企業競爭優勢范文

導語：如何才能寫好一篇企業競爭優勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1顧客讓渡價值理論的提出與分析

1996年，美國著名的市場營銷專家菲利浦•科特勒首次提出“顧客讓渡價值”理論。

他認為在一定的搜索成本、有限的知識、靈活性和收入等因素的限定下，顧客是價值最大化的追求者，科特勒把顧客價值稱為“顧客讓渡價值”。顧客讓渡價值是指顧客購買商品或勞務所獲得的總價值和支付的總成本之間的差額。可以將菲利浦•科特勒的顧客讓渡價值理論概括為如下模型:CV=TR-TC

其中，CV為顧客讓渡價值；TR為顧客總價值（品價值、人員價值、形象價值和服務價值）；TC為顧客總成本（包括產貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本）。

顯然，為了增加顧客讓渡價值，企業要么增加顧客總價值，要么降低顧客總成本，而這一切都將帶來企業成本的上升。與此同時，企業成本的上升會給顧客帶來更好的產品、服務等，從而導致顧客總價值上升；企業成本的上升會降低顧客投入的時間、精力等成本，也從而導致顧客總成本的下降。當然，顧客總價值的上升和顧客總成本的降低都是有極限的，也

就是說顧客總價值不可能無限上升，顧客總成本也不可能無限地下降。如圖1所示。

另外，在圖中企業成本從0到A點之間，由于顧客總成本大于顧客總價值，即顧客讓渡價值為負值，此時的理性的顧客不會發生購買行為。同時，由于企業存在的目的是獲取利潤，當企業成本達到一定程度（假設此點為B）大于顧客收入時，企業也將停止經營。因此，從顧客和企業兩方面看，顧客讓渡價值的有效區域就落在了A-B之間的陰影部分。

2顧客讓渡價值理論進行競爭優勢分析模型

20世紀80年代，美國產業組織和戰略管理專家波特認為企業要取得競爭優勢必須做好兩個方面的工作：一是通過產業結構的分析來選擇有吸引力的產業；二是通過價值鏈的分析在行業內尋求相對有利的競爭地位。

2.1產業間競爭優勢顧客讓渡價值分析模型

波特將產業組織理論引入戰略研究將重點放在行業特征分析上，認為企業的競爭優勢取決于產業的吸引力。從顧客讓渡價值看，就是一個產業比另一個產業可以為顧客提供更多的讓渡價值。此時的顧客讓渡價值，我們不能僅僅用絕對值比較，而更重要的是一個比值，即：

以甲產業與乙產業為例，在產業平均成本為C時，乙產業的顧客總價值為TRG，而顧客總成本為TCH，則顧客讓渡價值為。在產業平均成本為D時，甲產業的顧客總價值為TRE，而顧客總成本為TCF，則顧客讓渡價值為。雖然，不同產業的產業平均成本不同，但是我們仍然可以看到，即使是TCF＞TCH，而由于TRE＞＞TRG，最終CV甲＞CV乙，這說明甲產業為顧客提供的讓渡價值大于乙產業的顧客讓渡價值，甲產業具有潛在的吸引力，是企業建立競爭優勢要選擇的產業。

由于“產業五力”的存在，導致不同產業的利潤差異，那么，怎樣進入那些可以為顧客提供更多讓渡價值的具有吸引力的產業呢？其一，通過內部發展進入，其二，通過收購進入。其三，連續進入，即最初進入一個集團，然后從一個集團到另一個集團繼續移動。

2.2產業內競爭優勢顧客讓渡價值分析模型

要確保企業在產業內有利的競爭地位，從顧客讓渡價值方面來講，就是能為顧客提供比競爭對手更多的讓渡價值，就以甲企業與競爭對手乙企業為例。

篇2

企業專業化的成長期、專業化的屏蔽保護、市場反彈力、專業化的超額利潤、專業化經營的信心瓶頸、專業化的獨占等

今天外資企業紛紛進入中國市場，他們在中國市場上的表現令我們耳目一新，無論在國際市場還是在國內市場，面對外資企業我們都顯得非常的被動。在進入中國的外資企業中，除了通用、摩托羅拉、微軟等家喻戶曉的超大企業外，我們也不應該忽視來至世界各地的一些小公司的表現，和國際大公司相比，他們規模很小，在整個市場中幾乎微不足道，但他們能夠很快的在中國市場上站穩腳跟，并發展、壯大。在自己的細分市場內取得絕對優勢。他們依靠的就是自己專業化的優勢。筆者利用自己在這種類型的專業化公司從業的機會，對專業化公司的競爭優勢進行了一點研究，以下是我本人的一點不成熟的看法，希望能夠對我們的一些企業有所啟迪。

企業的專業化及企業專業化成長期

我們認為企業的專業化應包括以下三方面內容：

1．產品、服務的技術水平：

技術是企業專業化的一個非常重要的因素，是企業專業化的基礎。企業所提供的產品和服務包含了多少高新技術，應用了多少先進的手段，這些將直接構成企業的專業化。技術越尖端、方式越先進，企業的專業化水平的基礎將越牢固。

2．產品、服務的技術獨特性

技術對企業專業化的貢獻，不在于技術的科學價值。無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福于人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。在特定的

技術基礎上，差異化越明顯，專業化越強。

3．產品、服務的技術市場認同度

追求技術的尖端性、獨特性必須以市場為導向，如果一個高科技產品、一個具有獨特性能的產品不被市場接受，或者是有限的接受，這不會給企業帶來多大的利潤，只有那些得到市場認可，受市場歡迎的高科技產品，才是企業追求的專業化產品。

產品有產品的生命周期，對于企業的專業化，我們在此引用企業專業化成長期的概念來描述企業專業化的成長過程。之所以放棄生命周期的概念，是因為我們相信：在排除一些意外因素之后，企業對專業化的追求應該是無止境的。為了描述的方便，我們把企業專業化的成長期分為三個階段：專業化初期、專業化中期和專業化高級階段。

專業化企業的競爭優勢分析

我們將分析企業專業化成長期三個階段上的：企業的競爭力和市場進入阻力、市場反彈力、利潤以及專業化獨占的延續性和擴展性等特征。進而探討專業化企業的競爭優勢。

一．企業的競爭力和市場進入阻力

如果把某一行業作為一整體，一個企業進入一個行業所要考慮的主要問題就是該行業的進入阻力。行業的市場阻力是行業內企業相互作用而對外來者形成的排斥，他由行業內企業綜合競爭力水平決定，隨著行業內企業專業水平的提高，行業的進入阻力將明顯的增強，由于在專業化初級階段和中級階段，進入阻力和企業的競爭力兩者與專業化有幾乎相同的關系，所以除補充說明以下兩點外，此處將不再重述。

1．從圖上比較來看，在專業化的高級階段，隨著專業化水平的提高，市場進入阻力的水平將比企業競爭力水平有較高的增長，原因是對于整個的市場而言，企業的專業化過程也是市場的結構化過程，而這種結構化過程又為置身于其中的企業形成了一道無形的進入屏障，我們稱其為專業化屏蔽保護。

2．企業發展到專業化的高級階段形成的專業化獨占不是通常意義的壟斷，雖然兩者都具有很強的市場進入障礙，但兩者至少有以下區別：

2．1．壟斷是市場結構的一種，是企業的規模、綜合實力發展到一定階段而取得的市場地位，他是以市場份額為標志；而專業化是企業核心產品、服務的技術發展趨勢，專業化高級階段是企業技術或產品、服務成熟的標志。2．2壟斷的形成可能有很多外部因素，包括通過行政手段達到對市場的獨占，而專業化高級階段所具有的對市場的獨占是以其相對于同業企業所具有的技術、產品的獨特性和先進性而獲得的。

2．3．壟斷以規模成型，并以規模實現其利潤，壟斷可能是對專業化全程的獨占；而專業化是追求獨特性、先進性，并以對細分市場（專業化高級階段的細分市場）的獨占為利潤的突破口。小企業不能形成壟斷，但可以形成對細分市場的獨占。從這方面說，專業化是對壟斷的強有力的挑戰。

二．市場反彈力與企業專業化

市場反彈力是企業生存環境的一個重要參數，它與企業的競爭力有某種特定的關系，在此之所以放棄市場的競爭力而引用市場反彈力的概念是基于以下兩個原因：首先，競爭力一般用來描述企業的市場活動能力，所以此處回避用競爭力來描述市場，另外在市場這個系統中，企業的行為是主動的，而外部市場對企業的作用是企業競爭力的一種反作用，所以我們引用反彈力的概念。另外這兩個力在專業化的不同階段也不是完全相等的關系。

基于企業專業化的不同成長階段，我們用以下的曲線來形象的表示企業所受到的市場反彈力和企業專業化之間的關系。

1．在企業專業化的初期，企業所受到的市場反彈力

較小，而且隨著企業專業化程度的加大，市場反彈力的增加也不是很大，在這個階段企業可以快速的增長，在很短的時間內企業可以走完專業化的初級階段。在這一階段，企業易于進入，易于成長。順便說明一下，近幾年來我國的經濟處在轉軌與跟進的時期，這一階段新的商業機會層出不窮，使得我國新生的企業多如牛毛，由于處在專業化的初級階段，市場的反彈力很小，這些小企業會在很短的時間內變成中小企業或中型企業，這就是近幾年我國出現的一種經濟現象的原因：民營企業象麥浪一樣此起比伏。

2．在專業化的中期，隨著企業的市場競爭力的加強，企業所受的市場反彈力也逐漸增大，此時企業所受的反彈力和企業的競爭力幾乎是作用和反作用的關系，另外隨著企業專業化程度的加大，市場反彈力以更大的幅度增加，市場反彈力主要來自以下幾個方面：

a.由于和處于在專業化初級階段的企業沒有拉開明顯的專業化的距離，后者的低質量、低成本、低價格對前者產生了很大的壓力。

b.專業化中級階段的企業面臨的直接競爭對手都有一定的實力，而且企業的競爭是有目標的、有目的的。

c.市場的專業化高級階段的企業以專業化的優勢阻礙了中級階段的企業的發展，同時專業化高級階段的結構化市場也給處在中級階段的企業施加了很大的反彈力。

盡管承受很大的市場反彈力，在這一階段企業必須以專業化來拉開和競爭對手的距離，通過專業化以追求自己的細分市場，從而回避和強有力的競爭對手的競爭。進入這一階段的企業可能很多，但發展、生存下去的企業卻很少。

3．當企業進入專業化的高級階段時，企業所受到的市場反彈力的會奇跡般的變小。這就是我們前面所說，市場反彈力有別于企業競爭力的原因，專業化的增強，企業的競爭力也必然增強，但另一方面，由于在專業化的中期幸存的企業采取的專業化競爭策略和市場的優化組合，進入該階段的企業都擁有自己的細分市場，獨特的專業。整個市場形成一個結構合理的格局，這就是專業化的屏蔽保護，他能大大減弱市場對企業的反彈力，順便說一下，企業只有進入專業化的高級階段，才從生存問題的主要矛盾中解脫出來。

