預算管控范文

導語：如何才能寫好一篇預算管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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實施現金流量預算管理能夠合理籌劃融資安排，降低籌資成本實施現金流量預算管理，通過對集團資金統籌調度、綜合平衡，科學安排各項收支時間序列分布，合理掌控預算期企業內部資金余缺情況，有效緩解現金流量波動大，資金存量高與支付緊張情況的出現，消除“存貸兩頭大”的狀況，借助現金流量預算，企業可以合理安排融資規模、方式和時間，在保障電網建設和生產經營資金需求的基礎上，最大程度地降低對外籌資成本。實施現金流量預算管理能夠有效加強資金集中管控，提高企業集約化管理水平資金作為最核心的資源，是企業生存和發展的命脈，現金流量預算是企業控制貨幣資金收支，組織財務活動，平衡調度資金的直接依據。它通過信息化手段實現集團資金預算編制、匯總、執行情況數據采集、執行差異分析、考核結果自動生成，有利于企業集團掌控資金管理情況，通過加強對各成員公司資金集中管理，統一調配資源，發揮集團資金的規模效益和協同效應，實現核心資源集中管控，企業集約化發展的目標。

當前電網企業現金流量預算管理存在的問題

近年來，隨著財務集約化管理體系的建設和應用，電網企業在現金流量預算管理方面取得了長足的進步。通過推行月度現金流量預算管理，將年度預算按照時間序列進行分解，確保了年度經營目標的有序落實；通過將預算與現金流緊密銜接，控制預算項目執行，增強了預算的調控力和執行力；通過按月編制，按旬控制現金流量，合理安排使用資金，有效的控制了融資規模。但受管理體制和思維習慣影響，目前企業現金流量預算管理仍存在一些問題，管控基礎薄弱、信息化程度較低等情況在不同程度制約現金流量預算管理水平的提高。

隨著我國市場經濟的發展和會計制度改革的深化，流動性已經超越贏利性，成為企業財務預算、管理決策的重要內容。目前，企業設定的管理目標多與營業收入和利潤情況相關，較少關注良性現金流量問題，對現金流量預算管理缺乏全局認識，片面認為現金流量管控是財務部門的事情，業務部門只要按期編制就萬事大吉了，公司員工主動參與意識不強，對預算的控制、分析和考核功能缺乏統籌考慮。

一是管理制度不健全。雖然企業已建立起較為完備的預算管理制度體系，但對于現金流量預算相關規定較為籠統和寬泛，實際操作執行中缺乏有力的制度保障。二是預算編制不嚴謹。數據準確性往往受業務人員工作經驗、責任心等方面因素影響。預算編制缺乏科學的籌劃和分析，根據經驗預估資金需求，準確性不高，隨意性較大。三是預算執行和考核不到位。企業內部對于現金流量執行數據敏感度不高，事中控制手段單一，事后分析、考核機制不健全，導致預算編制與執行控制脫節，影響了預算執行的準確性。

目前，企業一體化信息管理系統尚處于建設和應用期，財務與業務前端的信息交互能力和集成融合水平仍然較低，“信息孤島”制約著公司資金管理水平的進一步提高。由于現金流量預算控制信息載體不健全或不完善，管理者難以通過信息系統獲取動態完整的預算執行數據，無法實時精準分析資金管理現狀，資金管理科學決策支撐手段未能得到充分發揮。

現金流量預算管理涉及公司經營管理各個方面，不僅需要管理者有扎實的財務專業知識，還應具有豐富的電力、金融、法律、計算機等相關專業技能和常識。例如，在籌劃公司融資需求，支持管理決策、推進信息化建設等方面，高素質管理人才有廣闊的空間進行作為，而目前這種復合型的人才還相當匱乏，迫切需要培養和發展高水平的管理人才隊伍。

加強現金流量預算管理的思考

實施現金流量預算管理，是加強企業資金集中管理、預算集約調控的重要手段，對于提升財務資源的“控制能力”和“配置能力”發揮著重要作用。它強調在全局的高度分析和處理問題，統籌配置資源，解決資源分散帶來的效率低下問題。企業要重視現金流量管理知識宣貫和培訓，努力使“全員參與、全過程管控”理念成為員工的共識，增強廣大員工的積極性和主動性，自覺自愿參與到管理中來，避免由于財務人員對生產經營過程不熟悉導致預算指標脫離實際的情況。

健全機制，夯實預算管理基礎。一是按照現代企業制度和全面風險管控要求，建立符合本企業管理實際，理念先進、內容全面、可操作性強的現金流量預算管理制度體系。梳理和完善內部管理流程，明確職責分工，對企業現金流入、流出情況進行常態化檢查分析，科學有效地控制現金流量預算偏差。二是在預算編制環節，確立“誰申請資金支付，誰發起預算編制”的編報原則，通過將預算管理觸角向業務部門橫向延伸，實現全員參與預算管理。通過細化現金流量管控緯度到具體工程項目、費用科目和往來單位，深化預算縱向管控的精度和準度。涉及合同的，通過合同管理系統直接提取支付信息，杜絕不對具體項目進行具體分析，簡單根據經驗報送現金流量預算的情況，使預算編制依據更加充分，數據更加準確。三是在預算執行控制環節，通過完善“年預算、季平衡、月計劃、旬調度、日安排”的預算控制模式，提升預算控制的剛性。將現金流量預算同資金支付直接關聯，按照年度總量、月度申報、旬計劃和分項目支出層層設控，未編制月度現金流量預算或預算額度不足的，不得進行資金支付，杜絕隨意超預算支出的情況，促使基層單位和業務部門提高對月度現金流量的重視程度，使預算的準確性和執行的嚴肅性得到大幅提升。四是在預算考評環節，將現金流量預算管理和資產經營考核工作相銜接，以考核促提高，實現管理質量的整體進步。制定嚴格的現金流量預算考核制度，按月開展現金流量預算誤差率考核，對于誤差偏大的單位實施嚴格考核，督促各單位加強現金流量預算管控。

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關鍵詞：信息系統；控制

全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式，但從多數企業實施的效果來看，預算真正能夠對經營目標進行有效控制的并不多見，這里固然與部分企業管理基礎薄弱，高層領導重視不夠，預算方案不符合企業實際等因素有關，但另外一個重要原因就是預算管控的手段較落后，已難以適應現代企業管理的需求。借助計算機技術，依賴網絡信息系統，搭建一個集財務與業務為一體的預算管理信息系統是推行全面預算管控的重要手段。

一、預算管理信息系統建設的必要性

作者公司（以下簡稱大屯公司）地處華東地區，主業為煤炭生產，由于近年來煤價持續下跌，嚴重影響公司的創效能力和發展，面對嚴峻的形勢，成本管控工作顯得尤為重要。

目前公司采用“專項預算”的形式作為成本管控的主要手段，全部流程均以手工的方式在電子表格中進行，這種手工管理方式主要存在以下問題：（1）電子表格的預算編制模板已經不能適應公司預算精細化管理需求；（2）手工匯總數據量大，準確性差；（3）無法對預算進行全流程管控；（4）歷史數據、實際數據沒有集成，取數困難；（5）預算的執行、控制、分析沒有形成體系，對差異沒有閉環分析；（6）預算管理與財務核算系統沒有統一集成，手工操作的業務及重復性工作較多，影響工作效率。

基于上述問題，大屯公司經過幾年的探索與實踐，針對企業自身行業特點，實施了全面預算管理信息系統項目建設。

二、預算管理信息系統建設目標

預算管理信息系統將建設成為一個在線式，分級控制，數據實時交互，與ORACLE ERP及其他信息系統數據共享，集預算編制、預算跟蹤、預算分析、預算考核為一體，實現事前計劃、事中控制、事后追溯、以流程為驅動的全面預算管控信息系統，旨在提升全面預算管控水平。

三、預算管理信息系統流程及關鍵控制點

預算管理信息系統流程設計是將現有的手工式專項預算管理納入信息系統平臺，將公司預算管理系統架構、年度預算編制與核定、日常預算實施控制通過信息系統有機地結合起來，實現企業信息資源共享，提升企業管理效率和水平。

