人力資源外包范文

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[關鍵詞] 人力資源外包；風險；對策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 068

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0128- 02

1 人力資源外包的含義及意義

1.1 人力資源外包的含義

人力資源外包已經成為當今企業選擇的一種新型的人力資源管理方式，它是指將企業的一部分人力資源工作流程或者人力資源的管理職能外包給專業的人力資源公司，由人力資源外包公司進行管理，從而降低公司的經營成本、提升核心競爭力，增加公司的效益。人力資源外包內容包括：招聘外包、薪酬福利外包、人事外包、工資外包、社保外包等。

1.2 人力資源外包的意義

人力資源外包日益受到當代企業的重視，實行人力資源外包對企業有重要的意義。第一，人力資源外包可以使企業有更多的精力投入核心業務；第二，由專業的人力資源公司或機構代替公司的人力資源工作，可以為公司減少人力成本和人力資源的管理成本，從而提高企業的績效。第三，人力資源外包公司可以提供專業的人力資源管理服務，相對企業本身進行人力資源管理更專業，管理得更好。

2 人力資源外包的風險

由于我國企業人力資源外包起步較晚，還沒有達到成熟階段。因此在人力資源外包的過程中會存在著許多的問題和風險，總結起來有以下幾個方面。

2.1 外包服務商的選擇失當

如果企業要進行人力資源外包，那么就面臨著外包服務商的選擇。由于信息不對稱，企業對于市場上的外包服務商的信息、資質、經營業績、服務質量等信息了解不準確，從而會導致企業所選擇的外包服務商不合適。而且，目前我國沒有健全的人力資源外包方面的法律法規，這樣，由于外包服務商的經營不規范、專業度低等所帶來的風險只能由企業自己承擔。此外，企業對外包服務商的監控不夠，例如，許多企業沒有對外包服務商的工作進行定期的考核，導致外包服務商不能定期地完成目標。

2.2 人力資源部門員工流失的風險

當公司選擇把人力資源外包出去時，公司的人力資源部門需要的職員就會減少，企業會精簡人力資源內部員工。若是公司沒有為這部分員工籌劃未來的職業計劃，那么就會造成員工的流失。并且，也可能弱化公司人力資源部門的職能。例如，隨著企業人力資源外包業務的不斷發展，企業外包服務的范疇會逐漸包含人力資源的各個職能，在這種情況下，企業的人力資源部門員工的工作會越來越少，并且從工作中獲得的經驗和技能也會越來越少，造成人力資源部門的職能逐漸弱化。

2.3 跨文化溝通的風險

企業都有自己的文化價值理念，公司人力資源部門在公司文化建設過程中起著十分重要的作用。人力資源外包是企業與外包服務商之間的合作行為， 在合作過程中會產生文化的碰撞，若是外包服務商對企業的文化了解不深，則很容易在人力資源外包過程中產生溝通障礙，造成工作效率的下降，引起外包企業的不滿，甚至造成企業外包的失敗。

2.4 信息安全的風險

公司在人力資源外包過程中，需要向外包公司提供大量的公司內部信息。比如：績效考核、人員構成、薪酬等信息。這些信息都是比較敏感的，涉及企業員工的自身利益，在某些項目中，有時會涉及企業技術方面的信息。雖然企業會與外包公司簽署保密合同，可以為企業在一定程度上提供安全保障，但是由于保密合同期滿后，合同的約束力就會消失。外包商很有可能將公司信息泄漏出去，不能保證企業信息的安全。到目前為止，我國沒有一套健全的關于企業外包服務的法律法規。某些外包公司可能因為經營不規范，不能使公司的正當權益得到保障。

3 規避人力資源外包風險的對策

3.1 謹慎選擇、監控外包服務商

公司進行人力資源外包在選擇外包服務商時，首先，應該全面了解市場上外包服務商的信譽、范疇、職員素質等方面的信息。公司可以從市場上的外包服務商中選擇3～4家進行全面深入的了解，從這幾家外包服務商中選擇專業性強、信譽好、人員素質好的外包機構。其次，公司要對外包服務商進行監控。例如，可以為外包服務商制定階段目標，各個階段需要完成哪些目標，并在各個階段對目標進行考核。企業要經常與外包服務商進行溝通，幫助外包服務商解決在外包過程中碰到的問題。只有遇到問題及時解決才能順利開展外包工作。

3.2 與人力資源部門員工進行有效溝通

當公司進行人力資源外包時，公司就會削減部分人力資源部門的員工。所以公司在進行外包之前應該與員工進行有效的溝通，告知員工公司選擇人力資源外包的原因和目的。讓員工理解公司進行人力外包的必要性，公司要為削減掉的員工做職業生涯計劃。比如，可以把人力部門削減的員工轉到其他崗位，或者和外包機構協商把削減的員工安排到外包機構工作。并給這些員工一定的補償。這樣不但可以減少員工的不滿意度，還能增進企業與外包機構之間的感情。

3.3 將企業與外包商的文化進行融合

外包商與企業應該相互了解對方的價值觀、企業文化和行為方式。否則會產生溝通障礙，使外包商的工作效率降低，甚至會使外包失敗。只有將企業與外包商的文化進行融合，這樣雙方才能在合作中進行有效的溝通，合作更愉快。實現企業與外包商的共同目標。

3.4 簽訂完善的人力資源外包合同

企業應該增強信息安全防備工作，提高員工的安全意識。避免泄密事件的發生，企業應該采取有效的措施。比如企業在選擇外包商時，應該選擇信譽度高的外包商，并且應該全面調查外包商人員的素質。這樣，不僅可以確定外包商是否可以提供高質量的服務，而且可以減少公司的機密信息被泄漏的概率。企業可以通過簽訂完善的人力資源外包合同來避免企業信息安全的風險。企業在合同中可以規定，若外包商發生泄密行為就要給予相應的賠償，使用法律來保護企業信息的安全。

4 結 語

我國企業人力資源外包正處于起步階段，人力資源外包的法律還不健全。人力資源外包給企業帶來了好處，同時也帶來了一些風險。企業應該根據自身的實際情況來避免風險的發生，保證人力資源外包的成功。

主要參考文獻

[1]宋博. 物流企業人力資源外包風險研究[D].荊州：長江大學，2013.

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關鍵詞：人力資源外包；人力資源外包風險；道德風險

人力資源外包風險是指由于企業人力資源管理外包的決策以及外包后與外包商在企業管理等方面存在差異而造成的風險。

一個有效的外包決定包括以下幾個步驟，如圖所示，它清楚地描繪了企業在進行外包決策時的全過程網。



根據人力資源外包的階段性成果，筆者將把外包決策過程分為四個階段，并分別介紹了每個階段的潛在的風險。

1外包活動準備初期

這個階段共分為成立外包委員會并確立組織目標、依據外部環境評估企業自身條件、進行成本效益分析、確定外包業務單元及工作時間表四個步驟。

一個清晰明朗的目標是企業經營活動成功的基礎，在制訂外包決策之前，首先企業的高層管理者需成立由企業各部門管理者組成的外包專家組委會，并對企業的資源加以分析，根據自身具體情況可選擇部分外包及全部外包的模式。其次要依據外部環境評估企業自身條件并進行成本效益分析。通過對擬外包業務進行透徹的研究與規劃后，最終確定外包計劃各個階段的時間表，以保證外包計劃的按期執行。

本階段的風險主要有：

（1）外包內容的選擇的風險。企業在進行人力資源外包決策時，必須清楚地界定哪些人力資源管理職能適合外包。如果規劃和分析不充分，人力資源外包項目選擇不合適，外包可能達不到預期目標，會增加企業的管理成本，同時，給企業帶來經營安全上的風險。

（2）內部員工流失的風險。人力資源管理外包作為一種對傳統人力資源管理模式的深刻變革，意味著會發生各種利益的再分配和員工崗位的變動，員工難免會有一定抵觸情緒，員工工作積極性下降。另外，企業的將人力資源職能外包出去后，可能會喪失對員工日常人力資源管理活動的控制，喪失與員工溝通和互動的某些途徑。