三．利潤和專業化

1.在專業化的初級階段，企業的專業化差距不明顯，企業的產品和服務除了形式上的差別外沒有實質的不同，市場表現為無序競爭，單位產品的毛利潤沒有多大的差異的，企業的利潤和企業的市場份額有直接的關系，在這一階段，隨著專業化程度的增加，利潤有所增加，但增加的幅度很小。

2.如前所述，專業化的中期是企業面臨市場反彈力

最強的階段，雖然這一階段隨著企業專業化的增強，單位產品的毛利潤有所提高，企業的市場份額也有所加大；但另一方面，由于必須應付激烈的市場競爭，企業必然要犧牲很多的利潤，所以總體上來說，企業的利潤在這一階段很低，有的甚至比在專業化初級階段還有低，主要有以下原因：a.明顯化的對手競爭抑制了企業的單位產品的價格。

b.為了應付競爭必須增加營銷成本。成長期

c.為了追求專業化、擴大差異化，必須增加科研、管理的投入。

從利潤的角度來說，這一階段是企業的最困難時期。很多發展勢頭比較好的企業都可能在這一階段走向破產。所以處在這一階段的企業應早早的對自己進行市場定位確定自己的細分市場，加速專業化進程，盡可能快的回避市場反彈力的最大期，從而使企業盡快進入專業化的高級階段。

3．基于以下原因，我們認為進入專業化高級階段的企業，其獲取的利潤會大幅度的增加；擁有專業化優勢的企業，會獲取超額利潤：a.企業能夠左右自己專業化產品的市場價格，以獲取很高的毛利潤。

b.企業可以在全球范圍內，在低阻力下擴展自己的市場，使其銷售額大幅度上升。

c.如前所述，由于此階段市場作用在企業身上的反彈力特別小，所以企業節省下來的巨大的競爭力潛力將最終轉化為企業的利潤------企業的管理費用、營銷費用將大幅度下降。

四．專業化獨占的延續性和擴展性

企業一旦進入專業化的高級階段，他會很容易保持其獨占地位，由于專業化的優勢和結構化的市場模式，企業所受到的威脅非常小，又由于專業化高級階段的豐厚的利潤，企業有能力推進自身的R§D的發展，使企業持續的保持該行業的競爭優勢，所謂”一招領先，招招領先”。另外，基于很高的專業化水平，企業可以輕松的進入相關領域的專業化高級階段，進行高質量的“多元化”戰略，享有專業化的超額利潤。如英特爾通過對PII、PIII等產品的專業化獨占，從而實現對CPU市場的獨占；微軟通過Windows支持平臺的專業化升級，從而實現對大部分軟件市場的獨占，所以說：

1．進入專業化高級階段是企業成熟的標志。

2．“多元化”戰略的最佳時機應該是企業進入專業化高級階段以后。

中國企業的誤區

說中國的企業長不大，這沒有道理，我們的確有創造企業神話的社會環境，層出不窮的商業機會會使一些企業一夜成名；說我們沒有大企業也沒有道理，我們有很多行業壟斷企業，有時一個企業就是一個社會。但有一點是可以肯定的，和國外同等規模的企業相比，我們的企業沒有競爭優勢，其專業化水平很低。我們要么是小作坊式的企業，靠鉆市場的空子，靠打“球”而生存；要么就是曇花一現、高臺跳水式來去匆匆。要么就象我很多的國有企業一樣，大而空、大而全?？梢哉f對企業專業化的長期不重視是這些企業的共同的弊病，致使我們能夠跨入企業專業化高級階段的企業寥寥無幾。

一．為什么在最須要專業化的時候放棄

專業化戰略

市場

1．市場反彈力和利潤匱乏的共同作用

隨著企業進入專業化的中級階段，市場作用在企業的反彈力迅速的增大，企業面臨著巨大的市場反彈力。另一方面，在專業化的中期，企業的利潤將由于激烈的競爭而變得很小，同時企業的各經營費用將趨于最大化，企業在這一階段將面臨著巨大的資金壓力。如果企業沒有長期的規劃，如果經營者（或所有者）對現代企業專業化成長期認識不夠，單從企業的短期盈利角度來說，很容易主動的或被動的退出市場。如圖所示，我們把這一階段稱為企業經營信心的瓶頸區。

2．對于一些在短期內完成專業化初期而進入專業化中級階段的企業，往往會遇到管理的脫節，企業的原有管理平臺只能支持企業到某一專業層次，進一步發展須要“二次創業”，我國的很多民營企業都遇到這樣的問題：如果企業的管理平臺無法升級，那只有放棄專業化的升級。

3．太看重市場的麻木擴展，而忽視市場的擴展

和專業化水平之間的必然聯系，我們談到競爭優勢就很自然的想到市場規模，似乎市場規模全面的反映了企業的競爭優勢，在這種思想指導下，我們的很多企業往往把太多的精力投入到市場擴展上，而忽視了對企業專業化水平的發展。其實市場的擴展和專業化水平之間有著必然的聯系，他們必須同步發展，企業才能獲得最大利潤率，見圖－企業利潤/成本最大曲線。在追求利潤的過程中，放棄對專業化的重視，而以銷售額的膨脹來彌補太多毛利潤的不足，這種“粉飾太平”的方法是很危險的。

二．為什么會麻木的進入其他領域

對企業專業化的輕視還表現為我們的企業“多角化”經營的戰略，雖然社會對“多角化”經營有不同的看法，但時下“向××行業進軍”的口號依然很流行，“多角化”經營會直接削弱企業的專業化，在今天我們企業的專業化水平都普遍低下的情況下，“多角化”無疑對整個社會的綜合競爭力的增強不利。那么為什么有些企業還要奉行“多角化”呢？

1．期望過高、困難低估（見進入阻力曲線和利潤曲線）

對其他行業的利潤的預測以業內處于專業化高級階段的企業為基準，如前所述，我們認為任何行業內處于專業化高級階段的企業都會得到該行業的超額利潤，而待進入的企業往往看中的就是這些超額利潤，比如說IT行業的華為的效益好，人們就認為IT行業有利可圖，所以進軍IT行業就成了時下最時髦的話題。然而他們卻忽視了多年來華為所積累的幾千名專業碩士、博士員工，忽視華為在長期實踐中總結出來的《基本法》以及華為每年投入銷售額10％的R&D費用。另一方面對市場反彈力的預測是以業內處于專業化初級階段的企業為標準，企業往往從專業化初期進入該行業，其所受的市場反彈力也就是此時的進入阻力，而這些永遠不是企業在以后發展過程中所受到的市場反彈力，企業如果要想在某一行業中發展，也必然遇到在自己行業中同樣的專業化問題，那種在自己行業中都無法立足，卻想到其他行業去碰碰運氣的企業，其結果必然是失敗的。

2．擔心自己日后發展的空間

在我國的今天，這種想法雖然有些可笑，但的確是一些企業進行橫向擴展的理由，有些企業在自己的專業化進程中有很好的發展前景，由于認為自己的領域不足以提供企業日后發展的空間，從而過早的進入其他領域，放棄或削弱其專業化戰略。目前在中國，不僅是中小企業，一些被國人抱以很大希望的知名大企業也有這種動向。相信他們在進入其他行業時都會經過深思熟慮。但從專業化的角度和世界上一些大企業的發展經驗來看，這的確是一個值得懷疑的做法：專業化很強的公司，你可以在全球范圍內無限制的擴展，而專業化水平低下的公司你將不得不將自己擁有的國內市場讓給別人。

3．把機體的膨脹作為追求的目標

對企業機體膨脹的麻木追求是我們企業經營的又一誤區，很多國內大企業都把進入世界五百強作為企業的長期的經營目標，企業的規模固然重要，但如果在追求規模時而忽視專業化，就會對企業長遠利益造成損傷：在強烈的膨脹欲支配下，當在自己的行業領域內繼續膨脹受到限制時（來至專業化的壓力），企業只能在別的領域低阻力下擴展。企業通過資產兼并、資本運營可能在短期內使自己的資產成倍增加，但這并不意味著我們和世界五百強的距離在縮短。恰恰相反，如果沒有專業化作為基礎，企業的這種膨脹將給企業進一步發展帶來包袱、埋下隱患。

4．認為“多角化”經營能夠分散風險

筆者以為：“多角化能夠分散經營風險”的提法只是一個借口，企業每進入一個行業都必然接受這一行業的市場反彈力的作用，從前面的分析我們知道，如果企業在每一個領域都把自己置于專業化的最低級階段，他才會接受很小的市場反彈力。所以從專業化的成長期的角度看，多角化經營實際上是在制造風險后又逃避競爭，盡而回避風險。這樣我們的企業將永遠長不大，我們的市場將永遠被國外企業所控制。從專業化的角度，我們的很多所謂大企業目前的根本問題不是進入世界五百強的問題，而是生存問題。

建議：

1.企業應該認真的研究自己行業的企業專業化成長期。明確本企業所處的具體的階段，從而制定相應的發展戰略，不要為其他的諸如資產、年銷售額、年利潤等不太可靠的因素左右，而對自己企業的市場地位作出不切合實際的判斷。對于一個大企業或一個意在進入國際市場的企業，在企業的營銷和科研的高層結合部增加一專業化戰略研究職能是非常必要的。

2.企業的中長期目標應充分考慮企業的專業化水平的提高，企業規模的擴大應建立在企業專業化水平增強的基礎之上，充分研究并促成企業規模和企業專業化水平的合理關系。

3.面向國際市場，提高企業的國際競爭力，踏踏實實的經營，著重將企業的專業化水平向縱深方向發展，以謀求企業的專業化的國際地位。

篇3

關鍵詞:規模經濟;成本;MES;形成機制

中圖分類號:F271

文獻標識碼: A

文章編號:1003-7217(2007)03-0082-06

一､引 言

亞當?斯密把分工看作勞動生產率提高的最大原因,同時認為分工又受制于生產規模與市場需求量的大小,這是規模經濟思想的起源;馬歇爾第一次明確提出“規模經濟”概念,認為報酬遞增是由于企業擴大其不動產而獲得了種種新的大規模生產經濟｡布洛克提出以“組織的經濟來代替報酬遞增”;一些經濟學家從交易費用的節約和內部化優勢方面探討組織管理的規模經濟,如科斯､張五常､黃有光､威廉姆森和克萊因等把交易費用的節約看作是企業產生并存在規模經濟的原因｡巴克萊､卡森和拉格費等則沿用科斯等人的觀點,在研究了世界市場的不完全性及跨國公司的性質,解釋跨國公司對外直接投資的動機及決定因素時,進一步闡述了內部化引起企業規模經濟的原因｡產業組織理論的代表人物喬治?J?施蒂格勒曾在其《規模經濟》一文中指出“規模經濟理論是關于社會組織的經濟理論關鍵部分,因為它是每個關于市場組織､政府控制經濟生活的作用(及其變化過程)問題的基礎｡”[1]我國學者的大量研究集中在規模經濟現狀分析,指出我國產業的企業規模普遍偏小､產業集中度低､生產要素過于分散,缺乏規模經濟;針對存在的問題,學者們提出了各種各樣的措施,如提出通過企業集團化來提高規模經濟效益;提出通過企業重組和并購來實現規模經濟;通過產業結構調整來達到規模經濟｡也有不少學者從技術進步角度探討規模經濟問題,或者從產業組織理論角度研究,認為市場競爭和企業規模的關系存在一定的矛盾;也有人用一種思維邏輯來思考企業規模和產業組織科學性問題;還有學者就如何實現企業規模的高質量快速增長,提高產業國際競爭力進行了深刻分析｡可以發現,國內外學者的研究中關于規模經濟的形成機制是一個空白｡因此,本文擬從源頭上梳理“規模經濟”概念的形成與發展,回顧理論界追尋規模經濟的探索特別是有關MES的研究成果,著重探討規模經濟的形成機制,以便為企業管理者在實際工作中運用規模理論尋求和獲得競爭優勢提供借鑒作用｡

