醫院成本分析范文

導語：如何才能寫好一篇醫院成本分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要：目前各大醫院紛紛按照統一的成本管理辦法組織開展成本核算工作，努力實現成本最優化目標。某院從2009 年起開展全成本核算工作，積累了大量的數據和經驗，本文以某院為例就醫院成本分析方法做簡要介紹，為醫院從事財務和管理工作的管理者提供參考，旨在降低醫院成本、提高經濟效益。

關鍵詞 ：成本核算；成本分析；成本控制

自新會計制度實施以來對醫院成本管理提出了更高的要求，醫院不只是對各科室成本進行經濟核算，還要對全院成本費用進行科學系統的分析，提出降低成本的建議和對于醫院管理、經營決策有價值的結論。某院為一家二級甲等綜合性醫院，2009 年成為本省第一批醫院成本核算試點單位，啟用專業的成本核算軟件，積累了大量的數據和經驗。本文以該院為例就醫院成本分析方法做簡要介紹，為醫院從事財務和管理工作的管理者提供參考，旨在降低醫院成本、提高經濟效益。

一、醫院成本的分類和歸集

該院根據科室業務性質及自身管理特點將核算單元分為直接醫療類科室、醫療技術類科室、醫療輔助類科室、管理服務類科室。按收益模式將核算單元分為：收益中心，指自身產生收入的科室，如臨床診療科室、門診診療科室等；半收益中心，指醫療技術類、藥品類科室；成本中心，指自身不產生收入的科室，如后勤保障部門、院辦、財務科等管理類科室。將醫院成本按費用要素分類為辦公費、業務費、工資和津貼、社會保障費、其他人員工資、績效工資、低值易耗品、專屬衛生材料、藥品費、其他材料、一般衛生材料、修繕費、折舊費、其他費用共十四大類；按費用分配方式將醫院成本分為全院分攤支出、科室公用支出、個人直接支出；按照控制性態將醫院成本分為可控成本和不可控成本等等。先將各核算單元的成本費用進行歸集，能夠直接計入成本的直接計入，不能直接計入的如公用的水、電等按照一定的分攤方法分配計入，形成各核算單元的直接成本。再依次對醫療技術類科室、醫療輔助類科室、管理服務類科室的成本費用按照分項逐級分步結轉的三級分攤方法進行結轉，最后形成直接醫療類科室的全成本。

二、醫院成本分析的主要方法

（一）指標分析法：

通過對各項經濟效益指標的分析，來反映醫院的成本控制結果、收支結構狀況、投入收益水平、經營管理狀況等。成本管理指標如門診收入成本率、住院收入成本率、百元醫療收入藥品消耗、百元醫療收入衛生材料消耗、藥品平均日消耗等。收支結構指標如人員經費支出比率、公用經費支出比率、管理費用率、藥品、衛生材料支出率、藥品收入占醫療收入比重等。指標分析法結合比較分析法，一是本期指標數據與上年同期數據對比，可以發現本期成本節約還是超支，分析原因，找出對策。

二是本單位數據與同行業指標進行對比，可以發現自身不足，加以改進。

具體計算公式: 門診收入成本率= 門診總支出/門診總收入

住院收入成本率=住院總支出/住院總收入

百元醫療收入衛生材料消耗＝醫療業務成本中衛生材料支出/醫療收入×100

百元醫療收入藥品消耗＝醫療業務成本中藥品支出/醫療收入×100

藥品平均日消耗＝醫療業務成本中藥品支出/ 該年度天數

各項成本費用占支出的比率＝該項成本費用/ 總成本費用（醫療業務成本＋管理費用＋其他支出）×100％

（二）趨勢分析法

趨勢分析是針對醫院和科室的收入、成本相關指標，通過對若干個連續期間的報告資料進行相關指標的比較分析，說明成本變化過程及其發展趨勢，找出成本變化規律，便于分析影響成本變化的因素及關鍵控制點。趨勢分析的方法有定基趨勢分析、環比趨勢分析等，定基趨勢分析為本期數據與基期數的對比，環比趨勢分析為本期數與上期數的對比。如表1數據，對某院2014年2 月呼吸科的支出進行定基和環比趨勢分析：

通過對比，可以發現該科室本期全成本下總結余的環比和同比都有大幅上升，收入成本率的環比和同比都有所下降，說明該科室成本管理取得了一定的效果。

（三）本量利分析法

本、量、利分析，又稱CVP 分析、保本分析、盈虧平衡點分析，是指成本、業務量、利潤三者之間的依存關系，是對“成本、業務量、利潤”分析的簡稱，是分析醫院收支結余為零時的保本工作量及影響因素。

相關計算公式為：

利潤總額＝收入總額- 變動成本總額- 固定成本總額

貢獻毛益＝業務收入總額-變動成本總額保本工作量=固定成本總額／(單位收費水平一單位變動成本)

單位貢獻毛益=單位收費水平-單位變動成本同樣對某院2014 年2 月呼吸科收入、支出、業務量情況進行保本分析，如表2。

通過本量利分析發現：該科室2014 年2 月門診保本人次為1285 人次，實際門診診次為967 人次，低于保本人次，處于虧損水平。假設醫院僅通過提高門診量來實現門診服務盈利，則門診量至少要提高32％。2014年2 月住院保本床日數為560 日，實際住院床日為2457日，大于保本床日。假設每床日收入水平及單位變動成本維持不變，住院床日數每高于保本床日數1 日，醫院可獲收益811 元。該科室要通過加大宣傳，吸引周邊地區的病員就診，增加該科室的門診人次，增強門診成本的控制力度。

三、結語

隨著醫院外部環境競爭越來越大，提高醫院的成本全核算管理已成為一種必然的趨勢。醫院成本核算是一項復雜的系統工程，需要在實踐中不斷完善、優化成本核算體系。實行全成本核算可以為全院及科室經濟運營分析提供有力數據，增強員工的成本管理意識，定期進行的成本分析，可以分析盈虧，找出差異，解決問題。

參考文獻：

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一、趨勢分析法

趨勢分析法主要是通過對比兩期或連續數期的成本數據，確定其增減變動的方向、數額或幅度，以掌握有關成本數據的變動趨勢或發現異常的變動。一般有兩種分析的方式：一是絕對數趨勢分析，二是相對數趨勢分析。

1、絕對數趨勢分析

通過編制連續數期的報表，并將有關數字進行排列，比較相同指標的金額或數據變動幅度，以此來說明其發展變化。又分為縱向趨勢分析和橫向趨勢分析。

（1）縱向趨勢分析。表1為某醫院2010―2014年某科室1月成本變動情況。

（2）橫向趨勢分析。表2為某醫院2013年某科室成本變動情況。

從表2數據和圖2可以看出，該醫院成本不是很穩定，但是趨于下降趨勢。經分析，1月成本數據最高是因為人力成本增加，由于臨近春節發放年終績效造成。

2、相對數趨勢分析

相對數趨勢分析法也就是趨勢比率分析法，是指對某項經濟指標不同時期數值進行對比，求出比率，分析其增減速度和發展趨勢的一種分析方法。由于計算時采用的基數數值不同，又分為定基動態比率和環比動態比率。