2供應商的選擇確定

該階段對于一個擬外包業務的企業來說是十分重要的，外包商服務質量的高低會直接影響企業的外包效果。

（1）目標的初選——確定可能的服務商。受外包專家組委會的委派組成的甄選小組負責外包供應商的甄選。初選外包商時，業內服務商的專業素質是首要考慮因素，其次是才是質量保證和良好聲譽。

（2）供應商的篩選與甄別——起草項目計劃書要求并與服務商洽談、挑選最適合公司需求和個性的服務商。本階段應對候選外包商進行進一步的篩選與甄別，主要包括：企業資質、從業人員資質、員工的職業素養、外包商企業的綜合運作能力、企業業績及聲譽、外包商的企業文化、管理者的管理風格、報價收費標準及方式等。

本階段存在的風險主要：

①選擇外包商的過程中由于信息不對稱而產生的風險。人力資源外包服務供應商的水平良莠不齊，一些資質較差、專業化程度不高的外包服務商充斥其中，這些外包商在自己的內部流程管理、專業外包服務技術、服務質量上有很大的缺陷，使得發包方在選擇外包商方面花費大量的時間和資金進行比較和分析，增加了管理成本和管理風險。一旦不慎選擇了不合適的外包商將導致整個外包活動的失敗。

②外包的成本風險。外包可能在許多方面增加企業額外的費用支出：企業需要經過特定的評估程序以選擇合適的外包服務商，可能增加企業的支出；由于外包服務的價格差別較大，風險也較大；與外包服務商實現合作還需要進行實地的調查、密切的溝通、信息的交換以及提供各種資源和條件，都需要發生費用產生成本；人力資源外包還需要建立一定的外包項目實施平臺，如組織結構的調整、人力資源管理流程和制度的完善、計算機系統的維護等等，也可能導致成本的增加。

（3）協商簽訂一份完善的合同。

最終決定外包商后，為了保證外包業務的順利開展，雙方應就外包事宜簽署一份外包合同書。合同的內容應當包括外包模式、具體項目、工作流程、方案報價、服務質量監控指標、激勵與約束條款等。尤其應對外包商的保密義務提出明確要求-該項保密義務的履行期限不應隨著合同關系的終止而終止，而是要延長至合同結束后的一段時間由企業與外包商協商決定，以確?？蛻羝髽I的利益不受損失。

3合同期內風險分析

外包合同的簽訂標志雙方外包活動的正式展開，在這個階段企業尤其要關注與外包商合作關系的處理。出于利益最大化的考慮，外包供應商在外包的實施階段很容易出現“偷工減料”，甚至“消極怠工”，企業若缺乏對外包供應商的監督力度，會造成管理失控，這樣無疑會對企業最終的外包成果產生影響，與企業的期初預想背道而馳。

合同期內存在的風險因素主要是：

（1）管理失控。管理失控指的是在外包過程中，企業對外包供應商具體的操作行為不能進行有效的監督和控制。人力資源外包在一定程度上是企業與外包商之間的一種基于契約的合作行為，外包商是獨立與企業之外的法人實體，與企業之間屬于委托的合作伙伴關系而非行政管理上的隸屬關系，因此外包合同實施時企業作為發包方應當注重監管力度的把握。監管過嚴，會使合作雙方信任程度下降，易引發外包商有悖職業道德的行為。監管過松，會使企業在合作中處于被動地位，不利于企業開展業務，同時還會對內部員工的士氣造成不良影響。

（2）文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。

（3）道德風險。道德風險是指人利用自己的信息優勢，通過減少自己的要素投入或采取機會主義行為來達到自我效用最大滿足，同時又降低了組織的效率。這里主要是隱藏行動的道德風險，即在人力資源管理外包的實施過程中，企業不能觀測到外包供應商的具體操作，只能以外包供應商提交的最終服務產品為基礎考核其任務完成的情況。

4合同期滿后風險分析

人力資源管理外包活動首先要保證企業的知識產權、商業機密的安全，因此信息泄漏的風險貫穿整個外包全過程。

外包商按照合同規定的期限完成并提交服務后雙方合作關系宣告結束，但此時仍存在信息泄漏的風險。外包商在提供服務時掌握了企業很多的信息，合同期滿后由于合同約束力的消失，外包商很有可能在此時將信息泄露出去。

綜上所述，企業在實施人力資源管理外包活動的過程中，存在很多的風險因素，如何規避這些風險因素成為人力資源管理外包活動成功的關鍵。只有構建一套系統的防范措施才能全方位地防控風險的發生。

參考文獻

［1］何淑明.論企業人力資源“外包”的優勢與風險［J］.企業經濟，2005，（1）.

［2］曲維鵬，人力資源外包的戰略思考［J］.經濟論壇.2005，（3）.

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關鍵詞:人力資源管理外包理論基礎動因

人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容,正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。

交易成本理論

考察人力資源管理外包的理論基礎,主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。

科斯(Coase)認為,市場中存在著交易費用,其內容主要包括:記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用,這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。

威廉姆森(Williamson)對交易費用的決定因素進行了分析和總結,將其歸納為兩組:第一組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非?；镜囊蛩?它對各階段的影響是間接的,必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的,它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中,很少對有限理性和機會主義進行研究,而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響,進而影響到企業的外包決策。

不確定性。由于市場環境的復雜多變,使交易雙方的穩定性受到影響,進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T.C.)把這種不確定性分為兩大類:一種是初級的不確定性,即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性;一種是次級的不確定性,即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。

交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性,契約總是不完全的,需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性,但建立這種結構是具有費用的,這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的,這種新增費用就很難得到補償;反之,交易是經常重復進行的,這筆費用就容易得到補償。一般來說,只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。

資產專用性。資產專用性可以分為三類:地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征,因而他對交易成本的影響也是最大的。專用性程度高的產品,交易成本比較高;而且對于承包商來說,由于客戶少,很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決(Williamson,1975),反之則應外包出去(MonteverdeandTeece,1982)由外部供應商來解決。

根據交易成本理論的觀點,外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下,企業有三種選擇,一是自己生產,二是從現貨市場購買,三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的最優辦法,然而市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為,這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時,進行外包合作就是最好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本,外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢,但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消,人力資源管理外包所產生的成本包括:評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot,1991)。所以,根據該理論,我們認為,只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包,否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。

人力資源管理外包動因

在促使人力資源外包管理的動因方面,Greet,Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包,分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapidgrowthordecline)、全球化(globalization)、競爭增加(increasedcompetition)以及企業再造(restructuring),而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategicbusinesspartner)。筆者認為,人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。

(一)內部視角的分析

1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展,人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位,人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者,而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴,幫助企業的領導計劃和實施組織的變革,比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來,真正參與到企業高層的戰略規劃中去,實現其戰略性職能。

2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下,企業不可能對企業的各個方面給予同等關注,往往有所側重,注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理,與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供全面的人力資源管理方案,確保企業突出經營重點和提高績效,提高核心競爭力。

3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術,以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導,并能夠運用外包服務機構的最新系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程,有利于其管理能力的提高。

4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方,外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制,最大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑,為企業節省了大量的技術性投資資金;在外包服務機構一方,外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局,避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此,人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。

5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時,將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式,制定清晰的工作說明書和崗位規范,將員工考核記錄及時歸檔,管理員工進出記錄,建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境,提高工作績效,同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。

(二)外部視角的分析

1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限,它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下,企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中,往往將企業非核心因素放在企業考慮之外,而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況,人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的,為了保持公司的競爭力,企業更趨向于壓縮雇員人數,實行組織結構的扁平化,保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下,外包既能節約成本,又能提高效率,為企業提供專業化的人力資源服務,將是企業管理者的理想選擇。

2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中,越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時,面對國際大企業的競爭,人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制,沒有對人力資源的大量投資,難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力,更好地適應國際化發展的需求。