二､規模經濟的概念形成與發展

規模經濟理論實際上源自人們對生產成本的分析｡[2]英國學者馬克西和西爾伯斯通在他們合著的《汽車工業》一書中,對汽車工業的規模經濟進行了實際研究,并描繪了汽車工廠生產線的長期平均費用曲線圖,這就是著名的馬克西西爾伯斯通曲線,也稱規模經濟曲線(見圖1)｡

根據馬克西和西爾伯斯通對汽車生產線長期平均費用所作的分析,某一種車型的生產批量同成本的關系如下:當年產量由1千輛增加到5萬輛時,單位成本將下降40%;由5萬輛增加到10萬輛時,單位成本將下降15%;由10萬輛增加到20萬輛時,單位成本將下降10%;由20萬輛增加到40萬輛時,單位成本將下降5%｡當年產量超過40萬輛時,成本下降的幅度十分微小,在達到年產100萬輛后,再加大批量就不再有規模經濟了｡

資料來源:轉引自孫慶廣:《奔向成功/現代企業經營戰略透視》,企業管理出版社,第148頁｡

圖1 馬克西西爾伯斯通曲線[2]

上述這種隨著生產能力的擴大,生產的單位成本逐漸下降､收益逐漸上升的現象叫規模經濟,或叫規模報酬遞增｡馬歇爾指出:“自然在生產上所起的作用表現出報酬遞減的傾向,而人類所起的作用則表現出報酬遞增的傾向｡”“勞動和資本的增加,一般導致組織的改進,而組織的改進則增大勞動和資本的使用效率[3]｡”傳統的規模經濟思想主要表現在三個層次上,即單一產品生產規模的經濟性,單個廠商規模的經濟性及企業組織規模的經濟性[4]｡

(一)單一產品生產規模的經濟性

產品生產規模的經濟性是規模經濟最基本的表現形式,最初主要來自于勞動分工和協作｡由于分工和協作,每個生產者可以提高同一產品的生產規模:“和同樣數量的單干的個人工作日的總和比較起來,結合工作日可以生產更多的使用價值,因而可以減少生產一定效用所必要的勞動時間｡”產品規模的經濟性是商品經濟社會中最早也是至今為止最普遍存在的規模經濟｡

(二)單個廠商規模的經濟性

單個廠商規模的經濟性,是指主要由生產函數或生產技術所決定的生產單一產品系列的工廠規模的合理性｡廠商規模的經濟性可用長期平均成本曲線表示,它描述了隨著設備水平的提高和生產能力的擴大,平均成本下降的趨勢｡在長期內,當所有生產要素投入都成比例地擴財經理論與實踐(雙月刊)2007年第3期2007年第3期(總第147期)趙全民:企業競爭優勢的根源――規模經濟及其形成機制研究大,規模收益(指由規模變動所引起的產量變動)開始是遞增的,但由于產量的增加比例大于投入的增加比例,因而大于總成本增加的比例,故平均成本下降｡圖2是工廠的長期和短期平均成本曲線｡

長期平均成本曲線是短期平均成本(即一定時期內,各種設備和技術條件相對穩定不變時生產單位產品的平均成本)曲線的包絡線,其最低點的產量就是工廠的最佳規模｡

企業組織規模的經濟性是更高一級的規模經濟,它是指現代企業組織所具有的多單位企業的經濟性｡錢德勒認為,現代企業組織是“由一組支薪的中高層管理人員所管理的企業”[5],“它將大規模生產過程和大規模分配過程有機地結合于一個單一的公司之內”,因而其具備多種經濟功能,能在多個不同的地區經營多種系列的產品,從而獲取規模經濟效益｡

企業組織規模的經濟性主要表現在以下四個方面:

(1)企業組織之間的結合導致了大量市場交易的內部化,從而節約了交易成本,獲得了規模經濟效益｡

(2)企業組織規模經營可以產生大量銷售效益,因集中銷售而使單位產品分攤的廣告費用､銷售費用降低｡

(3)企業組織規模經營可以使單位產品分攤的研究開發費用降低,從而具有更大的研究開發實力和效率｡

(4)企業組織規模經營還可以因原材料的大量采購､信息的集中收集和處理､會計業務的部門化､商品品質的標準化､談判的程序化和合同的標準化以及資金的集中､風險的分散等帶來規模經濟效益｡

三､最小有效規模(MES)的研究

根據研究,長期成本曲線變化有兩種情況:

一是隨著生產規模的擴大,單位平均生產成本不斷降低,當單位產品成本下降到最低點時,相應的生產規模即為最佳規模｡這時,如果再繼續擴大生產規模,單位產品成本就不再隨生產規模的擴大而下降,而是開始升高｡在這種情況下,長期平均成本曲線呈U型｡在這種曲線里,只有一個產出規模能使單位平均成本達到最低點,稱為“最佳規模點”｡

二是隨著生產規模擴大,平均成本不斷下降,當下降到某一點時,平均成本既不再顯著降低也并不大幅度升高,這種曲線叫做L型長期成本曲線｡對應于長期平均成本曲線開始變緩的生產規模,就是最小有效規模(Minimum Efficient Scale,簡稱MES )｡斯蒂格勒(1958)在《規模經濟》一文討論廠商的最佳規模時指出:如果一個產業的諸廠商使用完全相同的資源,那么長期平均成本曲線中只有唯一最低點,即只有一種產出規模是經濟的,但在現實經濟中,諸廠商擁有的資源質量不同,使用不同資源的廠商若規模相同,則效率會不同｡而相同的效率可以在不同規模中達到,所以相異的規模可能同樣是經濟的,即平均成本是一條底部平坦的曲線｡同時,他首創“生存技術法”來確定最佳規模,企業在長期競爭中得以生存的規模都是最佳規模｡他用生存技術考察了美國制造業的情況,發現最佳規模是一個范圍相當大的領域,即多種不同規模都是最佳的｡T?薩文(T. Saving,1961)運用生存技術對美國制造業所進行的更為廣泛的研究支持了施蒂格勒的結論｡

(一)確定MES的基本方法

會計法和工程法的主要區別是確定費用曲線的數據來源與方法不同,會計法主要根據不同規模企業的成本(橫斷面數據)或同一企業不同時期不同規模時的成本(縱切面數據),或將兩類數據結合,繪出規模成本曲線｡

工程法又叫技術定額法｡它不直接采用財務數據,而是在設定的產出和原材料前提下(如規定產量､品種等,規定礦石金屬含量),根據基本的設備系數(如高爐數量､容積,機床型號､數量等)､工藝參數(如溫度､壓力､節拍､切削參數)以及標準的技術費用定額(如年標準工作日和工人單位時間工資､設備單位時間折舊和能耗､材耗等)來確定規模費用曲線｡

有了規模成本曲線,就可以根據邊際成本最小或成本規模變化率最小的準則確定MES｡確定的方法有三種:根據函數解析計算求解､根據邊際成本和誤差判斷確定MES及通過方案比較確定MES｡

適者生存法(Survivor Technique)是美國學者施蒂格勒提出的｡該方法的立論依據是由于實際費用的不確定(如因能源突然發生危機,出現新技術等)及計算方法的主觀性和市場機會的不確定性等原因,計算確定MES很困難,甚至不可能｡因此,應根據競爭的優勝劣汰,通過觀察市場確定經濟規模｡施蒂格勒提出的具體方法先計算不同時點產業各規模層企業附加價值占全產業附加價值的比重,而后計算這一比重的增大指數 ｡其中,Vaij是j產業中位居i規模層企業的附加價值比重, 為基準時點,t為后來時點;增長指數最高的規模層對應這個產業的經濟規模｡

(二)基本方法的比較與選擇

會計法的主要優點是數據容易獲取,且成本是一種綜合指標,能綜合反映企業的規模經濟性特點,當樣本量較大時,或對企業成本進行了合理分析時,能提高所得結果的可靠性｡缺點是適用會計法時,規模往往指實際產量,因而相應的成本往往受許多與規模經濟性無關的因素影響,可能歪曲真實的規模經濟效益｡

工程法突出的優點是比較準確,能夠根據工藝或工廠系統的技術能力,較真實地反映技術的規模經濟性本質,能夠避免會計法無法避免的無關因素的影響｡主要缺點是要求分析者熟悉工程技術,且計算比較復雜｡此外,設定條件如產品結構､費用定額的確定可因專家經歷背景相異､使用標準不很統一而不同｡

適者生存法與前兩種方法的差別是原理性的,其突出優點有兩條:一是它考慮了各種難以計量的費用和效率,符合市場競爭出效益的商品經濟規律;二是方法較簡便,需要的數據只是每個規模等級的工廠數目和市場占有率｡主要不足是:在壟斷行業不適用;觀察時間短的結論不可靠;混淆規模的外部經濟性和內部經濟性,無法得到規模成本曲線,因而有許多重要的經濟分析無法進行｡

四､規模經濟的形成機制研究

(一)技術創新規模經濟的決定因素之一

導致成本隨生產規模擴大而下降的機制有兩種,一是由于設備能力的提高降低了單位產品的設備折舊分攤,二是由于規模擴大帶來了其他生產環節采用新技術或進行技術革新的可能性,從而進一步降低成本｡這兩種機制實際上是技術進步的不同表現[7]｡由于設備能力只能階躍式的上升,因此,可以說規模經濟的真正含義是技術能級的躍遷｡規模投入必定要引發技術能級躍遷,才能創造出規模經濟,而這種規模經濟也就構成了企業持久的競爭優勢｡(1)科學技術作為現代生產力中最活躍的因素和最主要的支撐力量,物化在物質生產力的各要素之中,促使生產函數變化或創立新的生產函數,推進規模經濟發展｡在傳統產業改造和新興成長型產業發展過程中,可以通過優化資源配置,使生產力在量的增長和質的飛躍兩方面都帶來巨大變化,帶動企業規模的擴張和效益的優化｡技術創新引致企業組織規模創新,規模經濟便得到更有效發展｡

(2)對于企業來說,技術創新可以形成企業核心技術充滿生機的技術群體,從而獲得持續的新產品研制與開發能力,并轉化為強大的進入市場和開拓市場的力量,開發出與規模經濟相適應的市場規模｡技術創新與產品開發是緊密聯系在一起的,產品開發本身就是技術創新的基本內容｡而通過技術創新和產品開發,一方面可以改造傳統產品的性能,改善產品質量和降低產品價格,提高傳統產品的市場占有率;另一方面可以開發出新產品,主動引導消費需求,開拓新產品市場,并依靠核心技術優勢迅速搶占成長中的市場｡