預算管理信息系統以“年度預算”為預算控制基準，納入管控的“預算項目”，基于“一工程一預算”的要求，按照“預算項目”的格式存在?！邦A算項目”定義的范圍較寬泛，可以是具體“采掘工程、安裝、巷修”，也可是具體的明細物資，還可以是某一部門的限額，具體關鍵控制點如下：

1.對物資ORACLE ERP相關預算項目的控制

通過建立預算項目的具體明細映射關系，然后將預算項目推送至物資ERP系統，在物資ERP系統中的成本中心（實施部門）下，選擇已經立項的項目?？刂圃瓌t：有預算且預算項目額度未超，可以正常實現領用；有預算，但所領預算項目額度超支，提示警示并要求更改；沒有立項或未建立對應映射關系，不允許領用。由此實現預算的事前控制。

2.對總賬ORACLE ERP相關預算項目的控制

總賬ERP系統中控制的預算項目，在預算系統里實現控制，在總賬ERP系統中進行校驗。控制原則：有預算且預算項目額度未超，可以打印“預算項目費用聯簽單”，再進行線下聯簽，報財務入賬；有預算，但所領預算項目額度超支，提示警示并要求修改至符合控制要求時，才能打印“預算項目費用聯簽單”，進行線下聯簽、入賬；沒有預算立項的系統將不能打印“預算項目費用聯簽單”，由此實現總賬中預算項目的事前控制。

在總賬ERP系統中，通過會計科目映射關系，預算系統每天自動抓取總賬ERP系統實際入賬數據并進行校驗，對已經在預算系統中實施，而未在總賬ERP入賬的項目進行校驗提醒。

四、預算管理信息系統項目建設的特色及應用效果

1.統籌兼顧、系統互驗、實時預警的管控特色

（1）預算管理信息系統設計思路是以專項預算管理工作為重點；材料成本專項預算管理項目化，非材料專項預算管理部門化，專項預算歸口管理的管理模式。

（2）在不改變現有業務系統（ORACLE ERP物資系統）使用流程和用戶操作習慣的情況下，對業務系統做局部改造，通過系統接口，在物資領用申請審批時與預算系統發生核準校驗，達到實時控制的目的。

（3）完善總賬管控的線下“費用聯簽”控制方式，在費用申報請求時觸發相應預算項可用額度，采用“剛柔并濟”的預算控制規則，生成“費用聯簽審批單”并走線下的聯簽審批流程。最后通過預算系統實時抓取財務ORACLE ERP系統中的實際發生數據進行對比分析，達到預算實時控制、調整糾偏的目的。

2.提高了公司全面預算管控水平

預算管理信息系統實現了在線式的預算編制和嚴格的全流程控制；通過定義標準化的表格模版和取數公式，統一了數據口徑，提高了數據準確性；通過與ERP物資系統的數據接口，實現了材料預算的實時控制；通過總賬管控功能，滿足了非材料專項預算的管控目的。

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一、資金預算管理對加強企業資金管控的重要性

在市場競爭日趨激烈的今天，如果對企業的資金使用沒用計劃，很容易出現項目成本居高不下，企業資金量不足，資金周轉困難，甚至危及企業生存現象。一個企業，只有做好資金預算管理工作，才能減少企業生產的盲目性，提高企業回避財務風險的能力，提高企業經濟效益。

二、江蘇連云港地質工程勘察院資金管控問題

江蘇連云港地質工程勘察院（簡稱工勘院）是江蘇省地質礦產勘查局下屬國有企業，成立于20世紀80年代中期，具備地質勘察一級資質，先后完成了浙江省臺州灣大橋及接線工程、青島―蘭州高速公路寧夏六盤山隧道、赤道幾內亞跨海大橋等一批標志性工程的勘察施工作業。

工勘院成立初期，由于該行業市場尚未飽合，利潤空間大，資金到位情況好，經營管理方式比較粗放。隨著勘察市場的開放，企業資金面臨外部環境的沖擊和內部制度不適應的雙重考驗，企業出現現金流量不足，資金周轉困難等現象。從資金預算管理的角度分析，工勘院在資金管控上主要存在以下問題：

（一）項目施工無資金預算

項目施工前沒有制定項目資金預算，對施工過程中發生的現金流量不能進行有效的監督控制，項目成本列支隨意性較大，造成資金浪費，項目利潤下降。

（二）應收賬款清欠無計劃，未建立責任制

由于應收賬款清欠無計劃，未建立責任制，使大量應收賬款不能及時收回，工程墊資較多，資金周轉困難。

（三）缺少年度資金預算管理

年初未制定科學客觀的資金計劃，不能在年初從整體上把握全年所需資金，安排生產任務。企業生產較盲目，致使企業現金流量不足，資金周轉困難，甚至難以維持正常的生產所需。

三、工勘院加強資金預算管理措施

工勘院主要通過以下幾個措施強化資金預算管理，從而加強企業資金管控水平：

（一）工程項目資金預算管理

項目資金預算管理是對項目運行具體環節現金流量進行管理控制的活動。工勘院的資金控制主要以項目為主，而做好項目資金控制的關鍵在于項目成本的控制。

在實踐中，工勘院通過編制符合本行業項目施工特點的《項目預決算表》對項目實施過程中的資金流量進行管控。該表由項目內容、預算情況、決算情況、預算執行情況和原因分析五部分組成。

在承接項目準備施工前要詳細填寫該表的項目內容及預算情況部分，經相關部門審核通過后，由財務部統籌安排資金，并在項目實施過程中對項目資金情況進行動態監控。如遇特殊原因，資金需求發生較大變化的，需重新調整預算并經審批后再安排項目資金。

項目完工后，要根據項目支出詳細如實填寫該表的決算情況、預算執行情況，并對執行情況進行分析總結。經相關部門審核通過后做為績效考核的依據。

通過工程項目資金預算管理，使項目資金得到了有效的控制，提高了項目的利潤水平，減少了資金浪費，也提高了單位的整體效益水平。

（二）應收賬款清欠預算管理

應收賬款清欠預算管理是把應收賬款清欠任務做為預算管理內容，通過應收賬款清欠預算管理可以加大企業的清欠力度，防止工程款拖欠，加速資金回收。

在實踐中，工勘院在每年年初編制全年應收賬款清欠預算，確定清欠任務，并責任到人，簽訂清欠責任書。每個季度進行清欠工作總結，并對下一步清欠工作進行安排部署。年度進行全年清欠工作總結，根據工作成效實行獎罰兌現。

通過應收賬款預算管理工作的實施，可以隨時掌握各完工項目的資金到賬情況，尤其有利于監控應收賬款的催收工作，為工勘院的正常運轉提供了充分的資金保障。

（三）年度資金預算管理

年度資金預算管理是對企業全年收支情況的計劃和管理，預算內容主要涵蓋到賬收入、日常運行管理費用、項目墊資、清償外欠工程款、人工費用、擬購置固定資金等項目。

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改革開放以來，我國的經濟建設迅猛發展?，F代化的企業管理模式已經在諸多的企業集團中得到了推廣和普及。然而，由于理論和實踐經驗都相對偏少，很多企業集團在進行內部控制時，還存在很多問題有待解決。其中，預算管控作為內部控制的重要組成，其在實施的過程中，就存在一定的問題有待進一步解決。文章結合當前企業集團預算管控過程中存在的問題，探索相應的應對策略。

一、企業集團預算管控中存在的問題

（一）編制管控問題

第一，集團公司的預算管理工作通常都是由預算管理委員會主管，相關的部門參與制定和執行，具體的操作則交給財務部門，負責分子公司的預算目標分解。集團公司通常是將各全資分子公司擁有產品產量或服務能力與核定的單位利潤相乘得到的總利潤作為年度預算目標下達給全資分子公司。但是，這種方式計算所得的利潤是各全資分子公司的主營業務利潤，并非在年終考核中使用的全部凈利潤。這種做法既不公平也不科學，與集團公司制定的預算原則相違背。一方面會人為造成各分子公司完成預算指標難度的不同，拉大經營者獎勵薪酬的差距，產生不公平現象；另一方面還會使全資分子公司的預算目標變得相對寬松，達不到推動其創造更多效益的目的，導致集團預算管控不能充分發揮作用。更為嚴重的是，這一問題使得預算考核的結果難以客觀評定全資分子公司的經營業績，容易導致集團公司過于樂觀地看待其預算完成情況，而難以發現其存在的潛在風險。

