要素以保證與動態性的外部環境相適應，那么理想利潤函數一定會是時間的增函數（因本文已假定處于常態的企業在內部部分要素未被調整的狀態下能夠取得遞增的收益流）；而本文假定的二階凸條件，則說明近期的外部環境不確定性程度要比遠期低（離現在的時間越長，理想利潤函數與惰性利潤函數的差會更大）。。對常態企業而言，惰性利潤函數πd將成為時間的一次線性函數，即πd（t）=α1+β1t，πl（t）為時間的二次函數，即πl（t）=α2+β2t+γt2 必須指出，假定πd（t）和πl（t）分別為一次線性和二次函數的具體形式影響了模型的一般性，具體影響結果請見下文的分析。。其中，α1和α2可以理解為在t=0時組織的惰性利潤和理想利潤。如果企業在t=0時進行組織變革，則有πl（0）=πd（0），得α1=α2。如果在t=0時利潤值為正，則有α1=α2>0。根據πd（t）的一階條件，有β1≥0。β1對于不同企業而言，代表著不同的盈利能力。比如，在相同的外部環境下，A企業的β1大于B企業的β1，則認為A企業的盈利能力比B企業強。β1對于同一企業而言，則代表著組織外部環境的穩定性程度。具體來說，對于某一企業而言，外部環境不確定性大時的β1要小于較穩定時的β1′。根據πl（t）的一階和二階條件，有β2≥0和γ≥0。β2也是同一企業對外部環境不確定性程度的度量，與β1相反，當外部環境不確定性大時，β2也越大，反之，則越小。γ的經濟含義如二階條件所示，代表著企業近期外部環境的不確定性程度比遠期低。

定義3：組織惰性損失函數是理想利潤函數與惰性利潤函數之差 依據定義1、定義2、假定1可知，理想利潤函數一定不低于惰性利潤函數，因此，惰性損失函數一定不小于零。，記為πs（t）。這分為兩種情形，第一種情形是，當β2-β1≥0時，πs（t）=πl（t）-πd（t），分別代入并整理得，πs（t）=γt2+（β2-β1）t。對πs（t）求導得πs（t）/t=2γt+β2-β1，2πs（t）/t2=2γ≥0。本文將在第二和第四部分進一步討論這種情形。第二種情形是，當β2-β1

（二）組織變革成本函數

Leibenstein[13]認為，與每一個努力水平相聯系的是個人養成的工作習慣，這些習慣一旦在某一努力水平上建立起來，在向其它努力水平變化的過程中，將產生負效用，因為個人不得不離開其以往習慣了的工作常規。在此基礎上他又提出了惰性區域概念：即使知道有一種更好的工作方法，人們也因怕麻煩而不愿意改變現有的努力水平點。他還指出，每一個科層組織也同樣有自己的惰性區域。由于組織惰性的存在，組織變革就不再是免費的午餐，改變組織的惰性狀態要支付相應的成本，記為c。而且，組織處于惰性狀態的時間越長，形成的組織慣性就越大，降低或改變慣性的成本就越高。據此，本文提出如下假定：

假設2：c是時間t的增函數。假定c（t）是t的一次線性函數，即有c（t）=c0+ct，其中，c≥0。另外，依據前文的假定，即組織在t=0時進行變革，則有c（0）=0，c0=0。

（三）組織變革模型及變革時點

不斷地變革組織以使組織惰性損失趨于最小，是常態企業追求的目標之一，于是有mintπs（t）=πl（t）-πd（t）。但組織變革也有成本（c≥0），因此，變革與否就取決于組織惰性損失與變革成本之間的比較：當πs（t）>c（t）進行組織變革；當πs（t）

1C = 0時的組織變革

依據前文的假定，t=0，則c（t）=0，πs（t）=c（t）=0，得πd（t）=πl（t），即組織的惰性利潤函數與理想利潤函數完全重合。此時，組織的變革時點是連續的，即無時無刻地進行組織變革，其變革的利潤函數即為理想的利潤函數，即π*（t）=πl（t）。

