市場占有率范文

導語：如何才能寫好一篇市場占有率，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

《終端：隨消費升級而升級》，讓我認識到，隨著消費升級，終端業態發生了變化，隨之企業的營銷模式也應隨之改變。

《終端：企業的“第二大腦”》，讓我認識到，終端是企業整個營銷管理工作的縮影，僅從終端工作入手運作終端銷售是行不通的。

《終端：戰略的發源地》，讓我對終端的價值和功能有了更深的認識。陳春花教授的觀點“顧客就是終端”，指出終端工作的真諦是顧客，一語中的，振聾發聵，這既指出了目前企業終端運作中的誤區，也指明了終端工作今后的方向。

掩卷思考，各企業終端運作手法日趨同質化，終端效益下降，現有的終端運作模式已走到極致。而終端創新，就要回到營銷的基本原則上來――以顧客為中心。

終端有兩大功能：實現銷售和擁有顧客。一些企業做到了第一點，但沒有發現和發揮第二點功能。成功的終端工作不只是更多地賣出產品，還要能與顧客發展關系，建立起龐大的顧客群。所以，終端工作要從“終端銷售”轉向“顧客管理”。

做終端從創造顧客開始。我們要看看顧客都在什么地方活動，凡是有顧客集中活動的地方，就是我們的終端。冬天是中原地區冰激淋銷售的淡季，但有一位經銷商卻創造了一個小旺季：他到火鍋店去賣冰激淋，對那些吃火鍋的人說，吃了火鍋后再吃一個冰激凌，爽。

做終端要從市場占有率轉向顧客占有率，學會把更多的產品賣給現有顧客。AC尼爾森去年調查發現：周一到周五，國內賣場的客單價是29元，外資賣場的客單價是75元；周末的差距更大，國內賣場的客單價是55元，外資賣場客單價是149元。國內賣場客單價低原因有多方面，其中一點就是沒有學會如何挖掘顧客需要，把更多的產品賣給顧客。

創維的一位縣級經銷商講了他的一個故事：一位酒店老板到他店里買了一臺彩電和一臺洗衣機，準備交款時他回來了，又給了顧客一個優惠。當他聽說顧客是給女兒買嫁妝時，馬上把一臺飲水機送給顧客作為賀禮。顧客很感動，又多買了一臺冰箱，還說酒店正準備添置一批彩電和冰柜。幾天后，這位顧客又從他這里購買了幾萬元的產品。

現有的顧客是最好的顧客。把更多的產品賣給顧客，除了要提高店面人員的銷售技能，更需要企業根據顧客的需要重新組合產品，這對企業的營銷管理體制又提出了挑戰。

做終端要挖掘顧客終身價值。“銷售”有四層含意：說服顧客購買產品；使顧客在使用產品的過程中感到滿意；滿意的顧客回頭購買；為我們推薦新顧客。這樣，我們的顧客就會越來越多，銷量提升也就水到渠成。

顧客從接受我們的品牌到不再購買我們的品牌，這就是顧客生命周期，顧客在生命周期內購買我們產品所貢獻的利潤總額，就是顧客終身價值。銷售工作不能只著眼于一筆交易的達成，更要努力挖掘顧客的終身價值。這給我們提出了考核銷售工作的新標準：顧客保持率和顧客占有率。

將終端工作的重點由“終端銷售”轉向“顧客管理”，需要掌握新的營銷理論，比如顧客終身價值理論、顧客忠誠度營銷等，以及新的營銷工具：

顧客組織化、活性化：以顧客會員制、顧客檔案、顧客俱樂部等手段，將顧客組織起來，為顧客提供溝通交流的平臺，吸引顧客參與到營銷活動中，提高顧客保持率。

顧客溝通：以企業內刊等手段，向顧客傳遞企業信息，加深顧客對企業的了解和認同。

增值服務：提高顧客的整體購買價值和體驗價值，提高顧客忠誠度。

交叉銷售、連帶銷售、解決方案式銷售：在更好地滿足顧客需要的同時提高客單價。

篇2

[關鍵詞] 市場占有率 利潤 關系 新思考

商業領域中的首要問題就是贏利。可口可樂公司前首席執行官Robert Goizueta常常說：“有一個問題讓人苦苦思考，以至于焦躁不安。這個問題就是利潤。它今天在哪里？它如何產生？它明天將出現在哪里？”如果企業不能正確地回答這些問題，他們的許多努力將會付諸東流。

一、曾經的答案

對于上面討論的問題，我們的戰略家、管理學家和營銷學家們提出了響亮的答案：“獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而來”；“保持高增長率，利潤也會增長”。也就是說，追求市場份額和數量增長，能讓企業自動走向成功之路。

這個答案有非常充分的理論依據和歷史淵源。

在最早的經濟秩序當中，大部分的市場沒有實現飽和。學習曲線、規模經濟等重要經濟和市場規律的共同作用，使戰略性的差異競爭優勢不存在，企業追逐經營有效性的唯一考慮就是：“效率、產量、利潤”。

美國的一項稱為PIMS的研究也表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數之一。市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率在10%以下的企業，投資收益率在9%左右；市場占有率超過40%的企業，能獲得超過30%的平均收益率。市場占有率每產生10%的差異，會使投資收益率平均產生5%的差異。

正因為如此，許多企業以提高市場占有率為目標。經典的例證是：美國通用電器公司要求它的產品在各自市場上都要占據第一或第二位，否則就要撤退。

二、市場占有率與利潤的分歧

但是，我們可以發現，舊秩序中最有價值的觀念――市場占有率和數量增長，在新的經濟秩序下，已經演變成為最危險的指導思想。

1.市場占有率與利潤分歧的兩種表現。過去十幾年中，市場出現了一些不尋常的現象：市場占有率不再總是企業成功的保證，市場占有率的提高與公司價值的增長也不再完全是一對一的正相關。這些現象集中表現在兩個方面。

第一類現象，沒有增長或低增長的行業卻產生了一些世界上最為成功的企業。比如飲料行業的Coco Cola，制造業的GE，以及鐘表業的Swatch等。

第二類現象，企業擁有很高的市場占有率，但盈利很低。上世紀80年代以來，包括IBM、GM、Ford、Kodak等知名企業在內的市場占有率領先者們都發現，他們市場占有率的支配地位并沒有阻止利潤開始下降這種現象。

2.有市場占有率無利潤的一個理由，原因當然是多方面的。可以是價值鏈的某一段；可以是客戶服務部門；可以是整個行業原因；也可以是整個企業的運作模式。

但是，有一個理由非常充分，那就是：造成有份額無利潤現象的原因恰恰可能是市場份額本身。

我們全都關注市場占有率每一個百分點的變化，或者一個點的幾分之一，一點一點地追求。

特定市場上所有企業市場占有率之和是100%。但是，當他們把市場占有率的增長作為目標時，追求的市場占有率目標之和可能是150%，或者更多。

然后，企業或者降低自己的價格，或者更新自己產品，或者通過其他努力，不斷提升顧客總價值，降低顧客總成本，以期實現顧客讓渡價值的最大化。在苦苦留住自有顧客的同時，不斷地尋找或挖掘新顧客，包括吸引競爭對手的顧客，等等。