第二，多數的集團公司會采取初始目標質疑和調整的方式進行預算編制控制。但是，這種方法并不是非?？茖W以及合理的。首先，該方法很容易導致部分分子公司的預算目標設定不平衡。進而使得批準的預算目標同部分分子公司的實際經營實力以及市場經營現狀不符。如此，很多目標設定較低的分子公司，便會過于輕松實現目標，進而影響到自身發展潛力的激發，而部分目標制定過高的分子公司則很容易因為無法實現目標而“破罐子破摔”，進而影響到集團整體的預算目標的實現。而且，這種做法很容易讓分子公司負責人過多的“干預”到集團預期目標的制定，進而使得集團的預算編制缺乏客觀公正性，不利于企業集團的長遠期戰略目標實現。

（二）預算執行管控問題

第一，企業集團的預算執行過程中，實際的執行情況勢必會同預算產生一定的差異，所以，很多企業集團都會對預算的執行進行跟蹤和控制。但是，在實際的管理過程中，很多企業集團的預算執行跟蹤、管控工作都存在一定的問題。例如，管控制度有待規范，跟蹤結果利用率偏低等。很多企業集團對預算執行數據的跟蹤時間都是以月為單位的，但是，正常標準都是要對數據實時跟蹤。因為，很多問題一旦出現，沒有及時掌握，就不可能再改變，跟蹤、管控的意義也就不存在。

第二，公司每年年末都會對一些下屬分子公司的預算進行調整，但是在調整過程中，主觀隨意性過強，缺乏必要的預算調整條件和規范的預算調整程序。但是，這種調整沒有任何制度依據，違背了預算剛性原則：預算一經下達，原則上不予調整，要在預算執行期間，采取切實可行的措施，自行消化不利因素，確保各項預算目標完成。集團當前的做法使得預算約束乏力，無法發揮預算應有的作用。

（三）預算考評管理問題

第一，預算年度期末，企業集團會根據分子公司的預算執行狀況進行適度考核，并將考核成績作為績效的重要參考依據。因此，構建系統、完善的考評機制是非常重要的。調查發現，很多企業集團在年末考評階段，均用統一的考核標準對全部分子公司進行考評。這種考評制度對具有資源優勢的分子公司非常有利，但是，對其余的分子公司則存在不公正問題，以至于很多分子公司對這類考評標準產生很多不滿情緒，并在工作中產生一定的抵觸，致使工作效率下降。

第二，企業集團的年度預算管控過程評價不合理。預算管控評價主要是對企業集團的預算執行進行整年的管控，對預算管控的優點和不足進行分析、改進，從而對分子公司的財務進行合理控制，最終實現企業的總體發展目標。然而，在實際的管理過程中，多數企業集團都能夠對管控過程中的優勢與不足進行討論，但是，具體的執行卻是效率略低。

二、企業集團預算管控策略

（一）分子公司預算目標合理分解

結合分子公司的分類及不同的管控重點，確定分子公司預算目標――凈利潤、主營業務收入、成本費用――的分解順序：對于效益型分子公司，集團公司應該按照凈利潤、主營業務收入、成本費用的順序分解；對于成長型分子公司，集團公司應該按照主營業務收入、成本費用、凈利潤的順序進行分解；而對于特殊分子公司，集團公司應該按照成本費用、凈利潤、主營業務收入的順序進行分解。這種方式改善了集團公司現有只分解凈利潤目標，無法對分子公司自下而上的預算編制起到足夠的引導和規范作用的現狀，并體現出集團公司對不同類別分子公司戰略管控重點的不同，有利于分子公司進行相應的預算編制。

（二）將年初和年末的考評指標統一口徑

預算指標的完成率同分子公司的年薪以及獎金直接聯系，所以，預算下達指標和考核指標一定要做到一致、統一。盡管，采取不統一的考評指標能夠激發部分分子公司進行新項目投資，并獲取長期利益，但是，如果能夠對其年薪金額進行有效控制，便可以實現公平與效率兼顧。所以，在實際的管理過程中，企業集團制定的年初預算指標要同年終的考核指標保持高度統一，并在年薪、獎勵等方面進行適度調節，以便更好地維護分子公司間的發展均衡，在科學和公平的前提下，推動企業集團更快、更好地實現企業的整體戰略發展目標。

（三）合理地規范預算執行跟蹤、管控

為了更好地實現企業的預算執行跟蹤效果，企業集團需要借助企業的信息管理系統對巨大的信息數據進行采集和分析，從而有效地實現事前、事中以及事后控制。當分子公司在實際的經營管理過程中出現了資金超額支出，需要分子公司的執行層提出支出申請，分子公司的管理層在權限內進行審查，如果認定合理，則要上報給集團董事長，董事長審核批準后，上報給集團董事會，經過審核通過后，還需經過集團財務部審核。

預算執行情況反饋時，企業集團的分子公司應該每月向集團分子公司上報銷售、費用以及成本等方面的預算執行情況。

（四）年末預算調整增加依據

預算調整流程：當分子公司出現重大事項，導致公司的經營產生一定的影響時，分子公司的總經理需要根據上報的具體情況進行適度的事項編制調整申請，并給出具體的期望調整方案，并上報給集團總公司。集團總公司根據分子公司的預算調整申請，審核申請內容的合理度，如果不符合條件，駁回申請。如果符合條件，則將申請提交給預算委員會，并繼續進行下一步的預算調整審核。

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一、全面預算管理的內涵和意義

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對比和分析，從而及時改善和調整經營過程，以幫助管理者有效運行企業的內部管理控制方法。全面預算管理在企業管理控制系統中的關鍵作用體現在：全面預算管理是集團企業進行財務管控的基本前提；全面預算管理有助于推動集團企業戰略目標的細化；全面預算管理為集團企業進行績效考核提供基準和參照；全面預算管理是防范集團財務風險的重要手段。

二、全面預算管理的具體內容

全面預算管理主要包括業務預算、專項預算和財務預算三部分。其中，業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的分預算，專項預算是指企業中不經常發生的、一次性的重要預算，這兩項分預算共同構成財務預算的編制基礎。財務預算從價值方面綜合反映了業務預算和專項預算，并最終將全面預算落實到資金預算和預計財務報表上。

三、全面預算管理的實施路徑

1.全面預算管理的組織體系。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全員性和全程性的特點。全員性體現在預算過程的全員發動，企業的全部機構和人員都可以納入全面預算管理的組織體系之中，按照權利和責任的不同被劃分為決策層、管理層、實施層和考核層，各層次的設置及具體權利和責任如下表所示：2.全面預算管理的流程。全面預算管理的具體流程可以概括如下：在全面預算編制階段，從經營計劃確立開始，由各單位編制業務預算草案、投資部門編制專項預算草案匯總上報至預算委員會，同時財務管理部門根據匯總資金缺口編制融資預算，經財務管理部門領導審核、董事會審閱后，召開預算平衡會議，生成修生預算、下達年度預算；在全面預算執行控制階段，重點對銷售、成本和資金等方面進行控制；在全面預算的分析階段，對各項預算的計劃與實際執行結果進行對比分析，并確定差異、分析原因，同時對執行結果進行考核與評價；在全面預算管理的整個階段，為適應外部經營環境的變化，還應當注意預算調整的相關事項。

四、二級單位目前的預算管理水平及實施全面預算管理的重點

集團企業全面預算管理的實施重點在于二級成員單位，隨著業務規模的不斷擴大，目前二級成員單位大多有財務預算和部門業務預算，但是預算的編制過程和執行情況存在以下一些問題：1.預算缺乏戰略的明確指導。二級成員單位的預算多以年度預算為主，主要目的是對未來一年生產周期內收入、利潤實現的預計。在沒有戰略規劃的環境下實行預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算只能起到預計成果，不能實現管理效果和價值增量。2.預算經不起市場的檢驗。二級成員單位在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。而且由于預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業的預算工作難以推行。3.預算與企業的實踐相脫節，缺乏必要的客觀性。預算多數以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。4.預算工作缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。多數預算缺乏較為完整的預算指標體系，僅羅列收入利潤預算、基建投資預算等，沒有銷售預算、生產預算、成本費用預算、現金收支預算在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起。5.預算缺乏控制和預算分析。預算編制多為迎合內外部審計的需求，缺乏對預算的實施控制，以及對預算執行結果的分析和考核，造成有預算、缺執行、少成效的尷尬局面。