命題1：當組織的變革成本為零時，企業會根據環境的變化情況時刻進行變革，組織變革路徑的利潤函數π*（t）為組織的理想利潤函數πl（t）。

2 C > 0時的組織變革

當C > 0，c（t）>0時，第一種情形是組織惰性損失小于變革成本，即πs（t）c（t），企業將進行組織變革。因此，πs（t）=c（t）的解t*是組織變革的最佳時點。根據前面給出的πs（t）和c（t）函數，解得t*=（c+β1-β2）/γ。具體地說，在t∈[0，t*）時段內企業不進行組織變革，在t=t*時點進行組織變革，此后每間隔t*=（c+β1-β2）/γ時段進行一次組織變革，如此循環往復。

命題2：當C > 0時，企業在t*點之前不進行組織變革，在t*點進行組織變革，之后每間隔t*=（c+β1-β2）/γ時段進行一次組織變革。

企業組織變革時段的利潤函數為：當t∈[0，t*）時，π*（t）=πd（t）；當 t=t*時，π*（t）=πl（t*）；當t∈（t*，t**）時這里用t**表示在第一輪組織變革結束后，第二輪組織變革決策的時點，下面的πd2（t）和πl2（t**）分別表示第二輪組織變革決策過程中的惰性利潤函數和理想利潤函數。，π*（t）=πd2（t）；當t=t**時，π*（t）=πl2（t**）。這是一個周而復始的過程。

（四）外部環境不穩定性程度增大對組織變革時點的影響

如前所述，β1對同一企業而言，代表著惰性利潤函數πd（t）對組織外部環境穩定性程度的度量，即外部環境不確定性程度大時的β1′要小于比較穩定時的β1。β2代表著理想利潤函數πl（t）對組織外部環境不確定性程度的度量，即外部環境不確定性程度大時的β2′要大于不確定性程度小時的β2。設組織外部環境不穩定性程度大時理性企業選擇的最佳組織變革時點為t′，則t′=（c+β1′-β2′）/γ

也就是說，當組織外部環境不穩定性程度增大時，理性企業的最佳組織變革時點會較環境穩定性程度小時提前。對該結論更直觀的解釋是，當組織外部環境的不確定性程度增大時，πl（t）曲線要比在外部環境不確定性程度較小時變得更加向上彎曲，此時的πd（t）曲線將變得更為平緩，從而使πs（t）曲線相應地變得更加向上彎曲，因此，在組織變革成本保持不變的情況下，企業進行組織變革的時點就會比環境較穩定的情況下有所提前。

命題3：當組織外部環境不穩定性程度增大時，企業進行組織變革的時點會較外部環境穩定性程度較小的情況下提前。

（五）決策者有限理性對組織變革時點的影響

在πd（t）、πl（t）和c（t）三個函數中，只有πd（t）函數是決策者可以事前獲得的知識，πl（t）和c（t）函數都是決策者對組織的外部環境及內部狀況進行估計和預測的結果，因此，決策者在組織變革決策過程中，如不能完全認知這兩個函數，就必將對組織變革時點的選擇產生影響。比如，當決策者高估（或低估）πl（t）函數時，企業進行組織變革的時點將會提前（或滯后）；而當決策者高估（或低估）c（t）函數時，企業進行組織變革的時點就會滯后（或提前）。

命題4：決策者的有限理性會對組織變革時點產生影響。高估πl（t）（或低估c（t））會使組織變革的時點提前，反之，會使其滯后。

三、超前組織變革及企業家價值

以上討論是在β2≥β1的情形下展開的，這樣可以保證πs（t）在t≥0的條件下是單調增加的，即πs（t）/t=2γt+β2-β1≥0。在這種情況下，企業實施的組織變革是在追求組織惰性損失最小的目標下進行的。

定義4：滯后組織變革。在β2≥β1情況下，組織變革時點發生在組織惰性損失形成一定程度之后，且相臨兩次變革的惰性損失函數不同，本文把這種類型的組織變革稱為滯后組織變革徐國華等將該種類型的變革稱為“被動的組織變革”[14]。。