競爭者們對市場占有率不遺余力地追求和客戶力量的相對增強，不可避免的導致“利潤稀釋”。利潤率逐漸下降，甚至整個行業的利潤率下降。由此帶來的恐慌，使得對市場占有率的追求變得更為狂熱和執著……

三、對市場占有率狂熱追求的三種危脅

企業機械而狂熱地追求市場占有率的增長，忽略市場上客戶需求的轉移，忽略競爭者的策略及其變化，會給企業帶來三方面的危險。

1.錯誤的企業設計之下的高速增長會更快的侵蝕公司價值。增長是吸引人的，但增長同樣具有很大的風險。對市場占有率的片面追求往往會導致錯誤的企業設計：追逐錯誤的目標市場，采用了錯誤的盈利模式，不協調的戰略實施與控制，以及不恰當的業務范圍等，其直接的后果就是企業的價值快速的被侵蝕。

2.對高速增長的追求增強了對管理能力的挑戰。高速增長帶來的刺激也伴隨著這種增長對管理的挑戰。企業管理者總是被誘使去擴大規模，建立過剩的生產能力，增加基礎設施、人手及其他固定費用，等等。這些努力在增加成本的同時，使管理變得更為困難。而且，企業可能往往發現自己的資金遠遠滿足不了發展的需要，結果進一步導致了融資的成本和風險。

3.新客戶的出現對企業學習曲線的挑戰。市場占有率的高速增長，會將企業延伸到以前沒有涉及到的不同的客戶群體。為了抓住這些客戶群，企業被迫進一步細分市場，被迫提供更多的產品和服務去滿足不同的客戶需求，把經營范圍擴展到自己不具有優勢的領域，改變學習曲線的軌跡，或者被迫降低價格穩定顧客，等等。所有這些活動勢必減少企業的利潤，而這個時候，利潤的減少恰恰伴隨著企業整體市場占有率的增加。

三種力量的綜合作用，使企業原有的經營活動變得無利可圖。而企業這時卻往往還沉浸在對利潤追求的執著和狂熱里不能自知、不能自已，也不能自拔。

四、結束語

消費者的需求與客戶偏好的變化，使得企業市場占有率的量的提高并不能實現利潤的必然提升，“數量增長能夠解決所有的管理問題”的時代已經一去不復返了。企業要想不斷獲得利潤，就應該更新市場占有率就是利潤的舊觀念，根據客戶需求及其變化，通過創新企業設計、改變管理的重點，重新審視價值鏈等等努力，圍繞客戶需求尋求新的利潤來源，而不僅僅是機械和狂熱地追求原有市場的市場占有率。

參考文獻：

篇3

有的企業，大賣場、商超、便民店、街頭小店、專業渠道、特殊渠道等等，只要是能夠跟消費者接觸并帶來銷售機會的渠道，都會鉆頭覓縫的進入。

它們追求的是什么？是鋪市率及鋪貨上架率，是市場占有率。

而對另外一些企業而言，它們可以進沃爾瑪，但就是不進家樂福。所為何故？因為家樂福是目前“苛捐雜稅”最高的大賣場。對眾多品牌影響力、產品競爭力有限的企業而言，進了家樂福，別說贏利，就是利、費持平，都需要燒高香。

這些企業追求的又是什么呢？是銷售利潤率。

顯然，在市場占有率和銷售利潤率之間，存在著一些近乎天然的矛盾。我們應該怎么辦呢？

《成就優勢渠道：如何提升渠道合理性、控制力、效率及競爭力》一書，給你帶來如下建議。

一、認清自己，才能做出更適合自身的選擇。

我們需要回答這么四個問題：

其一，自己的產品及產品組合是怎樣的？

如果我們的產品是針對高端消費人群的，那么我們在做終端時就不能過分追求市場占有率，強調銷售規模——因為，這種產品需要通過價格、形象檔次相對應的渠道，來讓我們的顧客感知、認同與接受它的價值。

如果我們的產品是低值沖動性消費品，這個時候的鋪貨上架率就會更多的以數量和規模來衡量——因為，產品的“無處不在”可以讓顧客盡可能方便的購買。

如果我們的產品兼顧高、中、低端，我們就有必要針對不同的產品進行不同的運做。

以歐萊雅為例，它的蘭蔻、赫蓮娜等高端產品，通過高檔百貨商店的專柜銷售；歐萊雅專業美發產品之類的中檔產品通過專業發廊渠道銷售；美寶蓮和卡尼爾等大眾產品則是盡可能的在超市及批發流通渠道多鋪貨，以方便顧客購買。

其二，自己的首要目標是什么？

在企業發展的初期，我們的底子有限，經不起多少折騰，這個時候我們相對追求得更多的是銷售利潤率及穩健的回款率，而到了要迫切的將企業及市場規模做大的時候，我們就可能選擇盡可能的多鋪貨，以穩固和提升市場占有率為首要目標，以盡可能將銷售規模及生產規模提升起來。

除了企業的階段性目標因素之外，在產品的不同的生命周期，市場占有率和銷售利潤率對我們的意義也會有些不同。

比如，在產品的市場導入期及成長期，假如我們要把這個產品當長線產品來做的話，我們就會更務實的選擇一些渠道，而非瘋狂的鋪貨，以盡可能的維護產品的品牌及其避免對其生命周期的透支。

到了市場成熟期的中后期與衰退期的時候，為了讓這個產品下出更多的蛋（請注意這里更多指的是“蛋”的數量而非“蛋”的質量），我們就可能更偏向于將市場占有率做到最大化。

其三，自己是否是以盡可能高的市場占有率擠兌對手的企業？

我們經常會見到一些企業，在一些無效網點、無利甚至是負利的終端開展長期的持續鋪貨與維護的工作。沒有什么產出卻要進行不少的投入，這是為什么？

因為，這些企業是想通過擠占盡可能多的終端的貨架等資源，來排擠和狙擊對手。適應某種類型的產品的終端始終是有限的，每一家終端的貨架等資源也是能計量清楚的，對一些企業而言，一旦這些被人擠占，就意味著：自己連生存的土壤都找不到多少，就更難談成長了。

其四，自己會以怎樣的手段完成銷售指標？

對一些考核標準失衡或相對單調的企業來講，它們對銷售人員的考核重點，除了回款這個指標，就是銷量指標。

銷量又主要是通過什么樣的措施來得以實現和提高的呢？我們知道，主要有這么五個手段：一是提高現有的終端產出；二是增加鋪市率；三是尋求廣告、促銷支持，盡可能的拉銷；四是向渠道體系壓貨；五是竄貨。

在實際的情況下，是沒有多少的企業希望通過非正常的壓貨、竄貨來完成銷售計劃的。但是銷量的指標對銷售人員又是無情的，怎么辦？

想法設法提高現有終端的產出？撲貨、理貨的繁瑣，生動化陳列標準執行上的難以控制……及其加上銷售管理者本身督導、監控和管理素質的不到位，更多的人就可能選擇：要嗎瞞著公司的領導干一些明令禁止的事情，要嗎伸手向公司要盡可能高的廣告、促銷支持政策，要嗎就是找出空白區域或空白渠道增加鋪市率。