(3)在技術創新過程中,核心企業可以憑借技術紐帶與其他企業進行聯合,迅速地實現規模擴張｡一般來說,每一產業或每種產品都存在某種關鍵技術｡企業在技術創新活動中一旦取得了這種關鍵技術,便可以在企業家的推動下,采取各種形式開拓橫向和縱向一體化的生產方向,從而提高生產同類產品企業和在技術上前后銜接企業的技術水準,甚至使這些企業聯合成為規模巨大的集團企業,以獲取規模經濟效益｡(4)技術創新和技術進步在引起物質生產技術基礎變化的同時,推動勞動素質的提高,促使人力資本的形成,為規模經濟的發展創造條件｡技術創新引起體力勞動者和腦力勞動者比例發生變化,提高腦力因素的相對作用,促進勞動力向智能化發展;促使勞動力掌握新技術的速率加快,知識更新周期縮短;技術創新還能使勞動力適應多種職業的技術要求,向“一專多能”的能力結構發展｡這樣,技術創新促進企業人力資本的形成;后者反過來又推動進一步的技術創新,從而為規模經濟的發展提供持續的動力｡(5)技術創新和技術進步在引起生產方式以及生活方式與思維方式變革的同時,推動組織創新和制度創新,從而實現企業組織規模的創新,更有效地推動企業組織規模創新的擴張｡(二)組織和管理規模經濟的決定因素之二

企業規模擴大以后,通過合理的組織結構把各種分散､無序的資源協調起來,統一有序地生產經營,產生1+1>2的合力效果[8]｡提高管理工作的專業化程度,從而提高管理效益和節省人員;市場交易內部化,節省交易成本;把一些生產經營環節結合在一個企業內部,節省能源與運輸成本,減少尋價成本等等,都是企業通過組織和管理而獲得規模效益的途徑和方法｡

無形資產的規模效益,正越來越受到理論界和企業界的重視｡無形資產是企業聲譽､權力和優越條件的總和｡它是企業獲得超額利潤與長盛不衰的源泉｡跨國公司對外投資紛紛采取減少有形投資､增加以技術轉讓為主要手段的非股本生產合作,通過生產特許協議､生產許可證協議､商標轉讓等來擴大企業規模,提高市場占有率｡而由商標､品牌､專利､商業秘密､專營特許權､商譽等組成的無形資產,具有無限規模收益遞增性｡它主要表現在:

(1)無形資產具有較強的穩定性和增值性｡有形資產在使用過程中會發生有形磨損,使其價值下降;無形資產一旦形成和投入使用,它本身會產生累積效應,不但不會因使用而發生磨損,而且越使用頻繁,其自身價值也就越高｡

(2)優越的無形資產意味著市場的擴大｡名牌產品在到達新市場之前已為消費者接受和認可,由于品牌效應和質量優勢,其市場占有率往往高于同類其它產品｡(3)無形資產本身作為一種資本可以直接交易､直接投資而獲取高額利潤｡無形資產規模報酬遞增可用圖3表示:

(三)市場規模經濟的決定因素之三

1.品牌效益｡一般來講,人們認為品牌代表了商品的品質,有了品牌的幫助,顧客購買時就不必太費力氣｡無論是生產企業､經銷商,還是消費者,都已經越來越重視品牌的作用｡企業規模巨大,使用單一家族品牌甚至所有產品使用同一品牌,在廣告､促銷等方面能夠節省大量費用;也能夠迅速贏得用戶,擴大各種產品的市場占有率｡可見品牌可以產生規模效益｡而且,企業可以用自己的品牌和其它品牌組成協作聯盟,產生整體大于個體之和的規模效應｡通過品牌聯合,廣告和促銷可以獲得增值效應[9]｡品牌聯合對于一個需要宣傳產品品質的品牌有雙重作用｡如果產品上有一個品牌可以在某種程度上說明產品的品質,那么再加上一個品牌就能起到更大的作用｡因此,當某個品牌單獨出現不太能說明問題時,聯合品牌可以更好地表明品質｡當人們對產品表面上看不出來的品質有疑問時,如經歷型產品,用聯合品牌可以讓人們對產品的真實品質感到放心｡

2.價值創新,促進規模效益｡

先來考察Accor的案例[10],20世紀80年代中期,法國的經濟型旅館業正經受著滯脹和能力過剩的困擾｡

當時,在經濟型旅館業有兩個不同的細分市場｡一是由無星和一星級旅館組成,房間平均價格為60～90法國法郎,顧客來這里是因為價格低廉;二是二星級旅館,房間平均價格為200法郎,通過提供比無星和一星較好的睡眠環境而吸引顧客｡顧客希望得到與其支付等價的享受,或是支付較多,得到象樣的晚間睡眠;或是支付較少,忍受不好的床鋪或噪音｡

ACCOR 經理人員從鑒別所有經濟型旅館業無星､一星和二星的顧客需要入手,集中于那些廣泛共享的需要,ACCOR的經理人員看到了克服行業所迫使顧客所做主要妥協的機會｡他們詢問自己如下四個問題 :

(1)我們的行業認為想當然的因素中哪些應該被剔除｡(2)哪些因素應當降低到行業標準以下｡(3)哪些因素應當提升到行業標準以上｡(4)應該創造哪些行業尚未提供的因素｡第一個問題迫使經理人員思考公司據以展開競爭的因素是否真的向消費者傳遞價值,那些被認為想當然的因素,可能沒有價值甚至毀損價值｡第二個問題迫使經理人員檢討,為了在競賽中與競爭對手相匹敵和擊敗競爭者所做的那些產品和服務設計是否過了頭｡第三個問題使得經理人員去揭示和剔除其行業迫使顧客所做的妥協｡第四個問題有助于經理人員打破行業已建立的界限去發現全新的消費者價值源泉｡

在回答這些問題時,ACCOR形成了旅館的新概念,這就導致了“一級方程式”的推出｡首先,公司剔除了諸如昂貴的餐廳和吸引人的起居室等標準旅館特性,ACCOR承認雖然會喪失一些顧客,但多數人沒有這些也一樣會來｡

其次,ACCOR 的經理人員相信經濟型旅館業在其它方面也向顧客提供了過多的服務｡ 理所當然,“一級方程式”要予以剔除,接待員僅在登記､結賬高峰時才有,其它時間里顧客使用一個自動的講述機(TELLER );旅館的房間很小,僅僅配備了床和必不可少的用品沒有信箋､辦公室和裝飾品,沒有壁櫥和梳妝臺,只有一些架子和房間角落的掛衣桿｡房間本身是由在工廠生產的標準組件構成,從而具備生產的規模經濟性,便于質量控制,隔音良好｡

“一級方程式”為ACCOR帶來了巨大的成本優勢,公司削減了建筑一個房間平均成本的一半,其人事費用也從行業平均水平銷售額的25%～35%下降到20%～23%,這些成本節約使得ACCOR把顧客最重視的特性提高到超出法國二星級旅館的平均水平以上,但價格卻僅僅略高于一星級旅館｡

顧客對于ACCOR的價值創新給予了回報｡公司不僅獲得了法國大量經濟型旅館業的顧客,而且還擴大了市場空間｡從原來在車上睡眠的卡車司機到需要幾小時休息的商人,新的顧客已被吸引到經濟型旅館這一類來｡20世紀90年代的一次統計表明,“一級方程式”在法國的市場份額比離它最近的5個最大競爭者的總和還要多｡

資料來源:《Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth 》,HBR,1997,JanFeb.

ACCOR 偏離其行業常規邏輯的程度,可以在我們所說的價值曲線,即用圖形來描述一個公司在其行業所有的關鍵成功要素方面的相關績效上看出｡根據競爭的常規邏輯,一個行業的價值曲線遵循一個基本的形狀,競爭者試圖通過多提供一點或少獲得一點來改善顧客的價值,但絕大多數并不考慮改變曲線的形狀｡

實際上,價值創新意味著企業的經營空間得到拓展;意味著企業從競爭激烈的行業進入一個全新的天地,擺脫競爭者,為顧客提供適意的產品(服務)從而獲得可觀的回報(經濟效益)｡這無疑是一種規模效益｡

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[10]W . Chan Kim,Renee Mauborgne.Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth[J].Harvard Business Review,1997,(1-2).

The Root of Competitive Advantage of Enterprises: Study on

Economyof Scale and Its Formation MechanismZHAO Quanmin

(Business School, Nankai University, Tianjin 300071,China)Abstract:This paper analyses the origination and development of the concept of Economy of Scale. And Scale in three different levels including single product, single manufacturer and enterprise organization is differentiated. The paper also briefly states the related study of MES and emphasizes that technology innovation, organization and management, and market are the three major factors which induce Economy of Scale. It is hopeful to help our enterprises and economic organizations achieve competitive advantages by making full use of Scale.

篇4

企業專業化的成長期、專業化的屏蔽保護、市場反彈力、專業化的超額利潤、專業化經營的信心瓶頸、專業化的獨占等

今天外資企業紛紛進入中國市場，他們在中國市場上的表現令我們耳目一新，無論在國際市場還是在國內市場，面對外資企業我們都顯得非常的被動。在進入中國的外資企業中，除了通用、摩托羅拉、微軟等家喻戶曉的超大企業外，我們也不應該忽視來至世界各地的一些小公司的表現，和國際大公司相比，他們規模很小，在整個市場中幾乎微不足道，但他們能夠很快的在中國市場上站穩腳跟，并發展、壯大。在自己的細分市場內取得絕對優勢。他們依靠的就是自己專業化的優勢。筆者利用自己在這種類型的專業化公司從業的機會，對專業化公司的競爭優勢進行了一點研究，以下是我本人的一點不成熟的看法，希望能夠對我們的一些企業有所啟迪。

企業的專業化及企業專業化成長期

我們認為企業的專業化應包括以下三方面內容：

1．產品、服務的技術水平：

技術是企業專業化的一個非常重要的因素，是企業專業化的基礎。企業所提供的產品和服務包含了多少高新技術，應用了多少先進的手段，這些將直接構成企業的專業化。技術越尖端、方式越先進，企業的專業化水平的基礎將越牢固。

2．產品、服務的技術獨特性

技術對企業專業化的貢獻，不在于技術的科學價值。無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福于人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。在特定的

技術基礎上，差異化越明顯，專業化越強。

3．產品、服務的技術市場認同度

追求技術的尖端性、獨特性必須以市場為導向，如果一個高科技產品、一個具有獨特性能的產品不被市場接受，或者是有限的接受，這不會給企業帶來多大的利潤，只有那些得到市場認可，受市場歡迎的高科技產品，才是企業追求的專業化產品。

產品有產品的生命周期，對于企業的專業化，我們在此引用企業專業化成長期的概念來描述企業專業化的成長過程。之所以放棄生命周期的概念，是因為我們相信：在排除一些意外因素之后，企業對專業化的追求應該是無止境的。為了描述的方便，我們把企業專業化的成長期分為三個階段：專業化初期、專業化中期和專業化高級階段。