（1）定基動態比率：即用某一期的數值作為固定的基期指標數值，將其他的各期數值與其對比來分析。其計算公式為：定基動態比率=分析期數據/固定基期數據？鄢100%。例如：以2012年為固定基期數據，分析2013、2014年成本增長比率，假設2012年為152萬，2013年為181萬，2014年為218萬。則：

2013年定基動態比率=181/152？鄢100%=119%

2014年定基動態比率=218/152？鄢100%=143%

（2）環比動態比率：即以每一分析期的前期數值為基期數值而計算出來的動態比率，其計算公式為：環比動態比率=分析期數據/前期數據？鄢100%。仍以上例資料舉例：

2013年環比動態比率=181/152？鄢100%=119%

2014年環比動態比率=218/119？鄢100%=183%

比率分析法的主要優點在于，通過比率計算，可以把某些不可比的醫院變成可比的醫院，便于外部或內部決策者選擇投資方案是進行比較分析。但比率法也存在不足之處：第一，比率的數字只反映比值，不能說明其絕對值的變動；第二，無法說明指標變動的具體原因。

二、結構分析

結構分析是對成本中各組成部分及其對比關系變動規律的分析。它通常采用計算成本中各組成部分占總成本比率的方法，用以分析醫院成本的內部結構特征和合理性。

其成本結構分析報表主要有成本構成總表、直接醫療成本構成表、醫技科室成本構成表、醫輔科室成本構成表、管理科室成本構成表。表3為某醫院的各成本構成分析表。

數據分析：醫療成本占總成本比例為66.54%，藥品成本占總成本比例為33.46%，門診醫療成本占總醫療成本比例為28.7%，住院醫療成本占總醫療成本比例為71.3%，門診藥品成本占總藥品成本比例為38.09%，住院藥品成本占總醫療藥品比例為61.91%?？傮w上說門診成本低于住院成本，成本控制的重點是住院成本。

公攤費用成本占總成本比例為8.21%，管理科室成本占總成本比例為3.87%，醫輔科室成本占總成本比例為3.27%，醫技科室成本占總成本比例為24.11%，臨床科室成本占總成本比例為60.54%。綜合起來，直接醫療成本占84.65%，間接醫療成本占15.35%，此表能體現出該院按科室分類的構成比例。

規定成本占總成本比例為40.02%，變動成本占總成本比例為59.98%，固定成本比例偏高。效益好的醫院固定成本只有20%左右。

人員成本占總成本比例為29.39%，離退休成本占總成本比例為3.89%，材料成本占總成本比例為19.83%，藥品成本占總成本比例為33.45%，修購基金成本占總成本比例為5.62%，公用支出成本占總成本比例為8.22%，總體上說該院與同等規模醫用相比，藥品成本較低，人力成本和材料成本偏高，應當進行合理控制。

通過結構分析可以分析整個醫院以及各個科室的人力成本、材料成本、藥品成本、折舊成本、離退休人員成本、提取的風險基金等成本元素，為分析成本控制及管理提供依據。

三、本量利分析

本量利分析主要研究如何確定保本點和有關因素變動對保本點的影響。盈虧臨界點是醫院收入和成本相等的運營狀態。

結余=收入-變動成本-固定成本

保本點業務量=固定成本/（單位收入-單位變動成本）

保本收入=固定成本/（1-變動成本率）

數據分析：該科室門診收入1215809元，收益96669元，全年門診人次6743人次，單位收入180元，單位變動成本100元。該科室住院收入2136199元，虧損259898元，全年住院人次264人次，單位收入8102元，單位變動成本5445元。

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關鍵詞：公立醫院；成本管理；精細化

一、公立醫院成本管理精細化的背景與意義

第一，公立醫院成本管理精細化的背景。新醫改政策提出，醫院應當加強成本管理與核算控制，嚴格醫院預算和收支控制。與此同時，新的《醫院財務制度》也要求我國公立醫院逐步同國際接軌，采用更加科學合理的成本預算管理體系，實現成本管理的精細化[1]。在此背景下，為了推進我國醫療體系市場化，醫療服務的補償方式發生了較大轉變，當前差額撥款、定向撥款的補貼方式使得公立醫院必須承受更大的來自市場的壓力。公立醫院在參與市場競爭的過程中，為了提升自身的競爭力，保持健康持續運營，就不僅需要關注醫療質量的提升，還要關注醫院成本的控制，如此才能在保證一定利潤的前提下，實現公立醫院的正常運營。因此，醫院成本管理的重要性不言而喻。為了維護醫院的良性運轉，推進公立醫院成本管理精細化改革，將變“糊涂賬”為“明白賬”，通過構建科學、系統的成本管理體系，降低公立醫院機構碎片化、權責不明導致的協調問題，提升成本管理的效率，改善我國公立醫院經營中的整體效益。第二，公立醫院實施成本管理精細化的意義。公立醫院實施成本管理精細化主要有三個方面的重要意義：一是改變原有的粗放型管理模式。通過精細化成本管理，維持公立醫院一定的利潤空間，能夠促進我國公立醫院的可持續化發展。二是完善醫院績效考核體系。成本管理精細化要求醫院制定統一的、科學的績效考核體系，明確考核指標，量化考核目標，將醫療質量、病患體驗以及醫院各科室的效益綜合考量，做到既調動醫護人員的工作熱情，降低競爭成本，又兼顧醫院的公益性和口碑，實現醫院的良性發展。三是醫院各科室、各部門協調性增強?？梢酝ㄟ^合理配置優化重組醫院原有的醫療設備和資源，通過減少不必要的消耗支出成本、科學安排醫療設備更新等方式合理增收，實現管理效率的有效提升。

二、醫院成本管理精細化理論概述

（一）醫院成本管理理論及精細化理論概述

醫院成本管理理論起源于衛生經濟學，主要是借鑒了經濟學中對于企業的成本核算方法，并經實踐證明獲得了不錯的成效。西方國家醫院成本管理理論發展較早且較為成熟，并衍生出了作業成本法、平衡計分卡以及疾病診斷相關分組等多種成本管理方法及理論[2]。我國醫院成本管理理論出現較晚，隨著社會主義市場化程度的提高和我國醫療衛生體系改革的逐步深入，我國才逐步開始了醫院成本管理。醫院成本管理的核心即是實現醫院費用、消耗和經營三個方面的成本控制，相較于企業成本管理，醫院成本管理的復雜性更高。這主要表現在三個方面：一是由于醫院服務項目繁多因此核算方法復雜；二是由于醫院成本項目經常隨服務項目改變而變更，其多變性和各項目之間的差異性決定了成本管理難度大；三是由于醫院新技術、新設備以及新的服務項目的引進往往會改變原有的成本支出項目，進而影響整個醫院的成本結構?？偠灾?，醫院成本管理理論的目的在于通過科學的成本核算和控制方法，降低醫院不必要的成本損耗，優化資源配置，提高醫院的管理效率，在保障醫院經濟效益的前提下促進其社會效益的提高。精細化理論一開始也是應用于企業，最早是由日本企業家豐田英二提出。精細化理論總結而言可以概括為四個方面：一是精益求精，即要求將管理服務的各個環節做到盡善盡美；二是準確完善，即要求在管理過程中，對于數據的收集與核算要做到準確無誤，同時管理的時間控制和工作方法要盡可能做到準確完善，不出紕漏；三是操作細化，即要求工作程序細化并明確分配到個人，在權責明晰的基礎上通過細化分工提升工作效率；四是嚴格管理，這一點主要是針對企業的執行標準和各項規章制度，要求員工嚴格遵守，避免工作偏差導致的企業損失[3]。醫院精細化理論則是將其引入醫院的經營管理中，以求深化醫院管理的環節，并在成本預算、成本分析、成本核算和成本控制四個關機鍵環節貫徹精細化的理念，提升醫院管理水平。