五、基于以上問題分析，在推進全面預算管理的過程中，二級成員單位應當以集團財務職能轉型為契機，做好以下幾方面工作：

1.建立健全科學的全面預算管理組織機構和制度體系。企業要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構，并且明確各部門的相關職責。預算管理委員會負責全面預算的組織、領導工作，協調解決重大問題，通?？捎蓡挝恢鞴茴I導擔任主任，由主管供應、生產、銷售等單位領導擔任副主任；委員由管理部門有關專業負責人組成。財務管理部門具體負責日常工作，對各基層單位及職能部門的預算進行審查、匯總、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查。各基層單位及職能部門為基礎預算部門，負責編制單位預算。2.以資金預算為突破口，推進全面預算管理能力的提升。目前，多數成員單位已有固定的部分年度預算，但大多缺少月度資金預算。目前，集團公司推進的資金集中管理工作事實上是在追求現金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種現金零庫存的實現很大程度上依賴于集團內部強勁的溝通機制和完善的集團內部操作流程、內部崗位職責、資金授權劃分等一系列制度。因為資金預算與各部門的切身利益緊密相關，資金預算的有效實施一方面可以倒逼成員單位全員樹立起預算管理的理念，另一方面也可以幫助成員單位建立起全面預算管理的組織機構。各成員單位應當以此為契機，從資金預算入手，分步驟完成預算指標的建立和各項預算的完善，從而推進全面預算管理能力的提升。3.大力推進信息化建設，保障全面預算管理順利實施。傳統的預算管理一般基于excel表格，但這種預算管理工具存在信息匯總繁瑣、反映速度緩慢、較難實現數據對比分析的缺點。因此應積極推動預算信息系統建設，具體的實施重點包括：構建覆蓋企業全部重點業務、連接各級子公司、體現中長期戰略規劃的全面預算管理信息系；通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率和標準化水平，提高預算編制的科學性和執行的有效性；加強預算信息化系統集成，將企業的會計核算系統、資金管理系統、人力資源管理系統和資源計劃系統（ERP系統）等資源配置系統實現互聯互通；充分利用預算管理信息系統的在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況。

參考文獻：

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關鍵詞：資金預算編制；資金集中管控

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-02

一、項目實施背景

隨著企業對資金的依賴程度越來越高，精心設計融資計劃，合理安排資金使用的時間進度在當前財務管理中具有相當重大的意見義。

二、項目實施目標

最終實現以總部為資金配置和管理調控中心，建立全面集中、統一管控的“資金池”。最大限度發揮資金的規模效益和協同效應。推行集中支付，減少資金沉淀。

三、項目實施過程介紹

(一)月度現金流量預算，量入為出的第一步

為了管好資金，首先要強化月度現金流量預算的要求，建立和推行現金流量預算管理機制，并為合理編制融資計劃提供依據。因此，項目起點首先設計月度現金流量預算。

月度現金流量包括了現金流入及現金支出，其中現金支出又分為工資性支出、工程投資性支出、費用性支出、材料采購支出、稅金支出、營業外支出等。因此需分別設計表單來進行編制。系統分別設計了13張表單以滿足編制的需要。表單樣式如圖：

由于涉及到全省近二十家單位需要填報數據，為了減少系統配置的復雜性，設定在省一級財務部、地區級財務部、地區局業務部門三個級層來分別進行數據填列及審核工作。對于一些如收入等相對復雜的流程，僅需由財務部門在系統中填報最終數據，其他數據在系統外完成。流程如下：

1.地市級單位業務部門填列完上述表單后，傳遞到地市級單位財務部。2.地市局財務部審核完成，匯總成月度預算報表傳遞到省一級財務部相關處室。系統自動將工程表單流轉到資產管理崗位，其他表單流轉到預算管理崗位。3.省公司財務部相關崗位，對所有地市級單位上報的預算報表進行匯總審核，如果對某一地市單位所報預算發現差異，可將單據回退到基層單位，地市單位需將預算重新調整后再傳遞。反之審核通過后，將形成全省范圍內的月度現金流報表，同時在系統中進行并鎖定。

為了使月度現金流量編制與年度的預算有相對應的聯系，防止隨意擴大支出范圍，設定了月度資金預算編制細度，即基建工程類預算按工程項目受年度預算控制，按采購訂單編制月度預算；其他工程按項目受年度預算控制，分批或按項目獨立申請月度預算；其他損益性費用按項目受年度預算控制，按項目申請月度預算；

此步驟關鍵任務：

工程項目、采購訂單數據能從財務管理系統自動獲得，填報業務流程確定、賬號整理授權。

(二)支付控制，月度預算發揮作用的關鍵點

為了使資金支付受到月度現金流量的控制，系統設計資金支付申請時數據由已的預算同步而來，并受現金流量預算的控制；付款申請發起由用款業務部門發起，財務部門審批；支付申請審批后采用電子支付的，系統自動生成電子支付通知單；電子支付指令審核通過后傳遞到銀行結算系統，由銀行通道進行支付處理，并向財務應用系統反饋支付狀態并自動生成財務憑證。系統提供對支付申請流程分支條件、控制強度、控制方式自行配置功能；通過流程分支控制業務是否集中支付、限額額度審批。

關鍵任務：月度現金流量與資金支付的關聯。

現金流量預算要與中電財的資金支付系統有效對接，依據現金流量預算對各單位的資金支付行為進行在線監控。(既有上報過月度預算的項目才能填報支付申請)

1.資金支付申請應受月度現金流量預算的強控制，無預算不能申請；

2.通過關聯方案建立月度現金流量預算單據同資金支付單據的關系；

3.支付申請從預算編制結果中選擇生成，支付業務對象(工程、合同等)與預算科目和維度存在對應關系；

(三)資金體系，實現資金集中管理的前提

以企業內部金融機構作為資金池運作的載體，依托工、農、中、建4家銀行的現金管理系統，建立以資金池為核心的賬戶管理體系進行資金歸集。

應用企業內部金融機構資金結算系統平臺搭建與商業銀行信息溝通的通道。資金結算管理是承接財務應用系統與各商業銀行業務系統之間信息交互的結算信息中介，依托現有業務運營系統，建設成資金結算信息交互處理中心。同時，開發財企接口，對內與財務應用、營銷管理應用等進行銜接；開發銀財接口，對外與各商業銀行的應用系統進行銜接，實現企、財、銀三大系統間的經濟業務信息無障礙雙向交互。

(四)集中支付，減少資金沉淀的方法

為了盡可能減少基層單位的資金沉淀量，將大額資金的支付統一到省一級層面來集中支付，地區級單位只保留少量的營運資金。明確了需集中支付的內容：

1.集中采購的設備及大宗物資支出；

2.限額以上工程款支出；

3.集中辦理的財產保險費支出；

4.其他需要集中支付的款項。

(集中支付限額由各單位根據實際情況自行確定，原則上不超過50萬元。)