專業化企業的競爭優勢分析

我們將分析企業專業化成長期三個階段上的：企業的競爭力和市場進入阻力、市場反彈力、利潤以及專業化獨占的延續性和擴展性等特征。進而探討專業化企業的競爭優勢。

一．企業的競爭力和市場進入阻力

如果把某一行業作為一整體，一個企業進入一個行業所要考慮的主要問題就是該行業的進入阻力。行業的市場阻力是行業內企業相互作用而對外來者形成的排斥，他由行業內企業綜合競爭力水平決定，隨著行業內企業專業水平的提高，行業的進入阻力將明顯的增強，由于在專業化初級階段和中級階段，進入阻力和企業的競爭力兩者與專業化有幾乎相同的關系，所以除補充說明以下兩點外，此處將不再重述。

1．從圖上比較來看，在專業化的高級階段，隨著專業化水平的提高，市場進入阻力的水平將比企業競爭力水平有較高的增長，原因是對于整個的市場而言，企業的專業化過程也是市場的結構化過程，而這種結構化過程又為置身于其中的企業形成了一道無形的進入屏障，我們稱其為專業化屏蔽保護。

2．企業發展到專業化的高級階段形成的專業化獨占不是通常意義的壟斷，雖然兩者都具有很強的市場進入障礙，但兩者至少有以下區別：

2．1．壟斷是市場結構的一種，是企業的規模、綜合實力發展到一定階段而取得的市場地位，他是以市場份額為標志；而專業化是企業核心產品、服務的技術發展趨勢，專業化高級階段是企業技術或產品、服務成熟的標志。2．2壟斷的形成可能有很多外部因素，包括通過行政手段達到對市場的獨占，而專業化高級階段所具有的對市場的獨占是以其相對于同業企業所具有的技術、產品的獨特性和先進性而獲得的。

2．3．壟斷以規模成型，并以規模實現其利潤，壟斷可能是對專業化全程的獨占；而專業化是追求獨特性、先進性，并以對細分市場（專業化高級階段的細分市場）的獨占為利潤的突破口。小企業不能形成壟斷，但可以形成對細分市場的獨占。從這方面說，專業化是對壟斷的強有力的挑戰。

二．市場反彈力與企業專業化

市場反彈力是企業生存環境的一個重要參數，它與企業的競爭力有某種特定的關系，在此之所以放棄市場的競爭力而引用市場反彈力的概念是基于以下兩個原因：首先，競爭力一般用來描述企業的市場活動能力，所以此處回避用競爭力來描述市場，另外在市場這個系統中，企業的行為是主動的，而外部市場對企業的作用是企業競爭力的一種反作用，所以我們引用反彈力的概念。另外這兩個力在專業化的不同階段也不是完全相等的關系。

基于企業專業化的不同成長階段，我們用以下的曲線來形象的表示企業所受到的市場反彈力和企業專業化之間的關系。

1．在企業專業化的初期，企業所受到的市場反彈力

較小，而且隨著企業專業化程度的加大，市場反彈力的增加也不是很大，在這個階段企業可以快速的增長，在很短的時間內企業可以走完專業化的初級階段。在這一階段，企業易于進入，易于成長。順便說明一下，近幾年來我國的經濟處在轉軌與跟進的時期，這一階段新的商業機會層出不窮，使得我國新生的企業多如牛毛，由于處在專業化的初級階段，市場的反彈力很小，這些小企業會在很短的時間內變成中小企業或中型企業，這就是近幾年我國出現的一種經濟現象的原因：民營企業象麥浪一樣此起比伏。

2．在專業化的中期，隨著企業的市場競爭力的加強，企業所受的市場反彈力也逐漸增大，此時企業所受的反彈力和企業的競爭力幾乎是作用和反作用的關系，另外隨著企業專業化程度的加大，市場反彈力以更大的幅度增加，市場反彈力主要來自以下幾個方面：

a.由于和處于在專業化初級階段的企業沒有拉開明顯的專業化的距離，后者的低質量、低成本、低價格對前者產生了很大的壓力。

b.專業化中級階段的企業面臨的直接競爭對手都有一定的實力，而且企業的競爭是有目標的、有目的的。

c.市場的專業化高級階段的企業以專業化的優勢阻礙了中級階段的企業的發展，同時專業化高級階段的結構化市場也給處在中級階段的企業施加了很大的反彈力。

盡管承受很大的市場反彈力，在這一階段企業必須以專業化來拉開和競爭對手的距離，通過專業化以追求自己的細分市場，從而回避和強有力的競爭對手的競爭。進入這一階段的企業可能很多，但發展、生存下去的企業卻很少。

3．當企業進入專業化的高級階段時，企業所受到的市場反彈力的會奇跡般的變小。這就是我們前面所說，市場反彈力有別于企業競爭力的原因，專業化的增強，企業的競爭力也必然增強，但另一方面，由于在專業化的中期幸存的企業采取的專業化競爭策略和市場的優化組合，進入該階段的企業都擁有自己的細分市場，獨特的專業。整個市場形成一個結構合理的格局，這就是專業化的屏蔽保護，他能大大減弱市場對企業的反彈力，順便說一下，企業只有進入專業化的高級階段，才從生存問題的主要矛盾中解脫出來。

三．利潤和專業化

1.在專業化的初級階段，企業的專業化差距不明顯，企業的產品和服務除了形式上的差別外沒有實質的不同，市場表現為無序競爭，單位產品的毛利潤沒有多大的差異的，企業的利潤和企業的市場份額有直接的關系，在這一階段，隨著專業化程度的增加，利潤有所增加，但增加的幅度很小。

2.如前所述，專業化的中期是企業面臨市場反彈力

最強的階段，雖然這一階段隨著企業專業化的增強，單位產品的毛利潤有所提高，企業的市場份額也有所加大；但另一方面，由于必須應付激烈的市場競爭，企業必然要犧牲很多的利潤，所以總體上來說，企業的利潤在這一階段很低，有的甚至比在專業化初級階段還有低，主要有以下原因：a.明顯化的對手競爭抑制了企業的單位產品的價格。

b.為了應付競爭必須增加營銷成本。成長期

c.為了追求專業化、擴大差異化，必須增加科研、管理的投入。

從利潤的角度來說，這一階段是企業的最困難時期。很多發展勢頭比較好的企業都可能在這一階段走向破產。所以處在這一階段的企業應早早的對自己進行市場定位確定自己的細分市場，加速專業化進程，盡可能快的回避市場反彈力的最大期，從而使企業盡快進入專業化的高級階段。

3．基于以下原因，我們認為進入專業化高級階段的企業，其獲取的利潤會大幅度的增加；擁有專業化優勢的企業，會獲取超額利潤：a.企業能夠左右自己專業化產品的市場價格，以獲取很高的毛利潤。

b.企業可以在全球范圍內，在低阻力下擴展自己的市場，使其銷售額大幅度上升。

c.如前所述，由于此階段市場作用在企業身上的反彈力特別小，所以企業節省下來的巨大的競爭力潛力將最終轉化為企業的利潤------企業的管理費用、營銷費用將大幅度下降。

四．專業化獨占的延續性和擴展性

企業一旦進入專業化的高級階段，他會很容易保持其獨占地位，由于專業化的優勢和結構化的市場模式，企業所受到的威脅非常小，又由于專業化高級階段的豐厚的利潤，企業有能力推進自身的R§D的發展，使企業持續的保持該行業的競爭優勢，所謂”一招領先，招招領先”。另外，基于很高的專業化水平，企業可以輕松的進入相關領域的專業化高級階段，進行高質量的“多元化”戰略，享有專業化的超額利潤。如英特爾通過對PII、PIII等產品的專業化獨占，從而實現對CPU市場的獨占；微軟通過Windows支持平臺的專業化升級，從而實現對大部分軟件市場的獨占，所以說：

1．進入專業化高級階段是企業成熟的標志。

2．“多元化”戰略的最佳時機應該是企業進入專業化高級階段以后。

中國企業的誤區

說中國的企業長不大，這沒有道理，我們的確有創造企業神話的社會環境，層出不窮的商業機會會使一些企業一夜成名；說我們沒有大企業也沒有道理，我們有很多行業壟斷企業，有時一個企業就是一個社會。但有一點是可以肯定的，和國外同等規模的企業相比，我們的企業沒有競爭優勢，其專業化水平很低。我們要么是小作坊式的企業，靠鉆市場的空子，靠打“球”而生存；要么就是曇花一現、高臺跳水式來去匆匆。要么就象我很多的國有企業一樣，大而空、大而全?？梢哉f對企業專業化的長期不重視是這些企業的共同的弊病，致使我們能夠跨入企業專業化高級階段的企業寥寥無幾。

一．為什么在最須要專業化的時候放棄

專業化戰略

市場

1．市場反彈力和利潤匱乏的共同作用

隨著企業進入專業化的中級階段，市場作用在企業的反彈力迅速的增大，企業面臨著巨大的市場反彈力。另一方面，在專業化的中期，企業的利潤將由于激烈的競爭而變得很小，同時企業的各經營費用將趨于最大化，企業在這一階段將面臨著巨大的資金壓力。如果企業沒有長期的規劃，如果經營者（或所有者）對現代企業專業化成長期認識不夠，單從企業的短期盈利角度來說，很容易主動的或被動的退出市場。如圖所示，我們把這一階段稱為企業經營信心的瓶頸區。

2．對于一些在短期內完成專業化初期而進入專業化中級階段的企業，往往會遇到管理的脫節，企業的原有管理平臺只能支持企業到某一專業層次，進一步發展須要“二次創業”，我國的很多民營企業都遇到這樣的問題：如果企業的管理平臺無法升級，那只有放棄專業化的升級。

3．太看重市場的麻木擴展，而忽視市場的擴展

和專業化水平之間的必然聯系，我們談到競爭優勢就很自然的想到市場規模，似乎市場規模全面的反映了企業的競爭優勢，在這種思想指導下，我們的很多企業往往把太多的精力投入到市場擴展上，而忽視了對企業專業化水平的發展。其實市場的擴展和專業化水平之間有著必然的聯系，他們必須同步發展，企業才能獲得最大利潤率，見圖－企業利潤/成本最大曲線。在追求利潤的過程中，放棄對專業化的重視，而以銷售額的膨脹來彌補太多毛利潤的不足，這種“粉飾太平”的方法是很危險的。

二．為什么會麻木的進入其他領域

對企業專業化的輕視還表現為我們的企業“多角化”經營的戰略，雖然社會對“多角化”經營有不同的看法，但時下“向××行業進軍”的口號依然很流行，“多角化”經營會直接削弱企業的專業化，在今天我們企業的專業化水平都普遍低下的情況下，“多角化”無疑對整個社會的綜合競爭力的增強不利。那么為什么有些企業還要奉行“多角化”呢？

1．期望過高、困難低估（見進入阻力曲線和利潤曲線）

對其他行業的利潤的預測以業內處于專業化高級階段的企業為基準，如前所述，我們認為任何行業內處于專業化高級階段的企業都會得到該行業的超額利潤，而待進入的企業往往看中的就是這些超額利潤，比如說IT行業的華為的效益好，人們就認為IT行業有利可圖，所以進軍IT行業就成了時下最時髦的話題。然而他們卻忽視了多年來華為所積累的幾千名專業碩士、博士員工，忽視華為在長期實踐中總結出來的《基本法》以及華為每年投入銷售額10％的R&D費用。另一方面對市場反彈力的預測是以業內處于專業化初級階段的企業為標準，企業往往從專業化初期進入該行業，其所受的市場反彈力也就是此時的進入阻力，而這些永遠不是企業在以后發展過程中所受到的市場反彈力，企業如果要想在某一行業中發展，也必然遇到在自己行業中同樣的專業化問題，那種在自己行業中都無法立足，卻想到其他行業去碰碰運氣的企業，其結果必然是失敗的。