在行業市場及具體產品類別市場整體擴容極為有限的情況下，這些都會在階段性增加自己的市場占有率及銷量的情況下，勢必將我們的銷售利潤率拉低和市場風險增大。

作為一個企業來講，要解決這個問題，我們就必須在銷量指標、回款指標之外，將銷售利潤率這個指標更實在的抓起來。

二、找到將市場占有率和銷售利潤率進行兼顧的方式。

我們知道，如果不顧及銷售利潤率，一味的花大力氣追求市場占有率，階段性還可行，但從長遠來看，這條路就走不通了。因為市場容量、競爭等等的限制，市場占有率隨時都可能頂到天花板；因為銷售利潤率和銷量的規模，是直接影響企業獲利能力的兩個關鍵指標。

在銷量徘徊不前或提升緩慢的情況下，銷售利潤率的大小，直接關系著自己是否能夠應付市場占有率背后的廣告、促銷投入，人海戰術等各種銷售成本的開支。這就好比吃飯一樣，假如一個人連飯都吃不飽，甚至是沒得吃，哪還有力氣在漫漫路上走下去？

不過，用什么樣的市場運做體系占領什么樣的市場份額？銷售利潤率所攢得的利潤到什么時候再也不足以支撐這個體系？它們之間的臨界點是怎樣的？卻不是大多數企業所能夠很好把握的。

以波導股份為例，這家擁有手機銷售“中華第一網”的企業，從一開始就堅持“規模第一”，在保持一定利潤的水平下，力求做大市場份額。

在營銷上，自建渠道的波導，2000年前后就建立起了一個以28家省級銷售公司、300多個地方級辦事處為基本架構，含4000余名營銷及售后服務人員、15000余家經銷商，數萬個零售終端，并延伸到縣級乃至鄉鎮一級的覆蓋全國的“中華第一銷售網”。

到了2003年這個國產手機市場最旺的一年，波導為進一步拓展市場，又新設立了13家子公司，讓波導的銷售人員達到了1.2萬人以上，幾乎就是行業平均水準的兩倍。

龐大的銷售網絡、營銷隊伍，造就了波導連續五年取得國內手機市場銷售冠軍的輝煌。在2002年、2003年，更給波導的主營業務收入分別帶來了142.83％和70.26％的增長率。

但是終端攔截成本是高昂的；給渠道商留出高于國外品牌一倍的利潤空間的付出，也是不小的；銷售網絡鋪得過大，人浮于事、效率不高的現象也是嚴重的……再加上以諾基亞為代表的洋品牌，從2003年下半年開始，逐步放棄賴以成功的國代、省代模式，開始向大賣場直供，而后開始全面進入中低端市場及其再次下沉渠道重心，在二三線市場向零售店鋪貨等等原因，波導的銷售利潤率再也不足以維系及擴大已經取得的市場份額。

據其2005年的上年度年報顯示，公司2004年的主營收入與稅后利潤，與2003年相比分別下降了5.49％和15.33％。同時，由經營活動產生的現金流凈額，從2003年的8.56億元下降到了2004年的5418.53萬元，跌幅高達93.67％。

波導走到了或降低成本，或在現有平臺上提高投入產出效率增加銷售利潤率的十字路口（當然，就國內的手機行業而言，技術研發能、產品創新能力等等，亦在競爭中起著異乎重要的作用）。在2005年，它最終將前述兩種途徑進行結合，對自己的渠道舉起了變革的手術刀。

類似于波導這種在市場占有率和銷售利潤率之間失衡的企業還有很多。我們要不想重復同樣的錯誤，就有必要將市場占有率和銷售利潤率進行兼顧與并舉。

在這里，我有這么幾個建議：

1、對市場占有率追求要和一定的銷售利潤率相匹配。

無論是市場占有率還是銷售利潤率，我們重視它們，就是為了讓企業獲得盡量大的利潤總額，以生存與發展。

但是不能將兩者割裂開來單獨對待，因為市場占有率講的是規模，但沒有利潤的規模、缺乏利潤的銷量是支撐不下去的；銷售利潤率講的是營銷運做的獲利能力，但如果銷售利潤率過低，而且市場占有率也過小，這也讓自己賺不了多少錢，并最終可能被獲利豐厚跑到前面的對手所打垮。

2、給終端按利益點進行分類。

其中的重點是要弄明白這么幾點：誰是僅僅能夠帶來銷量卻不能帶來利潤的終端？誰是銷量不行但利潤還可以的終端？誰是利潤還行銷量也還有較大提升空間的終端？誰是既有利又有量的終端？誰是僅僅充當占領終端商貨架等資源狙擊對手的終端？誰是能夠帶來新的銷售增長點的終端？誰是主要充當形象宣傳的終端？

當我們找到這些問題的答案的時候，我們的營銷資源在終端的分配，我們的投入產出就會更加合理，市場占有率和銷售利潤率之間的關系也會更趨健康。

3、無論是選擇某一種類型的渠道還是選擇一家終端，都需要牢記“成本、效率、風險”這六個字。

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[關鍵詞]航空聯盟；種群相互競爭；市場占有率；shapley值

中圖分類號：F562 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）07-0097-02

1 前言

自1989年美國西北航空公司與荷蘭皇家航空公司共同開創了航空聯盟，到今天已形成了三大航空聯盟，它們分別是：星空聯盟、寰宇一家、天合聯盟。到2010年年底，加入不同聯盟的航空公司已有50多家，年承運旅客占全球航空客運總量的60%，收入占到65.7%。專家預計，隨著航空公司結盟的趨勢日增，數年之后加盟的航空公司將接近百家。這些聯盟所占世界航空客運市場的份額將達80%。中國南方航空公司于2007年加入天合聯盟，同年中國國際航空公司、上海航空公司加入了星空聯盟，中國東方航空公司也于2011年加入天合聯盟，2012年廈航加入天合聯盟、深航加入星空聯盟后，中國航空公司大約三分之二的運力實現了與國際航空聯盟的對接。世界第二大民用航空市場正式成為世界航空市場的一部分。加盟的實質是增強公司的競爭力和增加盈利，然而從2007年到現在最先加入航空聯盟的南方航空公司并沒有沒有從中獲得明顯的收益，國際航線收入從目前的17%提高到30%的目標還遠未實現。怎么樣從聯盟中獲得更好的發展，關系到中國民用航空的生存，公司的發展和盈利都與市場占有率有著密切的關系，本文就航空公司加入航空聯盟后市場變化進行分析。

2 航空同盟國際市場占有率預測

中國南方航空公司自2007年加入天合聯盟，國際航線收入一直在20%徘徊，遠未達到國際航線收入30%的目標。中國其他加入航空聯盟的航空公司在國際航線上的經營也不樂觀，中國民航能否在激烈的民航市場生存，國際航線的經營至關重要。中國民用航空在國際航線收入的增加主要依賴于成本的降低，代碼共享以及航班的增加。加入航空聯盟中國民航的飛機可以在海外分享基礎設施，統一采購可以降低采購價格，減少開支，航線的專門分工使入盟企業可以優勢互補，通過代碼共享為出境的旅客提供更加便利的轉機服務。然而所有的一切都取決于航空公司自身的實力，能夠飛更多的國際航線，或者在同一航線可以飛更多的航班，同時又保持一個比較高的上座率，才能夠分享加入航空聯盟的福利?？傊袌龇蓊~才是最重要的。