3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場,則能產生規模效應,為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務,相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長,其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟,為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示,2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元,2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內,人力資源外包管理正處于起步階段,但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現,將為企業提供更優質而專業的服務。

4.現代信息技術的影響?，F代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因,越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作,這些工作都依托先進的專業技術,需要專業人員來運行和操作。

參考文獻:

1.AndrewCampbell,KathleenSommersLuchs編,嚴勇,祝方譯.核心能力戰略—以核心競爭力為基礎的戰略[M].大連:東北財經大學出版社,1999

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論文關鍵詞：外包，人力資源，內容劃分

 

一 引言

目前人力資源外包的研究已經非常的普遍和廣泛，但是專注于人力資源外包內容這一領域的研究還比較少。人力資源外包內容的劃分是企業進行人力資源外包的第一步，也是最重要的一步。企業要外包那些內容，外包什么，不應該外包什么？這需要一些針對性的劃分方法。

二 人力資源外包內容劃分的主要方法

（一）基于價值和獨特性的劃分方法

這種方法建立在兩個標準上面：價值標準和獨特性標準。所謂的價值標準是將企業的人力資源活動界定在高價值和低價值這一范圍內，高價值是指對企業的戰略目標具有較大的影響。低價值是指一般的事務性的操作，對組織的影響也比較小。獨特性標準是按照人力資源活動在企業中的特殊性界定的。高獨特性指的是非常特殊的活動，在市場上難以獲得，低獨特性指的是普通的日常活動。根據這兩個標準將人力資源活動劃分為4個象限如圖---1：關于這四類的名稱，李頎稱為核心活動，傳統性活動人力資源管理論文，核外活動，特殊性活動（李頎，2009），顧海、雷婷稱之為核心類活動，外圍類活動，傳統類活動，獨特類活動（顧海、雷婷，2004）。

在第一象限中，這些活動屬于高戰略價值并具有高獨特性，這樣的活動對企業帶來核心競爭力影響較大，所以企業不會外包出去，而是交由企業內部的人力資源處理。

在第二象限中，這些人力資源活動對企業的戰略影響較大，但是可以通過外部的標準服務來解決，比如招聘活動。找到合適的人員能保證戰略的有效實施，反之則對組織產生不利的影響，而市場上有很多專業的人才中介可以做到這些活動，因此這些活動適合外包期刊網。

在第三象限中，這些活動屬于低價值，低獨特性，既不會對組織的戰略產生較大影響，市場上也很普遍，比如薪資發放人力資源管理論文，退休金管理等活動，最適宜外包

在第四象限中，這些活動不能為企業帶來巨大收益，但是外部的資源也很難解決，比如說員工糾紛等事物。這些活動留有內部解決更有效率。

另外基于同樣的原理Alan speaker則把獨特性的分析細化，將其變為可交易性活動和關聯性活動，但是得出的記過是基本相同的。如圖----2：。

基于價值和獨特性的劃分方法只能在理念層次上給企業的外包內容劃分一個直覺上的認識，它很難做到細分，也沒有考慮到成本和收益的影響。由于它是在人力資源外包的初期階段提出的，由于當時的人力資源外包機構的數量，質量，和規模都比較有限，所以個別的時候不太適合今日的市場現況。

（二）基于專業化和收益/成本的劃分方法

這種方法將外包活動是否能提高企業人力資源管理的專業化及外包的收益/成本比值來進行考慮的（呂佳，2008）。亞當斯密認為專業可增加熟練程度，節約勞動時間，提高勞動效率。而科斯的交易費用理論則認為當組織費用大于市場的交易費用時就可以將此項活動外包出去?；谶@兩個標準，將人力資源活動又劃分為四個象限，如圖---3：

在第一象限，進行外包技能提升人力資源管理的專業化程度，而且成本收益也比較高，是最為適合外包的。比如企業的培訓活動

在第二象限和第四象限，則是只能獲得提升專業化和較合理的收益/成本比值的一個方面。這主要取決與公司的實際情況而定。在第二象限主要是由于目前的市場成熟度不高，外包市場競爭不激烈早成的人力資源管理論文，企業可以等待市場成熟之后外包。而第四象限則是純粹的業務關系。這個時候企業要注意考慮外包后外包商的道德風險。

在第三象限是外包之后既不能提高人力資源管理專業程度，收益和成本的比值也不高。這樣的活動就不適合外包，比如企業的員工糾紛，家庭矛盾等等。

基于專業化和收益/成本的劃分方法在一定程度上考慮到了外包的成本和收益問題，在簡單的成本和收益方面也可以做出計算，能為企業的外包提供一定意識上的理性分析，具有定性分析到定量分析的過度性質。它的不足就是太過于籠統，在細節實施方面還不足。一般只適用于大企業。它還沒有考慮到企業的地域性和企業的特性對外包內容選擇的影響。

（三）基于企業生命周期的劃分方法

企業在不同的階段對人力資源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企業的生命周期一般分為四個階段，創業期，成長期，成熟期，衰退期。如圖---4

在創業期的時候，企業規模小，財力有限，人力資源部門處于初步階段。人力資源部門的各崗位職責還不清楚，缺乏有效的績效考評，薪酬制度，這一階段企業最適合人力資源的規劃，咨詢外包。而其他的人力資源的管理任務相對較少，不適合外包期刊網。

企業在成長期的時候，人力資源逐步買入正規人力資源管理論文，這個時候企業繼續大量的員工，因此適合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根據市場的調查，給出合理的薪酬依據，也可以全部外包。這個時候企業的培訓也胡相應增多，適合外包。

企業在成熟期的階段，各方面已基本完善，并形成了較濃厚的氛圍。員工基本穩定，能力已基本定型，因此在招聘和培訓方面已沒有外包的必要。這個時候薪資、福利、待遇的計算和發放等成了一項事物性的工作，一般可以采取外包。

企業在衰退期的時候，企業要面臨合理的裁員。如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決。這個時候勞資關系式最適合外包。

基于生命周期的劃分方法考慮到了企業在發展過程中的不同特點，開始將考慮的因素向活動外圍伸展，在一定方面也體現了企業的規模與人力資源外包的需求的關系，但是還沒有考慮到企業的性質及地理位置的關系，即沒有考慮到外包的可行性。

（四） 基于地域和企業特性的人力資源外包內容劃分方法

由于我國的中小企業眾多，分布也不均勻，有的離城市比較近一些有的離城市比較遠一些，而人力資源外包機構的發展還只限制于較為繁華的城市，在鄉鎮以下則很少有人力資源外包機構。而企業的特性比如生產性的企業和銷售性的企業對人力資源管理的重點是不一樣的，因此外包的需求也是要分開對待的，針對這一點人力資源管理論文，我們也將其分為四個象限，如圖---5，

在第一象限中是城市型的銷售性的企業。這樣的企業由于對人才的要求比較高，所以招聘外包方面做的比較謹慎。一般是將招聘廣告外包給網站，經過內部的選擇來實現的。在培訓方面，大型的企業有自己的培訓機構，但是有的時候也通過外包的方式對員工進行培訓。在薪資方面，城市型的銷售企業都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限內是鄉鎮型的銷售性企業。這樣的企業一般比較小，人數也相對較小，可以歸納為“微型企業”一類。這樣的企業的員工素質一般比鄉鎮生產性的企業高，但是文化偏低。所以這樣的企業培訓的時候比較多，最適合將培訓外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介紹等方式獲得人才的。在薪資方面由于人數少，計算簡單，一般不適宜外包

第三象限是鄉鎮型的生產性企業。鄉鎮企業一般距離大城市比較遠，而且規模也相對較小。但是依靠農村充足的剩余勞動力，所以在招聘上一般不用外包。在培訓方面由于鄉鎮企業缺少專業的人才，所以一般是通過外包的方式進行培訓的期刊網。由于鄉鎮型的企業的員工比較穩定，而且經常有遲發的現象，所以在薪資方面主要是內部計算，內部發放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生產性企業。這樣的企業一般在城市規劃的開發區內。由于生產性的企業需要大量的生產操作工人，而且由于工業的密集中高層的人員也容易跳槽人力資源管理論文，所以適合將招聘外包給專業的中介或獵頭公司。在培訓方面由于城市中的企業規模比較大，有計較成熟的傳幫帶制度，所以生產性的培訓一般不用外包。在培訓方面主要是引進新技術的時候，對第一批工人的培訓。在薪資方面，一般都是采取內部計算工資，而發放是外報給銀行的。