四、項目實施步驟介紹

召開啟動大會，確認實施計劃、上線范圍

開展差異分析，現狀問卷調研

流程收集、銀行數據信息收集

完成差異分析報告并確定流程

系統賬號流程配置

不斷改進系統控制實現方案

確定數據接口方案

按口通訊測試

管理報表開發

系統文檔整理

最終用戶培訓

五、系統設計中功能的實現

為了滿足項目實施的初衷，并使得上線后使用的便利性，對系統開發時的功能作了事先的規定。

提供導入編制數據功能，支持EXCEL文件的數據交互。用戶可以手工編制預算，可以根據定義的取數公式自動獲得編制數據進行修改。

支持預算數據通過接口獲取，以減輕數據錄入量，減少不必要的重復勞動。

可以根據需要自動獲取上年或上期的預算數和實際發生數并進行運算。預算編制人可以查看預算的流轉情況或者審批狀態。

提供預算編制的版本管理功能。

手工錄入時支持預算表暫存；提供打印、導出、預覽等功能。

對資金預算的執行結果，可以進行資金預算和實際支付情況的對比分析，找出預算偏差原因，不斷提高資金預算編制和執行的準確性。

六、項目實施中需重點關注的事項

1.與財務核算系統工程主數據的同步問題，因為各單位對工程管理水平不一樣，項目控制細度也不一樣，因此主數據的取得需要事先對各單位的工程管理進行統一的規范。

2.誰填報誰申請支付的模式會加大業務部門的工作量。因此在項目實施過程中領導的重視程度與項目的成敗有著決定性的作用。

3.因為原來由網銀支付的動作被集成到系統中來，對資金的安全提出了更高的要求，因此對數據進行加密，用戶進行密鑰的分發及授權工作至關重要。必須建立健全安全管理責任制，明確安全管理組織中每個人、每個部門的職責。系統能正確識別用戶身份、合理分配權限、明確操作責任。根據不同的安全要求，可以采用包括生物認證(指紋、虹膜、聲音)、數字證書、用戶名口令認證等不同級別身份認證手段。

4.為了使年初預算能被用來作為月度現金流量支付的重要參照，保證預算科目與財務計賬科目的對應關系是很關鍵的，因此在設計預算時即要考慮編制預算的便利性也要兼顧數據的可比性。

5.培養企業內部的一支維護團隊。為了使得系統能正常地運行，培養一支內部運維團隊是必要的，即可以不斷地對系統系統進行完善修復，也可以為開發更多的作息集成模塊奠定基礎。

七、項目最終達到的效果

通過月度資金預算編制平衡全省資金存量，省公司可以據以進行資金頭寸的把握，便于融資計劃的生成。

通過月度資金預算實現對工程項目的資金監管，降低了工程大額資金流出無法掌控的風險。

篇7

【關鍵詞】新形勢 部隊預算管控模式 建設途徑

隨著軍隊后勤建設的不斷發展，新形勢下部隊預算管理改革仍在持續進行。預算管理作為經費管理的重要方式，是促進軍隊建設的權威手段，在實施的過程中存在著一些問題，嚴重制約著預算水平。本文由對預算管理中存在的問題入手，在控制經費的基礎上，加強預算法規的改革力度，創新管理體制，提升部隊預算管控模式的綜合水平。

一、部隊預算管控模式中存在的問題

（一）預算準確性差。

預算準確性差是部隊預算管理過程中普遍存在的問題，多因預算的金額、項目與實際不符所致，另外，輕重與主次的劃分，對預算的準確性具有較大影響，有些部隊仍存在赤字預算的現象。年初預算時，財務人員經常對控制難度較大的費用支出留出較大缺口，如水電費、車輛維修、燃油費等，會造成預算失誤較大，此外，部位的特殊性與執行任務的不定時性，一定程度上增加了預算的難度，使預算準確性難以保障。

（二）預算實現度差。

因部隊經費構成的特殊性，部隊預算管理部門缺乏對經費的良好控制，使得部分經費不能納入到年度預算中去，此外，地方部隊事業型經費與部隊的行政經費預算缺乏有機結合，從而使預算的經費調節職能無法得到良好的發揮。

（三）預算監控力差。

預算監控力差是指部隊對于本級財務部門編制預算的審批力度不強，報批與審批過程缺乏有機結合，存在兩者不相同的現象。此外，預算項目與金額的結算，仍存在差異，預算控制力度不佳。

（四）預算的約束力差。

預算審批與執行結果的一致性是預算約束力的主要體現，但預算實際執行過程中，通常會出現執行項目與金額與預算審批不相符的現象，使得預算審批結果與實際執行結果相違背，實際支出超于預算，削弱了預算對經費的宏觀調控力。

二、部隊預算管控模式的對策

（一）嚴格編制、審核預算。

對預算方案進行科學、認真的編制能夠保證預算的準確性與合理性，首先，應準確掌握各項經費的標準，嚴格按照經費標準編制預算，以保證各級部門預算的合理性；其次，各部門應緊密結合上級部門下達的工作任務，進行年初預算，并明確任務的目標與內容，對預算分配進行統籌規劃；再次，仔細核對往年經費結余，明確預算外經費的使用情況，并在此基礎上將其納入預算，進行統籌安排；最后，應加強對審核部門對預算經費的審核、監督力度，使預算的編制與審核達到合理、高效、可靠，并經黨委會審核批準，全面保證預算的質量。

（二）加強績效考評。

績效考評制度的建立對預算的時效性提升有促進作用，部隊預算管理的高水平與預算的時效性密切相關，建立科學的預算考核制度，是提升預算質量的重要途徑。在預算編制與執行的過程中，加強績效與考評，對財務人員的行為具有一定的約束力，提升其工作主動性，使其轉變財務收支的單一工作內容，成為真正的“理財者” 。因此，建立嚴格的績效考評體制，并嚴格執行，確定考核的內容、方式，將預算經費管理責任落實到個人，結合質量評估要求，全面監督預算的審核及執行，以最大程度體現預算管理的調控功能，提升部隊經費管理水平。

（三）嚴格預算執行。

嚴格執行預算，即為加強對預算執行的約束力，控制各級部門嚴格按照預算花費經費，財務部門需按照預算標準實施，部隊黨委按照預算要求嚴格把關，做到隨時監督，實現各部門經費使用的透明度，在一定范圍內公開經費使用情況。若預算執行的過程中，存在預算超支現象，多由于未嚴格預算執行制度所致，無法達到預算與執行的全面結合，將預算作為表面功夫，從而導致預算與執行結果嚴重不符。建立合理的考評體制能夠明確相關人員責任，設立相應的獎罰措施，促使相關工作人員的工作積極性的提升。加強有關人員對預算的思想重視是執行的基礎，只有思想重視與具體落實相結合，才能達到預算與執行結果的統一，從而按照預算實施，充分利用有限的經費進行合理資源配置。

（四）健全預算法律、法規。

健全預算法律、法規是實現科學預算管理的基礎，應結合部隊實際情況，將預算法規與改革目標緊密結合，確立部隊經費預算的主體地位，為管理工作提供法律依據。另外，應嚴格各項預算法律、法規的落實，加強預算的管理與控制。黨委根據預算合理分配各單位、部門的經費流向，各事業部門根據預算使用經費，財務部門作為經費審核的主體，應依照預算對各部門經費的報銷、結算加大審查力度，以及時發現執行中出現的問題，及時調整，保證預算各環節法律、法規的具體落實，以達到預算對科學部隊經費管理的重要作用。

預算管控是部隊經費管理的重要手段，是經費供應職能實現的重要保障，是財務管理工作的重要環節。在新形勢下，軍事準備的良好供應、軍需資源的合理配置，需充分認識預算管理的重要性。通過嚴格編制、審核預算，加強績效考評，嚴格預算執行，健全預算法律法規等手段，能夠加速預算管控模式建設的力度，為部隊經費的合理配置打好基礎，從而保障軍隊建設的財務供應，實現科學預算管理的基本職能。

參考文獻：

[1]梁冰.淺議新形勢下消防部隊預算管控模式的建設途徑[J].財經界（學術版），2011，11（12）.

[2]馬玉勝.化消防部隊預算管控探析[J].行政事業資產與財務，2009，13（11）.

[3]孫殿文，高利珍.集團公司以價值創造為導向的預算管控模式研究[J].2011年度中國總會計師優秀論文選，2012，12（11）.

