競爭戰略范文

導語：如何才能寫好一篇競爭戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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產品差異化戰略的內涵及實施的必要性

所謂差異化戰略，是指為使企業的產品與競爭對手的產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品或服務。實現差異化戰略可以使客戶對企業的品牌產生偏好或忠誠，甚至使客戶愿意為之支付較高的價格；可以成為新進人者的壁壘；可以提高企業同買主談判的力量；可以減少替代品的威脅。

產品差異化策略運用的必然性：（1）消費者需求的多樣性。不同的消費者，由于所處的地理環境不同，由于年齡、性別、收入、文化教育程度、職業、性格等方面的差異，因而對商品的需要也存在明顯的差異。而且消費者需求是動態的，其購買動機有求新、求美、求廉、求名、求榮、求趣、求恒等心理。消費者購買行為要受到許多因素影響，不同類型消費者喜好不同類型產品。（2）中國市場已開始由幼稚走向成熟，由賣方市場走向買方市場。很多行業市場已是供大于求，甚至供遠大于求。企業要想在市場站穩腳跟除做得好之外，還得做得有差異。

產品差異化的內容可以概括兩個方面：（1）整體產品的差異化。指對整體產品三個層次，以及每一個層次的每一個因素都實行差異化。如彩電可以在核心產品層次實行差異，突出特色，又可以在形式產品層次實行差異，如在品牌、包裝、顏色實行差異。（2）市場營銷組合因素的差異化。又稱產品外在因素差異化，即在定價、分銷渠道、促銷措施等方面突出特色尋求差異。如果企業的差異化戰略建立在技術創新、高品質和卓越的服務上，其實施的效果會更明顯。

企業實行差異化戰略的前提和條件

差異化應該是顧客感受到的，對其有實際價值的產品服務的獨特性，而不是企業自身標榜的獨特性。為保證差異化戰略的有效性，企業必須充分了解自己擁有的資源和能力，能否創造出獨特的產品或服務；必須深入細致地了解顧客的需求和偏好，及時去滿足它們。企業能否通過差異化取得競爭優勢，在一定程度上取決于其技術和產品是否易于被競爭者模仿。企業的技術水平越高，核心能力越強，形成差異化時所需的資源和能力越具有綜合性，競爭對手模仿的可能性就會越小。

因此想要成功地實行差異化戰略，首先必須有多種實行產品與服務差異化的途徑；其次是客戶對產品的使用和需求有不同的要求；最后是在本行業奉行差異化戰略的企業不多。

實現產品差異化的手段

一般來說，企業可在產品形象、信息傳遞、包裝商標、分銷渠道、定價、服務、人員、企業形象等方面實行差異化戰略。下面結合“農夫山泉”等案例加以闡述。

1、通過產品質量形象化實現產品差異化，消費品的購買基本上都屬于非專家購買。因此，產品質量形象化十分有助于產品差異化的顯現。質量形象化的做法如：高價顯示優質，高級精美的包裝顯示高質。

首先“養生堂”公司從其產品的原材料產地出發，強調“農夫山泉”的核心產品水源來自于千島湖水面下的70米PH值(酸咸度)最適宜的那一層的天然水，而不是選自自來水。其次從企業名稱“養生堂”到品牌名稱“農夫山泉”，我們從中可以感覺到其透出的濃濃的中國傳統文化儒雅風范。“養生”二宇則高度體現了行業的屬性和價值取向，使人們對其旗下的產品產生認同感和信任感?！稗r夫山泉”這樣一個名字有著它深刻的內涵?！稗r夫”二字初步給人以淳樸、敦厚、實在的感覺，現代人的內心深處其實就是在尋找這樣的一種“農夫”感覺?！吧饺苯o人以回歸大自然的感覺。

2、通過信息傳遞和廣告運作實現產品差異化。企業可以通過聲音、圖像、文字等信息符號或報刊、雜志、廣播、電視等各種信息傳遞工具，將有關產品特征的信息傳遞到目標顧客中，讓他們認識產品的差異，熟悉產品的特色，從而在市場上樹立與眾不同的形象。

農夫山泉運動型包裝出來以后，養生堂公司首先選擇了中小學生這一消費群作為―個市場切入點，以包裝中的運動蓋為重點去引導他們。中小學生天性好奇又好動，最容易接受新事物。創意者用此傳遞了一個產品包裝上與眾不同的信息，將無聲之水變有聲，揭示了包裝上的吸引力。農夫山泉的廣告語“農夫山泉有點甜”，體現了農夫山泉味道甘冽的特點，其訴求角度也是獨特的。水和廣告的品位都隨這一廣告語而凸現出來。

3、利用商標、品牌、包裝、外形和顏色實現產品差異化。商標是產品質量、聲譽、特性及其效用的象征，名牌商標顯示產品的優質，大眾商標顯示其實用價值，產品的質量與特色同商標的信譽與知名度緊密相聯。而與眾不同強調人性化的包裝、外形和顏色也同樣能達到吸引消費者眼球的效果。

康佳的新產品從外形現代前衛的DVD電視，到披紅掛綠時裝化了“七彩小畫仙”系列；從透射出濃濃自然親和力的寵物/海洋系列電視，到造型靈動飄逸、處處彰顯獨特藝術魅力電視，無不體現著設計師的創新意識。但這些創新都集中在產品的外形創新或增加產品特點上，滿足部分細分市場中顧客的特殊需要，為單身、新婚階段的年輕人和滿巢家庭中的未成年人設計了他們喜愛的產品，因為這些人為了營造一個五彩紛呈、溫馨高雅的生活新天地和獨特的生活感受愿意支付高價。

4、通過分銷渠道實現產品差異化。經銷商是產品同消費者的接觸者，也是樹立產品形象、突出產品特色的一個重要方面。經銷商規模大小、聲譽好壞，不僅會造成產品質量形象的差異，也會給消費者帶來產品整體形象的差別。

在建立營銷網絡方面，養生堂公司也十分謹慎。1997，年的市場僅限于江浙滬，到1998年開辟了四川、山東、重慶等幾個有代表性和有影響力的省市進行市場推廣和產品導入。1999年養生堂公司在做好1998年新辟市場的基礎上，另辟新的重點市場，老市場則進一步向地區級及較富裕的中小城鎮推進。養生堂公司擁有國內單機生產能力最大的吹瓶機和灌裝機，擁有專運鐵路線，以此條件采取分銷的方式，直銷到戶和店鋪銷售兼容，能最快滿足不同類型消費者對購買方式的不同需求。

5、價格特色化實現產品差異化。關于價格的制定，商家多半遵循傳統的定價法。一是成本法，即產品的完全成本加上合理利潤；二是品牌加價法，即產品的完全成本加上品牌無形資產價值，從而謀取盡可能大的利潤。但定價方式并非一成不變的。農夫山泉價格定位較高，其運動型瓶裝飲用水是一般市場上普通型瓶裝水出廠價的兩倍，并且實行一律款到發貨的銷售政策。并實行了產品差異化和市場區隔政策，一開始就在各級經銷渠道和零售店引起關注和產生震動。

6、產品銷售服務差異化。當實體產品與競爭產品不易區分時，競爭制勝的關鍵往往取決于服務。別具一格的服務，不僅給企業帶來更多的顧客、廣闊的市場和可觀的利潤，而且對樹立企業的形象，建立產品信譽都起到重要的作用。服務差異化主要表現在送貨、安裝、用戶培訓、咨詢、維修等方面。而購買者往往選擇那些準時送貨，享有良好聲譽的供應商。例如，世界著名的美國國際商用機器公司以其獨特的安裝服務贏得了不少顧客。該公司總是在同一個時間將所有部件運至目的地，然后，一次性安裝完畢。

7、企業人員的差異化。在知識經濟爆發的今天，高質量的人才是企業的一筆巨大的財富。大量的實踐證明：市場競爭歸根到底是人才競爭。企業要想在競爭中戰勝別的企業必須在員工的綜合素質方面具有獨到之處，使企業具有優勢和吸引力。

8、企業形象差異化。即使產品實體和服務都與競爭企業很相似，購買者依然可能接受一種企業或產品形象的差異化。企業所選定的標志要通過一定的媒體進行宣傳。公司可以通過廣告、公司使用的文具、公司名片等來樹立自己的形象。

實施差異化戰略的風險

1、實現差異的成本很高，易形成較高的銷售價格。如果這種價格超過消費者的承受能力，用戶為了大量地節省費用，會放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。這時，實行低成本戰略的企業會占據競爭優勢。因此企業采取產品差異戰略應在技術、質量、滿意的服務等方面所具有的特殊能力為依托，在產品差異與高市場占有率方面進行權衡。

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當企業用管理信息系統提供難以復制的產品或服務，或提供面向高度專業化市場的產品或服務時，它們就能夠提高競爭者的入市成本。這些戰略管理信息系統可以防止出現以牙還牙的競爭，而使具有差別性產品和服務的企業不必靠成本競爭。

金融機構在利用管理信息系統創造新產品和服務方面做出了典范。1977年，花期銀行（Citibank）開發了自動柜員機（ATM）和銀行信用卡。為了開拓美國個人存款市場，花旗銀行把自動柜員機裝遍了紐約市區，存款人在任何地方都有機會用自動柜員機存款或取款。作為該領域的先驅，花旗銀行曾一度成為美國最大的銀行?；ㄆ煦y行的自動柜員機如此成功，導致了它的競爭者們——大大小小的銀行用其叫做紐約現金交換系統（NYCE）的技術成果奮起反擊。

建立新穎的基于管理信息系統的產品和服務不一定需要最先進的或復雜的管理信息系統技術。例如，以色列貼現銀行（IsraeliDiscountBank）在原由技術基礎上設計出新的銀行服務，從而形成了競爭優勢。

1978年，美國最大的證券經紀公司——美林集團開發出名為“現金管理帳戶”的金融產品，該帳戶允許客戶的資金在股票市場和債券市場基金及貨幣市場基金之間自由流動，并且還允許客戶從這些基金中取支票而無手續費。一個具有如此靈活性的金融產品把美林集團帶進了銀行業，且拓展了它的大眾市場。這一創造迫使其他重要經紀公司紛紛提出類似的服務，也迫使像花旗銀行這樣的大銀行機構用它們自己靈活的現金管理系統進行對抗。

在零售業，制造商們開始用信息系統制造顧客訂做的產品以滿足顧客的細微的要求。利維公司（LeviStrauss）在它的零售店里裝備個性化服務系統（PersonalPair），該服務系統允許顧客按自己的規格設計牛仔褲。無獨有偶，美國安德森制窗公司（AndersonWindows）創造了“智慧門窗”系統，該系統允許五金商店和零售門市的顧客自行設計門窗。微型計算機把顧客的窗戶規格傳輸到明尼蘇達州港灣市的安德森公司制造廠。該系統使安德森公司的生意猛增，以至于其競爭者們紛紛試圖仿制這個系統。