（二）醫院成本管理精細化的內涵

醫院成本管理精細化內涵極為豐富，它要求醫院管理者貫徹成本細分理念，在整個醫院成本管理控制過程中，實現精細化、定量化的管理模式，以期實現醫院成本最小化和收益最大化，合理配置醫院極為緊張的醫療資源，實現醫院社會效益和經濟效益的雙重可持續發展。從橫向看，醫院成本管理精細化要求醫院各科室、各部門在實際運營中實現成本的精細化控制。從縱向看，醫院成本管理的精細化可劃分為醫院整體的成本管理精細化、科室管理精細化、項目成本管理精細化以及病種成本管理的精細化。總結而言，醫院成本管理精細化要求在成本管理過程中，實現成本預算、成本分析、成本核算以及成本控制整個環節的精細化管理，并將精細化的理念貫穿至整個醫院每個微小環節的運作中，尤其是人力成本、藥品及醫療設備成本的管控上。

三、新醫改后我國公立醫院成本管理存在的問題

第一，管理體系不健全，管理理念落后。我國醫院的成本管理研究起源于20世紀80年代，相比西方發達國家還有較大差距，因此醫院成本管理理念還未深入落實到實際管理中，而研究理論也稍有滯后。我國公立醫院機構設置和服務項目并未完全統一，因此機構零碎化、管理范圍重疊以及權責不明現象還比較普遍，大部分公立醫院還沒有形成統一、科學的管理體系。在此背景下，我國公立醫院也缺乏明確的管理制度，更缺乏專門、專業的管理人才，因此在人力成本控制上，難以實現權責分明并落實績效制度，在醫療資源的使用成本控制上，缺乏對于成本的有效預算和各部門之間的相互監督。第二，缺乏管理會計人才和制度保障。我國公立醫院在發展過程中，往往更重視醫學人才的培養和發展，公立醫院專業管理會計人才匱乏，醫院從事管理會計工作的員工職業技能培訓少，經驗和技術上存在明顯短板。因此，成本管理水平明顯低于企業，難以充分利用當前信息化管理系統對于成本信息進行有效的采集和分析。其次，公立醫院缺乏實施成本管理精細化的制度保障。這主要是由于公立醫院服務項目繁多，項目變動大以及行業專業性要求高導致的成本管理難度大。隨著醫院引進新設備、新技術或者醫院服務項目的改變，醫院成本結構也將出現變化。因此，大部分醫院沒有出臺規范的成本管理細則，難以從制度上保障并落實成本管理工作。第三，信息化程度不高。由于我國醫療資源較為緊張，公立醫院的發展還沒有跟上發達國家的腳步，目前重診療輕管理服務的現象還沒有得到根本改善。當前我國公立醫院信息化程度不高，信息系統平臺建設慢，沒有發揮其應有的效果，且應用范圍較小。醫院大部分工作還是有賴于人工，而公立醫院自身成本管理人員的水平限制又導致人工核算的準確性、及時性難以保障，因此不能針對醫院成本管理中的疏漏進行及時調整，阻礙了公立醫院成本管理精細化工作的推進。四、公立醫院構建精細化成本管理體系的方法第一，成本預算精細化。我國公立醫院傳統的成本核算工作往往重事后管理而輕視了事前成本管控，成本預算作為事前成本管控工作，對于控制醫院成本，明晰醫院費用支出有重要作用。在成本預算過程中，對于三類支出尤其要做好預算工作：一是人力成本費用，它包括醫護人員的工資、福利以及專業技能培訓等方面；二是基本公用費用，即水電、燃料等日常損耗；三是醫療資源和設備費用，這部分費用關系到醫院的發展，更應綜合考量醫院已有設備使用情況、當前醫院可使用支出、醫院診療水平等各方面因素來確定是否進行采購換新。第二，成本分析精細化。成本分析精細化對于指導未來公立醫院成本支出，節省不必要的成本損耗有極為重要的意義。它要求公立醫院要根據已有材料，分析各項成本支出情況以及成本預算的執行情況，對于各科室的成本分析，要同各個科室負責人進行充分溝通，了解醫院各項成本升降原因，以期未來更科學地完成成本預算工作，并推廣降低成本的方法和經驗，來實現醫院經濟效益的提升。第三，成本核算精細化。公立醫院成本核算精細化要求醫院、科室、項目和病種縱向所有機構和環節對于資產、負債、凈資產、收入和支出等各個項目按照標準的會計核算方法，進行逐條錄入登記，在院級、科級和項目核算過程中，醫院應當根據自身情況，采用作業成本法或者平衡計分卡等方法進行科學核算，確定醫院各項支出及比例，實現成本核算的精準化、管理細化。第四，成本控制精細化。成本控制精細化要求公立醫院要著重在藥品成本、設備成本和人力成本三個方面進行精細化控制管理。藥品成本控制方面，要遏制藥占比過高的現象，推廣合理用藥的理念；藥品采購上，尤其要注意加強藥品審查監督，規范采購流程，在保證藥品質量的前提下，盡力壓縮采購成本；在設備成本控制上，要綜合考量投入產出，不輕易采購大量新設備，對于已有設備，要合理配置資源，避免設備閑置產生的成本浪費。

參考文獻：

[1]李剛.公立醫院成本管理精細化的實施策略[J].中國總會計師，2017，(1)：123-125.

[2]曹滿利.公立醫院成本管理精細化研究[J].行政事業資產與財務，2016，(12)：24.

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【關鍵詞】全成本核算 本利量分析 成本管理

隨著全成本核算理念在醫院管理中的不斷應用和推廣，全成本核算已經成為引領醫院經濟管理新潮流的重要手段。然而，作為一種管理手段，全成本核算本身的管理效益才是真正應該關注的問題。運用本利量分析法，對醫院的全成本核算結果進行深入細致地分析，針對醫院經營管理方面的不足，提出相應的解決辦法，使醫院各個科室對于自身的管理狀況、發展優勢有一個更加全面的了解，并為其發展方向提供重要依據。

一、本利量分析法的相關概念

本利量分析是對成本、利潤、業務量三者關系的簡稱，是通過數學化的會計模式反映固定成本、變動成本、業務量、產品單價、利潤等變量之間的聯系，為會計預測決策提供財務分析數據的一種定量分析方法。本利量分析在實際工作中由于變動成本、業務量等變量的存在，三者之間的關系較為復雜，需要綜合實際數值來考慮。

本利量分析中需要用到盈虧臨界點、安全邊際、邊際貢獻等概念。盈虧臨界點是指企業收入和成本相等的經營狀態，即保本收入，是本利量分析決策的重要信息焦點；安全邊際是指正常業務量超過盈虧臨界點業務量的差額，表明業務量減少的最大底線，是對盈虧臨界點的重要補充；邊際貢獻是指銷售收入總額與變動成本總額之間的差額。其計算的相關公式如下：