2．擔心自己日后發展的空間

在我國的今天，這種想法雖然有些可笑，但的確是一些企業進行橫向擴展的理由，有些企業在自己的專業化進程中有很好的發展前景，由于認為自己的領域不足以提供企業日后發展的空間，從而過早的進入其他領域，放棄或削弱其專業化戰略。目前在中國，不僅是中小企業，一些被國人抱以很大希望的知名大企業也有這種動向。相信他們在進入其他行業時都會經過深思熟慮。但從專業化的角度和世界上一些大企業的發展經驗來看，這的確是一個值得懷疑的做法：專業化很強的公司，你可以在全球范圍內無限制的擴展，而專業化水平低下的公司你將不得不將自己擁有的國內市場讓給別人。

3．把機體的膨脹作為追求的目標

對企業機體膨脹的麻木追求是我們企業經營的又一誤區，很多國內大企業都把進入世界五百強作為企業的長期的經營目標，企業的規模固然重要，但如果在追求規模時而忽視專業化，就會對企業長遠利益造成損傷：在強烈的膨脹欲支配下，當在自己的行業領域內繼續膨脹受到限制時（來至專業化的壓力），企業只能在別的領域低阻力下擴展。企業通過資產兼并、資本運營可能在短期內使自己的資產成倍增加，但這并不意味著我們和世界五百強的距離在縮短。恰恰相反，如果沒有專業化作為基礎，企業的這種膨脹將給企業進一步發展帶來包袱、埋下隱患。

4．認為“多角化”經營能夠分散風險

筆者以為：“多角化能夠分散經營風險”的提法只是一個借口，企業每進入一個行業都必然接受這一行業的市場反彈力的作用，從前面的分析我們知道，如果企業在每一個領域都把自己置于專業化的最低級階段，他才會接受很小的市場反彈力。所以從專業化的成長期的角度看，多角化經營實際上是在制造風險后又逃避競爭，盡而回避風險。這樣我們的企業將永遠長不大，我們的市場將永遠被國外企業所控制。從專業化的角度，我們的很多所謂大企業目前的根本問題不是進入世界五百強的問題，而是生存問題。

建議：

1.企業應該認真的研究自己行業的企業專業化成長期。明確本企業所處的具體的階段，從而制定相應的發展戰略，不要為其他的諸如資產、年銷售額、年利潤等不太可靠的因素左右，而對自己企業的市場地位作出不切合實際的判斷。對于一個大企業或一個意在進入國際市場的企業，在企業的營銷和科研的高層結合部增加一專業化戰略研究職能是非常必要的。

2.企業的中長期目標應充分考慮企業的專業化水平的提高，企業規模的擴大應建立在企業專業化水平增強的基礎之上，充分研究并促成企業規模和企業專業化水平的合理關系。

3.面向國際市場，提高企業的國際競爭力，踏踏實實的經營，著重將企業的專業化水平向縱深方向發展，以謀求企業的專業化的國際地位。

篇5

[關鍵詞] 商業企業 集聚 競爭優勢

商業企業集聚，又稱市場群落或商業集群，是商業企業在空間上聚集經營的組織形式。小商品市場、集貿市場、商業街、飲食街、夜市、商業中心區等等都是商業企業集聚的具體形態。經營者的聚集到底是偶然相遇還是某種特殊競爭優勢的吸引？如果是競爭優勢的吸引，那么尋找其背后的來源具有重要的理論意義和現實意義。

一、企業集聚的一般效應

在產業集聚理論看來，企業集群的“聚集效應”集中體現了區域內企業間合作的益處，以及整個集群的發展優勢之所在，也即Marshall所謂的集群“外部經濟性”。具體體現在：1.大量的企業集中于一定區域范圍內，企業彼此間實行高度的專業化分工與合作，生產率得到提高，這便更加利于吸引大量的新企業的進入以及供應商或采購商、消費者的參與，實現了企業的規模經濟以及范圍經濟，有利于提高企業及整個集群的競爭能力。2.交易成本的節約。一方面。集群內企業通過共同使用公共設施減少分散布局所要增加的額外投資，產業聯系較強的企業因地理接近而節省相互間物質和信息的轉移費用；另一方面，長期中建立起來的企業信譽機制以及彼此依賴、合作關系，也都大大減少了企業機會主義行為的發生，減少了企業之間的違約損失和監督成本。3.知識與創新效應。一方面，企業在地理上的接近會形成企業的競爭壓力，這就迫使企業進行創新以取得競爭優勢；另一方面，集群內各種組織之間形成的依賴、合作關系有利于企業及時掌握新技術、信息的產生，了解新的市場需求動向，地理集中帶來的模仿、學習機會也有利于知識的創新和積累。4.市場風險的降低。通過長期建立起來的信任關系及信譽機制，可以降低合約制定與執行過程中的風險。

商業企業集聚屬于企業集群的一種類型――流通企業集群。作為集群的“共性”，以上四個方面的集聚效應都構成商業企業集聚的一部分競爭優勢來源，但作為一種特定的行業，商業企業集聚有著自身的顯著“個性”。

從行業特點來看，對于工業企業而言，技術信息和技術創新往往是其成本以及競爭力的關鍵因素，而商業企業更重視信息市場信息的獲得和發出，具體來說就是如何確定標價水平和如何有效地銷售信息、吸引更多的顧客前來選購。工業企業更強調技術創新，而商業企業更強調營銷創新。

從企業關聯來看，商業集聚大多是企業在地理空間上的簡單集合，企業間沒有或很少有縱向的物質技術聯系，系統性特征遠不如成熟的工業集群明顯。商業集群中的企業之間雖然也有強烈的外部共生協作關系，但這種關系主要是以無形的、非物質性的信息方式存在。

從企業競爭來看，由于經營商品的相近性、經營場所的相鄰性、目標客戶的同質性，商業集群中企業間的競爭關系比分散條件下更為激烈。工業企業之間雖然也存在競爭關系，但遠遠不如面對面的消費者爭奪來得直接和強烈。

因此，除了一般企業集群的聚集效應之外，商業企業集聚的競爭優勢還有一些特有的產生機制或來源，值得我們關注。

二、商業企業集聚的特有優勢分析

從現有文獻來看，已有不少學者對商業企業集聚進行了專門的研究（蔣三庚，2005；武云亮，2004；白小虎，2004等）。但大多是就集聚談集聚，在集群的層面討論商業集群的涵義、集聚條件與形成機制、集聚模式、集群的選址等等，關注商業企業的集聚機理或集聚效應的并不多見，雖然也有一些文獻（魏劍鋒，2006；朱英明，2004；石原武政，2002；Fujita，1986；Krugman，1999；吳小丁，2005）從不同側面對商業集聚的機理進行了分析，但是較為零散，缺乏系統的分析和概括。筆者認為，商業集群，是商業企業在空間上集聚的一種現象。從經濟學的角度，商業企業、或稱廠商，其本質都是追求利潤最大化的。要從根本上分析商業企業的集聚動機和其背后的吸引力――集群帶來的競爭優勢，也應該從商業企業的行業特點和本質動機進行考察。

商業企業紛紛選擇在空間上的集聚，也是出于提高利潤的目的。商業企業的經濟利潤等于銷售收入扣除銷售成本。而在銷售量（與顧客數量有關）和銷售成本兩個方面，集聚都會給商業企業制造巨大的競爭優勢，這正是吸引經營者紛紛選擇集聚的背后動力。

1.集聚能幫助企業節約信息搜索成本

信息，是商業決策的要素、是學習和創新的基礎，從而也是形成和提高商業企業競爭力的基礎。商業企業與工業企業在成本方面的有著重要的不同，工業企業的成本主要取決于技術水平，而商業企業的成本主要與獲取信息的難易有關。

傳統的微觀經濟理論中假設信息是完全的、不需要成本的，但在現實生活中，獲取信息的成本往往是巨大的、不可忽視的。在競爭激烈的商業中尤其如此。同一業種的商業企業之間是競爭對手的關系，經營者在主觀上竭力隱藏經營信息是一種普遍的商業行為，客觀上信息又是非編碼性知識，時效性強、更新變化快，這更加大了遠距離經營者之間的搜尋信息難度。集聚經營這種組織方式在很大程度上削弱了信息流動障礙，降低了經營者的信息搜尋成本。主觀上，由于集群成員經營商品的同類性，搜尋信息有更大的性價比，企業之間相互搜尋信息的動力加強；客觀上，由于地理上的鄰近和社會、文化、知識背景的相似性，為成員通過正式或非正式渠道分享知識提供了可能。通過地理上的接近，使得集群內的企業更容易收集到商業決策所需的相關信息，從而減少商業運作、決策成本，這是商業集聚能提高群內企業在市場上的生存和競爭能力的一個重要效應。

2.在消費者追求消費者剩余的過程中，集聚中企業能“免費”獲得額外的顧客群

商業企業獲利、乃至生存的命運都取決于其經營的商品價值能否在市場中實現。市場需求是商業企業的生命之源。銷售利潤的增長、生存空間的擴大都來自于顧客群的擴大。而消費者的購買行為、或稱消費行為，從經濟學上分析，也是追求自身利益最大化的決策結果。消費者會選擇自己的購買地點和購買廠商，以達到花費更少的成本、滿足所需效用和最大化消費者剩余的目的。

為了獲取最大的消費者剩余，消費者經常有“貨比三家”的行為方式，即走訪不止一家的商戶，在其中比較價格、質量、服務態度等，然后作出選擇和購買行為。搜尋同類商品價格信息以及在各個商家之間移動都需要消費者付出時間和金錢的成本，因此消費者決策同樣是一個成本和收益的比較過程。

出于減少搜尋費用和移動成本的考慮，顧客通常會選擇地理上比較接近的幾家企業來“貨比三家”。在這種情況下，商業企業與同業種的其他企業在地理選址上集中，可以使其分享其他商家的營銷活動吸引來的顧客，而無須承擔相應的宣傳成本。在經濟學上，某個企業生產經營活動給其他企業帶來的正面影響可以歸結為一種正的外部效應。這種正的外部效應，可能使顧客的數量不斷增多，并超過競爭激烈所引起的顧客減少。從而集群內每個企業的營銷活動，會形成一個良好的互動震蕩，使群內的每個廠商都獲得額外的銷售機會。這正是古玩街、家電街、時裝街等多種形式的同業種集聚形成的主要原因。

3.集聚企業能從“多樣化”方面更好的滿足顧客需要

不同的企業銷售不同的產品，而消費者又偏愛多樣性。所以消費者購物活動的分布是跨區的，他們購物的旅行軌跡是隨著每個區位提供的產品數量變化而變化的。這就在產品分布和消費者分布之間產生了空間的相互依賴。在這個意義上，商業集群內的企業形成一種互補關系，從而增強以“群”為單位的商品供應能力，形成“群競爭力”，使消費者能夠實現多樣性的效用滿足。