2.對市場細分戰略的支持

管理信息系統通過加工數據、提供數據來提高公司的銷售與日常經營水平，從而為公司帶來競爭優勢。這種系統將組織已有的信息作為資料，組織可在信息中“淘金”以增強贏利能力和市場滲入。經典的例子是美國通用汽車公司以及其他公司所研制的數據資源發掘系統。

美國零售業主要公司之一Sears公司一直在開發其計算機化的4000萬零售顧客（美國最大的零售顧客群）的資料，以區分和瞄準各種消費群體，如家用電器購買者、工具購買者、園藝愛好者和懷孕的母親們。例如，當顧客用信用卡或現金從該商場買下一臺洗衣機，Sears就向此消費者寄出一份介紹年度維護合同的明信片。如果顧客沒有購買維護合同，Sears利用顧客在商品質量保證書上登記的信息，仍能掌握是誰購買計算機的記錄。每年Sears都向顧客寄出年度維護合同的延續表格，或是給顧客打電話以保持公司的維護服務的生意興隆。Sears同時還向購機顧客例行地寄出有關洗衣機的特價銷售品和商品（如肥皂或備用零件）的通知信函。類似地，手持電動工具的購買者也總是收到Sears發出的降價及商品宣傳單。

Sears還利用其客戶信息數據庫用信用卡消費的顧客購物記錄。這一信息則被用于填寫附在信用卡收費賬單上的郵寄標簽。此外，來源于最初信用卡申請和信用卡購物歷史的信息可以被Sears的市場部用來定位具體細分的消費群體，比如居住在富人區的、成家的和年齡在40~50歲之間的男性顧客。

據估計，爭取一個新顧客的成本是保持一個現有顧客的成本的5倍。面對競爭者的爭奪，公司通過仔細地分析顧客購買過程和行為，便能識別出對利潤貢獻大的顧客們，能贏得他們更多的消費，還能制定一套靈活的定價，通過靈活地提供商品和服務以捍衛公司的顧客基礎。同樣，公司還可以利用這些資料識別無利可圖的顧客群。

在開始步入市場經濟的中國經濟中，信息也開始逐漸被企業視為盈利和競爭所依賴的資源。很多中國企業把信息系統應用于企業內部的綜合管理支持方面，以提高組織效率為目標。然而，由于市場競爭的日益激烈，有些企業已使其信息系統帶有戰略的色彩。例如，大連圣亞海洋世界用計算機信息系統儲存和處理市區內小學生的信息。每當臨近小學生的生日，公司便寄給這些小學生生日免費票，條件是需由一名家長陪同且家長享受優惠票價。圣亞海洋世界把市場細化和定位的策略與信息技術手段結合起來，試圖達到其戰略目標?？梢哉J為，這個系統是戰略系統的雛形。

3.加強與客戶和供應商的緊密聯系

通過“套牢”顧客和供應商，管理信息系統能對抗外部競爭威脅。例如，美國聯邦快遞公司為其兩萬名最佳客戶免費提供連接位于孟菲斯公司總部的個人電腦。發件人利用FEDEX系統，通過電腦查詢他們每日發出的包裹狀態。那些由于業務規模小而不能得到免費電腦的客戶也能收到免費的FEDEXSHIP軟件，在他們自己的電腦上使用該軟件來查詢包裹狀態。該軟件把客戶的電腦與FEDEX公司接通，產生發運標簽，并在客戶的激光打印機上打出。該軟件還能做車輛調度計劃，追蹤和確認包裹的運送。使用FEDEX公司的包裹跟蹤系統所帶來的方便打消了客戶另選其他公司（如轉向聯合包裹服務公司UPS）的打算。

國際巴克斯特醫療保健有限公司（BaxterHealthcareInternationalInc.）的“零庫存”和訂貨系統是建立穩定客戶關系的另一個信息系統。巴克斯特公司系統下的醫院不愿意另擇供應商是因為該系統給他們帶來了方便和低成本。巴克斯特公司供應全美醫院所用產品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美國醫院供應公司（AmericanHosiptalSuppleCorp.,1985年被巴克斯特公司兼并）開發的信息系統而成為有關醫院全線產品的供應商，成為滿足全美醫院需求的商品總匯。做到這一點需要有120000種以上的庫存量。維持海量庫存的費用是十分昂貴的。但是，缺少某些種類產品的庫存費用也是昂貴的，因為醫院會轉向競爭者供貨。

連接到巴克斯特公司的計算機終端就安裝在醫院里。醫院下達訂貨單時不需要給銷售人員打電話或寄送訂單，只需使用醫院里的巴克斯特公司的計算機終端，從巴克斯特的全線供貨目錄中訂貨，該訂貨系統生成運單、收款單、發票和庫存信息。另外，醫院里的終端還為客戶提供預計的到貨日期。在美國，有多個分銷中心的巴克斯特公司經常在收到訂單的幾小時內，將貨物當天發給客戶。

這個系統類似于日本發明的、現在正在被美國汽車工業采用的及時供貨（JIT）系統。在及時供貨系統中，汽車制造商，如通用汽車公司和克萊斯勒公司，把具體的汽車部件數量和部件發貨計劃輸入到公司的管理信息系統中，這些要求被自動地輸入到某個部件供應商的訂單輸入系統中，該供應商必須同意按規定的時間供貨。因此，汽車公司能降低其庫存成本，減少存放部件和原料的場所。

巴克斯特公司甚至邁出了更遠的一步。送貨人員不再把應放入醫院庫房的貨箱卸在卸貨場。他們把醫院訂購的物品直接送進醫院的走廊、護理室、手術室和備品供應柜中。這種方式實際上創造了“零庫存”，把巴克斯特公司當作了醫院的倉庫。零庫存極大的削減了醫院對倉儲場地和人員的需要，降低了存儲成本和管理成本。

4.對低成本領先戰略的支持

前面論述的戰略系統改變了組織與其市場、客戶、供應商之間的戰略關系。其他戰略性管理信息系統有助于內部作業、管理控制、計劃和人事工作。說這類系統是戰略性的，是因為系統幫助公司顯著性地降低其內部成本，使公司以低于競爭者的價格（有時以更好的質量）提品和服務。通過降低生產成本，提高利潤，并使公司的效率更高，這類系統有助于公司的生產和繁榮。

Avis轎車租賃公司開發的Wizard系統是一個內部戰略性管理信息系統的例子，系統的設計目的是全面提高公司的生產效率。該系統能跟蹤公司車隊的方向、成本和業績。Avis公司具有這種能力便可有效地同Helz汽車租賃公司、National汽車租賃公司和其他的汽車租賃公司競爭，Avis公司能對它的租賃車隊的分布進行優化，以保證客戶隨租隨到，且成本最低。

通過保持商品的低價位和貨價上不缺貨，沃爾瑪公司（WalMart）已成為全球零售業巨頭。沃爾瑪公司采用由顧客購物過程驅動的、實時的庫存補充系統，該系統被認為是業內最佳的。當顧客在為其購買的商品在收銀機上付款時，“連續補充系統”就將新產品訂單直接下給供應商。售貨終端記錄了通過收銀柜臺的每一件產品的條碼，并把購物交易記錄直接發送到沃爾瑪總部的計算機中?？偛康挠嬎銠C收集來自所有沃爾瑪連鎖超市的訂單，并把訂單發送給供應商，因為該系統能以閃電般的速度補充庫存，沃爾瑪公司不需要花費大量資金在自己的倉庫里保持大量庫存的商品。該系統還讓沃爾瑪公司能及時調整庫存商品的采購品種以滿足顧客的需要。沃爾瑪的競爭對手中，Sears花費每一美元銷售額的30%于管理費（用于工資、廣告、倉儲、物業管理），Kmart花費銷售額的21%于管理費。然而，通過采用降低營運成本的系統，沃爾瑪僅支付銷售額的15%于管理費。

上述例子都表明了信息系統對組織內部運作具有戰略意義，而且信息系統能改變組織同外部環境因素（新產品和服務客戶、供應廠商）之間的重要均衡局面。這些內部和外部的戰略性變化共同地改變了企業的競爭優勢。通過迅速地改變競爭基礎，戰略性系統抵消了外部競爭壓力。

5.綜合作用

企業經營戰略要有效地指導實際行動，不僅要指明什么是企業的競爭優勢，而且還要指明它們表現在什么地方，并從戰略角度將戰略優勢和企業的日?；顒勇撓灯饋恚ㄟ^更有效地進行這些活動以實現企業的戰略目標。價值鏈模型把企業視為許多基本活動序列或“鏈條”，根據企業從事的生產經營活動分析競爭優勢所在是制定競爭戰略的有效方法之一，這一方法稱為價值鏈分析法。企業創造的價值產生于自身一系列基本活動中，如采購、生產、銷售、服務和產品開發等。企業組織的基本活動為其產品和服務增添附加值，這些活動可分為主要活動和支持活動兩類。

主要活動直接同公司的產品和服務的生產及分銷有關，產品和服務為客戶創造了價值，從而能為公司創造利潤。主要活動包括內部物流管理、生產/外部物流管理、銷售和市場開拓以及服務。內部物流管理包括接收和儲存用于生產的原材料。生產制造把輸入的原材料轉化為成品。外部物流管理承擔產品的儲存和調撥。市場開發和銷售包括宣傳、促銷和產品的出售。服務活動包括對公司產品的維護和修理。

支持活動使主要活動的進行成為可能，支持活動的構成是組織的基礎架構（行政設置和管理）、人力資源（雇傭、解雇和培訓）、技術（改進產品和工藝）和采購（購買原材料）。

價值鏈分析法使企業清楚地知道哪里是它的競爭優勢，形成競爭優勢的原因是什么。價值鏈分析法強調價值活動之間相互關系的重要性。價值活動之間應該是互相促進和配合的關系，共同產生的價值遠遠大于各價值活動自身價值之和，這是成功經營戰略的關鍵——杠桿作用。價值鏈模型突出了最適合應用競爭策略的企業組織的活動，突出了信息系統最有可能產生戰略影響活動。通過辨識公司里能有效利用信息技術增強其競爭能力的具體關鍵點，價值鏈模型能對競爭壓力模型予以補充。對企業究竟在哪里能從戰略性信息系統獲得最大利益這一問題，可以理解為：用什么具體活動創造新產品和服務、增強市場滲透力、與客戶和供應商建立穩定關系、降低運營成本？通過比較價值活動之間的關系，公司可以認識自身的生產經營過程中的價值活動之間的關系、各下屬單位之間的價值關系以及公司同有關利益團體（如供應商、客戶、競爭者）的價值關系，更加全面地確定自己的競爭優勢并進行戰略性信息系統方案的選擇。