利潤=銷售收入-變動成本-固定成本=（單位售價-單位變動成本）×業務量-固定成本

保本工作量=固定成本/（單位售價-單位變動成本）

安全邊際=正常業務量-盈虧臨界點業務量

邊際貢獻=銷售收入-變動成本總額

二、本利量分析法在醫院全成本核算中的應用

本利量分析法必須在全成本核算結果中才能應用，如果在部分成本核算中使用，因為成本歸集不完整，必然導致結果數據的較大誤差。下面以某醫院呼吸科2012年上半年的全成本核算結果為基礎，對本利量分析在醫院管理中的運用進行實例分析。

科室具體情況。在全成本核算狀態下，呼吸科2012年上半年收益48.25萬元，成本收益率5.59%，門診收益160.10萬元，住院收益-111.85萬元，門診環節通過較大的工作量和較高的收益水平對住院環節的巨額虧損進行了彌補。上半年門診量達到19188人次，屬于較高水平。該科上半年每門診人次平均收費186.82元，成本支出為每門診人次103.39元，每門診人次收益83.43元。住院平均每床日收入779.05元，住院平均每床日成本支出936.56元，每床日收入-157.51元，虧損比較嚴重。

本利量分析。通過對科室的本利量分析可以發現。該科上半年門診保本人次為6627人，假定每門診人次收入水平和單位的變動成本保持不變，科室門診人次每超出保本人次一人次，可獲利127.45元，門診收益水平較高，如果能提高門診收費水平?；蛘呓档烷T診單位成本，又或者兩者同時實現，科室的保本人次會降低，但是單位收益能力必然會提高。上半年住院保本床日數為10268床日。同時，假設每床日收入水平和單位變動成本維持不變，科室住院床日數每提高一床日，可獲得收益353.17元，而實際上，該科室上半年開放床日數僅7280床日，若科室僅僅通過提高床位使用率來實現盈利目標，則其病床使用率需要達到114.04%，這顯然是不可能實現的。而通過計算可以得出結論，只改變一種變量來實現住院服務保本的目標，難度都是非常大的，因此需要運用本利量分析方法，通過改變多個變量，實現科室住院服務的扭虧為盈。

本利量分析建議。根據數據可以看出，呼吸科目前的經營狀況尚可，相對于大部分臨床科室而言還算不錯。但是，通過上述分析可以看出，門診服務是科室收益的主要來源，也是維持科室實現盈利的主要方面，住院服務則對科室發展起負面作用。所以，呼吸科的經營策略應遵循門診為主，病房為輔的經營思路，擴大門診服務場所，增強醫生的出診力量，同時，適當增加病床數量，滿足門診服務的后續要求，將兩者發展結合起來，避免單向擴張。

三、本利量分析法在醫院全成本核算中局限性

由于醫院提供的服務種類繁多，數目較大，對每一個服務都進行獨立的本利量分析是十分不現實的。由于個體差異問題，使用綜合平均指標對不同的服務和數據進行分析，必然會導致分析結果存在一定程度上的誤差，醫院在對各個科室的全成本核算結果進行分析評價時，要考慮誤差帶來的影響，降低誤導科室經營的風險。

具體應注意的幾點：由于醫院經營活動是不斷變動的，超過一定業務量后，原有固定成本可能轉化為變動成本，在實際分析中，需要會根據業務量的變化對其進行科學劃分。本利量分析必須根據醫院運行中的業務數據進行計算分析，因此，醫院應該建立健全信息系統，實現各個科室業務數據和收費水平的自動收集，為分析計算提供充足的依據，減少誤差的產生。

四、結語

醫院的全成本核算作為醫院管理的全新理念，對醫院的運營成本和運營過程進行全程控制和管理，是提高醫院經營管理水平的重要手段。而本利量分析則通過對全成本核算結果的分析，發現醫院存在的不足，并針對性地提出解決辦法，對于提高醫院經濟效益和市場競爭力，促進醫院持續健康發展，起到了巨大地推動作用。

參考文獻：

[1]陳愛華，張明.本量利分析模型在醫院財經管理中應用[J].時代經貿（學術版），2008，（1）.

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1、醫院成本管理的內容

2012年新的醫院財務制度施行，完善了成本核算體系，明確臨床服務類科室全成本、醫療全成本和醫院全成本的概念及核算內容，對核算模式及流程進行了明確規定。醫院在新形勢下必須加強成本管理，這是適應醫院當前經營管理的需要;是搞好醫療資源合理配置的需要;是適應醫療市場競爭的需要;是完善激勵機制的需要;是規范醫院管理的需要。

2、SWOT分析法在醫院成本管理中的應用

2.1內部成本優勢(Strength)醫院科室設置清晰，財務基礎核算全面，各?？婆R床路徑逐步完善。

2.2內部成本劣勢(Weakness)HIS功能不完善;缺乏完善的全成本核算財務軟件系統，成本核算體系不健全;部分科室負責人成本意識不強;財務核算時存在部分成本未歸集分配到具體科室的情況;成本分析多為月末報表分析數據，缺乏全過程的成本控制管理體系。

2.3外部環境機會(Opportunity)新會計制度進一步細化了科室成本核算，為醫院的成本管理、成本控制提供了有效依據;醫療服務體系的不斷完善，公立醫院市場競爭意識不斷加強，給醫院帶來更多的發展機遇，通過改進醫院內部管理，優化服務流程，規范診療行為，提高服務質量和效率;在公立醫院補償機制改革中，政府將加大投入，完善補償政策。

2.4外部環境威脅(Threat)公立醫院醫療價格收費必須執行政府定價，部分項目收費標準與成本不匹配;取消藥品加成后醫院凈利潤將受到較大影響，政府補償政策暫未出臺，如補償滯后，醫院資金成本負擔將加重;隨著鼓勵社會多元辦醫等改革措施的出臺，醫療市場競爭不斷加劇，改革實施過程中人員及相關成本也將加大;全民醫保體系的不斷完善，醫保費用結算也對醫院費用管理提出了更高的要求，如不加強管理，醫院將承擔超醫保結算費用外的虧損。并且，醫保費用結算為事后結算，除月度支付外還預留結算額的5%進行年度清算，因此，醫院需要為醫保費用墊資，資金成本加大;傳染病?？漆t院病人來源有限，隨著公民意識的不斷增強，發病率逐年降低，缺乏發展潛力。

3、整合分析結果制訂成本管理實施方案

3.1制訂成本管理的戰略目標按年度制訂實施計劃細化加強成本管理的崗位分工，落實崗位責任，并不斷對結果進行檢查和修正。

3.2激發全院職工成本管理意識做精做細醫院全成本核算不斷完善臨床路徑，逐步從以科室、診次和床日為核算對象的核算項向醫療服務項目、病種等為核算對象進行成本核算。深入分析公立醫院改革政策，抓住機遇，發掘內部潛力，加強經濟管理，在保障醫療質量的同時提高醫院效益水平。