基于企業性質和地理位置的劃分方法既考慮到了不同性質企業的外包需要，也考慮企業的地域性及與外包商合作的可能性，這樣的方法在實際中運用廣泛，指導性比較大。但是沒有將外包商加以區分，沒有考慮到不同外包商的優點和缺點，長項與弱項，這是下步研究的方向。

三 總結和展望

結合以上幾種劃分方法，我們可以總結出兩點：首先人力資源外包內容劃分的考慮范圍在擴大。從較早的分析人力資源活動本身擴展到企業生命周期再延伸到企業的性質和地理位置。可見劃分人力資源外包內容時所考慮因素更加更加全面，以后的研究方向可能會進一步的外延即要考慮外包商的差別能力分析，市場的成熟度與外包內容的關系等等。第二是目前的劃分方法都是以定性分析為主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法來劃分人力資源外包內容？這也是今后研究的方向另一個區域。

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隨著以全球化新經濟時代的到來，為了適應更加快速的技術革命，迎接知識經濟的挑戰參與世界競爭，人力資源虛擬管理作為一種新的人力資源管理模式逐漸被人們關注。“外包”即將企業部分管理職能分離出來，交給外部專業公司來進行管理，以節省開支并提高管理的效率。人力資源的外包能夠為企業提供一定的益處，主要體現在增加效率和專業性方面。一些歐美國家在人力資源管理外包方面取得了巨大成功，但在我國，國內企業特別是國有企業進行人力資源管理外包的還是少數，對國有企業人力資源管理外包的研究也比較少。本文對我國國有企業人力資源管理外包在建設方面做了一些研究，有助于豐富國有企業人力資源管理外包方面的理論研究。

二、我國國有企業人力資源管理存在的問題

當前我國國有企業人力資源管理存在諸多問題，而其中一些問題在國有企業實行人力資源管理外包后可以得到一定程度的解決。當前我國國有企業人力資源管理存在事務性的工作效率低，管理方法與技術落后；人力資源管理戰略性的職能被忽視，尚未成為人力資源部門的核心等問題。

三、我國國有企業人力資源管理外包機制構建

那么如何解決這些問題呢？國有企業首先應該科學認識人力資源管理外包，然后針對自身實際成立外包決策機構、制定科學合理的外包決策，重點解決是否外包、外包內容選擇、外包商選擇的“3W”問題做好外包實施過程中的各項工作建立外包風險全程防控機制轉變國有企業人力資源部門的角色及職能等。只有從各方面規范企業的外包行為，才能使人力資源管理外包這一管理模式充分發揮其效用。

（一）轉變非理性觀念，科學認識人力資源管理外包

企業對人力資源管理外包應該首先有一個充分、科學的認識，并且一定要將人力資源管理外包與本企業的實際相結合，這樣才能避免外包失敗。人力資源管理外包在降低成本、提高效率、使企業專注核心職能建設等方面的優勢顯而易見，這也是諸多企業選擇人力資源管理外包的原始動因所在。但是，人力資源管理外包并不是萬能的靈丹妙藥，可以“一貼就靈”，也并不是所有的外包活動都會成功。外包活動到底會不會對某個企業產生作用，產生什么樣的作用，也要具體問題具體分析。如果不能明確外包活動的目標，或在其它環節的決策失誤，或對自身的實際與外包的契合程度判斷失誤，或對外包期望值過高，諸如此類的原因，都有可能導致外包活動的失敗。

（二）成立外包決策機構，制定科學合理的外包方案

人力資源管理外包絕不是“包出去”就萬事大吉。企業要想成功有效地實施人力資源管理外包，必須在做好研究和規劃的前提下，做好每一步外包工作，保證外包決策的正確執行。首先應該成立一個外包決策機構如人力資源管理外包工作委員會，負責外包工作的全部決定及流程?？梢詮钠髽I各個不同職能的部門組成這個委員會，并由人力資源部經理擔任主席。然后制定一份完備的外包項目計劃書。項目計劃書“是企業讓潛在的外包合作對象充分了解自己的需求的手段”，因此必須高度重視，這方面如果過于草率可能會對企業造成極大的人力、財力和物力損失。

（三）建立外包實施過程中的溝通、監督、評估與反饋機制

在確定了“3W”問題之后，可以與選定的外包商簽訂外包合同或協議，然后就進入到實質性的外包實施階段。在外包實施過程中首先應該確保有效的溝通及監督，其次建立外包活動的評估及反饋機制，確保外包活動符合預期。

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論文關鍵詞：人力資源,外包,分析,對策

20世紀80年代末，美國興起了企業外包的風潮，后來發展到歐日，再后來擴展到整個世界。到目前企業外包所包含的內容也從傳統的信息、制造業等，擴展到了企業人力資源模塊。據相關調研，2000年時美國的人力資源服務投入就超過了227億美元，其中人力資源外包是其增長量最大的一塊。當時有研究者對美國的外來人力資源方面的投入做預估，預言未來幾年這方面的投入將翻番，且以人力資源外包投資增長最快。事實上，美國在上世紀90年代，人力資源外包就發展較廣泛，當時大量的PEO機構（專業雇主機構），來服務于其它企業的人力資源方面，也就是企業人力資源的外包服務。

2.人力資源管理外包的必要性

（1）人力資源管理外包的產生根源 企業人力資源的外包可以說是管理細化的產物，它的實質就是勞動分工的延伸，企業為了減少管理的復雜，就會將部分職位進行外包。人力資源管理包括作業性的、戰略性的兩種，許多的企業大都忙碌于較為基礎的作業性管理，很少有時間投入到戰略性管理上，即企業核心競爭力的相關工作。另外人力資源的具體工作涉及較多，通過外包方式，來簡化工作，有利于企業員工將更多的經歷精力投入到企業利益最大化的工作上面。

（2）人力資源管理外包的作用 企業通過人力資源的外包，有助于降低企業的成本，因為企業在自己進行人力資源管理時，需要接觸招聘、人員面試等多項環節工作，這不僅要投入人力、物力，更得投入財力。然而將企業人力資源外包，就能使企業在人力方面的投入轉到中介公司，從而降低企業的成本。再有人力資源外包，對企業來說是精簡機構，這不禁會使企業的效率提高，另外企業可以由此獲得專業性的服務。

3.我國人力資源管理外包現狀

我國的人力資源管理外包已呈現出較快的增速，和巨大的市場潛力，這也是其以后的發展趨勢。一方面，進行人力資源管理外包的企業越來越多，由以前的高新技術領域的合資企業，拓展到了我國各類企業；另一方面，外包范圍得到拓寬。由早期的員工招聘等行政事務，延伸到了員工激勵、主管選擇等戰略工作水平。前期中國人力資源外包的調查顯示，7成企業未曾用這項服務，用過這項服務而又放棄的比例也較高。現階段我國人力資源管理外包發展呈現以下特點：（1）市場潛力較大，得到的關注越來越多。因此，我國人力資源外包的覆蓋范圍還比較窄，這一領域仍存在不少問題，有待進一步研究和解決。雖然我國外包管理起步較晚，但它為我國企業改革提供了新思路，在具體的實踐中也需要企業自身進行不斷的探索完善。（2）發展水平還比較低，有很多問題。人力資源管理外包概念的引入，發展水平還比較低，處于探索階段。