航空聯盟公司在競爭航線上額外獲得的運量和收入，就是從非共享公司或者其他聯盟運量和收入中競爭得來。一個聯盟的航空公司在有的航線有競爭優勢，有的則沒有。從競爭的角度，不管哪種情況，國際航線的市場分配都會發生很大的變化。下面利用種群相互競爭模型[1]來說明加入航空聯盟后各加盟航空公司市場份額的變化。這里考慮在一條航線上聯盟公司在競爭中處于優勢地位的情況，實際也是這樣。

假設加盟航空公司為一個群體，不加盟航空公司為一個群體[2]，加盟航空公司市場占有率，是不加盟航班市場占有率。，是固有增長率，，為他們的市場最大占有率。單獨考慮加盟航空公司有：

因子反映了加盟航空公司對市場占有率的提高對它本身市場占有率進一步提高的阻滯作用。

當有不加盟航空存在時，可以合理的在因子中再減去一項，該項與不加盟航空公司市場占有率成正比于是得到加盟航空公司市場占有率增長方程：

代表投入相同的成本不加盟航空公司維持的市場占有率是加盟航空公司的倍。表示投入相同的成本，不加盟航空公司S持的市場占有率小于加盟航空公司維持的市場占有率。

同理，加盟航空公司的存在也影響不加盟航空公司的市場占有率，不加盟航空公司市場占有率增長方程為：

其中

為計算方便，假設對于加盟航空公司和不加盟航空公司市場占有率的提高對它本身增加的阻滯作用相同，于是：

當增加時，，會趨向穩定，下面對其穩定性進行分析：

根據，解代數方程組：

得到四個平衡點：

判斷平衡點穩定：由于，并且所以滿足穩定性條件的平衡點只有，的穩定條件，的穩定條件。投入相同的成本，不加盟航空公司維持的市場占有率小于加盟航空公司維持的市場占有率，所以，在市場占有率的競爭中加盟航空公司優于不加盟航空公司，，最后趨向于平衡點，最終不加盟航空公司會失去市場占有率，加盟航空公司的市場占有率曲線表現為逐漸遞增，不加盟航空公司市場占有率曲線表現為逐漸遞減。

3 國際航線市場分配

由2可知，航空聯盟在競爭中占優勢的航線上市場份額會逐漸增加，合理的分配這些增加的市場份額是航空聯盟穩定發展的重要條件。多數聯盟都是建立在利益基礎上，聯盟要獲得快速的發展，需要平衡每一個航空公司所做的貢獻，所承擔的風險與從聯盟中得到的收益。一般而言航空聯盟利益分配遵循以下原則[3]：1互利互惠；2結構利益最優；3風險補償；4個體合理；5集體合理。很多學者已經論證值[4]分配方法在處理合作處理分配問題具有公正合理等優點。下面就以香港飛東京航線為例用值分配方法來說明航空聯盟中航線市場的分配。下表是香港飛東京班次：

從表1可以看出寰宇一家在香港-東京航線市場占有率接近2/3。由于寰宇一家聯盟包含這條航線上的國泰，日航，港龍，這些航空公司可以分享香港和東京機場的機場基礎設施并且可以提供更加快捷方便的轉機服務。使得他們在這條航線上的競爭力會優于其他航空公司，由2的模型可知，隨著時間的推延，寰宇一家在這條航線上的市場占有率會越來越高，能否合理公平的分配新得到的市場份額關系到這三個航空公司能否繼續保持聯盟。值分配可以較好的解決這個問題。

值分配介紹：

設集合={1，2，…， }，如果對于中任何一個子集都對應著一個實值函數滿足：

稱[，v]為人合作對策，為對策的特征函數。用表示的成員從合作的最大效益中獲得的收益。則：

值分配記作：，對任意子集記，即中各成員的分配，當所有的分配都不小于的收益，為值分配。

最后得到：

其中，表示中元素個數，是加權因子，表示出去后的集合。

假設一段時間過后，由于競爭的作用，寰宇一家在香港-東京航線上獲得了82.5%的市場占有率，用上面的方法進行市場份額，先計算國泰航空應得的市場份額[5]：

={1，2，3}，，，，。，，，。

得到國泰航空應得的市場份額為=42.5%，同理可得日航應得的市場份額=34.8%，港龍航空=5.2%。

由此可知，雖然加入航空同盟后國際航線市場占有率會有所增加，但各自的增加取決于各條航線上航空公司自身的實力，南方航空公司加入航空聯盟后國際航線收入徘徊不前，可能的原因就是沒有把資源合理的運用到能夠產生大量利益的航線上。航空聯盟要在一條國際航線上取的市場優勢，就必須要在這條航線上合理地配置資源，優勢互補充分利用聯盟的優勢，取得市場占有率，這樣對所有加盟的航空公司都能帶來巨大的經濟利益，同時也應該注意到航空聯盟并不總是和不結盟航空公司競爭，有可能在一條航線上存在不同航空聯盟的競爭，并且航空聯盟公司并不是在所有的航線上都能保持競爭優勢，這就要求航空聯盟對旗下的航線進行評估。把有限的資源放在有優勢和有價值的航線上，使得加盟的公司都能夠從中獲益。

4 總結

本文采用合理的模型，加入航空聯盟后中國民航國際市場進行了預測，經與實際數據對比，所建模型的預測精度比較理想，所得的結果具有較高的可信度。為加入航空聯盟的中國民航制定政策提供參考，同時也為中國民航加入航空聯盟提供了理論上的支持，從實際考慮隨著民航運輸基數的增大，增長率會有所下降，各航空公司也應該考慮到這一點。通過加入航空聯盟可以看出，在國際航線，由于聯盟的競爭優勢，聯盟航空公司所占的市場份額會不斷增加，加盟的中國航空航空公司也可以從中收獲市場份額。加入航空聯盟對中國民航來說是一個很好的發展機遇。

參考文獻

[1] 陸金偉，達慶利，陸鴻運.虛擬企業的特點和案例分析[J].管理工程學報.1999；13（3）：4-51.

[2] 徐旭珊，覃蓉芳.基于Petri網的虛擬企業建立過程模型[J].計算機應用，2001；3：7―9.

[3] Annelise B. Virtual enterprise gets real[J].Telecommunication（International Edition），1998；32（4）：32-36

[4] Chen C T. Extension of TOPSIS for group decision-making under fuzzy environment [J] .Fuzzy Sets and System， 2000， 114：1-9

[5] Liou T S， Wang M J. Ranking fuzzy numbers with integral value [J]. Fuzzy Sets and System， 1992， 50：247―255

篇5

2012年3月20日消息，根據市場研究機構comScore公布的調查數據顯示，今年1月份，美國智能手機新用戶的增速達到每周76.7萬。這一增速介于該機構預計的增幅范圍內。

如圖1所示，美國智能手機新用戶在去年11月的增速僅為每周30萬，遠低于comScore的預計增幅下線。然而在去年12月，這一增速卻突然猛增至每周150多萬，遠遠超出該機構預計的增幅上線。根據comScore公布的美國智能手機新用戶每周增速趨勢圖顯示，到今年第四季度，這一增速的上線很可能將達到每周100萬。