篇8

目前高校內部審計質量管理尚未形成體系，基本是依照內審審計法規體系中有關審計程序、審計目標責任以及審計文本的要求實施質量管理和考核。審計質量控制沒有針對預算執行審計的具體控制內容和關鍵質量控制點，使得預算執行審計的項目管理不到位，質量控制目標不明確，審計責任意識不強，責任制流于形式。

提高高校預算執行審計質量水平的有效途徑

1.建立健全預算執行審計質量控制體系。

首先要明確預算執行審計的目標要求。緊跟學校發展目標確立審計重點，結合預算改革，通過真實性合法性的審查評價，重點檢查經費支出和使用效益，控制支出分散和算是浪費現象，了解實際執行結果與預算的偏差，并分析找出原因和對策。其次要強化審計現場過程的管理。主要審前準備、審前調查；審計實施方案的編制、審議及調整；執行審計方案開展現場審計。第三要加強審計現場過程的監控。主要通過檢查和復核的形式實現。監控的主體一是審計組內人員，主要審計組長或其授權人；二是審計組外人員，審計部門負責人或質量檢查人。

第四是加強審計現場過程的診斷和優化。過程診斷是對業務流程的診斷，是通過利用專門的技術和方法對過程進行研究找出流程中的“癥結”，進而分析原因，提出過程改進的依據。

預算執行審計不同于其他類型審計，強化審前組織準備、對被審計單位的審前調查、重要性水平和審計風險評估等環節尤為重要。只有充分有效的準備和分析，才能有效地降低審計風險、提高工作效率、確保項目質量。了解被審計對象基本情況，一般包括單位人員計劃編制和實際編制情況，所屬單位、類型、了解年度預算編制、批復和調整情況、收入及其構成情況、支出及其構成、往來款項及其構成、資產規模及其構成，收費項目、標準和收入規模等、專線資金安排的項目數量、自己規模，計劃完成期和實際完成情況，執行的會計制度、內控制度建立健全情況等，摸準基本情況有利于審計人員從總體上把握被審計單位的組織結構、預算執行的基本情況，為深入開展審計創造條件。

第五要創新審計技術和方式方法。隨著計算機信息系統應用的不斷普及，對信息系統進行審計逐漸成為審計工作中一個新的領域，因此，預算執行審計應進一步適應信息技術發展的要求，充分利用現代化信息手段，轉變審計方式，向以計算機審計為主導、事中和遠程審計的有機結合轉變，研究以網絡為基礎的計算機輔助審計手段，建立審計信息平臺，根據預算執行審計的目標及內容建立審計數據模型，設計預算執行審計模塊，并積極探索實施預算執行聯網審計，加大對預算執行情況實時監督和動態監控。在審計方式方法上，嘗試從系統論的觀點出發，進行預算執行審計項目計劃管理的整體安排;引入矩陣式組織結構，強化預算執行審計項目統一組織實施的管理;實施預算執行審計與各部門的自查自糾相結合、預算執行審計與其他專業審計的相結合、預算執行審計與績效審計相結合的審計方式;建立具有預算執行審計特點的審計技術方法體系，“通過案例方法、建模方法、邏輯論證、試驗方法以及計算機仿真等，對數據根據其形式不同運用不同的建模工具方法進行處理”，從中尋找規律，獲得正確的演繹判斷評價。

第六要加強審計質量控制。審計質量包括審計工作質量和審計結果質量，貫穿于審計活動的整個過程，并直接影響到審計職能作用的發揮。而審計質量控制是指“審計組織和審計人員為使一定的審計過程、審計行為乃至審計結果達到規定的質量標準，而采取計劃、制約、檢查、分析和反饋等措施以提高審計質量的活動”。在整個審計過程中進行持續、適當的質量控制，對于保證預算執行審計能夠按既定的標準運行，克服隨機因素、防范審計風險、提高審計信譽具有重要的意義。

2.推行高校預算執行績效審計建設。

高校預算執行績效審計是對預算執行審計的經濟性、效率性、效果性進行檢查和評價的活動，已逐步成為高校內部審計工作的重點。

（1）更新思路、加強宣傳。

為搞好高校預算執行審計工作，應加強審計宣傳，樹立績效審計觀念，只有破除傳統審計觀念對人們的束縛，才能從根本上提高人們對績效審計的重視程度。

（2）積極探索、完善制度。

在遵循《高校內部審計實務指南》第4號的基礎上，結合上級主管部門的預算執行審計要求和本學校預算管理財務管理現狀以及審計部門的綜合執業水平，制定本單位的預算執行審計制度，逐步探索建立公平科學的績效審計評價指標體系。為對高校本級及下屬部門預算執行的經濟性、效率性和效果性進行客觀全面的評價和考核提供制度依據。

（3）關口前移、全程跟蹤。

高校預算執行審計工作量大、情況復雜，必須事前介入，才能及時了解掌握學校各項資金的預算編制、調整、執行和管理情況，這些直接影響著預算執行監督的力度和效果。因此，應該通過提前介入預算編制程序，促進預算編制的科學合理；通過預算執行審計強化預算執行力度和過程控制；通過對預算管理的跟蹤問效，降低成本提高效益，從而真正做到事前事中事后的全過程監督。

整合審計資源、審計成果共享

（1）提高審計人員素質，協調各方面關系，營造和諧的預算執行審計環境。

預算執行審計涉及面比較大，業務比較復雜。因此，審計工作能否順利進行，很大程度上取決于審計人員的素質。一是有計劃地組織審計人員學習財稅專業知識和計算機審計技術，提升審計人員專業素養。二是提高審計人員的文字表達和文書寫作能力，促進審計人員核查、分析、撰寫等綜合能力水平的提升，使審計目標最終能實現，審計成果得到最有效的運用。三是整合審計資源，精心組織實施，倡導團隊意識，以此來增強審計隊伍的戰斗力和執行力，進一步提高預算執行審計的效能。

（2）借助外部力量開展高校預算執行審計。

我國企業年報每年都要接受會計師事務所的審計，會計師事務所的審計人員在長期的執業過程中積累了豐富的審計經驗，有效的保證了審計工作的質量。雖然高校與企業有很多不同，但從經濟性質和內涵看，仍有不少地方可以相互借鑒，尤其是現在很多企業在全面預算管理方面已積累了十分豐富的經驗。注冊會計師將審計企業的經驗，運用到高校預算執行審計中來，可以確保審計獨立性，提高審計效率，改善審計效果。

（3）內外審計相結合，成果共享。

為了確保審計質量，建議采用內外審計相結合的方式。例如學校校級財務預算執行審計由上級主管部門統一組織，委托會計師事務所實施審計，并采取誰委托誰付費的原則，保證審計的獨立性；學校預算執行的事前、事中審計和所屬的二級核算單位、獨立法人、非獨立法人核算單位的年度預、決算審計由各校內審機構組織實施。經了解，目前很多高校采用以上方式，審計效果明顯。

會計師事務所對學校一級財務預算執行審計時，可以充分利用內部審計在預算執行的事前、事中的跟蹤審計的成果，也可以結合內部審計開展的其他類型如專項資金審計及審計調查等項目成果，提高審計工作效率和效果。也可以采用“交叉審”的方式，主管部門組織所屬各高校內部審計人員成立“預算執行審計組”，對下屬各高校的預算執行情況進行審計，通過幾年的時間輪審一次，既鍛煉了隊伍，提高了審計人員實踐能力，又增強了團隊溝通協調和合作，保證了審計質量和審計執行效果。

建立健全預算執行審計公開制度

篇9

關鍵詞：信息管理系統；預算管控；決策支持

中圖分類號：F062.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-02

全面預算管理已作為現代企業內部管理控制的主要手段。實施有效的預算管理必然會提高企業核心競爭力，提高企業精細化管理水平，從而帶動企業經營管理的全面提升，促進企業健康發展。預算管理不僅是對企業戰略目標在一定期間或一定階段的細化和落實，更要在預算執行過程中，充分發揮過程控制和導向作用，確保企業的預算目標落實到實際經營中去。

筆者所在企業屬于礦產資源行業，目前該行業呈現出嚴重的供大于求局面，資源價格大幅度下滑，市場競爭十分慘烈，利潤空間被大大壓縮，企業將處于“為生存而戰”的狀態。在這種困難的市場環境下，更需提升自身的經營管理水平，切實做好全面預算管理，在管理風險可控中謀求良性發展。