4.人力資源管理外包對策

（1）加強企業對人力資源管理外包的認識 加強企業對人力資源管理外包的認識是一個長期的過程，畢業論文隨著市場的成熟，人力資源管理外包業務也進一步成熟，外包承包的企業也積極進行市場開發，另外隨著企業管理層面的逐步完善，它們也會漸漸地感受到人力資源管理外包帶來的利益，明白人力資源管理外包的優點，進而為了在市場競爭中規避風險，就會逐步選擇人力資源管理外包來增強自身的核心競爭力。

（2）企業要注意人力資源管理外包中決策方法 在人力資源管理外包中企業的決策應該分為兩個步驟：首先，要結合自身企業的指標來確定企業是否需要人力資源外包。如果企業的人力資源部門忙于日常的關鍵工作，如人事檔案、員工福利等，這時為了減輕人力資源部門的工作量，讓他們有充足的時間用在企業的關鍵工作上，增強企業的核心競爭力。翰威特咨詢公司在亞太地區曾對4百多家公司進行過人力資源管理外包的調研，在調研中發現超過一半的公司認可人力資源外包管理，它們認為這樣可以有更多的精力投入到主營業務上，另外有關調查顯示，企業外包有效降低了企業的成本，使企業面對市場的適應能力獲得提高。其次，企業要關注哪塊業務可以外包，通常人力資源的工作職能包括招聘、培訓、HR信息系統、薪酬、福利、績效考核。這些職能可大致分為事務型、職能型、戰略型三類。事務型是指如工資、福利等傳統人事管理，是企業人力資源管理中較為重要的工作。職能型是指如招聘、培訓、考核等基礎性的工作，這是人力資源管理中的基礎工作。戰略型是指如人力資源規劃、企業文化優化等戰略性工作，是人力資源管理中的創新性工作。根據工作的重要性來講，企業在人力資源管理外包中，應優先選擇事務型業務外包，其次選擇職能型業務外包，而戰略型業務則不能也不容易進行外包。另外這種外包業務的選擇，也要根據企業的實際情況，如果企業覺得自身在某項職能中缺乏人手或能力，就可以選擇將這類職能工作外包。

（3）企業注意規避人力資源管理外包存在的風險 企業實施外包時要注意規避其中存在的風險，這方面的風險主要是來自與外包商的合作中。需要注意的事項主要包括：要考慮外包商的資質、聲譽、經驗等，對其進行全面的分析；在簽訂合同時，要注意明確外包責任、服務要求、費用明細等；外包中要加強與外包商的溝通，以及監督其工作，避免不必要的問題發生；外包后要注意進行評估總結，做好外包帶來的效益分析。企業在實施外包之前，就應該制定好外包細則，預估可能出現的問題，并針對問題制定解決方案，盡可能將外包風險降到最低。

（4）要規范化人力資源管理外包市場 人力資源管理外包雖然已經興起一段時間，但在市場上仍然不夠規范，對應的組織管理也不健全。針對這些問題，政府應該對應出臺相關政策，來規范人力資源管理外包市場，構建良好的市場環境，避免非正規操作。另外可以組織建立外包行業的協會等類似機構，使其能夠為外包行業做出指導或提供服務，另外可以讓其進行外包新技術、新方法創新，進而使市場更規范。

結束語

人力資源管理外包由于自身特點，能較好地服務于一些企業，為它們提供專業知識等。不過這并不意味著企業人力資源管理不重要，選擇人力資源外包的企業也需要做到良好的管理，只有這樣才能獲得外包帶來的益處。

參考文獻

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    關鍵詞:外包  人力資源管理  人力資源管理外包

    0 引言

    隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代的到來,產品日新月異而生命周期加速縮短,企業面臨著更加激烈的競爭。為了適應更加快速的技術革命,參與世界競爭,許多企業都積極進行組織結構及管理方式的變革和創新,努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展?！叭肆Y源管理外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。

    1 人力資源管理外包內涵

    所謂“外包((outsourcing)”,英文的直譯為“外部尋源”,其核心思想[1]是在企業內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的業務,而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業優勢的企業。它是一種以充分利用企業外部優秀的專業化資源,從而降低成本、提高效率、增強自身競爭力的一種企業管理策略。

    Greer,Youngblood和Gray[2]的定義:由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。Lever[3]的定義是關于從外部服務上獲得商業服務的長期合同關系。中國人力資源管理外包網[4]給出的定義是:人力資源管理外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低成本,實現效率最大化。

    綜合看來,我們可以得出這樣的內涵,所謂人力資源管理外包即企業將更多的精力用于核心的人力資源管理工作,而將一些較為繁瑣且程序性很強的人力資源管理的日常事務性工作外包給專業的人力資源管理服務機構進行操作。從人力資源管理外包的發展趨勢看,其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域,包括人力資源策略、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面,是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。

    2 人力資源管理外包的驅動因素分析

    2.1 外部因素的驅動

    2.1.1 信息技術的普及。外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。由于網絡技術的發展,信息處理能力不斷增強,使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。我們知道,在傳統企業模式中,信息獲取后,通常要經過逐級匯總,最后傳遞給管理者,由管理者做出決策,再將決策結果自上而下傳給員工。而在外包中,計算機能準確地收集、加工大量信息,并即時地傳遞給決策者,甚至有時經計算機分析、處理后,不依靠管理者的決策,訓練有素的員工就能夠根據計算機的判斷解決問題或自己做出決策,效率得以大大提高。

    企業通過部分人力資源管理職能的外包和網絡技術的使用,實際上是將人力資源部的監督管理轉化為員工的自我管理,強調的是企業內部各個組成團體之間自由組合、自由拆分的水平管理。并將人力資源管理者從事務性、行政性工作中解脫出來,轉而參與企業的戰略規劃、企業的組織發展等工作。

    2.1.2 經濟全球化的影響。經濟全球化對人力資源管理外包的影響主要體現在兩個方面:一是經濟全球化以及國際投資的發展,使得企業不再滿足于向國外出售產品和提供服務;越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司,并招募東道國或第三國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期,由于對當地的法律法規缺乏了解,很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作。

    二是隨著全球變成一個統一的大市場,整個社會所擁有的知識增加、技術進步,將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大,個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。

    2.1.3 企業間競爭的加劇。企業實行外包還應當是巨大的競爭壓力所致,進入20世紀90年代,企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤,因而壓縮成本和提高勞動生產率己經顯得日益重要。人力資源管理外包一方面可以使得公司裁減相當數量的雇員,另一方面可享受規模經濟的好處,所以成功的外包不僅使一個公司降低了成本,還減少了社會資源的浪費。

    2.2 內部因素的驅動

    2.2.1 企業所處的發展階段。企業所處的發展階段不同,其外包的動機和外包的具體形式也會有所差別。當企業剛剛成立,處于幼兒時期時,企業人員規模小,職能分工也不明確,人力資源管理處于萌芽階段,與業務工作混在一起。但事實上,小企業同樣需要專業的人力資源管理工作。小企業由于處于發展的初期,如果自己來進行人力資源管理工作可能會不經濟,如果借助外包甚至全部外包,既可以獲得專業化的人力資源管理服務,又降低了人力資源管理的成本。隨著企業的不斷發展,處于少年時期的小企業要求提供高質量的常規人事服務,處于這一階段的企業可以有選擇地外包部分事務性職能或自己不擅長的業務。采取人力資源管理外包不僅可以降低管理成本,而且可以獲取專業的人力資源管理知識,這是推動這一階段企業外包部分事務性工作的動力。

    隨著企業的發展壯大,企業到了處于青年時期的中型企業階段,企業既充滿活力又相對成熟,抗風險的能力也增強。企業對于人力資源工作的專業化服務提出了要求,除了保質保量的做好基礎人事管理外,還要增加規范培訓、個性化溝通、干部培養、滿意度調查、通過政策制定人力資源管理平臺、與直線經理的大量溝通、協調。企業通過外包部分事務性的人力資源管理工作,使人力資源管理者關注于本部門的關鍵職能,致力于使人力資源管理戰略與組織發展戰略的匹配,這既有利于提供員工滿意度,又能夠最終增強企業競爭力。