美國智能手機占有率變化趨勢圖

據comScore針對全美3萬多手機用戶進行的調查顯示（圖2），截至今年1月底，智能手機在美國市場的占有率達到43.3%，較去年12月上漲了1.45個百分點。

調查還顯示，在最近的12個月里，有3500萬美國用戶選擇購買和使用智能手機，這相當于美國全部手機用戶數量的15%。截至今年6月28日，智能手機在美國市場的占有率預計將達到50%。

美國智能手機操作系統絕對用戶數量變化趨勢圖

如圖3所示，在美國智能手機操作系統市場，截至2011年12月底，Android系統的絕對用戶數量已經接近達到5000萬，排名首位。排名第二到第四的依次為：iPhone（3000萬）、RIM BlackBerry（1500萬）和微軟（450萬，包括Windows Mobile和Windows Phone）。

美國智能手機操作系統市場份額變化趨勢圖

截至今年1月底，美國智能手機用戶數量首次突破1億戶大關，較去年10月增長13%至1.013億戶。按照智能手機操作系統份額計算（圖4），谷歌Android以48.6%排名第一。排名第二到第四的依次為：蘋果iOS（29.5%）、RIM BlackBerry（15.2%）和微軟（4.4%，包括Windows Mobile和Windows Phone）。

美國四大智能手機操作系統每月凈增用戶變化趨勢圖

篇6

泰格醫藥是一家從事醫藥研發外包服務的公司，屬于臨床試驗合同研究組織（CRO）行業。經過多年發展，招股書顯示，公司2010年市場占有率僅為2.19%。但據我們測算，其2010年國內市場占有率實際上僅有1.47%。

目前國內CRO產業的產能趨于過剩，產業內企業陷入價格戰漩渦，公司此次募投項目的前景也令人擔憂。

除上述問題外，公司為了實施股權激勵，在上市前讓70多名高管和員工間接入股，也為公司上市后大小非減持埋下隱患。

國內市場占有率僅1.5%

公司自2004年12月成立，成立至今近8年時間內，這家自稱為“老虎”的年輕醫藥公司，其發展卻沒有其描述得那樣迅猛。經過多年發展，公司的市場占有率一直處于較低水平。

招股書顯示，公司2010年在臨床試驗CRO市場上的占有率為2.19%。但事實上，泰格醫藥在國內的市場占有率遠低于此。

2006年～2010年，我國CRO行業的市場規模從30億元增長到98億元，年均復合增長率為34%。其中，2008年～2010年，臨床試驗CRO（CRO企業分為臨床前CRO和臨床試驗CRO兩大主要類別）的市場規模分別為32億元、42億元和56億元。同期，泰格醫藥的營業收入分別為0.28億元、0.62億元和1.2億元。據此測算，泰格醫藥2008年～2010年的市場占有率分別為0.88%、1.5%和2.19%。

但事實上，公司上述營業收入很大一部分來自于國外業務收入，剔除這部分收入，其2009年和2010年在國內臨床試驗CRO市場上的占有率僅有1.25%和1.47%。

在強手如林的市場里，未來公司要想擴大市場份額，其競爭優勢不容樂觀。僅從業務規模上看，泰格醫藥就已相形見絀。資料顯示，2010年，海外CRO巨頭的營業收入為：科文斯（Covance）20.38億美元，PPD公司14.7億美元。而泰格醫藥2010年的營收僅有0.19億美元。

募投項目收益率夸大其辭

處于如此激烈的市場競爭之下，泰格醫藥募投項目的投資利潤率和銷售利潤率卻出奇的高。

招股書顯示，公司此次募集資金擬用于三大CRO項目，主要包括臨床試驗綜合服務平臺、數據管理中心和SMO管理中心。這三個項目擬合計投資2.11億元。這些項目的投資利潤率（一般指達產后的年利潤總額與投資總額的比率）將分別達到52.05%、40.67%、45.46%。

但與其他公司的CRO項目相比，這一投資利潤率明顯偏高。如上市公司華測檢測2010年擬投建臨床前CRO研究基地，據公司測算，該項目投資利潤率僅為15.66%。

雖然臨床前CRO和臨床試驗CRO項目不盡相同，但同處于CRO行業中，其投資利潤率存在如此大的差距，還是令人生疑。

此外，上述募投項目預估的銷售利潤率（利潤總額/營業收入×100%）也偏高。

招股書顯示，公司三個項目全部達產后，每年將新增營業收入3.35億元，新增利潤總額1.14億元。據此測算，募投項目的銷售利潤率為34.06%。

但過去幾年，泰格醫藥的銷售利潤率從未超過這一水平。2008年，在收購美斯達之前，其年度利潤總額居然還是負值。2009年情況稍有好轉，當年銷售利潤率為13%。2010年和2011年，在成功收購美斯達后，其銷售利潤率才有大幅提高，接近30%的水平，但是仍比募投項目的水平低。

事實上，業內相關人士指出，由于行業門檻較低，近年來國內臨床試驗CRO行業中企業數量迅速膨脹，致使該領域出現競相壓價的現象。此外，早在2010年，貝祥投資集團執行董事伊彥寧就已指出，“目前CRO產業的產能趨于過剩，并陷入價格戰的漩渦，其投資價值逐漸低落。”這意味著，幾年前被熱捧的CRO企業如今已是風投眼中的明日黃花。

71名高管和員工入股埋隱患

除此之外，泰格醫藥還借上市之機實施股權激勵，讓大批公司高管和員工入股。 但股權激勵是把雙刃劍，如果公司未來經營業績欠佳，這些股權激勵對象很可能成為公司減持主力軍。

招股書顯示，除公司董事長葉小平和其他5名高管直接持股外，還有71名高管隱身在3家投資公司背后，間接持有泰格醫藥股份。這3家公司分別為泰默投資、泰迪投資、睿勤投資，其分別持有泰格醫藥4.81%、2.36%和1.30%的股權。

這3家投資公司的主要業務就是對泰格醫藥進行股權投資。其中，泰默投資股東均為泰格醫藥各部門總監級別的員工；泰迪投資股東均為對泰格醫藥或其子公司上海泰格有突出貢獻的員工；睿勤投資股東均為對泰格醫藥子公司美斯達有突出貢獻的員工。

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由中國商業聯合會、中華全國商業信息中心共同的每年一次的《全國大型零售企業級消費品市場2013年度監測報告》是中國社會消費品零售業最權威的報告之一，是從全國200多家大型零售企業的月度和年度銷售統計數據的基礎上得出的。

“籃球是匹克專業定位的核心，匹克籃球鞋連續6年位列國內市場綜合占有率的榜首，是對匹克專注并持續投入籃球市場的肯定?！逼タ薈EO許志華表示，在過去幾年運動行業出現波動的時候，匹克始終堅持把籃球作為發展的核心，通過20多年的品牌、研發、設計的積累和創新，匹克已經成為中國產品最豐富、設計最新穎、科技含量最高、工藝最出色的專業籃球品牌。”

20多年來，匹克一直在籃球領域深耕細作。在產品上匹克一直強化科技研發和設計。僅2013年，匹克便取得了6項全新球鞋和服裝設計研發專利，特別是運用在TP9閃電中的梯度加速科技廣受好評。此款鞋被美國權威球鞋網站counterkicks評為“2013年度世界十佳籃球鞋”，同時也獲贊2013年度最令人驚喜球鞋，這是中國籃球鞋第一次獲得歐美專業球鞋評測群體好評。此外，匹克GHill大三角被美國專業SNEAKER網站Complexsneaker評出的 “NBA年度十佳球鞋”大獎。