同樣出于購物成本與收益的比較考慮，消費者更愿意選擇商業集聚進行購物。這是獨立選址的專賣店無法比擬的優勢。這種集聚的經濟性可以體現在同業中的商業集群中，也可以體現在不同業種商業企業的集聚上。通?；旌蠘I種商業集群波及的顧客要多于同業種集群的情況。這可以很好的解釋餐飲、娛樂、購物、健身等多種商業企業集聚的大型購物區、“商圈”等混合業種商業集群的產生和運作優勢。

4.集聚通過內部化方式有效解決了購物軟環境等魅力資源的外部性問題

現代消費者的購物決策除了受成本-效用比較的影響之外，越來越多的帶有一種閑暇的性質。因此購物的軟環境，包括交通、綠化、座椅、音樂、燈光、周邊裝飾等等，都影響著消費者的購物地點選擇，好的購物軟環境能有效提高商業企業及其集群的魅力指數。在重慶5大商圈的調查中，一位接受調查的女士說：“我喜歡在觀音橋來買東西，累了可以坐下來休息。而在解放碑購物，永遠是那么擁擠，連坐的地方都難找到”。這一席話代表了許多消費者的心態。在集群企業與獨立選址企業以及商業集群之間的競爭中，日益關鍵的要素在于軟環境建設。

但是這些軟環境的設計和建設，不僅需要大量的成本，而且涉及到公共用地、公共設施、公共交通等大量的公共物品。由于公共物品的性質會帶來大量的“搭便車”行為，因此單個企業通常沒有能力、或者不愿意進行大量的相關投資和建設。而當許多企業在同一個地區聚集、形成商業企業集聚以后，這種軟環境建設變得可能和有利。集群中的企業共同分攤建設的費用、共同享有軟環境優化的收益（顧客增多、群競爭優勢增強），搭便車問題由于外部性的內部化而得到有效解決。外部軟環境的建設和改善能夠增加群內所有企業的銷售量，并提升商業集群整體對外的“群競爭力”。

正是由于以上四個方面的集聚效應，商業企業紛紛選擇集聚這種方式來追求個體競爭優勢的提升和“群競爭優勢”的獲得。而商業集群的規劃和集群模式的創新，也應該從這四個方面出發，盡可能的促進集聚效應的增強，從而真正發揮商業集群作為一種新型組織形式的競爭優勢。

參考文獻:

[1]王艷紅 方淑芬:商業企業集聚體的發展態勢、內涵及研究展望[J].商業研究，2007,（6）

[2]蔣三庚:論商業集聚[J].北京工商大學學報(社科版），2005,（3）

[3]武云亮:我國商業集群的模式及其發展趨勢[J].生產力研究，2004,（1）

[4]魏劍峰:商業集群的集聚效應――基于消息學視角的分析[J]．當代經濟科學,2006,（11）

[5]白小虎:專業市場集群的范圍經濟與規模經濟[J]．財貿經濟,2004,（2）

[6]朱英明:商業集群競爭優勢提升研究[J].技術經濟,2004,（7）

[7]安虎森:空間接近與不確定的降低[J].南開經濟研究,2002,（3）

篇6

何謂企業文化？企業文化體現企業核心價值觀念，它是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優秀的企業，必須創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績不斷提高、積極地推動組織變革和發展的企業文化。那么，如何才能建立優秀、適合企業自身并被大家認同的企業文化，從而增強企業的競爭力，使其實現持續發展呢？我從以下幾方面談一談自己的淺顯認識。

一、企業領導者要講求經營之道，在建設企業文化中發揮表帶頭作用。

作為一個把握企業發展方向的經營者，必須有一套屬于自己的哲學思想，作為判斷正誤的標準，以保證其決策的正確性。與不同的人有不同的人生一樣，不同的企業有不同的發展途徑。一個負責任、有志向的企業必然有其明確的長遠的發展目標。企業目標的實現過程，就是企業從小到大，從弱到強的奮斗歷程，是企業精神的提煉，企業哲學的根植，企業形象的展示歷程。企業目標的實現，決不僅僅是指某些經濟指標的完成，還必須包括企業全員的理想、抱負和社會責任的實現。

一個企業經營者用什么方法從事經營管理活動、開展市場競爭，是企業經營中重要的戰略思想，也可稱其為經營之道。確立了正確的戰略思想后，更重要的是，要讓全體員工認同、理解、熱愛、實踐企業的經營之道，為實現共同目標而奮斗。也就是要如何增強廣大職工對企業精神、制度、經營戰略和目標的認知與認同。企業文化對廣大職工的行為既有強制性的指導作用，又有潛移默化的引導作用。要把員工的理念、價值觀調整到企業的發展目標、經營思路與經營方針上來，關鍵在于各級領導能否把確立的企業精神以及多年來形成的好的傳統、好的作風融入到管理企業的實踐中去。在企業文化建設上，領導必須帶頭，必須充分認識自己的言行對企業建設發展的影響。這一點我們集團公司的領導做得很突出，他們利用會議、各種活動以及組織學習等宣傳公司的企業文化。如：“物資集團是我家，我們都要熱愛她；物資集團是我家，我們共同建設她?！边@句口號，鐵總在許多大型活動、會議上帶動全場的干部職工高呼，同志們深受鼓舞和激勵。如今這一口號已經是根植物資集團每一個員工心中的奮斗誓言。

二、企業文化建設要營造全體職工積極參與的良好環境。

建設企業文化，根本的是要在企業內部營造出符合企業特點、有利于企業持續健康發展的氛圍和習慣。文化即習慣。每個職工的言行習慣，都是企業風氣的反映。建設企業文化，要立足于促進廣大職工愛崗敬業、盡職盡責，牢固樹立良好的職業觀念、職業紀律和職業道德，推進職工隊伍的作風建設。特別要通過教育讓職工明確企業追求什么、倡導什么，從而養成遵章守紀、誠實守信的自覺行為，促使職工個人的理想、追求同企業發展的要求統一起來。版權所有

和諧、和睦、合作、合一的氛圍，能夠形成一種意志統一、團結協作、積極向上的力量。企業文化建設的重要任務，就是在企業內外部營造這樣一種有利于企業發展的良好氛圍，使領導與領導、領導與員工、員工與員工之間發自內心的精誠合作，形成班子團結協作、干群相互信任、員工相互幫助的和合氛圍。要把營造和諧、向上、健康、寬容的氛圍作為重組改制和推動企業創新的一項重要工作。我們集團公司在這方面做了系統的安排和組織，相關活動開展的比較多。如大家最熟悉的，每年“三八”婦女節，集團公司領導無論多忙，他們一定要下到基層親自為女職工奉送鮮花。多年來這種形式不變，如今已經形成一種大家習慣的文化氛圍，并有效激勵了女職工的工作熱情。

三、優秀的企業文化要創新、要與時俱進

企業文化需要伴隨企業的發展和市場的變化不斷的發展創新。企業應該致力于以人為本，全面提高員工隊伍素質，充分發揮員工的積極性和創造力，進而提升企業整體素質，增強企業系統競爭力，促進企業發展。

海爾文化是企業文化創新的一個代表，張瑞敏對海爾文化是這樣表述的：概括成二個字：創新；概括成四個字：不斷創新；概括成六個字：永遠不斷創新。創新是海爾文化的全部內容，就像人的血液，激蕩著整個肌體；就像電流，驅動著整個機器。創新是海爾之魂。

最近幾年，我們集團公司的企業文化一直在不斷發展與創新，不斷豐富其內涵。最典型的就是“四個過渡”工作指導方針的提出，它是企業發展到一定階段，為適應外部生存環境，實現持續發展，結合自身實際特點而做出的精辟闡述；是領導者與時俱進的文化思想的具體體現；“四個過渡”為企業職工自覺建設家園提供了強大的精神動力。

四、優秀的企業文化要倡導學習、建設學習型企業。

21世紀面對生存與競爭的壓力、學習能力是學習型社會的必備技能，是個人素質及核心競爭力的體現，未來的文盲是那些不會學習的人。學習是競爭獲勝的有力武器，誰先擁有知識與信息，誰就先擁有財富和資源。未來最成功的企業將是“學習型企業”、未來唯一持久的優勢是有能力比你的競爭對手學習得更快。在知識經濟時代，組織要成為“學習型組織”，個人要成為知識型員工，知識型員工將成為企事業單位的主體。企業建設學習型組織、培養學習型員工是知識經濟時代新的要求與挑戰。

篇7

只有那些關注少數核心業務領域的專業化企業，才可能在差異化、反應速度和高效率方面同時贏得跨越式競爭優勢

未來10年到20年之間，我們預計經營環境將發生翻天覆地的變化。全球化商業平臺帶來交易成本的降低，對企業提出一系列新要求。CEO們都需要考慮的一個問題是：企業須具有哪些核心的能力和技術才能實現戰略目標，保持持續增長？這些能力和技術的獲得需要如何配置資源？

IBM對全球各個行業的最佳實踐進行了大量的比較研究，我們發現，那些成功克服了這些挑戰的組織正在通過重新組合企業的最佳能力來重新定義商業模式。這些企業首先將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然后重點圍繞這些業務功能培育專業化能力；對于那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵杠桿作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。我們將采用這種由內外部專家裝配而成的商業模式的企業稱為“專業化企業”。

專業化企業的優勢

差異化

專業化能力可以加強企業的差異化，創造多個競爭優勢。例如，差異化的公司能通過較高的產品定價和搶占新市場來增加收入；與外部專家合作能增加利潤并允許公司退出無利可圖的市場；內部管理更少的資產可幫助公司重新分配資源，以投資更具戰略意義的業務。實現差異化需要企業強化關注力和專業知識，提高對核心業務的控制能力，這在某種程度上能產生強大的風險抑制力。但是公司必須明確自己在整個行業中所處的位置，只投資真正具有差異化意義的業務，并在驅動這些業務創新的同時尋求建立適當的互補型合作關系，這一點非常關鍵。

快速反應

快速反應是專業化企業的第2個優勢。一直以來，企業都在精心設計的基于機會預測和威脅假設的業務模式中運行，迫使客戶接受公司的價值主張。這些企業充滿了固定流程，不僅延長了推出新業務所需的時間，還大大制約了有效協作的能力。相比之下，專業化企業通過業務模塊化、消除非關鍵業務組件、利用現有外部專家等特點，快速感知并響應意外的市場環境及客戶需求的變化。

高效率

專業化企業的效率也遠遠高于采用傳統業務模式的企業。傳統企業致力于一體化整合，樂于投資固定資產，追求自主開發核心能力，并希望在所有業務領域創建規模優勢。專業化企業則把主要資源聚焦在具有戰略意義的業務模塊。專業化企業不同于傳統企業，他們能夠靈活地適應成本結構和業務流程，在更高的生產力、成本控制、資本效率和財務可預測性水平上降低風險并開展業務。

專業化企業在為員工、客戶和股東增加價值的同時也為企業自己創造價值：滿足客戶要求使企業獲得客戶忠誠度；滿足員工要求使企業能夠保持領先地位并減少員工流失率；實現股東價值使企業能夠贏得股東信任并獲得更多的融資選擇。