3.3逐步完善成本的過程管理適用的方法:加強預算控制，重大經濟行為要實現經過可行性論證，對實際消耗和業務收入變動率確定合理的消耗定額，建立健全成本費用審核制度，開展全過程控制，對成本控制關鍵點進行內部審計監督，有條件的情況下借助信息平臺，完善全成本信息化管理。

篇6

[關鍵詞]醫院；成本管理；途徑；對策

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.43.108

在醫院管理中，成本管理是最為關鍵的一部分，醫院想要快速發展，不僅要提高醫療技術水平，還要從成本管理抓起，要加強對醫院成本的管控，要緊跟時展的改革大潮，要對自身體制進行反思，要勇于發現問題，解決問題，要走可持續發展之路。

1 醫院成本管理與控制的重要性

通常所說的成本管理主要是指醫院對各項經營活動費用進行成本核算、分析，通過成本核算數據進行有效管理，對各項活動經費進行精簡，以此預防資源浪費問題的出現。醫院實行成本管理可以使經營狀況更為透明，能夠幫助醫院管理者做出正確決策，同時也關乎著績效考評工作，能夠快速提升醫院資源利用效率，也能夠增強醫務人員的成本意識，在工作中加強成本預算，可以有效提升醫院的競爭力，這對于市場競爭十分重要。

2 當前醫院成本管理中存在的問題

2.1 缺乏成本管理意識

醫院成本管理是一項非常復雜的系統工程，但是就目前情況來看，我國大多數醫院管理者缺乏成本管理意識，尤其是對成本預測、過程控制、方案制定、績效管理等方面疏于管理規劃，這就容易造成成本浪費。醫院管理者沒有加強對全體醫務人員成本管理意識的培養，許多醫務人員在工作過程中缺乏監督意識，醫院各部門忽略了成本管理的重要性，造成許多醫療物資的嚴重浪費，這都是由于缺乏成本管理意識。

2.2 缺乏健全的成本管理制度

成本管理對于醫院的發展至關重要，這主要是由于成本管理會對醫院人員造成一定的約束。但是我國很多醫院都沒有健全的成本管理制度，缺乏成本管理體系，成本管理部門的職能劃分不明確，根本沒有發揮出應有的作用。這樣就導致醫院成本管理處于失控的狀態，各個部門經費沒有明確的標準，現象極為嚴重，醫院管理者缺乏全局思考的能力，總是做出錯誤性的判斷，導致醫院資源的浪費，這樣對醫院的發展壯大十分不利。

2.3 對績效考評工作的認識粗淺

醫院實施科學合理的成本管理和績效考評體系能夠極大地調動起職工的工作積極性和主動性，增強職工的責任意識和主人翁觀念，有利于加強其節約資源意識從而利于醫院控制運行成本。但是當前我國很多醫院都沒有加強績效考評管理工作，醫院管理者缺乏績效考評意識，總是一味追求經濟收入和任務達標情況，沒有專業的績效考評監督部門，這就導致大量醫療資源的浪費和醫院成本費用的增加。

2.4 成本控制中存在的問題

通過對醫院成本管理可以有效反映出醫院的經營狀況和財務狀況，而成本控制則是成本管理中的關鍵部分，這主要是由于醫院的特殊性，醫院科室部門較多、藥品種類較多、病歷種類較多，所以醫院成本管理要區別于其他企業，所涉及的內容更多，成本核算概念更為豐富。

通常我們所說的醫療設備費用、藥品費用，這些都是醫院成本管理中的關鍵內容。近些年國家政策逐漸放寬，開始加大了對醫保的投資力度，病人看病費用有所降低，但是在醫院中藥品價格卻在不斷上漲，這也是醫改后的一大弊端。據調查結果顯示，藥品出廠價格到醫院的零售價格會相差五倍，那么其中這些差額利潤去哪里了？這些利潤都進入了醫生和醫院的口袋，所以很多地區醫院現象嚴重，當前加強醫院成本管理急不可待，這是實現醫院廉潔建設的第一步。

3 加強醫院成本管理的具體措施

3.1 加強成本管理意識

醫院管理者缺乏成本管理意識，沒有對醫院成本管理有一個明確的規劃，總是習慣將事放在首位，但是現在醫院就必須改變傳統管理理念，要將人放在首位，要加強對全體醫務人員的管理，增強醫務人員的成本管理意識，從領導階層到基層員工都要嚴格規范自己，要將成本管理作為醫院建設的一部分，要加強各部門之間的協調合作，要求各部門精簡經費，全員配合成本管理體系的建設。

3.2 加強成本管理責任體系的建立

首先，醫院要實行清產核算制度。醫院管理者要對醫院的固定資產進行評估，要建立資產管理制度，要根據各階段的消費情況制訂成本管理計劃，其中包括專項支出、收益支出等，這些都要與其他費用進行明確的劃分。

其次，醫院要對各個科室部門進行成本核算。由于醫院內部科室較多，所以在對材料和物資進行核算時工作內容較多，容易出現問題。當前醫院就必須要以科室部門為單位，每個單位都要對自己部門的各種成本費用進行統計，比如臨床費用、電費、水費等，要積極鼓勵所有醫務人員參與到成本管理之中。

最后，醫院要建立財務報表制度。面對醫院復雜多樣的成本費用，醫院財務部門要對各個部門的成本費用進行統計，制作成財務報表，然后分析成本費用的變化規律和價格動向，要有效調節成本影響因素，增加成本管理觀念，逐漸實現科學化管理，從而實現醫院效益最大化。

3.3 加強對固定資產和流動資產的管理，實現資金利用率的提升

醫院要對固定資產進行有效管理，首先要對固定資產進行統計，根據醫院的實際情況對醫療設備進行采購，要有詳細的規劃，不能盲目投資，要實現工作的滿負荷度，要提高醫院醫療設備的使用效率。在對醫院醫療設備進行采購時，一定要實行公開招標的形式，要做到公正、公平對待每一個投標單位，避免暗箱操作，在保證醫藥產品質量的前提下，盡量縮減采購經費，實現資金利用的最大化。其次，醫院要建立設備管理部門，培養專業的設備人才，定期對醫院內部的設備進行檢查、維護和保養，對舊設備進行更換或維修，同時做好舊設備的折舊費用計算。

醫院也要對流動資金進行有效管理，主要包括貨幣、藥品、醫療物資，要有效計算流動資金在醫院資產中的比例，根據醫院的實際運營情況進行藥品的采購，處理好每筆賬目，對于一些壞賬、死賬要及時處理，同時要加快對資金的回籠，做好流動資金儲備工作，避免醫院陷入經濟危機。

3.4 加快人事分配制度的改革，增強服務意識

隨著醫療衛生制度的改革，醫院必須要對人事分配制度進行改革，要精簡辦公室人員，對一些清閑崗位進行調整，辭退臨時工，降低醫院人員費用，同時還要根據醫務人員的能力分配崗位，實行按勞分配，充分調動醫務人員的積極性，避免人力資源的浪費。

醫院在薪酬制度上也要進行改革，要對醫務人員的工作表現、學歷、臨床經驗進行考查，對醫務人員的工資進行透明化管理，實行按勞分配，多勞多得，建立完善的獎懲制度，對表現優異的醫務人員給予獎勵，激發醫務人員的競爭心理。同時由于市場競爭越來越激烈，醫院想要贏得市場競爭優勢，就必須要加強服務質量，建立嚴格的醫療服務管理體系，醫務人員要熱情對待就診病人，提供周到服務，完善后勤供給制度，避免有人從中謀取利益。

4 結 論

綜上所述，醫院成本管理對于醫院發展至關重要，醫院必須要重視成本管理，加強成本控制，建立完善的成本管理體系，同時也要健全績效考核監督部門，對醫院物資管理進行有效控制，從而促進醫院實力的快速提升。

參考文獻：

[1]王娟.淺析成本控制在醫院經濟管理中的作用[J].Chinas Foreign Trade，2011（20）.