此外，借助強大的籃球資源平臺，匹克不斷強化專業性、國際化的印記。2005年，匹克全面升級國際化戰略，通過成為NBA官方市場合作伙伴，與國際籃球鞋FIBA建立全球戰略合作關系，以及簽約帕克、巴蒂爾、喬治希爾等近20名頂級NBA球星，結盟馬刺、熱火、休斯頓火箭隊等NBA強隊，匹克一舉成為國際知名的籃球運動品牌。

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（一）主要客源國空間分布集中性分析國際旅游市場空間結構是指旅游者的來源和空間分布，可通過地理集中指數G測量［3］16－23，公式為：式中，G為客源國地理集中指數；xi為某年第i個客源國游客量；X為某年旅游地接待游客總量；n為客源地總數。G值越大，說明游客來源越集中，旅游經營穩定性越差；G值越小，說明游客空間分布越分散，旅游經營穩定性越好。利用公式（1）計算得出1993－2011年遼寧國際旅游客源國地理集中指數（見圖1）。總體上，客源國地理集中指數在波動中變化，整體呈現下降趨勢，由1993年的最高值51．1下降到2011年的最低值32．3，說明國際客源空間分布漸趨分散，國際旅游發展漸趨穩定。具體來看，地理集中指數存在明顯年際波動變化：1993年地理集中指數最高為51．3，在經歷連續三年平穩下降后，1996年地理集中度為43．4；1997年地理集中指數卻突降為33．8，主要因亞洲金融危機爆發致使國際旅游業遭受重創、國際游客減少；2003年受SARS影響，地理集中指數下降明顯；2005以來，客源國地理集中指數一直處于持續下降之中，且與理想值［3］54－55差距逐漸縮小，表明遼寧國際客源空間分布日趨分散，國際旅游發展逐漸穩定。（二）主要客源國時間分布集中性分析旅游需求年際集中性可用年際集中指數Y進行分析，表示旅游需求在某一時段中各年度間集中或分散的程度［4］，公式為：式中，Y為客源國年際集中指數；xi為某一客源國第i年游客量占某一時間內客源國游客總量百分比；x為某一時段內客源國游客量的平均值占這一時段中客源國游客總量百分比；n為某一時間段內所包含的年數。Y值越大，說明客流隨時間變化不穩定；Y值越小，說明客流隨時間變化穩定。利用公式（2）計算得出1993－2011年遼寧主要客源國年際集中指數（見表1），其中日本年際集中指數最低，Y值為4．28，說明日本游客對旅游需求的年際變化強度不大，客流隨時間變化較穩定；英國和新西蘭年際變動指數最高，分別為6．35和6．00，兩國對旅游需求的時間變化強度較大，客流不穩定；菲律賓、新加坡、英國、加拿大、法國、俄羅斯六國Y值在5以上，也反映出較大的年際差異性。泰國、印度尼西亞、德國、意大利、澳大利亞五國年際指數相近，對旅游需求的年際變化幅度相對較小，基本處于同一水平。

二、遼寧主要客源國親景度分析

對遼寧主要客源國親景度分析，能夠深入地把握遼寧國際旅游客源市場的結構特征，有助于對國際客源市場進行定位，為分析研究適銷對路的旅游產品提供保障，也為科學地進行旅游市場開拓服務。（一）親景度親景度是指通過對某客源國游客在旅游目的地市場占有率與其在全國市場占有率之比，分析旅游者對某目的地的向往及偏愛程度，以深度透視某時期旅游市場競爭格局和演化機制的一種客源市場分析方法［5］，公式為：F＝（Pi／P）／（Ci／C）（3）式中，F為客源國親景度指數，Pi為到某一目的地旅游的客源國人數總和，P為到某一目的地旅游的外國游客總和，Ci為到旅游目的地國家的客源國人數總和，C為到旅游目的地國家的外國游客總和。根據親景度指數的大小，我們可將客源市場進一步細分為強親景客源國（2≤F≤＋∞）、弱親景客源國（1≤F＜2）、弱疏景客源國（0．5≤F＜1）和強疏景客源國（0≤F＜0．5）。?。ǘ┲饕驮磭H景度普遍偏低，差異不顯著利用公式（3）計算得出1993－2011年遼寧主要客源國親景度變化情況（見圖2），因統計數據不全，俄羅斯、印度尼西亞親景度從1995年開始計算。1993－2011年遼寧主要客源國親景度差異不顯著，日本游客親景客源市場，親景度明顯高于其他國家，最大值為2．41（2008年）；多年來親景度最小值為0．09（菲律賓，1995年）。從平均值看，僅日本屬強親景客源市場，其余國家均屬疏景客源國，其中德國、意大利、俄羅斯屬弱疏景客源市場，其余國家均屬強疏景客源國?？梢?，遼寧主要客源國親景度普遍較低，差異不顯著，這一方面說明遼寧對許多客源國特別是對強疏景客源國的吸引力比較弱，另一方面反映客源國對遼寧旅游的偏好比較穩定。除日本外，其他市場明顯缺乏高峰值，也表明遼寧在全國范圍內缺乏國際旅游市場競爭力。（三）親景度層次分明，年際波動平穩從圖2看，遼寧國際旅游市場親景度波動表現平穩，日本親景度指數呈平穩發展趨勢，說明日本游客對遼寧選擇度較高；德國常年處于弱疏景市場，基本保持平穩狀態；菲律賓、泰國、印度尼西亞、美國、加拿大、澳大利亞六國常年處于強疏景市場；新加坡、俄羅斯、法國、意大利、新西蘭、英國在強疏景市場與弱疏景市場中徘徊?？梢姡|寧親景度層次分明，年際波動不大。

三、國際旅游流在遼寧的時空分布特征

遼寧國際旅游市場不斷擴大，各地市接待的國際游客逐年增多，但由于國際游客對景點和目的地的選擇傾向于“擇高原則”，使得國際旅游流在省內的分布不平衡，呈現國際游客空間集聚顯著的特點。（一）國際游客年際增長顯著，各地市旅游接待量逐年攀升遼寧國際旅游市場不斷擴大，1990年全省共接待國際游客11．40萬人，旅游外匯收入6870萬美元，此后國際旅游規模不斷擴大，2011年共接待國際游客410．33萬人，旅游外匯收入達27．131　4億美元，分別是1990年的35．9倍和39．5倍，國際游客年際增長顯著，國際旅游市場年均增長率約為20．37％。從市域層次看，1990年以來遼寧14個地市接待的國際游客量呈上升趨勢（1998年、2003年除外），各地市國際旅游市場年均增長率普遍較高，國際旅游發展起步最晚的阜新，其國際游客年均增長率高達98％，居全省之首；年均增長率居于全省末位的大連和沈陽，其市場年均增長率分別為18％和16％，各地市國際游客規模逐年擴大，國際旅游發展勢頭良好。（二）國際旅游流向集中，空間分布雙核凸顯由于國際旅游流具有“趨高性”“向豐性”的特點，使得遼寧國際旅游流表現出很高的集中傾向，1990－2011年全省接待的77％國際游客流向大連、沈陽，兩城市多年平均市場占有率分別為全省的47．3％和29．3％，形成國際旅游發展中典型的“雙核”結構，一是區域中心城市，一是港口城市，“雙核”共同驅動遼寧國際旅游市場發展。隨著時間的推移，國際游客空間集聚會不斷縮小，但大連、沈陽仍為主要旅游目的地，這與空港分布以及經貿往來等密切相關。可見，遼寧國際旅游流向集中，游客空間分布“雙核”突顯。