當組織能為顧客提供更多價值或當組織以更低的成本提供比競爭者更低的成本提品和服務時，組織便具有競爭優勢。如果信息系統幫助企業以比競爭者更低的成本提品和服務，或幫助企業以同競爭者相同的成本提供比競爭者更好的產品和服務，這樣的信息系統就具有戰略作用。吉列公司的系統通過降低成本和提高吉列剃須刀和刀片的質量而創造價值。能為產品和服務增值最大的價值活動因每一個特定的公司將有所不同。企業組織應當盡力為對公司增值最多的價值活動開發戰略信息系統。例如，沃爾瑪公司發現取得競爭優勢的關鍵活動是物流管理。

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關鍵字：工業安裝；業務；競爭；戰略；實施

社會經濟的不斷發展，人們生活水平的不斷提高，這樣人們對工業的的發展提出了更快更高的要求，隨著工業發展的不斷壯大，市場上業務的不斷增多，工業安裝業務的競爭力就越大，工業安裝業務面對其他行業的激烈競爭，必須發展出一套工業安裝業務競爭戰略。根據我國目前工業安裝業務的現狀，分析其市場上的競爭情況，確立工業安裝業務競爭的戰略方向以及工業安裝業務的戰略實施。

1. 工業安裝業務的現狀

我國目前仍處于工業化的時代，所以工業化的發展依然是一場持久戰，隨著經濟的發展和人們生活水平的提高，人們對生活質量的需要也逐漸增加，這樣就為工業安裝業務提供了很大的發展空間。目前我國各地打著“用工業強化城市”的旗幟發展各個城市，當然工業安裝業務也在各地風生水起，深受人們的歡迎和需要。工業安裝先進的思想和嫻熟的技術使完善工業化建設成為了可能，但是隨著市場上諸如工業安裝事業的其他的業務也不斷的增多和發展，這種強烈的競爭就給工業安裝業務造成市場上的壓力，一些以工業性質的施工企業以及以工業為主的安裝企業成為工業安裝業務的主要競爭對手，以及其他新生力量的企業涉入，工業業安裝企業的競爭就更加激烈，每個企業都把價格壓低，造成工業安裝業務最終的凈利潤越來越低，經濟效率低下，所以必須針對工業安裝業務的現狀，分析工業安裝業務在市場上的競爭，設計一套工業安裝業務競爭的戰略方向并將戰略措施進行實施操作，才能迎來我國工業安裝業務的蓬勃春天。

2. 工業安裝業務在市場上的競爭者的分析

工業安裝業務在市場上主要的競爭者可分為三類：如下做詳細的介紹。

2.1 隸屬于工業行業的施工企業

一個完整的大型企業，都要生產單位為主，所謂的生產單位大多數都是以主營業務為主的，在一個生產單位的下屬部門，還要有后勤單位來輔助和完善生產單位，施工單位也是必不可少的執行單位，隨著社會的發展和人們的需要，這些大型企業已經將生產單位和施工單位分離，脫離主輔的關系，在各個領域內各施其力，通力合作，但是事實上并不是如此，它們之間并沒有徹底的脫離，而且從一個原行業分離出來的兄弟企業間競爭也非常激烈，彼此之間都是對方的競爭者。

2.2 隸屬于各地方的綜合性安裝企業

基本上在中國的各個區域，都有其綜合性的安裝企業，這些安裝企業的營業范圍很靈活，也很寬泛，經營的內容也基本相似，不僅可以實施民用項目，也可以包攬工業項目，滿足多方面的需要，但是這些隸屬于各地方的綜合性安裝企業并沒有在行業保護上得寵，所以它們之間的競爭是屬于平民化競爭，通過自己的宣傳能力、技術能力、服務能力、以及項目的性價比來招攬群眾，努力立足，之間的競爭非常激烈。

2.3 其他新生力量的各企業單位

作為新生力量的各企業單位不斷的涉入，更加增添了工業安裝企業的競爭氣氛，這些新生企業有來自國外的建筑性質的企業、以及房屋建設施工單位、以及通過轉型來承包工程的其他單位等等，這些企業的涉入，將工業安裝企業的內容都包括在內，成為新生的競爭者。

3. 工業安裝業務競爭的戰略方法

面對當今市場上各方力量的競爭者的沖擊，研究出一套工業安裝業務競爭的戰略方法非常必要，根據對我國工業安裝業務的現狀進行分析，如下為筆者總結的4種工業安裝業務員競爭的戰略方法。

3.1 戰略方法之一 ――主輔單位徹底分離，各施其責，互不干涉再合并

主輔單位徹底分離，互不干涉，各施其責，主要是指主營單位和施工單位脫離關系，劃分領域，按照各自企業營業的方向，在各自的領域中發展自己，完善自己，待發展到一定程度后，兩方的在不同的領域中都不斷的壯大，占有一定的地位，經過一段時間再將輔助單位召回，合為一體。重新整合整個大企業的內部資源，詳細分工，使整個企業更加的實例化，加速整個企業的發展和壯大。

3.2 戰略方法之二 ――對工業安裝分公司的加大力度建設和修飾

對工業安裝分公司的加大力度建設和修飾，主要途徑有兩種，一種是重新建設一個主營工業安裝事業的分公司，另外一種是在眾多分公司中選擇一個實力和前景都非常好的分公司進行重點培養。將通過這兩種途徑選擇出的分公司作為重點培養的對象，對其進行特殊的待遇，比如減少甚至免除上繳的費利、對這樣的份公司進行重金投資，大力培養，力求通過武裝這樣的分公司來鑄就形象和品牌，在工業安裝市場中脫穎而出。

3.3 戰略方法之三 ――收購業務相似的公司

收購業務相似的公司，是指在工業安裝市場中，具有雄厚資金的實力派工業安裝企業將另一家服務相似業務的公司進行吸收，具有資金優勢的大型企業公司與另外一家公司進行談判商議后，便具有兩個公司的擁有權和使用權，這樣可以將自己公司本身具有的業務進行充實，也可以擴大自己的服務領域，用實力的雄厚和服務領域的寬闊來取悅商家。

3.4 戰略方法之四 ――與業務相似的公司合作

與業務相似的公司進行合作是指兩個或兩個以上的工業安裝公司進行合并合作，為了擴大自己的業務和壯大自己的實習，取長補短，通力合作，向著一個目標奮進，這幾個合作的公司作為一個整體在工業安裝市場上沉浮，利益共享，風險同擔，每個公司都有詳知其余公司經營業務和經濟狀況的權利，在競爭中大力合作，提高整體效益，是工業安裝業務競爭的戰略之一。

4. 工業安裝業務競爭的戰略實施

4.1 分析自己優劣勢，選擇好一個最合適的競爭戰略

根據上述總結的工業安裝業務競爭的戰略方法，每個工業安裝企業都應選擇一適合自己的競爭戰略，在選擇時要根據自己的實際情況，包括自己公司的資金狀況，業務經營范圍，內部人力資源的情況以及本公司的業務目標，再聯系合作的企業或者建設有潛質的分公司，為以后本工業安裝公司的發展建立長效機制。

4.2 公司內部人員進行重新組建和培訓

選擇好最適合自己公司的競爭戰略，再依據戰略方法實施具體措施，對公司內部人員進行重新組建和培訓，力求培養出一批團結、務實、思想上先進、態度上上進、技術上嫻熟的團隊，增強整個團隊的戰斗力，使大家團結一心，為本公司的工業安裝業務的壯大而奮斗。

4.3 確立今后發展的目標和任務

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傳統企業競爭戰略主要以Porter為代表人物的競爭戰略，及以Mi－les和Snow為代表人物的競爭戰略。Porter的競爭戰略理論主要包括低成本戰略，差別化戰略，集中化戰略。低成本戰略是指建立起高效規模的生產設施，以經驗為基礎全力降低成本，控制管理成本，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。集中化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場，戰略整體圍繞著為某一特殊目標服務這一中心建立。Miles和Snow為代表的競爭戰略理論主要包括防御型戰略，探索型戰略，分析型戰略，反應型戰略。防御型戰略是企業應對市場可能給企業帶來的威脅，采取企圖保護和鞏固現有市場的一種戰略。探索型戰略是企業不斷開發新的產品和服務，始終處于競爭博弈中的先走者。分析型戰略是既鞏固現有市場又加強新產品服務的開發。反應型戰略是迫于對手的壓力被動的調整競爭方式。

無論是Porter為代表的競爭戰略理論，還是Miles和Snow為代表的競爭戰略理論均是企業與企業之間，或企業與客戶之間的關系。以往企業的經營體系中侵犯消費者權益，環境污染等問題突出。但隨著人們價值觀、消費觀改變，他們通過各種消費者運動，環保運動等顯示出他們對購買產品的“清潔與否”的關注，或者以“拒絕購買”來抵制生產和銷售企業。在這種新環境下，企業實現利潤的途徑從單純依靠市場競爭轉變成為以社會公眾利益為前提，企業由被動地處理消費者矛盾、勞工沖突、環保問題轉變成為主動承擔社會責任，提高企業競爭力和持續發展能力。

二、CSR融入企業競爭戰略的理論基礎

1．社會契約理論。當代社會契約理論以唐納德森和鄧菲為主要代表人物，社會契約論是從道德角度評價決策的基礎。企業和社會之間存在一種基本協定—“社會合約”，反應企業和社會的各種關系，部分以立法和法律的形式表現出來，反映了支配企業行為的習慣和價值觀。根據李剛的社會契約分析方法，將企業社會契約分為：

1．1企業內部契約。企業內部社會契約是指企業對員工及管理者等內部利益相關者的責任和承諾。與股東社會契約是遵循委托的規定，履行出資職責及維護相關權益，不違規干預管理者的經營活動。與員工社會契約是自愿勞動，企業提供安全健康的工作環境，采取措施最大限度降低工作環境中的危害隱患，尊重員工的權利，以及符合法律規定的工作時間及行業標準。與管理者社會契約是委托制度的信息不對稱性要求管理者對企業與股東負責，與企業股東目標一致性。

1．2企業外部契約。企業外部社會契約是指企業對消費者、其他企業組織以及政府等企業外部利益相關者的契。與消費者社會契約的責任和承諾是提供給消費者安全健康的產品，給予消費者知情權和自主選擇的權利。與其他企業組織社會契約是公平對待所有的商務合作伙伴以及其他的利益相關企業組織，履行相關責任和承諾。與公眾社會契約是企業維護公眾的基本權益，包括不污染社會環境，不危害公眾的安全與健康。與政府社會契約是遵守法規和規章制度按社會發展規劃的政策導向從事生產經營活動。社會契約理論從一個公平正義的道德角度來說明企業社會責任的必要性。競爭戰略是企業業務層面戰略，是企業應用于實踐中最直接的戰略，企業處于社會環境當中，與企業內部，企業外部等形成形形的契約關系，企業需要遵守這些契約關系，才會使相關的關系人和諧相處，使得市場有效率的運作。