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【關鍵詞】醫院財務制度；支出管理；成本管理；措施

一、醫院財務制度支出管理和成本管理的涵義

1.我國醫院財務支出管理

為適應國內公共醫療衛生改革的不斷推進，我國于2012年1月1日起全面實行新的《醫院財務制度》，重新明確了醫院支出的含義、范圍。所謂支出管理是指醫院通過完善對醫院各項開支的管理來獲得真實可靠的醫院收支結余情況，從而為提高醫院資金使用效率、促進財務管理科學化奠定基礎。

2.我國醫院財務成本管理現狀

所謂成本管理是醫院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫療成本的活動。成本管理是醫院實行財務管理的基礎。成本管理是由成本核算、成本分析、成本控制等各個方面有機組成的統一體系。實行成本管理，有利于醫院摸清家底，加強績效評價，合理控制費用，提高服務效率。

醫院全成本核算是指在醫療全成本核算的基礎上，將科教項目支出所形成的固定資產折舊、無形資產攤銷和醫院其他支出納入成本核算范圍。核算的是醫院及其各科室消耗醫院自有資金、財政補助資金、科教項目資金的直接成本與全成本，反映的是醫院總的成本結構和成本消耗情況。

二、進一步加強當前醫院財務制度支出管理和成本管理的對策措施分析

1.改進醫院財務支出管理的對策措施

（1）加強財務支出預算的科學性和預見性。今后醫院財務部門要進一步發揮財務預算的預見性和導向性的作用，加強醫院財務支出的預算科學性，維護預算執行的嚴肅性，努力提高醫院資金整體使用效率，改善醫院財務結構。

（2）嚴格控制各種預算支出。在科學預算的前提下，醫院財務部門要嚴格控制各種預算支出，各項支出要嚴格按照相關規定執行，加強對每一項支出的審核，同時對資金的使用全過程進行監管，始終做到不漏一個死角。

（3）對醫務人員人員經費實行科學管理。醫院中各類醫務人員數量較大，且職位不同，醫務人員的人員經費支出是醫院支出中較為龐大的一個部分，因此今后醫院對各類醫務人員的各種支出如工資等應該嚴格按照職位、工作性質的不同而合理進行經費的發放，避免資金的浪費現象以及有關人員“吃空餉”等情況的出現。

（4）加強對各個科室研究資金等加強審核、監督。醫院財務部門應該對各類資金的使用加強前期審核和后期使用監督，對各個資金使用基本情況要嚴格按照程序進行上報，保證每一項資金的使用都切實落實。

2.改進醫院財務成本管理的對策

（1）提高財務人員成本管理的觀念。新《醫院財務制度》中對醫院成本管理提出了更高的要求，也指明了今后醫院進行成本管理的方向。因此作為醫院財務部門工作人員，要積極轉變原有觀念，實施全面預算管理，將醫院所有的經營活動都納入成本管理的范圍內，努力提高醫院成本管理的水平。同時醫院也應該努力在廣大職工中進行成本管理的宣傳工作，使所有人都能意識到成本管理的重要性，以更好地配合財務部門進行成本管理的日常工作。

（2）繼續完善醫院原有成本管理體系。完善而系統的成本管理體系是醫院加強成本管理的重要物質基礎。因此各個醫院必須因地制宜地建立和完善自身成本管理體系，建立由有關領導牽頭的、囊括醫院各個部門的完善的成本管理體系，形成由醫院財務部門統一負責、各單位各科室分工協作的完善的成本管理體系，為醫院進一步提高成本管理水平打下堅實基礎。

（3）繼續加強有關成本管理的制度建設。制度建設為成本管理提供制度基礎，各大醫院要根據新《醫院財務制度》并結合自身實際，完善成本預算管理制度，合理控制人力成本，完善本單位成本管理加強資金的籌集、投放與使用管理，保證資源利用最大化，為不斷提高本醫院成本管理水平奠定良好的制度基礎。

（4）加強醫院成本管理信息化建設。當前，隨著信息化技術的快速發展和應用的普及，各大醫院紛紛建立自身財務信息管理系統平臺，有效收集各類財務信息，統一進行全面的財務信息管理，實施全面的財務預算、管理、控制、分析工作，以進一步提高醫院財務信息的準確性和效率，其實現了對醫院各類財務信息的實時監控，防止傳統人為財務管理中由于各種人為因素而出現的各種疏忽和錯誤，進一步提高了財務管理、成本管理等的效率。

（5）加強醫院內部創新。鼓勵在醫院內部開展技術競賽、技術改造等活動，鼓勵各個科室進行醫護技術的研究、開發，以進一步提高醫院整體醫護效率，減少運營成本。

三、總結

總之，在新《醫院財務制度》下，醫院應該努力適應其對醫院財務支出以及成本管理提出來的新要求，努力加強自身支出管理水平和成本管理水平，實施全面預算管理，全面提高醫院財務工作的針對性和科學性，努力為醫院日常經營決策、發展提供科學合理的財務信息，促進醫院長足發展。

參考文獻：

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關鍵詞 成本—效益分析 醫院繼續教育 醫療工作

中圖分類號：R012 文獻標識碼：A

醫學繼續教育工作實行全行業管理。各級衛生行政部門要打破醫療機構的行政隸屬關系和所有制界限，充分利用各地區的衛生和醫學教育資源，按照專業技術人員繼續教育的總體要求，加強對繼續醫學教育工作的規劃、組織和領導。全國和各省、自治區、直轄市繼續醫學教育委員會是指導、協調和質量監控的組織。

1 醫院繼續教育的成本與效益

1.1 醫院繼續教育的成本

醫院中繼續教育投資的成本因繼續教育的性質、內容、種類等不同而不同，主要包括：（1）受繼續教育者所需的直接貨幣成本以及繼續教育活動所需的物質條件的成本。（2）實施繼續教育的機會成本。（3）利用現代化醫學儀器或有經驗的員工從事繼續教育活動的機會成本。

1.2 醫院繼續教育的效益

醫院繼續教育的直接結果是促使醫院中受繼續教育者醫療熟練程度、醫療技能，醫療所需知識等人力資本存量的增加。最終效益表現在：（1）對醫院而言，醫院內員工醫療績效和醫療生產率得到提高，進而使醫院能夠獲得更多的利潤，在競爭中處于更加有利的地位。（2）對受繼續教育者而言，最明顯的收益就是可以增加其醫療收入和有關的福利待遇，提高醫療水平。