如果β2

（1）當t∈（0，（β1-β2）/2γ），πs（t）是單調增加的，即πs（t）/t>0；

（2）當t∈[（β1-β2）/2γ，（β1-β2）/γ），πs（t）是單調減少的，即πs（t）/t

（3）當t′=（β1-β2）/2γ，πs（t′）為（0，（β1-β2）/γ）區間內的最大值，本文不失一般性地假定πs（t′）

（4）當t∈（（β1-β2）/γ，+

SymboleB@ ），πs（t）是單調增加的，同β2≥β1的情形；

（5）當t*=（β1-β2）/γ時，πs（t*）=0，t*為最佳組織變革時點。

定義5：超前組織變革。在β2

超前組織變革是完全可能的，現實中也確有一些企業因此而獲得了成功。為什么會發生超前組織變革呢？理論上講原因可能有如下兩點：一是企業家具有戰略眼光；二是外部環境發生了退化。但從現實情況來看，主因在于前者。文獻綜述中已經指出，企業家在組織變革過程中發揮著重要作用，不僅是組織變革的催化劑，還是組織變革的主要推動者。那么，就組織變革理論而言，為什么有些企業發生的是滯后組織變革，而另外一些企業發生的是超前組織變革，企業家在兩類變革中分別發揮何種作用？在標準的企業家理論中，企業家的作用可以分為兩類：一類是熊彼特式的創新型企業家，這一觀點認為企業家的功能在于創新，是市場均衡的破壞者。這是一個創造性破壞的過程，企業家在破壞均衡——均衡——再破壞均衡的循環中實現了企業的革命突變[15]。另一類是柯斯納、卡森和萊賓斯坦式的模仿型企業家，認為企業家是市場均衡的恢復者。這一觀點認為，由于信息不完全和人的有限理性，市場經常處于一種不均衡的狀態，企業家為了獲得租金通過對資源的重新配置將市場帶回到均衡狀態[16]。前者通過創新造勢，后者通過模仿用勢。

命題5：不同類型的企業家領導企業進行不同類型的組織變革，熊彼特式的創新型企業家進行的是超前組織變革，而柯斯納、卡森和萊賓斯坦式的模仿型企業家進行的是滯后組織變革。

熊彼特式的創新型企業家有能力洞察外部環境中可能給組織帶來的機遇與挑戰，考慮到未來的發展趨勢和變化，以長遠的戰略眼光，積極、主動地帶領企業進行超前組織變革；而柯斯納、卡森和萊賓斯坦式的模仿型企業家缺乏長遠的戰略觀念，當外部環境發生變動時，在環境的逼迫下被動進行滯后組織變革。無疑，正是由于熊彼特式企業家在現實中少之又少，所以實踐中超前組織變革的現象并不多見。從企業角度來看，超前組織變革給企業帶來的好處正是有戰略眼光的企業家價值的體現 從經濟發展角度來看，熊彼特式的創新型企業家進行的超前組織變革對社會的貢獻，要比柯斯納、卡森和萊賓斯坦式的模仿型企業家進行的滯后組織變革的小得多。Leibenstein的例子很有道理，如果2%的天才企業家實現了節省25%的生產成本，而98%的平庸企業家僅節省了3%的生產成本，但后者對市場總結果的貢獻比前者卻要大得多。。

當然，一個組織沒有發生超前組織變革，這并不一定是該企業中的企業家沒有戰略眼光，也可能是實施這種變革的阻力太大。因為，企業家的戰略眼光越超前，預期的外部環境和現在的環境狀況差異就會越大，如果企業的股東、其他高層管理人員、員工等還沒有看到那么遠，則來自于各方面的阻力就會更大，這就需要企業家及時、有效地與其他相關主體溝通組織變革的觀念。還有一點須要指出的是，盡管企業家在沒有相關主體參與的情況下也能實施強制型變遷，但是新制度經濟學原理表明，強制型變遷雖然可以加快組織變革進程，但成功的幾率遠沒有誘致型變遷高。所以，企業家的任務還包括讓其他相關主體也積極參與組織變革，這不僅需要前文所提出的有效溝通組織變革理念，還需要建立變革型企業文化，才能標本兼治。

四、組織學習能力和變革型企業文化

前文的分析是建立在組織沒有學習能力的假定基礎上，如果放松該假定，即把組織的學習能力變量引入模型，那么，組織變革的時點及其利潤函數都會發生相應變化。假定學習能力，記為s，是變革次數t* 此處的t*不同于前文討論的t，t*是前文中理性企業選擇的組織變革時點，在這里它有些類似于組織變革次數的含義。的增且凹函數 本文假定s（t*）是連續且二階可導。由前文分析可知，由組織變革時點t*構成的函數是一個非連續曲線，為了使用微分方法進行分析，本文假定它是連續的，這個假定不影響本文接下來得出的結論。，即s（t*）/t*≥0；2s（t*）/（t*）2≤0，并假定組織變革成本是學習能力的減且凸函數，即c（s（t*））/s（t*）≤0；2c（s（t*））/s2（t*）≥0。不失一般性，本文假設組織學習能力函數s（t*）=at*，其中，a（a>0）是影響組織學習能力的外生參數，學習能力越強，則a越大，反之，則越小。假設組織變革成本為c（s）=1/s，那么，組織變革成本即為時間的單調減且凸函數因為若c（s（t*））=1/s（t*）=1/at*，則c（s（t*））/t*=-1/2at*t*≤0；2c（s（t*））/（t*）2=1/6a（t*）2t*≥0。。