2．利益相關者理論。利益相關者理論興起于20世紀60年代，80年代后影響擴大，是公司治理機制長期發展變化的產物，是對“股東至上”傳統理論的否定和修正。企業與利益的相關者的關系中首要關系為社會提供優質的產品和服務。投資者和債權人提供資本，員工提供知識和技能，供應商提供物資，批發商零售商提供流通渠道。次要關系指受企業基本行為和重要決定直接或間接影響的個人或團體，如政府，社會公眾。企業治理模式由供體治理模式取代股東至上模式。利益的分配：綜合平衡各個利益相關者的利益進行分配。利益相關者在企業經營過程中進行了一定的專有性投資，承擔一定的風險，他們的行為影響企業目標的實現，勢必要求企業在進行競爭戰略選擇時，將企業社會責任納入考慮的范疇之內。

三、CSR—非市場競爭戰略的優勢

Simpson和Kohers對385家銀行企業的統計分析驗證企業社會責任行為顯著提升企業的資產收益率。Waddock和Graves對標普500企業實證研究表明，企業社會責任行為與企業市場績效及財務績效間呈正相關關系。雖然無法找到企業社會責任行為促進績效的影響要素及影響路徑，但可以肯定的是，重視企業社會責任行為的企業會在公眾面前營造企業負責任的形象，有利于聲譽資本的建立和發展，提高其市場價值。

1．企業社會責任行為使企業具有戰略上的敏銳性。McWilliams，Siegel和Wright從理論上提出將企業社會責任與差異化的競爭戰略有機的結合，探討企業公民行為與企業研發及廣告的相關關系。企業將企業社會責任行為與傳統的競爭戰略有機的結合，使得企業具有戰略的敏銳性，提高企業的競爭優勢，從而在競爭中脫穎而出。

2．企業社會責任行為使企業擁有一個良好的競爭環境。企業的社會責任行為一方面可以為企業樹立良好形象有助于吸引和保留高質量的員工，形成人才優勢，提高企業競爭力。另一方面企業的責任行為對于創建更有效率和公開透明的競爭環境至關重要。它的全面推行會重塑市場競爭的規則，鼓勵企業對利益相關者和社會公眾負責，促進企業發揮自身優勢，增強企業經濟利益，提升整個產業的競爭力水平。

篇5

縱觀恒安集團二十年的企業發展史，無疑是一部以小博大、以弱制強的成功史，更是企業競爭戰略在中國土壤成功實施的典范，演奏出目標聚集戰略、差異化戰略、總成本領先戰略和聯盟戰略“四步交響曲”。

曲一：目標聚集戰略經典戰役之“上海演義”

1985年，恒安集團前身恒安實業有限公司在福建晉江安海成立，專業從事衛生巾產品的生產。當時，“恒安”“安樂”衛生巾所面臨的消費市場情況是：買得起的遮遮掩掩，買不起的“望巾興嘆”，更多的人把購、銷衛生巾看作異類。同時，全國行業市場競爭格局則是技術上比較成熟的四大國有衛生巾定點廠家一馬當先。

事實上，“安樂”衛生巾當年總產值65萬元，貨款回籠卻不到10萬元。面對外憂內患，以總投資區區136萬元的資本，“恒安”何以才能撬動衛生巾市場？經過實地調研分析，“恒安”創業者決定傾盡資源進軍中國最大的商業城市上海?！鞍矘贰毙l生巾如果真能在黃浦江畔站穩腳跟，不僅能帶來直接的經濟效益，而且對下活全國這盤棋具有極為重要的戰略意義?？墒?，十里洋場衛生巾大小廠家少說也有十幾家，“恒安”這個“土里土氣”的“鄉巴佬”能虎口拔牙、落地生根嗎？現實情況是，磨破嘴唇踏破鞋，吃盡閉門羹，轉眼兩個月過去，卻連試一試“安樂”衛生巾的一位女士都找不到?；貞涍@段艱難的日子，恒安集團CEO許連捷充滿感慨地說：“風風雨雨，一言難盡”。

開拓上海市場的轉機始于一位愿意嘗試賣“安樂”衛生巾的經銷商身上，但其開出的條件是進價每包8毛，比成本價還低1毛，多一分也不要。許連捷當機立斷：“賣，給200箱?！睂Ψ搅ⅠR討價還價：“7毛9，不然不買?！背鲇趯ψ陨懋a品的信心和企業中長遠發展考慮，許連捷答應簽約交付。幾天后，賺到錢的這位經銷商自找上門，愿以每包9毛7分的價格再購2000箱。局面一經打開， “安樂”衛生巾一發不可收拾，迅速搶占了上海市場。

伴隨國內衛生巾市場需求迅猛發展，本著“立足市場、靈活經營、優先服務”的市場拓展策略，“安樂”衛生巾異軍突起，1991年以全國衛生巾市場40%的市場份額雄居行業產銷量之首。

曲二：差異化戰略經典戰役之“七度空間”

20世紀90年代初，衛生巾市場新產品層出不窮，競爭空前激烈?！鞍矘贰毙l生巾產銷量雖如日中天，但市場占有率卻一個百分點一個百分點地往下跌?！昂惆病蔽从昃I繆，于1993年實行技術創新“差異化戰略”，產品換代升級，高檔蝶形護翼衛生巾“安爾樂”橫空出世，使國內衛生巾的生產技術與國際水平整整縮短了二十年。

由于“安爾樂”緊緊抓住了中國經濟發展所帶來的消費市場向中高檔演變的歷史趨勢，借助“安樂”密集有效的銷售網絡，一枝獨秀連續多年雄居國內中高檔衛生巾市場銷量冠軍寶座。

但是，伴隨寶潔“護舒寶”、尤尼佳“蘇菲”、強生“嬌爽”等外資品牌搶灘中國市場，“舒而美”、“舒婷”等本土品牌強勢崛起，恒安集團“安爾樂”、“安樂”衛生巾市場地位面臨嚴峻挑戰。

主要表現在：一、主要城市（尤其是一級城市）市場地位表現不盡人意，二、三級市場受到挑戰，消費者使用率和忠誠度等指標逐步下降。（見圖表1和圖表2）

二、缺乏科學的管理與維護，“安爾樂”、“安樂”品牌形象老化嚴重，品牌附件值較低，真正意義上的中高端消費者轉向競爭品牌。如白領女性偏好“護舒寶”、“蘇菲”，“嬌爽”則在年輕女性中擁有較高的市場份額，而“安爾樂”消費群體則偏于中老年化（見圖表3），這對恒安集團未來的發展是個不利信號。

面臨市場內外的全方位競爭，經過審慎調研和精心策劃，恒安集團決定實施品牌差異化戰略，以“安爾樂”子品牌“七度空間”引領市場。“七度空間”子品牌的基本定位是：以速滲、高吸收、抗菌、透氣、纖薄、防側漏、舒爽等年輕女性，尤其是現代都市白領女性所關注的衛生巾產品七方面功能為出發點，幫助她們樹立追求時尚、追求完美的“細節完美主義”的生活觀點，感受作為一個女人被人全方位照顧的喜悅。同時，提煉出“七重防護，全效照顧”的產品核心概念，全方位運用整合品牌傳播手段推動“安爾樂”品牌整體形象提升，將“安爾樂”同中低檔品牌區隔開來，打造成能與“護舒寶”、“嬌爽”等洋品牌抗衡鼎禮的大品牌。（見圖表4）

近年來市場反饋數據表明，“安爾樂” 在中高端市場重新煥發時尚魅力?！鞍矤枠贰弊悠放啤捌叨瓤臻g”的成功運作，再次突顯差異化戰略的獨特魅力。

曲三：總成本領先戰略經典戰役之“TCT行動”

2001年8月恒安集團斥資1000萬美元聘請ThomasGroup（美國湯姆斯集團，簡稱TG）進行管理變革的新聞轟動一時。恒安集團聘請外資咨詢公司借力外腦，決非一時之間心血來潮。其根本性原因有二：一是外部面對寶潔、花王、強生等跨國巨頭的強力挑戰，市場份額和銷量徘徊不前，企業成長性不足。事實上，1998年到2001年恒安集團年均復合增長率為負數。二是同中國許多總部位于三、四級城市的其它企業一樣，內部關系錯綜復雜，公司規章制度各有“家法”，導致管理費用、采購成本等高居不下；更為致命的是遲遲無法建立“以消費者為導向”的決策機制、組織結構和運營流程體系，這對快速消費品大型集團企業的可持續發展是個相當可怕的隱患。因此，恒安集團寄希望借助于TG進行管理流程變革，通過原材料采購、生產、倉儲、銷售、貨款回收甚至是決策機制等各個環節流程時間的縮短來提高運營效率，從而提升企業效益。這與通過投資高效率的設備、降低經驗成本、控制間接費用以及在不忽視品質、服務等前提下，努力降低采購、銷售、廣告等方面的成本，進而塑造與競爭對手相比較而言的總成本領先戰略思路是一脈相承。

TG對恒安集團初步診斷后，拋出在中國企業中還非常少用的“TCT”（Total　Cycle Time）行動。其大意是指在一個總周期時間內，兼顧短周期和提升品質兩個目標，整體改善企業運營表現、強化產品服務品質、提高公司競爭力。而其基本運作手法是：1、在不增加現有資源的情況下，用時間作為驅動力，以最快速度完成各項工作。2、培訓和成立跨部門工作小組、清除障礙小隊等。3、根據歷史數據來確定現狀目標。4、選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。

其后，成立業務改進團隊（Business Improvement Team，簡稱BIT），實施架構重組、人事調整、產銷分離、流程規范等一系列變革。客觀地看，TG的“TCT”行動給恒安集團確實帶來了不少有價值的變化。比如恒安集團原來的采購都是買賣談判，TG幫助制定采購公開競標流程，鼓勵社會參與競標。采購競標流程的轉變，導致采購價格大幅下降：原來包裝箱用紙，一平方是3.25元，實行競標后，壓縮到1.8元；包裝盒原來每個0.17元，競標只需要0.08元。集團采購總成本成功降低6—7個百分點，超過原來協議設定的目標。另外一個例子是：恒安集團在廣州本來有45名銷售人員，TG來了之后，一下子砍掉了33人，銷售額卻還保持著持續增長。同時，流程規范使做事程序、思維模式和決策機制產生了根本性的改變，這對于恒安集團打造“百年老店”的夢想更為至關重要。

曲四：聯盟戰略經典戰役之“牽手富士中國”

一般而言，當企業規模實力達致一定程度，尤其是處于行業領導者或挑戰者地位時，欲穩固甚至再次拓展市場空間，限于自身資源的有限性，可考慮選擇聯盟戰略。聯盟形式主要有兩個方向：一是垂直方向。即“占有”產業上、下游企業的資源，如浙江正泰集團。二是水平方向。即充分調動、影響競爭伙伴甚至是跨行業企業的資源，以“四兩撥千斤”的手法建立一個規模社會化的虛擬集團，如微軟與英特爾之間的聯盟。通過聯盟戰略的方式，企業可以最短的時間、最小的資金獲取市場上最好或最適合自己的能力。