因此，處于市場困境中的企業，一方面在制定經營預算目標時要充分考慮市場風險，不可冒進，確定合理的經營目標；同時，對于預算執行過程中的跟蹤分析，及時糾偏就顯得更為重要。在不利的市場環境下，只有高效迅速地響應市場，才能立于不敗之地。如何能做到及時反饋實際經營與預算的差異，分析差異原因？在如今日益復雜的經營活動中，只有通過先進的信息技術手段，第一時間對數據進行抓取、整理，并進行對比分析，將結果反饋給經營決策者，才能有效應對市場的風險。以下筆者結合所在企業預算管控體系建設與實踐，提出以下應對舉措：

一、優化現有傳統預算管控手段，實現跨區域預算管控，以適應公司境內外雙總部管理模式

傳統預算管控手段僅適應于原來同一品種在橫向業務單元之間沒有流動和不同業務單元之間很少混品種經營的情況。這種管控與公司現行的業務形態已不相適應。在公司境內外雙總部的管理模式下，后續在境外成立區域性公司，總部之間、區域性公司與雙總部之間的資金往來、存貨流轉會十分頻繁。因此，物流和資金流按品種在各總部和區域性公司之間交叉的情況會成為常態。

為應對公司總部及區域公司間業務頻繁交織的經營特點，嘗試以品種為主線，打破公司間的界限，從某品種采購進入公司范圍內到銷售出去之間產生的所有實物流、資金流、單據流，對照經營預算管控目標進行自始至終的不間斷跟蹤管控，能夠知道“它從哪來，現在哪，什么狀態，執行差異，預警信息”等經營預算管控信息，為進行經營預算管控提供決策支持。因此，在經營管理上力求打破公司界限，建立“業務板塊”概念，實現同品種板塊化管理的格局，將不同總部和區域公司的同品種業務整合在一起進行跟蹤管理。

二、細化成本費用核算，合理確定成本費用分配方法，保證各品種成本、利潤的準確性，實現以品種為主線的多維度管理

在系統中建立統一的物料代碼體系，實現板塊內同品種業務的銷售收入、銷售成本、銷售利潤的時時跟蹤，并根據預算管控目標的需要對數據進行挖掘，實現以品種為主線的多維度管理。

（一）板塊利潤管理

以合同為最小數據歸集單位，逐步延伸到以品種、業務單元直至業務板塊維度，針對合同損益、品種結構、成長性及總體業務情況等多維度進行數據挖掘并量化分析。例如：板塊利潤預估表、業務單元利潤預估表、合同利潤預估表、品種銷售毛利表等。

（二）板塊庫存管理

以板塊為單位，對該板塊范圍內的各品種的庫存進行歸集，生成業務板塊的庫存明細表（庫存預估）表，剔除存貨在公司內部橫向流動時的“增值”（即對未真正實現對外銷售時，內部銷售的利潤對虛高存貨的成本及時進行剔除），真實體現庫存成本，綜合反映業務庫存信息（業務數量、入庫時間、庫區、外部批次號、源頭供應商、質檢信息等）和財務庫存信息（財務數量、財務金額、暫估數量、暫估金額、跌價余額等），為業務單元管理庫存提供支撐。

三、開發運營分析功能，實現系統自動取數、關鍵指標監控、異動項目提示，為業務板塊進行預算執行過程控制提供決策支持功能

以板塊為單位，以品種為主線，綜合供應商、客戶、合同、單據、物流等關鍵要因，對公司業務運營情況進行實時、多角度、全方位跟蹤與分析，比對主要指標完成情況，并對業務運行中的異常波動及時預警。以合同分析為例，從每月合同的簽約情況（合同的類別、品種、數量、金額等），合同的執行情況（履約率、金額、數量等），合同的結案情況（結案率、結案周期等）與月度預算進行比對，找出差異大的指標進行監控和分析，找出日常業務運營中存在的偏差和風險進行及時糾偏和完善。

四、建立大后臺數據庫，支持多層次經營分析體系，滿足不同經營層面的決策需求

在大數據庫中，對各類經營數據進行集中存放，通過數據抽取方式，獲取各業務系統的各類數據，滿足多層次經營分析體系對基礎數據的需求。根據預算目標對分析指標設定預警指標值，將定期抽取的分析數據與預警指標值進行對比分析，查明異常數據的原因，及時反饋給相關的經營決策層，及時查漏糾偏。

總之，充分利用現代信息技術，開發和建立一套適合自身業務特點、符合內控管理要求、能夠存儲足夠充分信息的全面預算管理信息系統，使得有些在人工條件下很難或幾乎不可能完成的事項，變得簡單易行，從而使預算工作開展更加深入和具體，預算執行的過程控制和導向作用更加突出，最終保證預算持續、科學、有效地執行。

參考文獻：

[1]張長勝，著.企業全面預算管理[M].北京大學出版社.

[2]劉勝強，著. 企業內部控制[M].清華大學出版社.

篇10

【關鍵詞】雙鏈融合；項目管控；實踐

一、“雙鏈融合”的形成背景

1.如何推進“雙鏈融合”是提升企業管理水平的重要環節

財務是業務活動的價值反映，電網企業的財務管理與其他企業一樣，是一項全面、綜合的管理活動，與電網企業各項業務活動有著非常密切的聯系。在實際工作中，由于財務與業務的專業壁壘，存在不少業務活動甚至已全部完成，財務賬面都未能及時完整反映；由于業務與財務的管理角度不同，業務部門在考慮實施時未充分考慮公司的風險控制，造成后續公司經營風險難以有效控制；在預算安排上，公司經營預算已基本完成安排時，才得知此時業務項目庫已完成儲備并需要安排實施，造成需要履行公司預算調整等一系列問題，給公司的經營造成不必要的麻煩。這一系列的管理問題的源頭在于財務、業務環節的脫節。如何推進“雙鏈融合”是企業管理的重點和難點。

2.實現業務鏈上價值體現，是深化全面預算管理的客觀要求

近年來，電網公司全面建設三集五大管理體系，要求按照專業化歸口的角度實行專業管理的“縱深細”。為此，在公司經營策略上推行了分專業預算管控“+”動因管控手段，實行資本性項目預算分年度內和跨年度強控，成本類項目預算按總體分配及“+”專業化歸口逐級審批控制，非項目類預算根據形成動因“人員、資產、營業規模、行為、政策”等實行按標準成本方式編制控制。這就要求在深入本單位的各項業務經營基礎上，將價值體現在業務鏈上各項經營活動中。

二、“雙鏈融合”的內涵和特征

1.“雙鏈融合”的內涵

基于價值鏈的業財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業鏈成本法的管理思想，以內部價值鏈為基礎，以價值創造為指導思想，實現“業務流、資金流”上雙鏈集成的預算管理模式。

2.“雙鏈融合”的特征

特征一：“雙鏈融合”是體現企業經營管理水平內在途徑

現行市場經濟的競爭不僅是產品或勞務的競爭，更是企業戰略的競爭，企業戰略運作是企業經營成敗的關鍵，企業內部價值鏈與業務鏈的融合正是落實企業戰略實施，提高企業經營管理水平的重要途徑。企業經營成敗的關鍵是圍繞價值鏈的競爭，它絕不是來源于價值鏈的某個環節，而是來源于整個價值鏈。在企業經營管理中業財融合預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環節，更重要的是必須體現不同活動之間的業務邏輯，強調業務驅動預算，從而實現預算的閉環管理。

特征二：“雙鏈融合”是實施預算管理剛柔并濟的具體體現

預算管理的剛性是指以物為本的管理，是制度管理。企業依靠嚴明的組織體系、嚴密的規章制度、嚴格的獎懲激勵手段對預算過程進行控制，進而實現預算目標。預算管理的柔性是指以人為本的管理。是指在預算的前提假設發生變化、企業內外部環境發生變化時，企業能夠快速而經濟地適應彈性變化的能力。充滿人情味的人本管理是預算管理剛性的轉化和升華。因此，在預算管理的執行與落實過程中，既要依靠強有力的剛性體制約束，又要輔以預算管理柔性調節。既要保持預算管理中組織、制定、程序、預算的執行及預算考評等方面的剛性，增強預算管理的可控性和有效性。同時也需要在預算的編制、預算指標的分解及預算適時調整等方面保持可控范圍內的柔性。由于其企業的經營環境在不斷變化，預算管理應適合經營環境動態變化的需要，同時企業價值鏈的各項業務活動也在不斷發生變化，因此“雙鏈融合”的預算管理應該與實踐活動保持一致，及時修正預算或業務活動，實現業務與財務的充分融合。