如果假定在t∈（0，t1*），t∈（t1*，t2*），……，t∈（t（n-1）*，tn*）ti*表示理性企業選擇的第i個組織變革時點，其中i=1，2，……，n。各時間段中，企業面臨的外部環境均具有同樣的穩定程度，換句話說，企業在選擇任意兩個不同的變革時點時，其面臨的兩組惰性和理想利潤函數中的r、β1和β2是不變的，只有兩組函數中的截距在變化，具體來說，只有理想利潤函數πl（t）中的a1（惰性利潤函數πd（t）中的a2）在變化。在這一前提下，如果不考慮組織學習能力對變革成本的影響，則任意兩個相臨變革時點的時間差ti*-t（i-1）*=（c+β1-β2）/γ（i=1，2，……，n）就是一個固定常數。如果認為組織是有學習能力的，并依據前面的學習能力函數選擇組織變革時點，則任意兩個相臨變革時點的時間差就是ti*-t（i-1）*=（1/ati*+β1-β2）/γ（i=1，2，……，n）。

這說明如果組織有學習能力，則相臨兩個變革時點的時間差就會隨著變革次數ti*的增加而縮短。如果更進一步地考慮組織學習能力強弱對這一時間差的影響時，則可發現，組織學習能力越強，即a越大，則相臨的兩個變革時點的時間差就會越小，反之，則越大。

定義6：變革型企業文化。對于一個有學習能力的組織而言，其面臨的組織變革成本函數c（ti*）=1/ati*（其中，i=1，2，……，n），當變革次數趨于無窮次時，組織變革成本就會趨于零，即limti*

SymboleB@ c（ti*）=limti*

SymboleB@ 1/ati*=0，本文把組織在這種狀態下具有的特質稱為變革型企業文化。

在這種狀態下，組織會時刻進行變革，以使其利潤將始終處于理想利潤函數水平，惰性損失值為零。實際上，變革型企業文化的作用就在于把組織變革類型由命題2的狀態向命題1的狀態推進，而命題1的狀態正是組織惰性損失為零的最優狀態。

當然，變革型企業文化只是學習型組織努力追求而實際上難以實現的一種理想狀態。前面的分析是假定在學習能力給定的條件下（即a固定不變），組織在變革次數趨于無窮大時所獲得的變革型企業文化的特質，而忽略了組織學習能力的強弱（即a變化）對形成變革型企業文化的影響。盡管上述極限趨于零的趨勢與a的大小沒有關系，但從中可以很容易地看出，如果a越大，上述極限趨于零的速度就會越快；反之，則越慢。

命題6：組織的學習能力越強，就能在越短的時間內形成變革型企業文化。

從前文的分析可以看出，組織變革的內容至少應有兩個層面這里面借鑒拉卡托斯在《科學研究綱領方法論》中提出的硬核和保護帶的概念。：硬核層面和保護帶層面。文中的硬核主要指企業文化，保護帶主要指企業的制度和政策。硬核具有相對的穩定性，它是通過長期不斷地調整保護帶而緩慢地得到調整，本文中所指的組織變革正是屬于保護帶的調整過程。本文開始時并沒有說明組織變革的核心意圖，以及形成組織惰性的核心根源，在這里必須指出，組織變革的核心意圖及組織惰性形成的核心根源均為企業文化。在組織變革的開始階段，主要是由于企業文化這一硬核的桎梏，才使企業形成組織惰性損失，因此，企業通過不斷地進行組織變革（即保護帶的調整），最終是把桎梏組織發展的企業文化，即舊的硬核，變成變革型企業文化，即新的硬核。