2002年9月，富士膠片（中國）投資有限公司宣布，在全國范圍內對Checky（趣奇）一次成像產品與恒安集團旗下知名品牌“安兒樂”嬰兒尿片進行聯合促銷活動，共同進軍國內小家庭市場。

“安兒樂”嬰兒系列產品作為恒安集團“拳頭產品”之一，此次合作意味著其競爭戰略已嘗試著朝聯盟戰略方向演進。富士作為全球少數幾家具有一次成像技術的廠商，一直以時尚先進的設計理念和成熟領先的技術著稱于世，尤其是其親情溫馨的產品理念與恒安集團品牌核心訴求如出一輒。恒安集團與富士中國強強聯手，圍繞“記錄人生起點點滴”為主題的市場活動將Checky一次成像相機和“安兒樂”嬰兒尿片捆綁銷售，有益于恒安集團借助富士在小家庭用戶中形成的良好品牌形象，并通過此次富士遍布全國30個城市（其中15個大型城市）的大型超市渠道和周末試拍活動推廣恒安產品。

[案例觀點聚焦]

快、狠、穩——恒安競爭戰略三要素

競爭戰略作為企業整體戰略體系的一個有機組成部分，同發展戰略、市場營銷戰略、技術開發戰略、信息化戰略和人力資源戰略等既聯系又區別。同時，企業競爭戰略貴在規劃，重在執行，兩者相輔相成，缺一不可。而執行的效果，一方面取決于整體戰略規劃層面上，競爭戰略同其它戰略如何統籌兼顧、協調發展，以形成合力；另一方面則要看具體戰術操作上是否火候適中、把握得當。細究恒安集團二十年競爭戰略成功史，從執行力文化角度來講，可簡單扼要概括為“三句訣”——快、穩、狠。

一、快——恒安集團生存之道。

恒安集團所從事的行業，無論是最早的衛生巾、兒童紙尿片，還是后來的紙巾，都是典型的快速消費品行業。就拿衛生巾行業來說：相關統計資料表明，1998年“恒安國際”上市前，中國國內衛生巾廠大大小小有五千余家?？墒堑搅?001年，廠家只剩一半還不到。現實情況是，目前衛生巾市場競爭格局已具寡頭壟斷特征——恒安的“安爾樂”、寶潔的“護舒寶”和強生的“嬌爽”，再加上黑馬“舒婷”，CR4（行業前4個品牌的賣方集中度）已達75%以上。為什么？“快魚吃慢魚”，不快找死！

上述案例中TG的“TCT”（Total　Cycle Time）行動，從另外一個角度看，就是波特“價值鏈”競爭理論的具體化。其本質是通過對包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等基本活動和包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等輔助活動的再造實現整條價值鏈的快速反應。

另外一個能說明“快”對恒安競爭戰略重要性的例子是信息化的建設。許多人認為，和中國許多本土化龍頭企業——聯想、娃哈哈、格蘭仕、波導等一樣，恒安之所以能在本土（尤其是一、二級以下的城市）競爭中取勝于寶潔、強生等跨國公司，關鍵法寶就是“渠道為王”、“終短為王”。不可否認，恒安對終端資源的把持力度，常令競爭對手望而止步。比如恒安旗下的“安爾樂”衛生巾實施小區域經銷制——即把總經銷權下放到縣一級城市，同時規定簽約經銷商不得經營同類產品的其他品牌。這一招使“安而樂”在一些縣級城市的市場份額有時竟高達80%以上，打得其他品牌只能縮頭縮腦，主要商場、超市均難覓它們的蹤影。這種深度密集型的分銷布局實質上也是一種“快”——讓幾乎所有消費者看得著，買得到。從競爭戰略決策角度來講，僅僅有如此龐大的有形“分銷網”還是不夠的，它更多意味的只是一種網的“數量”，還不是網的“質量”。比如衛生巾（紙）品種較多，決策需要的統計數據要細到每個網點的每個單品種的價格、出庫量、銷量和銷售金額等。而各種商品在商場、超市與大賣場的進場價格不同，在大都市和小城鎮的銷售價格也不一樣。另一方面，進大賣場的商品帳期較長，10到20天都不一定能算銷售金額，只能算作出庫。諸如此類的數據怎么能保證在第一時間被決策層所獲悉？那就只能再造另一張無形網——“信息網”，追求另外一種更為重要的“快”——信息流、物流和資金流的高效運轉。

事實上，恒安集團1997年就投資300多萬上了個分銷管理信息系統，非常重要的一個目的是使總部可以快速方便地掌握分銷系統的信息流、物流和資金流的運轉情況，幫助集團快速響應市場，快速決策，真正起到分銷樞紐的作用。

在物流和分銷等基礎管理取得較好基礎后，恒安希望自己能上協同商務系統（C－Commerce）（見圖表5），通過一種多企業架構同雇員、客戶、股東、銷售渠道和供應商進行協作，全面整合集團內外資源，提高企業的整體競爭力。

二、狠——恒安集團發展之道。

我們首先來看一組目前恒安在各個領域所面對的主要競爭對手及其市場狀況（以產品的主要城市使用率為指標來劃分）：（一）女性衛生巾。寶潔（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、強生（16%）；（二）嬰兒紙尿片。寶潔（53%）；（三）紙巾。金佰利（20%）、潔云（19%）、寶潔（3% ）。[數據來源：CNRS] 以上數據表明，恒安主要競爭對手幾乎都是世界一流的大品牌，他們都具有對消費者研究力強、產品研發能力強、品牌力強和產品市場操作經驗豐富等諸多優勢，恒安不“狠”能行嗎？

而恒安集團發展之道所謂的“狠”，其實是一種“執著”。它不僅體現在早期實施目標聚集戰略時對區域市場一個個“以點帶面”的強行突破，也反映在不斷通過技術創新等方式，專注做深做細同一行業（比如衛生巾產品的升級換代）；更表現在與諸多跨國公司強勁對手爭鋒時，毫不退讓，寸土必爭的企業精神和求真務實的科學態度。這一點在1999年8月一場“恒安寶潔山城論劍”的事件中演義的淋漓盡致。事件大概背景是：1998年末，恒安“心相印”紙巾已占據重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。而寶潔繼成功推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數十個強勢品牌后，決定以香港、重慶兩地作為試點，于1999年推出由其德國公司生產的“得寶”系列紙巾，意欲以其“功能定位三板斧＋廣告轟炸”的一貫行銷模式，一統高檔紙巾市場江湖。于是，兩者之間市場遭遇戰再所難免。恒安面對寶潔來勢洶洶的挑戰，從品牌訴求、廣告、促銷和渠道運作等四個方面實施了強有力的積極防御（見圖表6），成功捍衛了重慶高檔紙巾市場江湖霸主的地位。

三、穩——恒安集團事業之道。

篇6

貝因美，公司創立于1992年，12年來，公司從零起步，專心專意專注于嬰幼兒食品，從嬰兒營養米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖到嬰兒奶粉，貝因美正是典型的運用了產品填補戰略在強敵環視的嬰幼兒食品市場上獲得生存之本、立足之地，并運用差異化競爭戰略不斷的做強做大企業。最近數年，該公司銷售額年均增長速度近100％。

1992年，該公司白手起家時，一無資金，二無網絡，三無人員，不可能直接挑戰營養米粉行業中亨氏、雀巢兩大跨國品牌，尋找兩大品牌尚未占據的利基市場并推出相應有競爭力的產品，依靠強大的產品力滿足為競爭對手所忽略的細分市場，幾乎是初創時期的貝因美面臨的唯一戰略選擇。經嚴謹的調查研究，貝因美發現了兩個尚未被競爭對手所重視的細分市場：1、迷戀于米糊、荷花糕等中國傳統輔食的人群，她們仍然根據傳統習慣喂養寶寶；2、很早給寶寶斷奶，從1個月開始就想用營養米粉喂養的母親。根據這兩個細分市場的特性，結合貝因美的研發能力，貝因美很快推出了奶糕、荷花糕、糕干粉等經改良的傳統型營養米粉和一周歲內寶寶專用的嬰兒營養米粉。因為滿足了細分市場的特殊需要，并搶先進入了無人競爭的細分市場，雖然沒有一分錢的推廣費用，貝因美營養米粉銷量增長喜人。短短三年，貝因美營養米粉成為華東地區的三大品牌之一。

同樣，在餅干行業，雖然達能、奇寶各大品牌咄咄逼人，貝因美避實就虛，專注于1－3歲的嬰幼兒長牙時咀嚼磨牙的需要，率先開發出磨牙餅干系列產品，年銷量數千萬元，在磨牙餅干細分市場里幾乎處于壟斷地位。雖然磨牙餅干的銷量不到餅干市場總規模的百分之一，但對剛起步的小企業來說，這也是難得的一桶金。

葡萄糖行業中，貝因美在專注嬰兒葡萄糖產品的同時，根據一項“60％的母親習慣于將葡萄糖和奶粉一起沖調，以避免寶寶上火”的調查結果，專門開發出奶伴葡萄糖，進入了一個無競爭對手而母親喂養寶寶又特別需要的細分市場。此項產品上市后，同樣在沒有廣告支持的前提下，僅憑包裝上的“奶伴”兩個字和產品的自然鋪市，奶伴葡萄糖銷量節節攀升，單一品項創造了貝因美產品開發史上的奇跡。

從營養米粉到磨牙餅干到奶伴葡萄糖，作為中小企業，貝因美始終堅持以滿足目標顧客的未被滿足的需求為導向，堅持產品填補市場進入戰略，經過數年的努力，積累了一定的資本，順利渡過了為生存而奮斗的創業期。

但僅僅專注于別人所忽視的細分市場，僅僅“拾人牙慧”，不可能有進一步的發展，反而因為產品補缺的進入戰略無競爭壁壘（產品很容易被模仿），自己的根基也很難站得穩。商場如戰場如逆水行舟，不進則退，貝因美為了進一步的做強做大，綜合運用差異化競爭戰略進軍競爭激烈的嬰幼兒奶粉市場，具體而言貝因美奶粉在目標顧客、產品定位、包裝、配方、渠道和推廣方面全面實施了如下差異化競爭戰略：

一、目標顧客的差異化：

貝因美奶粉顧客群體具有兩低一高（學歷和社會地位較低，收入相對中高）特征，而外企高端奶粉的顧客具體三高特征（高學歷，社會地位高，收入高），兩者的目標顧客特征有顯著的不同，避免了顧客針鋒相對的爭奪戰和資源消耗戰。

二、產品及品牌定位差異化：

產品定位――國產高檔精品奶粉。高檔嬰兒奶粉一直是外資品牌的天下，國產嬰兒奶粉一直給人的感覺是大眾化，檔次不高，市場上幾乎沒有高端定位的國產嬰兒奶粉，這是一個巨大的市場空缺。