特征三：“雙鏈融合”是推動全員績效提升的有效方法

電網企業的績效提升需要依靠企業的每一位員工，全面預算的管理也涉及到企業的每一個員工。當前電網企業的業績關鍵指標分為效率效益指標和核心業務指標，目地就是要推動企業實現全員績效有效提升?！靶市б嬷笜恕敝饕菑呢攧战嵌确从?，“核心業務指標”主要是從業務角度反映；企業內部推動業務鏈與財務鏈的“雙鏈融合”，正是有效實現企業關鍵業績目標，推動企業全員績效提升的有效方法。

三、“雙鏈融合”的主要做法

1.專業化歸口管控奠定了Y公司“雙鏈融合”的管理基礎

理順專項預算管理路徑，優化管理方式。過去Y公司的專項預算在管理上存在專業口與管控口不一致，引起部分專項預算業務實施與管理上交叉，難以實現預算管控。針對此類情況，公司通過多次協調，從業務歸口和管理歸口不同角度出發，明確各類專項預算申報與管控職責，從管理路徑上理順了歸集專項預算的渠道。

2.業財融合座談開會辟了Y公司“雙鏈融合”的有效途徑

拓展多元化溝通渠道，優化管理思路。以往因各業務職能部門所處的不同專業管理角度，對同一項目存在管理斷點和分歧，為達到從項目申報時就能合規的儲備要求，公司從上至下，積極謀劃， 通過開展業務、財務融合座談會，專項業務推進會，分專業交流會等方式，集思廣益，通過縱向、橫向多元溝通方式，暢通業務訴求渠道，確保項目預算儲備合規管理目地有效傳遞。

3.預算編管控結合詮釋了Y公司“雙鏈融合”的管控精髓

（1）在專項預算儲備安排上

專項預算儲備是各業務部門依據業務發展規劃建立的，用來解決電網企業要做哪些投資，投資時間和投資金額，但電網企業財力資源有限，如何將其用在刀刃上，需要業務與財務一起，共同做好緊急、重大、重要項目安排與預算支出，盡量避免因財力有限需平衡投資造成急需實施的項目被踢出。合理安排儲備項目預算。項目預算支出是下達投資計劃的前提，也是公司年度預算的基礎，項目支出安排偏差過大，不僅會導致電網企業財力受損，還會影響資產經營管理對標業績的提升。

Y公司業務部門在每年下半年左右，就未雨綢繆，提前籌劃，梳理來年需要安排整改事項，并統一布置、整理收集，9月末之前基本完成下年度項目儲備安排工作。財務部門在每年三季度，提前與業務部門一起，在實時反饋當年專項預算執行情況的同時，還將年內各專項安排從財務角度上存在的審核難點、業務實施涉及的相關風險及專業沖突等問題，整理反饋供業務部門參閱，為業務部門安排來年項目時做參考，避免出現被上級部門審批排除。

財務部門通過省內統一的項目編碼器，從源頭上建立閉環管理基礎，在預算龍頭上提供財務專業建議、業務部門從專業安排上區分儲備級次和業務實施必要性為基礎，共同在年度預算總體額度內，實施預算總控、儲備級次、專業管控的編管路徑，實現公司業務鏈與價值鏈的雙鏈融合。

（2）在預算內資金保障上

為了有效保障公司各類預算安排資金的使用，YG公司通過信息化系統-財務管控現金預算來實現資金的調度，以確保資金供應，增加資金使用效益。財務部門通過提前一周向業務部門收集各專業現金預算需求，來籌集安排次月的各類現金預算支出，以滿足Y公司內部不斷發展的經營需求。

在具體的管控上，要求業務部門根據業務經營需要，合理安排資金支付時間序列，并按月編制現金預算，細致到每一個具體項目、每一份訂單活動、需求時間按旬計劃；從而為財務部門的資金籌集明確了經營活動、投資活動與籌資活動提供了有力的基礎業務支撐，便于及時籌措安排不同時間和不同額度的資金支付與備付額度。

（3）在項目實施及決算轉資上

Y公司嚴格按照預算安排開展各類項目的節點跟蹤工作，及時開展工程完工結、決算工作，加快工程資金清理，避免年末決算與支付高峰，為公司整體預算實施有效控制提供管控參考。

建立月度“項目預算執行一張表”跟蹤機制。積極推行“項目預算管控一張表”制度，對公司專項項目、省控和自控項目實行月度跟蹤，逐條分析，實現各類項目實施全過程監控，為公司綜合計劃與預算執行提供強有力的數據保障。

建立“業務流執行節點”責任機制。Y公司對項目的執行，依照物資、非物資推進情況逐條實行流程節點分析，做到招標、采購以及服務確認業務流程全過程監控到位，確保每個業務節點，責任清晰，可圈可點，管理界面進一步明晰。

實現“項目預算執行全程”跟蹤監控。利用套裝軟件SAP系統，對項目從預算下達到項目結決算共十多個項目預算執行關鍵節點信息進行提取和整合，按月或定時提取項目預算執行進度并實時反饋各管控部門及管理層，體現方式不僅僅在“一張表”上，促進各部門及時了解節點進度、及時協調解決和降低執行差異。為項目資金閉環跟蹤自業務發起至全面歸集提供了動態保障，實現項目預算執行全程跟蹤。

實施一個周期內“項目清零制”。所有項目資金計劃在期末通過系統關閉進行清零。及時清理關閉已完工項目，針對各專業需要跨周期結轉項目，須報Y公司預算統一歸口，并經Y公司預委會集體審議決策批準，由財務部門申報上級結轉下年。從而避免跨周期項目資金計劃不斷疊加，實現項目計劃與周期內預算的有效銜接。

四、“雙鏈融合”的實施成效

成效一 ：明確了項目預算管理各環節的責任主體。Y公司通過建立健全綜合計劃與預算管理組織體系，明確各專業部門負責人為綜合計劃與預算執行監督成員，定期召開綜合計劃與預算執行解析會，通報項目執行情況，落實項目實施過程中的要求，協同各專業部門加強項目計劃與預算執行進度管控，提高綜合計劃與預算執行力度。

成效二： 項目預算執行進度顯著提升。自實施該責任分工、項目預算管控以來，Y公司各月項目預算完成情況大幅提升。通過做實項目預算全過程管理，進一步加強了業務預算和財務預算深度融合，提高了預算的調控力和執行力。公司通過對項目預算執行過程實施分析、通報、考核等監控措施，強力推動了項目實施各環節的進度，提高了年度成本預算執行的均衡性，保障了工程投資決算全面完成。截止2015年末，Y公司的企業負責人業績指標：Y公司層面專項預算完成率達96.17%，居全省前列。

成效三：減少資金沉淀，提高公司經濟效益。自實施該責任分工體的項目預算管控以來，Y公司各月現金預算準確性均位居省公司前列，進一步減少資金沉淀、降低省內融資成本，提高了集團公司資金集中管理效應。Y公司年度現金預算執行準確率全省首位；公司流動資產周轉率由2014年的37次提高到2014年的117次，資金利用效果達上年3.16倍。

成效四 ：公司項目管理及專項預算管控工作取得了歷史性突破。Y公司通過開展項目預算管控和專項資金跟蹤管理，明確責任、推進進度，優化管理流程，強化全業務鏈上的過程協調，全面清理并推動了公司歷年來的基建、技改資本類跨年度項目各項工作。

截至2015年底，Y公司比往年提前近一個月完成了當年成本性127個項目0.67億元、資本性112個項目1.83億元的項目投資，并完成當年項目決算及投運增資工作，為Y公司年度決算及審計迎檢做好了鋪墊、贏得了時間。全面清理Y公司歷年久拖未決項目共115個，完成跨年項目投運增資額1.13億元，完成已決算增資349個項目預算資金龍頭的關閉，不僅Y公司來年折舊資金增加來源，還為全面完成項目清理工作清除了隱患源頭。