    2.2.2 組織結構扁平化趨勢。扁平化一方面可能是中層管理者的減少,另一方面有些時候人力資源管理者也會成為精簡的對象。這意味著人力資源管理者必須承擔更多的管理責任,為了使有限的精力都花費在從事人力資源管理的關鍵職能,提升員工的滿意度,增強企業的核心競爭力,企業將部分事務性的人力資源管理活動外包成了必然的趨勢。同時,實行人力資源管理外包也推動了企業組織結構的扁平化。對于實行人力資源管理外包的企業來講,大量的非特長業務都由合作伙伴來完成,企業可以精簡機構而更有彈性。金字塔式的總公司、子公司的組織結構讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性和快速反應性的扁平性,這種組織結構將隨著知識經濟的發展越來越具有生命力。

    2.2.3 人力資源管理職能重組的需要。信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。人力資源管理職能重組的壓力來自兩個方面。從外部看,隨著企業面臨的外部市場競爭的加劇,企業必須應對需要不斷提高效率和生產力帶來的壓力。同時,隨著客戶和消費者需求的多樣化,使得企業必須更加強調對客戶和消費者需要的滿足。從內部來說,隨著對外界環境變化的適應性調整,公司需要重新進行戰略定位。關鍵崗位缺少稱職人選以及不合適的組織與崗位設計成為很多企業感到頭疼的問題。企業發展對人力資源管理提出了新的要求:人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才;為員工的知識更新、提供培訓方面的支持;針對員工需求多樣化的特點,提供有針對性的激勵措施;需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設,以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。人力資源管理者面臨的這種現狀顯然已經不能滿足內外環境的變化所帶來的挑戰。人力資源管理職能需要進行重組,以應對新挑戰。

    2.3 人力資源管理外包的風險 與其它事物一樣,人力資源管理外包也具有利益與風險并存的特點。其風險至少存在于以下幾個方面:

    2.3.1 來自成本估算失誤的風險。外包的目的在于降低成本,企業將現有工作人員完成特定活動的成本與外包所產生的成本進行對比,如果外包成本遠遠低于自行完成成本,則選擇外包。因為利用服務商的專業化和規模化效應可以降低成本,但是關鍵點在于,簽訂合同之前應該對成本進行準確的預測。一般情況下,顯性的成本都較好估算,但是對于一些隱性成本很多企業卻不夠重視,因此造成企業在進行外包決策時可能做出錯誤的決定。

    2.3.2 來自內部員工方面的風險。首先,影響外包企業人員獲得人力資源管理的直接知識和經驗,不利于企業內部人力資源管理技能的提高。其次,在進行外包時如果沒有充分的宣傳解釋和員工的充分理解,很容易在員工中產生恐慌而產生抵觸情緒。同時,外包還可能會使員工有“受制于外人”的感覺,甚至影響員工的工作熱情與積極性,從而不利于企業的發展。

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【關鍵詞】人力資源管理外包

一、人力資源外包的優勢

（一）提高企業的經營效率

人力資源管理是企業管理成本的一項重要組成部分，企業在進行人員招聘時，從物色人員、面試、培訓、考核、篩選到正式聘任，各項重復往返的工作流程往往要耗費企業不少的精力和資金，從而增加企業的管理成本。但是假如企業在不透露企業重要機密的前提下能夠采取人力資源外包的做法，則可以一方面為企業節省大量時間，另一方面又可以大幅度地降低企業的管理成本。采取人力資源外包還可以為企業減少不必要的人力資源管理人員，降低企業人力成本，精簡管理事物，以精干的人員從事核心的管理工作，從而提高企業的經營效率，為企業帶來更多的收益。

（二）提高企業的市場競爭力

面對越來越激烈的市場競爭，在人力、財力、物力等方面對企業的制約也日益凸顯，因此為了減少這些制約，突顯企業在市場上的優勢，采取人力資源外包有助于企業搞好重點業務，提高市場競爭力。

二、人力資源外包的風險分析

（一）選擇供應商的風險

能否正確地選擇勞務供應商是企業首先考慮的風險之一。目前國家尚未對市場上的各種勞務供應商的各項收費指標以及服務水平作出相關的規定，企業在選擇勞務供應商時無從考究，風險也就無可避免。選到好的勞務供應商自然會達到降低企業營運成本、提高經營效率競爭力的效果，然而一旦選錯了就會適得其反，嚴重者還會給企業帶來重大損失。

（二）管理失控的風險

人力資源管理外包既有利也有弊，可能會給企業造成管理失控的風險。這種風險主要體現在：一是人力資源管理外包會大大地變革企業的組織結構，導致相當一部分為企業服務多年的老員工被解聘，影響其他員工的工作積極性；二是盡管企業與外包服務商之間存在利益關系，外包服務商要滿足企業的要求，但是企業對外包服務商及其工作人員的管理還是有限的，這種管理限制會給企業的日常業務以及企業與自己內部員工之間的關系帶來不良影響；三是企業的人力資源管理外包行為會讓外界在不清楚外包意圖的前提下被誤以為是一種裁員行徑，造成企業聲譽上的損害，給企業的經營帶來不利的影響。

（三）文化融合風險

企業和外包商的合作要順利進行，文化融合必不可少。企業和外包商不一定在同一個地域，即使在同一個地域，雙方的人員在溝通上也可能由于語言文化的不同而出現困難，尤其是企業文化核心價值的差異帶來的問題會不利于合作。如果外包商的文化是以人為本，則會傾向于員工的感受，但如果企業的文化是以工作為本的話，那么雙方在解決對待員工的問題上難免會產生分矛盾，引發沖突。而且這種由于文化差異造成的問題一時間是難以得到解決的，假如雙方都堅持自己的企業文化，不肯做出讓步的話，這樣就會影響企業與外包商之間的合作，甚至會使兩者的合作關系最終破裂。

三、規避人力資源外包風險的對策

（一）正確選擇合適的人力資源管理外包服務商

要保障企業經營信息安全以及確保企業外包服務水平關鍵在于選擇合適的人力資源管理外包服務商。這需要企業事前對外包服務商進行多方面的評估，根據自身的外包需要，詳細收集服務商的企業信息，從風險控制、成本和文化作綜合分析和考察，可采取多種外包方式。如企業可以采取幾家服務商擔任一項事務或一家服務商主要負責，其他各家輔助或替補的形式，或者一家服務商擔任多項外包事務，又或者采取企業在不同的發展階段由不同的外包服務商負責人力資源事務等方式，因應企業不同的需求，交替使用。

（二）加強企業內部管理，積極參與外包過程和監控

要避免出現人力資源管理外包中的企業內部風險，需要制定積極的變革管理機制，從而強化內部管理。外包前應做好企業內部信息交流工作，把企業的外包信息及時明確地傳遞給員工，告知員工將內部人力資源管理活動轉移給外包商的優勢以獲得員工的支持，并能有一套處理沖突的完善管理方案。

（三）注重各方溝通

企業的人力資源外包管理，必須注重各方面的“溝通”。一方面，企業內部的人力資源部門與外包服務商之間要多多進行溝通。為使外包工作順利進行，可以通過定期或不定期地組織雙方的人力專員開展知識培訓和技能培訓等其他培訓工作。如果有需要的話，外包服務商還可以調一些人員到企業內部長期工作，促進雙方之間的溝通，這樣可以加深外包服務人員對企業的認識，增加對企業的歸屬感，使他們積極服務企業。另一方面，在企業內部，還應該加強人力資源管理層與下屬部門員工之間的溝通。要使員工支持外包工作，必須先向員工正確解釋外包方案，以免員工對方案產生誤解，造成不必要的矛盾，產生不利的社會影響。此外還要鼓勵員工積極地參與企業外包工作中，確保外包工作的順利進行。

四、結語

隨著社會的進步，人力資源外包得以發展起來，得益于能有效提高企業的經營效益。對于新興事物，定有它興起的理由，但我們不能全盤接受，而應該結合自身的需要加以嘗試，利用其優勢，去掉其劣勢，以助我們不斷提高企業發展水平，跟上世界經濟發展的步伐，立足世界，不被時代所淘汰。