嬰兒奶粉品牌定位――貝因美嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐――這是貝因美的廣告口號，也是貝因美奶粉的品牌訴求點。顧客既相信專家，也相信專業?；菔稀⒚蕾澇际撬帍S，固然安全，但不是嬰兒食品的專家；三鹿、伊利固然知名度高，但更多的是液體奶和成人奶粉的知名度，不能代表在嬰兒食品行業的專業性。貝因美只生產嬰兒奶粉系列，推出“貝因美――嬰兒專用奶粉”的品牌定位，抓住目標顧客相信專家，崇尚專業的消費心理，巧妙占據消費認知的制高點，將“貝因美與嬰兒專用奶粉”緊密的聯系起來！這種因品牌認知的不同所打造的差異化，是企業的核心競爭力之一。

三、產品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養成份，與普通配方奶粉相比，構成明顯的品質差異化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發育，此營養配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產品包裝的與眾不同。

四、重點銷售區域的差異化

貝因美將重點銷售區域鎖定在二、三線城市和鄉鎮，一方面這些區域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標顧客的所在地。

五、市場推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統運用了在保健品業已經盛行的導購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。

總之，在差異化競爭戰略的引領下，基于目標顧客差異化，國產高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業化，產品成分和包裝差異化，銷售區域選擇差異化、終端導購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經是浙江省國產嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區銷量已經和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅。目前，公司的總營業額已達近3億元，正朝大中型企業邁進。

以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統運用了產品補缺進入戰略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭發展戰略奠定了基礎。

一般而言，作為企業的目標利基市場，應具備以下特征：

1、有足夠的市場潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對主要競爭者不具有吸引力。4、企業擁有占有此補缺基點的資源和能力。5、企業既有的信譽足以對抗競爭者。

貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產品非常符合目標利基市場的特征，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術含量較低的產品力所帶動的銷量是短期的，是不穩定的，因為產品填補進入戰略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產品越來越同質化的年代，要保持產品本身的長期差異化，要獨占一個有一定規模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨占了市場數年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。

戰略是針對未來全面而長期的謀劃，企業的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰略。差異化競爭戰略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰略，則具有明顯的核心競爭力特征，應該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業的戰略選擇。

一般而言，企業的差異化戰略包括以下一個或幾個方面的差異化：產品實體差異化（也即產品填補進入戰略），渠道差異化、服務差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內涵豐富、有明確核心價值的強勢品牌。

貝因美嬰兒奶粉的案例則是充分運用了產品實體差異化，渠道差異化、市場定位差異化，尤其在品牌定位的差異化方面，定位于“嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐”，高屋建瓴，深謀遠慮，無形中拔高了品牌地位，鑄起一道比較厚實的品牌壁壘。

養生堂則是品牌定位差異化，特別是品牌類別定位中的高手。當年，農夫山泉巧妙類別定位“天然水”，硬生生從純凈水和礦泉水市場中劃出一塊更有前途更符合健康、天然消費心理的大蛋糕，如今農夫山泉已經成為瓶裝水業的第二品牌。2004年，浙江省維生素第一品牌21金維他為鞏固領先地位打出“專業的OTC維生素，選21金維他”廣告訴求，意圖通過OTC藥品定位強化品牌，但善于用類別定位法則，處于挑戰者地位的養生堂成人維生素，趁機借力打力，推出“如果你是維生素缺乏者，請用OTC藥品，如果你是個正常人，請選用養生堂成人維生素”廣告口號，明確提出自己是保健食品，借此確立作為保健品的維生素領先品牌。顯然，普通大眾，希望維生素起到日常保健作用的比例要遠大于用于藥品治療的比例，養生堂維生素的“是保健品非藥品”的類別差異定位，比21金維他更棋高一著，某個角度是21金維他專業藥品的訴求強化了顧客的品類消費意識，反而給養生堂成人維生素起到鋪點作用。

篇7

關鍵詞：波特五力模型；騰訊公司；發展戰略；競爭戰略

中圖分類號：F270

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）11-0070-02

1 研究背景及目的

在經濟全球化的大背景下，了解自身的競爭環境、競爭優劣勢和盈利潛力，對于企業戰略的制定意義重大。鑒于此，許多經濟學家和策略家在企業戰略制定這一領域進行了深入研究，創立了許多有效的模型來幫助企業分析競爭環境和競爭強度。其中，邁克爾·波特提出的波特五力模型深受贊許并得到廣泛應用。然而，此模型用于互聯網行業的事例卻較為罕見。本文以騰訊公司為研究對象，通過分析騰訊所處的競爭環境，判斷企業在整個產業中的贏利潛力，并依據波特五力模型有針對性地為該企業制定出具有優勢的競爭戰略。

2 騰訊公司的創業史

騰訊公司成立于1998年11月，是中國最早也是目前中國市場上最大的互聯網即時通信軟件開發商，總部設于廣東深圳。1999年2月，騰訊正式推出第一個即時通信軟件——騰訊QQ。經過數年發展，于2004年6月在香港上市。成立十年多以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，主要提供互聯網增值服務、移動及電信增值服務和網絡廣告服務。通過即時通信QQ、騰訊網（）、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、拍拍、財付通等中國領先的網絡平臺，騰訊打造了中國最大的網絡社區。截至2011年9月30日，QQ即時通信的活躍賬戶數達到7.117億，最高同時在線賬戶數達到1.454億。騰訊的發展深刻地影響和改變了數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并為中國互聯網行業開創了更加廣闊的應用前景。

3 波特五力模型簡介

波特五力模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的一種用于分析行業內市場以及競爭強度的理論工具。它基于產業組織經濟學中的結構—行為—績效模型，對企業戰略的制定意義深遠。該模型由五部分組成，即同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力和購買者的議價能力，這五種力量決定了行業競爭強度和市場吸引力。

在波特提出的五種力量中，同業競爭者的競爭程度、新進入者的威脅和替代品的威脅屬于外部競爭，也稱作水平競爭。此外，供應商的議價能力和購買者的議價能力屬于內部競爭，也稱作垂直競爭。

4 騰訊公司的波特五力模型分析

4.1 外部競爭 （水平競爭）

4.1.1同業競爭者的競爭程度

隨著信息時代的到來，互聯網企業之間的競爭日益激烈。要想在激烈的競爭環境中生存，企業必須先了解同業競爭者的競爭程度。眾所周知，競爭對手越多，企業的影響力就越小。眾多即時通訊工具（如飛信、MSN等）在互聯網市場的影響力慢慢擴大，它們無疑成為騰訊的強勁對手，對騰訊的發展構成巨大的威脅。此外，很多國外互聯網公司也將目光瞄準巨大的中國市場。因此，騰訊面臨來自國內外競爭對手的雙重壓力。就2011年市場份額來說，騰訊占80.2%，飛信占4.2%，MSN占4.1%，其他的占11.5%。這一數據表明，雖然騰訊的競爭對手如云，卻仍獨領。

4.1.2新進入者的威脅

新興企業在試圖進入市場之時，會遇到各種進入壁壘，尤其是政府的監管。為順應信息全球化的大潮，政府推出積極的政策來鼓勵信息產業的發展。這在很大程度上降低了新興公司的入市門檻，也給騰訊帶來了更多的競爭對手。

雖然入市門檻降低，但消費者對騰訊的忠誠度在一定程度上減弱了新進入者所產生的沖擊力。騰訊于1998年已擁有約700萬用戶。在過去的十幾年里，它憑借良好的形象和優質的服務，鞏固了這個巨大的用戶群體。如今，使用騰訊QQ已經成為很多人重要的溝通方式和生活習慣。因此，要讓這些用戶打破既定習慣轉向另一個品牌是相當困難的。

4.1.3替代品的威脅

評估替代品的威脅強度，首先考慮的是替代品的可用性，即該產品的發展階段和服務體系是否成熟。如上文中提到的，騰訊擁有較全面和成熟的服務體系，而目前大部分新興軟件服務結構尚未成熟，許多功能還未得到開發。這一現狀大大降低了替代品所帶來的威脅。

4.2 內部競爭（垂直競爭）

4.2.1 供應商的議價能力

供應商的議價能力，直接影響企業的生產成本。互聯網公司所需的基礎設備主要包括服務器、計算機終端以及相關的硬件和軟件。近年來，提供互聯網基礎設施的供應商數量增長迅速。供應商之間的競爭越激烈，對于購買者來說就越有利。此外，信息技術設備的更新換代速度很快，這意味著買家可以用相同或更低的價錢買到更為完善先進的設備。因此，互聯網供應商沒有太大討價還價的能力。

4.2.2 購買者的議價能力

隨著生活水平的提高，人們的購買力也隨之增長。對于大多數騰訊用戶來說，網絡花費只占他們生活開支的一小部分，甚至可以忽略不計。因此，騰訊用戶的價格敏感度相對較低。此外，目前互聯網市場上成熟的公司不多，所以購買者的選擇空間并不大。這些因素決定騰訊用戶的議價能力較低。

5 騰訊公司發展和競爭戰略探析

5.1 發展戰略

5.1.1創新戰略

創新是促進企業進步的源泉，在更新換代迅速的互聯網行業尤為如此。因此，提高創新能力對騰訊的可持續發展至關重要。

發展至今，騰訊自主研發了很多產品。然而，互聯網流動性大的特點決定了微小的創新還不足以為騰訊的長遠發展提供動力。因此，騰訊必須進行更大的創新，推出更新穎的產品和服務以保留現有用戶并吸引更多新用戶。

篇8

關鍵詞：網絡經濟 二元復合基本競爭戰略模型 三元基本競爭戰略模型

哈佛商學院麥克爾•波特，在1980年提出三元基本競爭戰略模型，認為企業應執行三種基本戰略之一：總成本領先戰略、標歧立異戰略、目標聚集戰略。并且警告，如果一個公司未能嚴格按三者之一來制定競爭戰略――即一個公司被“夾在中間”，則它注定是低利潤的、缺乏競爭力的。該理論后來成為全球企業戰略實踐的圭臬。但是網絡經濟時代，這個理論可以巋然不動嗎？筆者對此給予探討。

向二元復合基本戰略模型的轉變

網絡經濟演繹出供需兩層面的大趨勢：需求趨于無限個性化，供給趨于無限專業化分工。而這兩大趨勢必然導致市場無限細分化，從而根本上動搖了全產業范圍基本競爭戰略的合理性。

讓我們先看需求層面。美國心理學家馬斯洛提出的人類需求五階梯理論說明了需求的多樣性，但過去多樣性需求難以滿足：生產――銷售鏈過長，消費者的聲音常常傳不到生產者耳中，高昂的交易費用（搜索費用、測定費用、談判費用、監督費用），使實現多樣性需求的努力超越了經濟可能性邊界。但是今天，互聯網技術高歌猛進，使交易費用持續、顯著地降低。消費者有條件重新加入到生產中。通過因特網提供的企業與顧客即時雙向的交流通道，顧客可以隨時了解全球各地企業的產品或業務，獲得信息服務，提出反饋意見，發出訂單乃至根據自己的需求參與產品的設計。因此，網絡經濟的需求個性化趨于無限。