1.3 醫院繼續教育其他項目投資成本—效益分析

醫院繼續教育除臨床醫療服務外，其他服務如飲食、后勤等項目的投資成本—效益分析可以規避一定的風險。

成本—效益分析在醫院經濟管理及質量管理中具有重要作用，追求單位成本的效益最大化是市場經濟的要求；同時醫療衛生的結果往往難以完全以數量和貨幣來表達，進行經濟分析時還應從醫學、倫理學、政治、文化等多方面綜合考慮，選出的方案才能更實用。醫院管理者需要綜合考慮和評價醫院各種投資項目和診療方案，從患者角度出發，采用最適宜的診療措施，達到最佳效果，減少不必要的成本或費用開支，減輕患者負擔；同時從醫院角度出發，兼顧醫院一定程度的贏利，為醫院的發展積累資金。

2 我國衛生部建立的醫院繼續教育管理制度

基于對醫院繼續教育成本的效益分析，為了保障醫院和醫療工作者雙方的利益，我國衛生部建立了繼續教育管理制度。

（1）繼續醫學教育所需的經費，采取國家、集體、個人等多渠道籌集的辦法解決。

（2）根據原國家教育委員會、國家計劃委員會、財政部《關于頒發義務教育等四個教育收費管理暫行辦法的通知》（教財[1996]101號）的有關規定，舉辦繼續醫學教育活動可收取合理的學習費用，但不以盈利為目的。

（3）各單位要為衛生技術人員參加繼續醫學教育提供必要的條件。

（4）繼續醫學教育實行登記制度。

（5）繼續醫學教育的內容，應以現代醫學科學技術發展中的新理論、新知識、新技術和新方法為重點，注意先進性、針對性和實用性，重視衛生技術人員創造力的開發和創造性思維的培養。根據學科發展和社會需求，開展多種形式的繼續醫學教育活動。

（6）在繼續醫學教育活動中要注意加強政治思想、職業道德和醫學倫理學等有關內容的教育，培養高素質的衛生技術人員。

（7）繼續醫學教育堅持理論聯系實際，按需施教，講求實效的原則，根據學習對象、學習條件、學習內容等具體情況的不同，采用培訓班、進修班、研修班、學術講座、學術會議、業務考察和有計劃、有組織、有考核的自學等多種方式組織實施。

（8）各地區、各單位應根據不同內容和條件，采取靈活多樣的形式和辦法，開展以短期和業余學習為主的繼續醫學教育活動。

（9）衛生部和省級衛生行政部門定期將認可的繼續醫學教育項目，按學科專業分類提前公布，供各地衛生技術人員選擇參加。

（10）接受繼續醫學教育的衛生技術人員應根據本人的實際情況和工作需要，選擇參加與本人專業和崗位工作相關的繼續醫學教育活動。

3 特殊繼續教育的成本—效益分析

所謂特殊繼續教育，是指員工通過繼續教育獲得的業務技術知識、技能，只對繼續教育的醫院具有適用性，或者能使提供繼續教育的醫院的生產率比其他醫院提高得更多。這類繼續教育只對提供繼續教育的醫院有益。

醫院特殊繼續教育的這種成本—收益結構，在能夠保證受繼續教育的員工繼續教育結束后仍然在醫院服務較長時間的情況下是可行的。因為受訓員工較長時間在醫院服務，將能保證繼續教育投資預期收益的回報時間。但是，如果員工在繼續教育結束后，或是在一個比較短的服務期內，到其他醫院以水平的工資率就業，顯然不會對員工帶來損失，但對醫院來說，特殊繼續教育的成本將得不到補償。因此，這種成本—收益結構對醫院是不利的。

目前醫院在處理特殊繼續教育的成本收益關系時，通常采用兩種途徑：（1）醫療關系雙方達成默契，或訂立長期醫療合同；（2）調整特殊繼續教育的成本—收益結構。

顯然，采用第一條途徑存在著一些困難，它限制了依據醫院經營情況對醫療雇傭量調整的靈活性，而且還要受到種種制度性因素的干擾。第二條途徑是可行的，即在繼續教育期間，醫院和員工雙方承擔繼續教育成本，在雇傭期間醫療關系雙方獲得預期繼續教育收益。

醫院和員工將分別對各自的成本與收益進行比較，如果凈收益為正，那么在經濟上就是合理可行的，通常醫院可以用諸如離職率、醫院解雇率等因素加以驗證。至于雙方各自應該承擔多少成本和享受多少收益，可通過雙方協商的方式來加以確定。

參考文獻

[1] 程曉明.醫療衛生領域中的成本—效益分析[M].上海：上海醫科大學出版社，1994.

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關鍵詞：大數據時代；精細化成本管理；問題對策

在醫院的具體運作中，將高度發達的信息技術與成本管理相結合，可以有效地實現成本控制，細化成本管理。

一、改進醫院成本管理的實施

(一)醫院加強成本管理的作用將成本管理引入到醫院當中，并進行一定的完善，是對衛生事業發展做出的決定以及醫院管理中的重要內容。醫院一些不必要的支出可以省略，以此來降低醫院的一些成本為醫院引進更好的醫療設備打下基礎，讓醫院的醫療水平可以得到一定提升。

(二)成本管理可以使相應的人員實現自己的價值醫院的工作人員包括醫護人員以及在醫院進行工作的所有人員，醫護人員是最容易通過醫院識到他們的個人價值，但是醫院財務人員很難理解自己的個人價值。醫院加強精細化成本管理之后，醫院財務人員在預算、監督和成本效益領域對醫院實現自身價值，即具有內在動力起著重要作用，對提高醫院在未來產業中的效率和競爭力具有積極意義。

(三)降低醫療成本在醫藥總成本中的比例醫院在進行成本的控制時，應當要明確成本的各方面，采購藥品的人員不，但要注意所采購的藥品的質量，還要從貨源中選擇成本效益最高的藥品，這大大降低了購買藥品的成本在總成本中所占的份額。

二、大數據時代醫院成本控制存在的問題

(一)成本管理的規章制度需要醫院全面落實按照傳統觀念，醫院只負責疾病的治療，長期以來沒有人重視成本管理。從思想上講，大多數人不關心成本控制，在成本管理上，醫院沒有實施充分有效的規章制度，醫院本身的成本管理范圍太窄，只照搬其他現有公司的制度，沒有按照實際成本控制，創造和完善相關的規章制度，不能夠建立和完善醫院成本管理的相關規章制度。

(二)運用足夠多的資金投入到醫院的成本控制之中成本管理的力量，不夠是在企業以及醫院的成本管理當中所普遍存在的問題。部分醫院成本管理人員沒有發言權，成本管理缺乏監督，成本方向不明確，相關數字不準確，成本控制不到位無效，導致醫院缺乏足夠的能力來控制成本，其結果是伴隨著浪費的事件時有發生。

(三)醫院的醫護人員缺乏成本控制理念醫生只注重對病人的診斷和治療，而不注重醫院的成本投入和運營，在醫院的日常運營中，資金成本在很大程度上用于購買藥品和醫療設備材料。但是，由于缺乏管理，相當一部分衛生工作者對藥品和設備不珍惜，導致大量的設備浪費。在使用相應的設備時，缺乏認真細致的準入，導致設備大量損壞，對損壞的設備進行維修和保養，也會是一筆不小的開支，原因在于員工工作中缺乏成本管理理念。