五、結 語

鑒于現有組織變革理論尚缺乏嚴謹的學理分析，本文使用數理方法建構了組織變革模型，進而將組織變革納入到縝密的分析軌道中。借鑒該模型本文發現：第一，組織內部變革成本大小、外部環境的穩定性程度，以及企業家的有限理性程度都會對組織變革產生影響。第二，企業家的價值在于引領企業進行組織變革，不過不同類型企業家領導企業進行的組織變革類型也有所不同。熊彼特式的創新型企業家引領企業進行的是超前組織變革，而柯斯納、卡森和萊賓斯坦式的模仿型企業家引領企業進行的滯后組織變革。第三，變革型企業文化的主要作用在于把組織變革路徑由命題2的狀態轉變為命題1的狀態，而命題1的狀態是組織惰性損失為零的最優狀態。變革型企業文化的培育和組織學習能力有關，即組織學習能力越強，變革型的企業文化也就能在越短的時間內形成。第四，在更一般意義上，舊的企業文化使組織變革成為必要，而組織變革又會改變舊的企業文化，如此周而復始的相互影響過程，最終使組織達到具有變革型企業文化特質的理想狀態。

前文的這些結論意味著什么呢？第一，由于不同行業及企業所處的外部環境不同，因此，變革對不同行業和企業而言，其意義也不一樣。比如，在技術變化一日千里的IT行業，變革是其制勝的唯一法寶，而對于那些外部環境較穩定的行業，變革的重要性將大打折扣。不過，WTO規則過渡期已經結束，可以肯定，一些行業的競爭程度會較以前有很大提高，因此，組織變革對企業的重要性也會愈加明顯。第二，影響組織變革的力量主要來自企業家對變革自上而下的拉動作用和變革型企業文化對變革自下而上的推動作用。企業家的拉動作用也有所不同，有熊彼特式創新型企業家引領的超前組織變革和柯斯納、卡森和萊賓斯坦式模仿型企業家引領的滯后組織變革之分。如果在企業面臨的外部環境不確定性程度增大時，那么只有熊彼特式的創新型企業家才會取得成功，這意味著當我國很多行業直面外國企業的激烈競爭時，我國企業家隊伍的素質必須要有所提高。第三，成功的變革還需要企業培育變革型企業文化，而提升組織學習能力是其關鍵。這也很好地解釋了在巨變的現代商業環境中，為什么組織把學習作為其根本，甚至有些組織把其追求的目標直接命名為學習型組織。

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篇9

是黃帝陵、炎帝陵、蚩尤陵。

1、黃帝陵：古稱“橋陵”，位于陜西省黃陵縣城北橋山，是中華民族始祖黃帝軒轅氏的陵墓，也是歷代帝王和名人祭祀黃帝的場所。歷史上最早舉行黃帝祭祀始于秦靈公三年（前422年），秦靈公“作吳陽上畤，專祭黃帝”。

2、炎帝陵：炎帝神農氏“以姜水成”，葬于“長沙茶鄉之尾”即現在的湖南省株洲市炎陵縣炎帝陵。炎帝陵是中華民族始祖炎帝神農氏的安息地，享有“神州第一陵”之譽。主要建筑有炎帝陵殿和神農大殿。

3、蚩尤陵：蚩尤陵園由中央電視臺總美工錢運選規劃設計。占地面積105畝，南北長300米，東西寬200米，由南至北中軸線上有九座建筑，分別是：陵門、蚩尤銅像、南闕門、祭壇、寶典、北闕門、祭壇、寶殿、北闕門、碑亭、陵寢、闕樓。兩側對稱為碑廊、展覽館。

（來源：文章屋網 ）

篇10

愛國主義。個人或集體對祖國的一種積極和支持的態度，揭示了個人對祖國的依存關系，是人們對自己家園以及民族和文化的歸屬感、認同感、尊嚴感與榮譽感的統一。集中表現為民族自尊心和民族自信心，為保衛祖國和爭取祖國的獨立富強而獻身的奮斗精神。

中華民族的光榮傳統和崇高美德，也是中國各民族大團結的政治基礎和道德基礎。中華民族在幾千年的歷史中形成了以愛國主義為核心的團結統一、愛好和平、勤勞勇敢、自強不息的偉大民族精神。這是我們民族賴以存在、發展的情感紐帶與精神支柱。在現階段，愛國主義最基本、最本質、最重要的表現，就在于不遺余力地鞏固最廣泛的愛國統一戰線，為維護祖國統一，加強民族團結，構建和諧社會，實現中華民族的偉大復興而作出自己的貢獻。

（來源：文章屋網 ）