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篇9

為了應對外部變革的環境變遷，企業可以尋求兩種選擇，一是將這些事務性的人力資源工作劃分給不同的崗位，讓負責該崗位的主體去實施、處理；另一種是通過將這些新興人力資源業務予以外包的形式。選擇讓專業性的人力資源服務公司來完成這些事務性的工作。

一、人力資源外包的內容及形式

最近，一些著名的歐美企業在中國大陸人力資源市場上，掀起了一股人力資源外包的旋風。所謂人力資源外包，是指公司委托第三方服務商連續提供過去通常是由企業內部有關部門，特別是人事行政部門從事的人力資源管理活動。通常，外包服務商按照慣例，就提供某些預定的人力資源服務，與企業簽訂協約并收取一定的費用。

值得一提的是。除收取外包服務費的形式外，人力資源外包服務商還有其他的贏利渠道模式。那么。究竟哪些人力資源業務可以簽約、外包呢?事實證明，是否決定簽約、外包，可以用決策學科的方法論來加以評估、判定。首先，要確定現有人力資源項目或職能對于機構的使命來說。是不是至關重要的。如不是。就需要評估、考慮要結束、放棄該項人力資源職能或項目了。若該項目或職能對于機構來說，是至關重要的，那么要評估該項業務是由企業內部完成還是外包出去由專業服務商來完成。何種效果會更好一些。如外包出去效果好，就要考慮把該人力資源項目或職能，放手讓外包服務商去做。假如由內部來做，效果會更好，接下來的工作應該是尋求有沒有更好的途徑，以通過減少成本或改善績效的辦法。來提升人力資源的運作績效。

其實，人力資源管理外包已大勢所趨，目前市場上盛行的獵頭公司，也屬于為企業提供人力資源業務的外包服務商。并且，英法等國新近出現的快速人員服務公司，花費大量時間投資在尋找、保留、培訓自己及合作伙伴的人力資源。就是專門為企業提供人力資源外包服務的。而事實也一再證明，如果要讓企業保持長盛不衰的核心競爭能力，那么。就不妨把對于一些外包商可以更好完成的事情。毫不遲疑地外包出去。這樣，企業便可以專注于自己的核心競爭力，從而能夠極大地提升自己在人力資源管理范域的競爭能力。

二、世界各地在人力資源外包上的差異

據有關權威調研表明，2003年全球市場上，人力資源外包業務額已超出121億美元。而在亞太地區，估計在2004年，該項業務可望超出31億美元。由此可見，在當今世界，人力資源的外包業務，已經越來越受到企業的普遍青睞。那么，人力資源外包業務究竟包括哪些內容呢?盡管由于在企業長遠發展戰略規劃與組織規模架構上存在的巨大差異性，導致了各企業在人力資源外包業務實際展開的進程中出現了很大的差異性。但是對于絕大部分企業而言，人力資源外包業務主要還是集中于旨在降低成本和聚焦于其核心競爭能力的層面上。

(一)案例一

在國內，特別是在中國沿海經濟開放城市一帶，華為技術有限公司是比較早開始進行人力資源外包的大型企業。華為在人力資源外包業務上比較經典的案例，應該是將其物業管理這一塊外包給了戴德梁行。

作為一家專業性的物業管理公司。當戴德梁行接手華為在龍崗區坂田基地的物業管理之后。不但通過內在的挖掘潛力與自身管理能力的提升。大大降低了原來由華為公司自己操作物業的各項人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業管理的品質。此后，深圳市特發物業管理有限公司等數家知名物業管理企業，通過分別與華為技術有限公司簽訂物業管理合同。建立了人力資源外包的戰略合作伙伴關系。

(二)案例二

目前，另一家與華為技術有限公司有著密切協作關系的專業人力資源外包服務商。首推總部位于福田區的深圳市鵬勞人力資源管理有限公司(以下簡稱鵬勞公司)。其受理的人力資源外包業務。涵蓋了人力資源招聘、推薦、派遣服務。人力資源培訓和職業指導測評服務，勞動和社會保障事務服務。勞動法律、法規和信息咨詢服務等許多方面。并且，經過近6年的精心耕耘，鵬勞公司現在在人力資源外包業務上，已經深化到了涵蓋人力資源的各個管理領域。

但是，值得注意的是，在鵬勞公司所接手的人力資源外包業務中，都是以發包方即用人單位為主體進行的。如在員工招聘業務中，是由用人單位提出具體用人要求的。在合同管理過程中，為規避用人單位風險，卻是由受包方，即鵬勞公司依法與派遣員工建立勞動關系的。在員工培訓方面，由鵬勞公司負責員工崗前培訓與技能培訓。在薪酬發放方面，由鵬勞公司提出薪酬政策，經與企業協商一致后執行。在員工保障方面，由鵬勞公司為員工辦理社保及相關商業保險。在員工激勵方面，由鵬勞公司進行多種形式的獎勵。在企業文化方面，由鵬勞公司組織開展形式多樣的業余文化活動，以激發員工工作的積極性。在后勤管理方面。由鵬勞公司提供社會化后勤服務。在員工調配方面。鵬勞公司根據用人單位需求，實現員工余缺調配，以提高人力資源的利用率。

(三)案例總結

當然，眾所周知的是，受包方通過接手發包方的人力資源外包業務后，可以壯大受包方的實力。提升該企業的贏利能力。但發包方通過受包方進行人力資源外包后，究竟能獲得何許利益呢?

下面僅通過員工招聘這一塊人力資源外包業務的描述。就可以得到一個非常清晰的認識。例如，以招聘IPQC這一品質管理的崗位工作人員而言，若發包方親自出馬，必須要按發包方自己的平均工資水平來招聘。這樣，對于工資水平較高的企業，該崗位怎么樣也要花到3000多元的水平，即使就是招個中專生來從事該崗位的工作?，F在，由發包方的人力資源外包服務商受包方來招聘，由于受包方公司是專業服務性公司，一般都會本著“以人為本。促進人員合理流動”的原則，通過以市場上通行的工資水平，大約1000多元人民幣。就可以招聘到一個合格人員，即該崗位所需的有半年以上相關工作經驗的電子計算機類中專生，來從事該崗位的工作。并且。因為從事該崗位的人員是由受包方公司來管理的，這樣一來就阻礙了從業人員因工資水平的攀比心理得以實現的通途，無疑使發包方公司規避了因人員不滿引起勞資糾紛的可能性。

(四)人力資源管理人業務外包中的一些問題

盡管人力資源管理的許多業務已經越來越多地外包化了，但是這也并不是全無選擇性的。當然。公司低層人員的招聘，需求多且繁雜，這種人力資源管理業務，可以外包出去。并且，國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等人事行政工作，也可以外包出去。另外，至于企業需求的高層人員的招聘工作，外包給獵頭公司，可以保證其在更短的時間內、以更廣的渠道找到更加合適的人才。但是，如果把一些核心人力資源職能，諸如薪酬管理外包出去，是非常不妥的。這是因為，薪酬制度屬于商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將給企業帶來極為不利的影響。

三、人力資源業務外包對人力資源管理人員提出更多要求

(一)人力資源業務外包加速了從事專業人力資源管理的人員的專業化

在實踐過程中，企業并不是全部把人力資源管理的業務外包出去。而是有選擇地進行人力資源的外包工作。換而言之，企業只不過是把一些不涉及企業機密的、高層次人才物色的、社會福利管理的、技能培訓的、重復的、繁瑣的、事務性的人事行政工作，外包給專業性人力資源機構。所以，在人力資源業務外包大勢所趨的情況下，并不存在“人力資源從業人員將失業”的說法。相反，越來越多的企業實踐正在日益表明，推行人力資源外包業務，因為有了專業性人力資源受包方的介入，從而使得發包企業可以在實現降低成本的基礎上，大大提升其人力資源管理的運作效率。