(四)醫療行業的發展與信息產業技術相聯系信息產業的迅猛發展促進了各行各業的迅猛發展，醫院的工作應該也緊跟時代的發展與信息產業進行有效的聯系，以此來實現成本效益的管理，讓成本進行有效地降低。

三、大數據時代醫院加強精細化成本管理對策

(一)醫藥的成本控制的流程要進行一定的優化并且要建立規范的規章制度醫院精細化成本管理要實現良性循環，就必須從制度上不斷完善，醫院不僅要根據自身實際需要及時公布相關管理制度和具體實施細則，但也要結合自身特點和具體發展的具體要求，除此之外，要利用系統的持續實施來提高醫院在成本管理方面的整體水平。不僅在成本方面可以節省大量的費用，獲得穩定的收益，所有成本控制的效果分散在系統的正常運行中，分析了系統細節在正常時間內的作用，提出了提高成本管理質量、節約醫院成本投資的有效對策。成本改革是醫療體制改革不可或缺的一個長期過程，必須把改進成本管理提上議事日程。

(二)醫院的成本管理的效率還可以使工作人員的成本控制理念進行加強來開展信息技術不僅可以滿足各方的需求，還可以通過整合醫院行業的不同流程，優化醫院的內部財務管理。同時，要自覺提高醫院各級成本控制和人員管理能力。對人力單位成本的控制來執行，實現對成本的精細化管理。醫院的相關管理人員應該對成本管理的各個流程實施實時的監控，并對工作人員展開一定的培訓，讓各工作人員的成本把控意識得到有效的提升。

(三)與現代信息技術緊密結合醫院成本核算可下分到護士站與科室之中，可進行詳細分類并單獨記賬，打印出各單位的核算結果，由各終端的輸出，成本核算結果清晰明了，查詢終端可查詢出各計費表，讓員工參與成本管理，發揮管理的作用，并根據工作、材料、機具的具體消耗量進行計量，然后通過分析比較，幫助醫院做出相關的經營決策。醫院的信息系統是開展各種活動的主要基礎，可以進行科學的分析以及記錄在日常的工作中有著重要的作用。如相關醫院科室利用數據平臺實時、準確地監測藥品使用情況，對醫院起著重要作用，有助于確定醫院未來的發展方向和具體的健康診療。

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[關鍵詞] 醫院科室成本核算； 重要性； 措施

[中圖分類號] R197.32[文獻標識碼] B[文章編號] 1005-0515（2011）-07-276-01

在醫療市場競爭日益激烈的今天，哪家醫院能夠在技術和管理上獨樹一幟，就能更好地發展壯大。有效的管理能夠提升醫院的綜合實力。醫院各個科室是醫院的組成部分，科室管理是醫院管理的關鍵，科室成本核算是加強醫院管理的重要措施。

1 醫院科室成本核算地位重要 科室成本核算是以科室為成本歸集與核算單位，反映醫院內部各部門的經營情況，能夠為管理者提供每個科室各項經濟指標的真實發生情況，使管理者運籌帷幄，統攬全局，對科室經營情況進行考核、分析、決策，并將信息反饋給科室，調動科室人員的積極性，提高經濟效益。 目前，醫院成本核算主要定位在對內應用上，也就是科室成本核算上。從“量”上講，成本核算要接受院內各核算科室的監督質疑，其核算內容要得到各科室的檢驗和認可，其核算結果要經受各科室的斟酌與推敲。實行科室成本核算，能調動職工關心降低消耗、杜絕浪費的現象。

2 科室成本核算方法、進行成本核算

2.1 要正確確認科室成本核算范圍 確定了成本核算科室后，必須對資產全面清查，建章立制。逐一登記、界定、確認、核實各科室的財產物資并登記入賬，建立科室成本核算的基礎數據。

歸集科室成本費用。搞好清產核資后，如何計價是關鍵?，F將醫院科室成本內容列表如下;直接成本：科室工作人員工資及補助工資；科室工作人員工務費；科室所直接占用房屋、器械設備折舊費、大修理基金；藥品及衛生材料費；檢查過程中消耗的一切業務費（易耗品）；科室工作人員勞動補助費。間接成本：管理人員工資及補助工資；管理人員工務費；一切公共設施折舊費、大修理費；醫學科學研究費（包括智力投資）；其他費用。

根據以上列表，按照以下原則歸集成本費用;直接收入直接計入，幾個科室共同服務產生的收入，按一定比例劃分到各科室；直接成本直接計入，間接成本按不同分攤原則歸集到科室。針對醫院具體情況，采取分類計價。設備類：按照資產原價和醫院統一折舊率，按月計算折舊額，按照誰使用誰負擔的原則，將折舊費計入科室成本。房屋建筑類按各科室實際占用面積分攤折舊費。供水、供電、供氣按科室人頭分攤計入科室成本。共用設備按科室人頭分攤折舊費計入科室成本。各科室消耗的衛生材料、低值易耗品、辦公用品等，由各物資管理部門匯總核算數量金額后，上報成本核算部門計入各科室成本。

為了保證科室成本核算的準確性、合理性，對各科室成本不要估計，不要揣測，不要模糊分攤，能剝離的成本盡量剝離，不要消極等待分攤，實在無法直接計入的，按照最能體現分攤受益原則的原則進行分攤。如修理組的水、電、占用房屋各科室分攤時，盡量按照其對各科室的服務量以及統計指標進行分攤。

2.2 建立健全考核制度，制定合理的分配政策，對科室進行綜合性考核，將科室的收入成本和凈收入計算出來，把工作人員的獎金與其所在科室的凈收入掛鉤，既要體現統籌兼顧、公平合理的原則，又要獎勤罰懶，對不同的勞動采用不同的分配，充分體現勞動的差別，體現多勞多得。

2.3 嚴格控制成本，對成本進行分析 各科室應根據自己的業務性質，合理利用人、才、物，科室人員要充分認識到成本的可控性，樹立成本意識共同參與成本控制。在工作中，時刻注意節約成本，挖掘降低成本的各種強能，實行全方位成本管理，以最低的成本獲得最大的收益，查明成本升降的具體原因，為今后降低成本找到具體途徑和方法。

3 科室成本核算的效應 進行科室成本核算，便于人才控制，緩解各科室爭人員的矛盾，經濟責任明確，便于財力控制，從根本上解決了固定資產無償使用問題，提高了設備利用率，發揮了設備的潛力和效能。更重要的是，充分調動了醫務人員主觀能動性，提高了醫療技術，保證了醫療質量，加強了科室的技術力量，從而吸引了更多的患者，使科室以至醫院良性循環，快速發展。

總之，醫院科室成本核算管理是一項系統工程，涉及面廣。由于醫療服務項目成本復雜，醫院各科室之間聯系密切，綜合性強，需要各部門分工協作，共同配合。劃小成本核算單位，是促進成本核算與管理的關鍵。科室成本核算是加強醫院內部管理的重要手段，是提升醫院核心競爭力的有效措施。它的貫徹落實需要強有力的支持和重視，這樣才能真正發揮其控制成本和降低成本的作用，取得預期的經濟效益和社會效益。

參考文獻

[1] 高廣穎,李月明.醫院財務管理[M].北京:人民大學出版社,2006:350-373.