再來考察供給層面。網絡技術推動著全球化。全球范圍空前巨大的市場與空前激烈的競爭，讓即使資源豐富、能力高強的巨型跨國集團也會感到資源和能力并不充裕，再以原有經營方式完全覆蓋和滲透整個世界市場，就會力不從心。網絡經濟與全球化經濟服從這種馬太效應（Matthews Effect）。一定條件下，優勢或者劣勢一旦出現，便出現正反饋，不斷加劇而自行強化，往往強者越強、弱者越弱，甚至勝者統吃。為了防止在分散局部的失利蔓延成全局的敗北，要采取更為集聚的戰略，縮減產品線，在更狹窄的產品區域里占領更廣闊的地理市場。

顯然，當網絡經濟帶來需求無限個性化與供給無限專業化分工趨勢時，市場無限細分化的趨勢呼之欲出。所以，全產業范圍的戰略――總成本領先戰略與標歧立異戰略逐漸式微，因為它們本質上是不合格的細分化，是半截子的細分化，市場無限細分化趨勢否定了全產業的競爭戰略。

網絡經濟的發展趨勢決定了目標聚集戰略不應該只是三元之一，而應是企業戰略決策的前提，只有在細分市場上此二種戰略才所向披靡。所以，標歧立異戰略框、總成本領先戰略框要位移到目標聚集戰略框內，并與之融合。就此，三元模型演進成二元復合模型，形成標歧立異型目標聚集戰略與總成本領先型目標聚集戰略。

網絡經濟創新初期的最優戰略

波特認為夾在中間戰略是死路一條，該理論基于兩點：兩者分別都需要巨額資本投入，在競爭白熱化情勢下，這兩種戰略資源配置是零和博弈，一種戰略資源的X量投入意味著另一種戰略資源的－X增量，少有企業可以兩者同時遠超出其主要競爭對手；二者需要不兼容的技能、資源、組織安排，若同時推行，會導致企業行為模式的強烈沖突與左右搖擺。但網絡經濟已經改變了波特立論的基礎。

首先，網絡經濟創新初期，創新的超額利潤及新經濟的邊際報酬遞增規律、梅特卡夫定律，促使兩種戰略資源配置由零和博弈轉型為正數和博弈，即一種戰略資源的X量投入，可允許另一種戰略資源有Y量的增加。因此企業具有在目標聚集的前提下同時追求總成本領先與標歧立異的愿望與可能。

互聯網創新過程具有S曲線特征，符合著名的創新擴散“傳染模型”（見圖）。它反映出互聯網創新技術在誕生－成熟－落伍的變化過程中，使用創新技術的廠商百分數隨時間呈S曲線變化的規律。即：Y=1/[1+exp(-d-bt)]，其中，Y是加入互聯網創新的廠商百分數，d、b是常數，t是擴散時間。

互聯網創新擴散過程可以分成三個階段：互聯網創新低速擴散期（技術方向不穩定，極少企業投身其中，但成功的先發企業享有豐厚超額利潤P）；互聯網創新加速擴散期（技術日益完善但仍有較大創新空間，加入互聯網創新的廠商數劇增，超額利潤P趨減）；及互聯網創新減速擴散期。

在互聯網創新初期（低速擴散期與加速擴散期），當擁有第一行動優勢的企業抓住了互聯網創新的機遇時，便在市場競爭中處于有利地位，獲得豐厚的超額利潤。這種利潤大到足以補償兼用總成本領先型目標聚集戰略與標歧立異型目標聚集戰略所需總成本。這樣，兩種戰略資源配置由零和博弈轉型到正數和博弈，因此企業具有在目標聚集前提下同時追求總成本領先與標歧立異的愿望與可能。

互聯網創新在推動經濟發展方面，具有兩大獨特優勢：一是互聯網技術屬于一種基礎性技術，影響面廣，繼發創新綿延不絕，在圖中表現為S曲線爬坡平緩，t2加速期很長，因此網絡經濟的發展初期必然是較長期的經濟增長和社會福利進步；二是互聯網技術是革命性技術創新，可以明顯提高生產率和管理水平，因此采用互聯網技術的潛在超額利潤空間很大。網絡后發企業也還有很長一段時間可以采用“夾在中間戰略”，以建立競爭優勢。

網絡經濟催生了兩個重大的新規律：邊際收益遞增規律、梅特卡夫定律（Metcalf's Law）。邊際收益遞增規律：邊際收益隨著需求量的增加而不斷的遞增；梅特卡夫定律：網絡的價值與網絡節點數的平方成正比。梅特卡夫定律會強化邊際收益遞增規律。在互聯網創新擴散初期，這兩條規律決定企業基于該技術的創新投入增加時，它可以獲得遞增的邊際超額利潤，這強化了企業采用“夾在中間戰略”的欲望。

其次，網絡技術改變了波特的總成本領先與標歧立異戰略執行所需的條件，二者原有的矛盾可由網絡技術來徹底消除。因此，互聯網使企業可以既富有創造力，又極具成本剪削力。

一旦網絡經濟創新初期的超額利潤與施行條件具備時，企業家們當會趨之若騖地追求“夾在中間戰略”。順便提一句，筆者覺得“夾”字有受擠夾、痛苦無奈之感，似有不妥?！皧A”最好改成“立”。所以，“立于中間戰略”才是網絡經濟創新初期最優決策。

可行競爭戰略的新局面

繼前所述，創新擴散“傳染曲線”S反映出創新的擴散過程，與此伴隨超額利潤P的逐步減少。互聯網創新減速擴散期，技術成熟，創新空間趨于0，新增創新廠商數日益減少，超額利潤P趨減直至0。當S曲線越過頂點，互聯網創新受到其他新技術挑戰而變得落伍時，廠商絕對數甚至會減少。沒有超額利潤來支持，“立于中間戰略”猶如無米之炊，變得不可取。

并且，新經濟的邊際報酬遞增規律也是有條件的。該規律的前提之一是網絡經濟階段，知識信息產品需求受市場容量飽和的影響較小。但是，在網絡經濟中“眼球”與“注意力”會變得越來越稀缺，而且知識信息的市場需求終究要受到人口極限的制約，因此，邊際報酬遞增規律會在網絡創新擴散后期失效，遞減規律重新占據主導地位。此時更多的網絡投入只能在超額利潤歸零的情況下雪上加霜，失去正常利潤。

因此，網絡經濟創新擴散后期的可行基本競爭戰略，是“總成本領先型目標聚焦與標歧立異型目標聚焦二擇其一”。但是，仍然不會回到經典的波特三元基本競爭戰略模型。因為需求的無限個性化與分工的無限專業化是不可逆過程。

參考資料：

1.邁克爾•波特，《競爭戰略》，華夏出版社，1997

篇9

【關鍵詞】 資本結構； 競爭戰略； 關系； 企業

1958年，莫迪格尼亞尼－米勒（Modigliani－Miller）發表的《資本成本、公司價值和資本結構》開創了資本結構理論研究的先河，后歷經權衡理論、信息不對稱理論、啄食次序理論、利益相關人理論而得到不斷的豐富和發展，成為現代財務理論的核心。自20世紀80年代以來，國內外一些學者開始借助于產業經濟理論和博弈論的工具和模型，對資本結構理論展開更深層次的研究。他們在研究中發現，企業的資本結構與市場競爭戰略之間存在互動關系。

一、企業資本結構與競爭戰略理論

企業的資本結構理論是現代企業財務管理理論的核心之一，主要研究資本結構的變動對企業價值的影響。企業的資本結構理論分析是以企業價值最大化或股東財富最大化為目標，以資本成本分析為基礎，從技術上講，最理想的資本結構應是綜合資本成本最低,并且，財務風險最小，只有這種資本結構才能夠實現企業價值最大化的目標。

企業的競爭戰略主要涉及企業如何在市場中競爭，其主要問題是開發哪些產品或服務以及將其提供給哪些市場；關心它們滿足顧客的程度，以達到企業的目標。

傳統理論認為,企業的財務管理作為現代企業的一種職能管理，只是企業管理的一個方面，不帶有全局性特征，沒有戰略成分可言。因而，以前的大多數文獻對于資本結構的研究僅僅停留在企業財務籌資方面，并沒有將其與企業的競爭戰略進行互動研究分析。事實上，資本結構是市場競爭戰略的一種手段，對企業的發展起著重要作用。一個企業的資本結構事關企業全局和長遠發展的內容，企業資本結構的調整不僅是企業的財務問題，而且關系到企業的競爭戰略。因而，在目前有關企業資本結構與競爭戰略關系問題研究中，戰略管理學家指出，企業的競爭戰略對公司資本結構有顯著影響，企業應根據不同競爭戰略來調整相應的資本結構。

莫迪格尼亞尼－米勒定理（Modigliani

－Miller Theorem）在1958年指出，如果沒有交易成本，并且資本結構的選擇對企業分配給債權人和股東的總現金流量沒有影響，那么資本結構的選擇不會影響企業負債和所有者權益的總價值。

莫迪格尼亞尼－米勒定理的假設前提是在完美資本市場環境條件下，公司的市場價值與資本結構無關。但是，現實的資本市場顯然不具備完美市場的假設條件。考慮到利息稅盾的影響，就有了莫迪格尼亞尼－米勒定理的推論：在確定企業的資本結構時，負債比率越高，稅后現金流量就會越多?？紤]破產成本之后，就有了資本結構的權衡理論，認為企業追加的負債利息稅盾和相應增加的破產成本相抵銷時，負債水平就是理論上的最優水平，也稱最佳目標負債比。

考慮到信息不對稱的影響，唐納德森（Donaldson）提出的融資決策的啄食次序理論認為：企業更傾向于通過保留盈余，而不是從外部融資；如果需要向外部融資，企業一般傾向于先發行最安全的證券。

進一步考慮到企業主體所處的整體經營環境，資本結構利益相關人的理論認為，企業與非財務利益相關人之間相互影響的方式是最佳資本結構的重要決定因素之一。

然而，上述理論都沒有考慮企業融資決策與投資決策、經營決策是相互聯系、相互影響的。直到上世紀80年代中期，Brander和Bolton等人把產業組織理論和博弈論等融合到資本結構的研究中，才開辟了資本結構與企業戰略關系研究的新領域。

1986年，Brander & Lewis借助于古諾模型得出如下分析結論：在雙寡頭壟斷市場上，企業的債務水平與其在產品市場上的競爭力呈正相關關系，一家企業債務水平的提高在增加自身產量水平的同時降低了競爭對手的產量水平。企業債務的增加使其在產品市場上相對于競爭企業來說更具有進攻性，這種進攻性的存在使其在產品市場競爭中處于一種策略優勢。