(二)人力資源業務外包的推廣需要更多的高級人力資源人才和更多企業的參與

篇10

關鍵詞：人力資源外包；信任；外包效果

20世紀90年代，人力資源外包作為新生事物進入中國。目前，中國企業競爭越來越激烈，這為人力資源外包提供了大量的需求。進入21世紀的今天，企業所面臨的環境日趨復雜化，競爭壓力也越來越大。在這種情況下越來越多的企業選擇人力資源外包，這也促使人力資源外包服務公司的數量急劇上升。在我國，人力資源外包還處于發展階段，作為一個新生事物，很多方面都還不規范。如何提升外包效果是人力資源外包行業是否能順利發展的關鍵。鑒于人際社會信任的特征，本研究從信任入手，探討信任對外包效果的影響，為外包雙方調整信任關系，獲得雙贏的外包效果提供參考。

一、文獻綜述與研究假設

對于外包的定義，現階段還沒有形成一個比較準確和統一的說法。1990年美國學者Gary Hamel和Prahalad在《企業的核心競爭力》中首次提出了“業務外包（Outsourcing）”這一概念[1]，

Loh和Venketranman（1992）把業務外包定義為“外部供應商在涉及用戶組織的信息技術基礎的物資資源或人力資源方面做出的顯著貢獻”。人力資源外部的定義與業務外包的定義相一致。Greer，Youngblood和Gray（1999）的定義：由外包伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。Richard L.

Dunn把外包定義為“特指把企業內部能完成的那些活動通過長期合約的形式交給外部組織[2]”。Quinn等人認為外包是指能有效的支持核心能力戰略的應用和實現，這是兩個相互聯系、相互支持的營運戰略，可以改善企業的運作業績，培育企業持續發展的能力[3]。美國外包協會把外包定義為“指通過合約把公司的非核心業務、無增值收入的生產活動包給外部的專家”。

國外學者關于外包的研究對外包成功給出了不同的定義，

Grover和Teng等（1996）提出外包成功可由企業是否獲得戰略利益、經濟利益及技術利益來評價。其評價的方式為發包商對外包商在戰略、經濟及技術三方面的滿意程度[4]。Lee（1999）認為，外包成功是外包的結果能達到客戶的需求。在組織觀點上將外包是否達成組織戰略、經濟及技術利益作為評價標準；從使用者觀點來看認為外包廠商是否提供良好的服務質量是評價外包是否成功的標準[5]。Kim（2003）研究中定義評價外包成功的因素為滿意程度（發包商對外包商感覺滿意的程度）、感覺受益（包發商認知是由外包關系中所獲得的利益）[6]。

眾多研究者從各自的領域對人際信任展開研究。盡管他們從各個相關學科對人際信任進行界定，但多數研究者傾向于把信任界定為“暴露自己弱點的意愿”[8]，這種意愿主要是基于對對方行為、動機和意愿的預期。所以，信任是在有風險性的情況下一方做出的對另一方積極的預期這種預期一般沒有完整信息可資參考。

McAllister[9]在研究組織內人際信任時將其劃分為認知信任和情感信任兩類。認知信任就是信任方對被信任方能力和可靠性的認知判斷。認知判斷的依據來源于信任方依據觀察和聲譽累積的對被信任方的了解，這種了解有助于對被信任方履行職責進行預測。情感信任是信任方形成的與被信任方以情感為基礎的信心。這種情感產生于被信任方顯示出來的關心和關注的水平。被信任方的聲譽也影響情感信任，但是它更注重與被信任方交往經歷。

在人力資源外包的合作關系中，人際信任卻能在很大程度上影響企業之間的行為。人力資源外包關系的優化目的在于通過合作使發包企業和人力資源外包商獲得共贏。合作雙方具體執行人之間的人際信任在相當大程度上會影響合作項目的進行和效果。當然，信任并不一定總是帶來好處，而是一把雙刃劍，它可能帶來共贏，也具有風險性。因為一方的信任極有可能被另一方所利用，而且一旦合作一方采取非信任行為，另一方就會迅速做出降低信任度的舉措，這就是非信任行為對合作關系的負面作用。正因為建立企業間信任的重要意義，因此要在關系優化中重點考慮此問題。

Webster（1992）認為外包雙方其中不管是單純的交易還是策略聯盟，外包雙方的“信任"都是影響合作是否成功的關鍵因素[9]。

人力資源外包的績效取決于外包合作雙方相互之間的認可和信任度。外包時企業間執行者的互動行為會產生某種形式的信任機制。這種信任機制可能來源于對對方的情感信任或者認知信任，這包括雙方是否能否自由地分享想法感受，能否向對方傾訴遇到的困難，外包服務商會真心的為你提供意見和建議，從而產生信賴關系，緩解企業之間的沖突和對立，形成一種和諧的氛圍，并且，雙方的相互信任能有效地降低任何一方采取機會主義的可能性。

二、研究方法

本研究采用問卷調查法采集數據。信任量表采用McAllis

ter的信任量表，從認知信任和情感信任兩個維度測量人際信任。外包效果的量表，本研究綜合已有的文獻和實際調查的總結，編制有6道問題行程的量表。經過前期的小樣板調查，信效度均達到可接受水平。在進行正式問卷調查時，本研究對北京幾家人力資源外包公司及其合作方執行人員進行調查，發放問卷300份有效回收問卷282份。經過檢驗，回收問卷的信效度均達到較高水平，各維度Cronbach's Alpha系數均在0.8以上，效度檢驗因子載荷均在0.6以上，且主因子歸因很理想。

三、數據處理與分析

雖然假設檢驗獲得通過，但是檢驗結果也顯示出一些需要管理者關注的地方。從相關系數可以看出，盡管總體人際信任、情感信任和認知信任與外包效果是正相關關系，但是相關系數均不高，都不超過0.4，尤其是總體人際信任的相關度低于0.3。這表明，人際信任與外包合作會產生積極的作用，但是作用有限。更多地還是要依靠外包公司自身的聲譽、管理、人員總體素質、專業水平等方面提升外包效果。此外，情感信任與外包效果的相關性高于認知信任。由此可見，外包雙方執行者之間的信任關系情感成分比較重要。外包公司項目執行者需要多與發包方合作人員進行溝通，建立情感紐帶。在不斷交往、溝通中逐步建立認知信任。同時，項目執行者在具體溝通和業務處理時，也需要注意自己的行為、態度和專業水平不僅影響人際信任，更會影響發包方對公司的信任。鑒于此，人力資源外包公司需要對員工進行培訓，指導和幫助項目執行者與合作方建立信任關系，同時讓每一位執行者認識到與合作方的每一個行動都代表公司。這樣，通過信任的建立，不僅可以提高項目執行者雙方的合作質量，也會提升外包項目的效果，加強合作企業間的聯盟關系。

四、研究不足

雖然本文所有假設均通過檢驗，但是本研究可存在一些不足需要改進。首先是樣本代表性問題。本研究的樣本主要來自北京，受地域性限制，這回影響結論的代表性。其次，樣本量有限。本研究樣本受現有條件和時間所限，樣本量有限。第三，人力資源外包量表還需要進一步完善，以提升其信效度。

參考文獻：

[1] Prahalad，C.K.& Gary Hamel，The core competence of the corporation[J]，Harvard Business Review，1990，5-6：79-93。

[2] Richard L.Dunn.Exploring outsourcing.Planning Engineering，March，1999。

[3] Quinn J B.Hilmer F G.Strategic outsourcing[J].Sloan Management Reveiew.1994（2）：43-55。

[4]劉幫成.《中國HR的實踐與HR外包的發展》 上海交通大學管理學院，2003

[5]王養成.《人力資源外包服務商選擇組合評價模型》《企業管理》2007年第六期

[6]李民，樊珍.《人力資源外包研究成果評價與分析》《企業管理》，2008年3月

[7] Mayer， R. C.， Davis， J. H.， & Schoorman， F. D. （1995）. An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review， 20， 709734.