（三）國際游客空間分布由點向面逐漸展開遼寧國際旅游流量由“集中壟斷式”向“多元分流”式漸趨過渡，國際游客空間分布由“點”向“面”逐漸展開，呈現沿海與內陸并行發展的局面。沿海地區以大連為龍頭，依托濱海公路將其與丹東、營口、盤錦、錦州、葫蘆島貫穿起來，形成最富競爭力的遼寧南部濱海旅游區。1990－2011年，六城市國際游客始終占全省的50％以上。內陸地區以沈陽為中心，受其輻射與帶動，通過便捷的高速鐵路網、公路網，將本溪水洞、鞍山千山、撫順赫圖阿拉城等周邊著名景區整合起來，推動國際旅游空間分布多元化進程，形成具有一定競爭力的遼寧中部國際旅游集聚區。

四、遼寧國際旅游市場發展預測

游客量預測在旅游業發展中具有重要的作用，客源的精確預測能大大提高旅游經濟量化水平，有利于旅游地發展規劃和政策制定，及時解決旅游中存在的問題［6－7］。GM（1，1）模型具有要求數據量少、原理簡單、精度較高等優點，是客流量以及收入預測的常用方法。利用數據處理系統軟件（DPS9．50），將2000－2010年原始數據序列輸入，選擇灰色系統方法GM（1，1）模型，將灰色預測參數進行設置，即殘差數列類型為生成數列殘差，預測時間長度為6，殘差重復建模次數為4，得到相關數據（見表2）。

2011年遼寧國際旅游者為410．33萬人次，預測結果441．24萬人次與實際數據基本一致；旅游外匯收入為27．13億美元，預測結果27．70億美元與實際數據基本一致（預測結果見表3），反映國際旅游市場不受特殊因素干擾下的發展趨勢，即國際游客將保持穩定增長，國際旅游發展勢頭良好。由于旅游經濟活動的發展受到多種因素的影響，對旅游活動的預測往往很難做到絕對的準確，預測結果仍需等待實踐的檢驗。

五、結論與建議

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【關鍵詞】文化營銷;鄉村旅游;鄉村文化

一、鄉村旅游概述

現代鄉村旅游是當今鄉村旅游的主要類型，它的發展不僅對農村經濟的發展有著重要的意義，而且還影響著城鎮化的發展格局，對我國城市化的發展也產生著深遠的影響。我們現在所說的鄉村旅游就是指現代鄉村旅游，它的內容主要包括生態旅游、文化旅游、自然旅游、農業旅游等。在我國不斷推進城市化的背景下，鄉村旅游獲得越來越大的發展前景。然而，從目前的情況來看，鄉村旅游的發展還存在著一些問題。

二、鄉村旅游發展中存在的問題

(一)鄉村旅游的發展缺乏人才資源。在我國廣大的鄉村，對經濟的發展進行規劃的人主要是村干部或者農民。這是因為大多數人才不愿意呆在農村，他們更希望在大城市中發展。在這種價值導向的作用下，農村中具有較高文化素質的人才比較缺乏。而旅游經濟的發展對文化素質具有較高的要求，農村中從事此項事業的人嚴格來說并不具備相應的從業資格。因此，鄉村旅游經濟的發展面臨著人才不足的難題。不僅如此，從事鄉村旅游業的非專業人才還給鄉村旅游帶來許多負面的影響。一是從業人員的非專業性使鄉村旅游的發展規劃不夠科學，影響著旅游經濟的長遠發展。二是從業人員的非專業性使旅游行業的服務水平不高。比如，在為游客講解當地的某一風景名勝時，由于導游或者其他相關的工作人員在這個方面缺乏相應的知識，因而就會出現無法為游客講解的尷尬局面。三是從業人員的非專業性使得鄉村旅游缺乏發展后勁。事物的發展都具有繼承性的特點，鄉村旅游缺乏專業的人才，后續力量也得不到補充，因而其發展后勁不足。(二)鄉村旅游的營銷策略不夠科學。營銷策略是現代營銷理論中一個重要的內容，它的制定與實施直接影響到經濟項目的發展。基于這一點，營銷策略在鄉村旅游經濟的發展過程中值得被重視。然而，從當前鄉村旅游經濟的發展現狀來看，鄉村旅游在營銷策略上還有待改進。營銷策略上的缺陷主要體現為以下幾點:第一，鄉村旅游對自身發展的定位出現偏差，大多數鄉村旅游項目只是以短期收益為建設目的。在這種短視經營理念的指導下，旅游項目的建設自然就出現了粗造濫制的情況，在質量上沒有保證，同時也沒有將鄉村的特色發揮出來。第二，鄉村旅游對市場的定位不夠科學。我國當前實行的是市場經濟，因此任何經濟發展體都要以市場為導向。而許多鄉村旅游項目在營銷策略上并沒有對此給予應有的重視，有的甚至是盲目建設，造成旅游項目與市場需求不相適應，最終旅游項目無人問津，浪費了大量的人力、物力和財力。第三，鄉村旅游項目的開發與建設存在著片面性，基本上是偏向自然資源。造成這種局面的根本原因在于，相關人員在制定營銷策略時思路沒有打開，將自己的視野局限在自然資源上，而沒有考慮到人文資源如民俗活動等也是增加旅游項目吸引力的因素。(三)鄉村旅游經濟的發展缺乏市場意識。市場是最終實現經濟目的的載體，我國的市場經濟在經歷了幾十年的發展之后逐步走向了正軌。在這種背景下，鄉村旅游經濟的發展也歸入市場機制中，但是，由于缺乏專業的人才，現有的從業人員文化素質水平不高，所以從事鄉村旅游業的人普遍不具備市場意識。一是從業人員對市場的認識不足。市場屬于經濟學的概念，他們能夠對市場加以淺層次的理解，但是卻無法深入理解農業與旅游之間的關系。二是從業人員還沒有充分認識到市場的作用，因而在經營中沒有以市場為導向。市場可以發揮指路燈的作用，因此在建設某一項目之前要做好充分的市場調查，明確市場需要什么，不需要什么，這樣才能目標明確、有針對性地開發旅游項目。然而，很多鄉村旅游項目的建設直接跳過了這一環節。三是鄉村旅游經濟的建設缺乏品牌觀。品牌是影響市場占有率的重要因素，知名度越高的品牌，它的市場占有率就越大。而鄉村旅游經濟的發展對品牌幾乎沒有關注，長期的發展下，也只是形成了一些規模比較小的旅游項目，真正有影響力的旅游品牌沒有出現。在以上幾個因素的共同作用下，鄉村旅游的市場具有很大的局限性。