Showalter在1986年對策略效應理論作了限定性補充。他指出，企業進行價格競爭時債務是否具有策略效應取決于產品市場上不確定因素的來源。若不確定性來源于市場對企業產品的需求方面，則企業債務的增加具有正的策略效應；若不確定性來源于企業自身的生產成本方面，則企業債務的增加并不會使其在產品市場競爭中處于一種策略優勢。

二、企業資本結構與競爭戰略互動關系分析

企業戰略的重要特性之一便是它的適應性，企業的戰略應隨著企業自身以及環境的變化而變化，而企業的資本結構優化應與企業戰略相適應，即與企業的財務成長戰略、產品市場競爭戰略、資產重組戰略相適應，其資本結構的調整也應是一個動態的過程。也就是說，企業的資本結構與競爭戰略存在著互動關系。

有關企業競爭戰略的類型，波特提出了差異化和成本領先兩種戰略。復旦大學的項保華教授在波特研究的基礎上，提出企業在構建市場競爭優勢的過程中，主要有成本領先、標歧立異和目標集聚三種競爭戰略。筆者將依次分析這三種競爭戰略與資本結構的互動關系。

（一）成本領先戰略與資本結構

企業的成本領先戰略往往是以大批量生產為基礎，獲取規模經濟優勢，以低成本、低價格的手段滿足顧客需求。企業在執行成本領先戰略，通常是依靠生產規模的擴張，如果企業債務的增加能夠使生產規模不斷擴大，能夠繼續帶來成本的不斷降低，進而將帶來利潤的大幅度提高。

因此，在企業的成本領先戰略下，財務高杠桿本身已經成為了一項競爭優勢因素，這時企業應有意識地調整資本結構，在資本結構中增加負債比例，使其與企業的競爭戰略相匹配。

同時，由于企業實行成本領先戰略，相應所擁有的存貨、機器設備、房屋等有形資產較多，對資金提供者來說相對比較安全，他們更愿意接受以有形資產為抵押的借款條件，這也為企業增加負債帶來了便利，為企業采用高杠桿的資本結構打下了基礎。

然而，對企業最優負債水平的選擇必須在增加負債以及規模經濟兩者之間進行權衡。雖然在企業成本領先戰略下，財務的高杠桿是一種企業競爭優勢因素，但通過增加債務帶來規模的擴大，必須以規模經濟為前提。如果超越了規模經濟的界限，債務的增加反而會削弱企業的競爭優勢。

（二）標歧立異戰略與資本結構

企業的標歧立異戰略指的是企業通過不斷地提高顧客的認知利益，以滿足顧客個性化的需求為目標，來構建企業競爭優勢的一種市場競爭戰略。企業在執行標歧立異戰略時，一般會從提高產品質量和改善服務這兩方面來構建競爭優勢，而企業的產品質量和服務與資產負債率是呈反比例關系，亦即企業的產品質量越高、服務越好，企業的資產負債率就應該越低。另外，當企業要提高顧客的認知利益、滿足其個性化需求時，需要對企業獨有的、難以被對手模仿的專有資產進行投資，比如專有技術、企業形象、聲譽等。對這些資產投資時，出于對風險的控制和經營靈活性的需求，企業會優先選擇留存收益或權益融資，而不會選擇負債投資。

對顧客而言，當面對的產品質量非常重要而又無法憑觀察判斷，或者產品將來需要提供服務，或者使用該產品后的轉換成本很高時，他就會選擇低杠桿資本結構的企業，并且愿意為這種低杠桿的資本結構付出溢價，以保證將來能夠繼續享受企業的產品和服務。例如，當年華爾街在評價王安電腦公司時指出，業務人員面臨的最大問題就是如何勸說顧客購買瀕臨破產公司的產品。又如，克萊斯勒在上世紀80年代初陷入財務困境時，顧客非常擔心購買該公司的汽車后是否能得到售后服務，這種心理恐慌導致其市場份額急速下滑。

通過以上分析可以看出，一方面，從企業和顧客兩方面來考慮，標歧立異戰略都要求企業選擇低杠桿的資本結構與之匹配；從另一方面來看，專有技術、企業形象、聲譽等專有資產在造就企業競爭優勢的同時，也限制了企業的借款能力，使企業不能過多地負債。因此，企業在實行標歧立異戰略時采用低杠桿的資本結構是最有效的選擇。

（三）目標集聚戰略與資本結構

企業的目標集聚戰略分為集聚目標顧客戰略和集聚目標需求戰略。集聚目標顧客戰略指的是企業鎖定目標顧客，盡可能地滿足其多方面的需求；集聚目標需求戰略指的是企業鎖定目標需求，向更多的顧客提供專業化的服務。

企業在執行集聚目標顧客戰略時，往往是以滿足目標顧客的某一項需求為主線，進而滿足由該主線需求所引發的其他相關需求。例如，GE在提供發電設備的同時，還向其客戶提供發電廠的設計和設備安裝工程服務，如果客戶資金有困難，GE還提供金融支持服務。由此可見，企業在執行這一戰略時需要強大的資金作為后盾，對企業來講，這種資金最好是由權益資本來提供。另外，對顧客來講，如果選擇這樣的產品或服務，就意味著在一定程度上被企業套牢與鎖定，因而會非常審慎地選擇與實力強大的供應商合作。因此，企業實行集聚目標顧客戰略需要選擇低杠桿的資本結構與之匹配。

企業在執行集聚目標需求戰略時，往往需要通過專業化的運作，向顧客提供專業化的產品和服務。當企業在提供專業化產品和服務時，如果是以大規模的生產為基礎的，就應該選擇高杠桿的資本結構；如果是以專業化服務為基礎的，就應該選擇低杠桿的資本結構。

綜上所述，企業資本結構與競爭戰略是一種動態的互動關系，它們事實上是彼此相互影響、互為因果的，考慮最佳資本結構的選擇時不能忽視企業的競爭戰略，同樣企業選擇競爭戰略時一定要考慮企業的資本結構。財務管理人員能意識到這點，將有助于企業在資本結構和競爭戰略的決策方面獲取、保持和鞏固自己的競爭優勢，更有效地參與市場競爭。

【參考文獻】

[1] 邁克爾.波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，1997.

[2] 項保華. 戰略管理―藝術與實務（第3版）[M]. 北京：華夏出版社，2005.

[3] 格里.約翰遜（金占明譯）.公司戰略教程 [M].北京：華夏出版社，1998.

[4] 馬克.格林布拉特（MarkGrinblatt）（王琪瓊譯）.資本市場與公司戰略（第2版）[M].北京：中信出版社，2004.

[5] 邵軍，劉志遠.多元化戰略對資本結構影響的實證解析[J].現代財經，2005，25（7）：34-37.

[6] 劉蓓.資本結構與企業競爭戰略研究綜述[J].福建金融管理干部學院學報，2006，92（3）：31-35.

篇10

一、企業文化

1.企業文化的內涵

關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為?！?/p>

2.企業文化的功能

企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

二、企業文化與競爭戰略的關系

1.企業文化影響競爭戰略的選擇

企業競爭戰略的選擇和制定受到企業外部環境和內部環境的影響。外部環境指行業環境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業內部環境則包括企業的規模、歷史、先前的績效、先前的戰略、高層管理者的特征以及治理結構等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業內部要素都與企業文化有著密切的聯系，或者說它們自身便構成了企業的獨特文化。所以企業文化是影響企業競爭戰略選擇的主要因素之一。

2.企業文化影響競爭戰略的實施

從企業文化的內涵和功能中不難發現文化其實就是一個機構特征的核心準則。如果這些準則得到廣泛的共享，并得到機構成員的有力支持，它們就會積極促進新觀點的產生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當公司改變戰略和結構（公司經常會對結構進行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準則并不支持這種新做法。

3.企業文化要與競爭戰略相匹配

查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰略一旦制定下來，就會規定通過人員、結構和文化各要素之間協調一致來完成的一組關鍵任務或目標。在上一部分已經提到企業文化影響競爭戰略的實施，所以對一個要成功實施的戰略來說，它需要一種與之相匹配的企業文化。

三、基本競爭戰略的企業文化

各基本競爭戰略需要不同的領導風格，并可以體現為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰略的企業文化是不同的。

1.成本領先戰略的企業文化——鼓勵和實施“降低成本”的文化準則

成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴將成本領先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領先戰略應該在企業中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業文化的核心。

鼓勵和實施“降低成本”的文化準則主要包括促進“降低成本”的準則和促進實施兩個方面。促進“降低成本”準則是指在全體員工中培養成本管理的意識和降低成本的主動性的準則。在企業內部苦練內功，塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，以成本為中心的企業文化。同時建立目標成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。

促進實施的準則主要包括共同目標和嚴格管理。共同目標即降低成本，使企業每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。嚴格管理是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。2.標歧立異戰略的企業文化——鼓勵和實施創新的文化準則

標歧立異戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。為了實現標歧立異戰略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創新、發揮個性及承擔風險。所以，標歧立異戰略的企業文化也可以說是鼓勵和實施創新的文化準則。

鼓勵和實施創新的文化準則也包括兩個方面：促進創造性的準則和促進實施的準則。促進創造性的準則指促進員工進行創新的準則。在企業內部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業員工勇于挑戰現狀，對變革采取積極的態度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。

在促進實施的準則中，員工需要擁有自，有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強調結果，注重完成任務，強調質量，渴望完成任務。

3.目標集聚戰略的企業文化

目標集聚戰略是指圍繞某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場而采用成本領先或者標歧立異戰略，或者二者兼得。所以目標集聚戰略的企業文化可以針對具體戰略目標，由上述兩項成本領先和標歧立異戰略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用標歧立異戰略，則在其特定細分市場內建立鼓勵和實施創新的文化準則，如采用成本領先戰略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準則。

四、戰略匹配型企業文化的建設

因為企業文化要與競爭戰略相匹配，所以如果企業所處的外部競爭環境發生變化，企業不得不做出這種戰略選擇時，那么企業就要在適應戰略的基礎上建設戰略匹配型的企業文化。

1.從企業文化的三個層次建設戰略匹配型企業文化

即建設戰略匹配型的精神文化,將企業戰略的理念融入企業精神文化之中；建設戰略匹配型的行為文化,將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合,企業行為文化系統建設包括行為規范建設和規章制度兩部分,比如成本領先戰略可以在其規章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻的員工，使企業的競爭戰略目標和企業員工的工作績效聯系起來，明確了員工的努力方向；建設戰略匹配型的物質文化,將企業戰略對員工的要求體現在企業物質文化中。比如標歧立異戰略要求企業內部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發、茶幾加茶的氣氛下進行的，銜職在必要時可以免掉。

2.建立學習型組織支持戰略匹配型企業文化建設