三、文化營銷視角下鄉村旅游市場的拓展路徑

(一)文化營銷概述。文化營銷是一種基于文化消費的營銷方式。消費者不僅有物質上的需求，他們還有精神上的需要，這種需求就促使文化營銷方式的形成與發展。在文化營銷方式的引導下，一方面消費者的各種不同的文化需求得到了滿足，另一方面經營者通過對消費者進行價值引導等，達成了銷售產品的目的。可以說，這種營銷方式滿足了經營者與消費者兩方面的需求。在第三產業逐漸深入發展的當下，文化營銷的應用也越來越多。它之所以能夠在眾多領域中得到認同與應用，主要還是因為它具有多種功能。因此，可以把文化營銷作為觀照鄉村旅游經濟發展的視角，為拓展鄉村旅游市場找到更多的路徑。

(二)文化營銷視角下鄉村旅游市場的拓展路徑。1．鄉村旅游經濟的發展要以鄉村文化為依托。鄉村旅游經濟的發展道路比較狹窄，其中一個主要的原因就是沒有充分利用當地的鄉村文化。旅游行業很容易出現同質性的產品或服務，要想從其中脫穎而出，就要為自己的產品及服務增添一些異質性的東西。對鄉村旅游業來說，鄉村文化是最佳的選擇。在旅游項目的規劃定位與相關產品的設計上，可以將鄉村文化融入其中，這樣一來，不僅增強了旅游項目及產品的異質性，使它能夠與同行的其他旅游項目區分開來，而且還能使旅游項目具有當地的特色，從而增加了旅游項目的吸引力。為此，鄉村旅游可以在旅游項目的建設過程中增加一些富有農家特色的內容，比如將當地特有的民俗節日作為旅游項目的建設主題，也可以將具有當地特色的建筑設施等作為人文景觀進行推廣。2．把鄉村文化的傳播與推廣作為擴大鄉村旅游經營規模的手段。鄉村旅游之所以只能以小規模的形態存在，就是因為旅游項目沒有形成品牌，而品牌的形成需要大量的宣傳。在現代經營理念中，宣傳是提高產品知名度的主要手段，只有使產品在市場中具備相當的知名度，品牌才有可能形成。因此，鄉村旅游要想獲得更大的發展規模，就要加強鄉村文化的傳播與推廣。一方面，要對鄉村旅游項目進行文化包裝。好的產品如果得到包裝就會產生更大的吸引力，鄉村旅游項目同樣如此。對此，鄉村旅游可以選擇與民俗研究機構合作的方式來提升旅游項目的檔次與文化品位。另一方面，鄉村旅游可以利用網絡媒體和傳統媒體等介質對鄉村旅游項目進行宣傳與推薦，使更多的人知道鄉村旅游項目。

四、結語

在新的歷史時期下，我國鄉村旅游具有很大的發展前景。鄉村旅游業要抓住歷史機遇，在改革中激流勇進，運用文化營銷手段，使鄉村旅游業獲得更好更快的發展。

作者:尹元甲 單位:江蘇工程職業技術學院

【參考文獻】

［1］馬桂順，龍江智等．不同特質銀發族旅游目的地選擇影響因素差異［J］．地理研究，2012

篇10

濟南市山、泉、湖、河、城匯聚，旅游資源文化特色突出，景點眾多，但由于缺乏資源整合，泉水景觀帶沒有形成核心旅游產品；南部山區沒能打造成為具有影響力和競爭力的休閑度假旅游目的地，嚴重影響了濟南作為區域性文化旅游中心和省會都市群旅游圈的龍頭地位。

2影響方面

外地游客來濟南只知道趵突泉、大明湖、甚至千佛山都不清楚。濟南游最多駐足三四個小時就輾轉泰安、曲阜等地。一提大明湖好多外地游客立馬想到的是《還珠格格》里的夏雨荷，還有好多游客來到濟南驚奇的說“原來李清照是濟南人呀”等等這說明濟南的知名度在國內甚至國際知名度還是比較低的。南部山區雖景色優美，山、水、林遙相呼應，但南部山區游客大部分是濟南人一日游，外地游客很少看到，知名度和影響度更低。

3交通方面

雖然現在交通可算是四通八達；但市中心、國際機場、火車站、高鐵西客站等公航鐵都沒有規劃建設獨立的旅游集散中心和咨詢中心，影響著濟南旅游綜合服務水平的提升。再者，濟南對外大交通，特別是航空線路建設水平落后，濟南機場作為游客進出通道的功能發揮還不夠完善。那么怎樣使濟南成為具有國際影響的濟南呢，以下是筆者的幾點建議：（1）加強“水與文化”整合力度。雖然趵突泉已順利榮升為5A級風景名勝區，近幾年護城河游船也吸引了不少游客。但在文化挖掘上有待提高。要借鑒成功城市的經驗，比如泰山文化節、曲阜文化節等。濟南可以在自己獨有的文化上下功夫，打造自己的文化節，讓外來游客都知道濟南的文化。讓來濟南玩的游客知道濟南不光有趵突泉、大明湖、千佛山和夏雨荷，還具很多吸引他們的風景，有著很濃厚的文化色彩。（2）形成旅游鏈接。濟南南部山區雖然景色迷人，近幾年也開發了不少景點，吸引了不少游客。但這些游客大部分都是濟南市民。外地游客少的可憐。導致一些景區經營慘淡，不得不關門停業。怎樣才能讓南部山區活躍起來呢？這就要濟南市甚至是山東省的旅游部門應該規劃的了，我的建議是旅游部門規劃好濟南市里名勝景區和南部山區名勝風景區，吃住行一條龍服務。先試點聯系國內幾個省份重點旅行社規劃濟南三日游甚至五日游，讓游客在濟南流連忘返，等初先效果后再全國甚至國內推廣。不能讓游客只在濟南待兩三個小時就輾轉其他地方。這樣大范圍推廣后旅游收入以及旅游業帶來的一系列就業、經濟等可想而知。濟南會成為一顆耀眼的繁星。（3）完善“公航鐵”服務功能，打造濟南旅游圈。濟南旅游要想發展更好，離不了交通。怎樣才能讓交通順暢，出游方便。

下面是我的幾點建議：（1）一提到濟南的交通很多人立馬想到“堵”，濟南市區天天堵，高速公路假期也是堵起來沒完沒了。相信，在中國一線城市這也是一直存在的難題。規劃部門要認真綜合考慮，怎樣讓出行順暢起來。我的建議，加大交通疏散，完善交通重點樞紐架。再者高速路家庭用車不管是否節假日都不再收費，刺激出行并能順通順暢的出行。三是最大程度的公鐵航均勻分配，鐵路航空多宣傳，多推特價票，讓高鐵、飛機平民化不能貴族化。（2）航空目前濟南只有2條國際航線和3條地區航線，每周往返36個航班。同省青島市目前共有8條國際航線和3條地區航線，每周往返312個航班[2]?？梢姴罹嗖皇且话悖瑵弦氚l展，首先要引進更多航空公司，開辟多條航線和旅游線路，讓更多的國內外游客來濟南觀光旅游。（3）高鐵西客站將帶來年客流量2000萬人次以上的旅游商機，要認真謀劃高鐵時代給濟南旅游帶來的發展機遇，加強完善西客站的綜合服務功能，特別是完善游客到達濟南出站后的周邊景點集散以及吃、住、娛、購等綜合功能，使其成為一個新的旅游集散和旅游消費集聚區。