如何實現專業化

可以預見，堅持傳統商業設計、無視內外部專業化，將使許多公司逐漸喪失競爭優勢，一步步落后于更具差異化、反應快速和高效率的競爭對手。為了避免在不久的將來被市場淘汰，企業必須考慮向專業化演變，從戰略的高度重新設計商業模式。

企業的業務組件構成

每個業務組件在差異化的公司戰略中都發揮主要或次要作用。我們以交易成本的高低和對企業戰略的差異化貢獻為標準，將公司的所有組件分成4大類：戰略組件、支持組件、合作伙伴組件和共用組件。

組件是公司管理層的主要關注領域，也是主要發展領域。在專業化企業中，戰略組件提供公司從市場中脫穎而出的關鍵功能，因此所有權和管理權均應由公司所有。這些功能需要整個企業給予高度關注并不斷進行投資，以保持競爭力。企業必須妥善管理這些功能，以便針對競爭對手獲得絕對優勢。

專業化企業還需自己管理支持組件，但只是為了經濟效益而不是戰略差異化。支持組件涉及到的活動如果外包的話，將生成高昂的交易成本，因此，宜由公司內部擁有并運行。為了提高支持組件的效率并加強對它們的控制，專業化公司將這些活動匯聚在共享服務組織里。

差異化程度高而交易成本低的活動屬于合作伙伴組件。顧名思義，這些組件由外部的頂級專家擁有并管理。雖然查找專業合作伙伴、簽訂合同以及日后的協作需要一定的成本，但由于總交易成本很低，足以抵消相關活動的外包成本。

通用組件是第4類組件，這類組件差異化程度低，交易成本也低。與傳統商業模式相比，開放的業務和技術標準允許專業化企業使用更多的共用組件。不同于合作伙伴組件，提供共用組件服務的供應商數量多，選擇性強，專業化企業可基于當時的市場條件及組織要求購買所需的通用組件。

專業化企業的業務組件變化

隨著專業化企業的日漸成熟，公司的組成將發生變化?，F在公司內部開展的許多非差異化活動都將外包給外部專家，支持組件的比例將逐漸降低，共用組件的比例則變大。與此同時，隨著共用專家隊伍的成熟與壯大，公司與外部專家的差異化合作關系逐漸向松散連接的商業服務遷移。

另一種情況下，企業活動將向相反方向遷移。在業務評估期間，公司可能發現某些支持組件發揮重要功能。此時，公司應將這些功能重新定位成戰略組件，并逐漸為市場提供這些服務――實際上，這就是將成本中心轉變成利潤中心。

請看以下企業實施專業化的過程。

著名的石油勘探和輸送公司――BP公司認識到為了獲得更大的靈活性和更高的效率，公司需要提高全球組織的績效并優化業務設計。公司的第一步工作是識別戰略性業務能力，包括營銷、生產、油田資產和加油站的強大網絡。基于這些優勢，BP開始采取內外部專業化措施。BP在1998年開始向專業化企業遷移，當時，公司正致力于爭取在2010年以前將溫室氣體排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市場價買賣配額的電子市場，利用價格機制和本地信息通報緊俏商品的價格變化，不再集中管理配額排放量，也不再依賴規劃師的推測，BP跨企業的協調工作因此變得更加高效，比如提前減少排放量的部門可將剩余配額出售給落后部門。BP的內部專業化成效顯著：BP在2001年前完成了減少排放量的目標，比原計劃提前了9年。專注戰略性業務的同時，BP請求合作伙伴支持其非核心業務，于1996年與美孚成立合資企業，以改進其無差異化的燃油和劑業務。BP還集中了原來內部面向業務部門的通訊服務，與外部專家簽訂合同，以管理應用開發和托管工作。最近，BP外包了其人力資源、財務和會計功能。

作為著名的個人消費品公司，寶潔公司在大多數業務領域同時依賴內外部專家。公司主席兼CEO A.G. Lafley這樣解釋公司原則：“我們的核心能力是開發和商品化，品牌推廣和客戶業務拓展都是核心能力。但在許多領域，我們斷定生產、后端支持不是核心能力。因此，我讓企業將大量功能外包出去。只有做你最擅長的，才能做得最好?！痹趦炔浚臼冀K密切關注產品研發和品牌推廣，但并非所有的產品構思都必須由內部提供。實際上，即使在核心業務領域，也主張利用外部專家。例如，寶潔曾與專業設計公司Design Continuum合作，開發出高度成功的拖把業務。在外部，寶潔在非核心業務領域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年，公司將全球設施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎設施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負責，公司于2003年將多個人力資源外包給了第3方。在中國，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業務交由本地專家完成。

中國最著名的家電企業海爾從傳統國有企業發展而來，上個世紀90年代，海爾的發展受到了落后的內部組織流程的限制。傳統的業務孤島使得跨部門合作無法實現，重復的組織活動導致運營成本居高不下。1998年，海爾以內部“市場鏈”為紐帶對組織機構進行戰略性調整：把原來隸屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全集團范圍內統一管理；把人力資源開發、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門從各事業本部分離出來，成立獨立經營的服務公司。整合后的流程相當于把一些類似的企業活動變成共享的服務中心，實現了流程優化。在外部，海爾利用外部合作伙伴開發了客戶服務系統，從方案設計、實施、培訓到整個網絡系統的維護都交給外部合作伙伴完成，以提高服務質量及響應速度。

篇8

Abstract: The competitive advantage theory is a hot topic of western strategic management research,forming some research school,such as industrial structure,company resource,company capability and so on.These theoretical results provide effective guidance to company’s development,making a reasonable explanation to company’s business and competition.However,with science and technology increasingly development,market environment and customer needs constantly changing,the previous theory of competitive advantage has exposed some shortcomings.This paper will analyze the effective performance of customer equity making competitive advantage and will propose the key steps to construct competitive advantage based on customer equity.

關鍵詞:客戶資產;競爭優勢;資源;能力

Key words: customer equity;competitive advantage;resource;capability

中圖分類號:F273.4文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)13-0066-03

0 引言

市場經濟的本質是競爭,競爭也是企業永恒的主題。著名管理學家Teece曾經說過,“今天,在社會科學領域可能沒有什么比破解企業和國家競爭優勢之謎更具野心的項目了”[1]。由于科技發展日益迅速,企業面臨的市場環境不斷發生變化,以往的競爭優勢理論已暴露出一些不足,所以有必要重新審視市場競爭的焦點,尋找新的切入點。隨著“以客戶為導向”思想的建立,理論界開始傾向于從客戶資產的角度去解釋競爭優勢,Drucker Peter(1954)就曾預言,企業的首要任務就是“創造客戶”[2]。本文在前人研究的基礎之上,將著重回答三個問題:①為什么須從客戶資產的角度培育企業的競爭優勢;②客戶資產能否衡量企業的競爭優勢;③如何基于客戶資產提升企業的競爭優勢。

1競爭優勢研究現狀

自從Hofer and Schendel(1978)將競爭優勢的概念引入戰略管理領域[3],競爭優勢理論主要圍繞外生和內生兩條路線不斷發展。競爭優勢外生論主要以Machael Porter教授的產業結構論為代表。Machael Porter(1985)在接受Masson and Bain(1958)的SCP框架[4]的基礎上,認為企業的競爭優勢來源于企業所處產業的吸引力和企業在該產業中的相對市場位勢,前者決定了產業整體的平均贏利能力或盈利水平,后者則影響企業自身的盈利率高低。Machael Porter提出了著名的“五力”模型并創造性地運用價值鏈模型作為分析企業如何獲得競爭優勢的重要工具[5]。

競爭優勢內生論主要以企業資源論、企業核心能力論和企業知識論為代表。Wernerfelt(1984)指出企業是一個資源集合體,一個企業能否獲得高于平均收益水平的投資收益率取決于企業內部資源,而不是企業的外部環境,企業制定戰略的重點應當放在取得競爭對手難于模仿的資源和能力上[6]。Barney(1991)認為企業資源論除去了“環境模型”須堅持的兩個前提條件:①是在相同產業部門,企業面臨相同的資源和機會,②是資源的充分流動性,這給予企業以更大的選擇自由[7]。Prahalad and Hamel(1990)認為市場競爭表面上是產品競爭,其本質是企業核心能力的競爭,企業在創造和維持競爭優勢過程中,核心競爭能力的培育和綜合運用是最關鍵的因素[8]。Barthon(1992)認為企業間的績效的差異來源于知識的不對稱和由此導致的企業能力上的差異[9]。

競爭優勢理論經過幾十年的發展,形成了豐富多彩的理論體系。眾多學者從不同的角度去詮釋企業競爭優勢的來源,然而無論從哪個角度去分析,其最終目的還是獲取客戶,贏得市場份額。所以競爭優勢的最終來源是客戶資產,誰擁有更多的忠誠客戶,誰就擁有持續的競爭優勢。

在此基礎之上,本文試圖從客戶資產的角度對競爭優勢下定義,認為競爭優勢是指企業在有效的“可競爭性市場”上,以客戶需求為導向,優化自身資源配置,開發技術能力,與競爭對手相比,更有效的獲取和保留客戶資產,從而能夠在一定時期之內創造市場主導權和獲得超額利潤的屬性或能力。這一定義體現了競爭優勢的如下特征:①動態性。企業所處的競爭優勢并不是一成不變的而是表現出動態性,即隨著市場環境的變化而變化;②比較性。企業競爭優勢是通過與其它競爭者的比較而顯示出其優勢或劣勢的一種能力;③盈利性。企業競爭的目的就是不斷獲得更多的顧客,占有更大的市場份額,從而獲得更多的利潤,盈利是企業提高競爭優勢的最終目的。

2為什么須從客戶資產的角度培育企業的競爭優勢

2.1 競爭優勢外生論與內生論在當前市場環境下的缺陷競爭優勢外生論認為,企業的外部環境是企業獲取競爭優勢和實現超過平均利潤水平的決定因素,關注的重點是由“五種競爭力量”所構成的產業環境,競爭優勢是“五種競爭力量”互動的函數。競爭優勢內生論強調企業內部資源和能力的重要作用,認為資源和能力的類型、數量和本質是企業贏利性的決定因素。然而,由于企業的經營活動受到越來越多市場環境的影響,無論是從產業結構還是從資源能力提升競爭優勢的做法都受到了沖擊和挑戰,主要表現在:①競爭優勢外生論的前提假設是競爭環境是穩定的或變化可以預期的,這顯然與當今的動態環境很不一致;②產業結構論認為,企業獲取競爭優勢就要識別高贏利的潛在產業,然而,經濟全球化,行業的界限正不斷被打破,幾乎找不到競爭程度較低的市場空隙。而且本文認為,在技術快速變革的環境中,在缺乏吸引力的產業中展開經營活動,企業未必只能取得較差的成績;③科技的發展使得內部資源越來越容易被模仿;④消費者需求差異向多樣化與分散化發展使專有資源被替代的風險不斷增加[10];⑤在資源稀缺性的約束下,基于資源層面的競爭優勢難以持久;⑥基于資源、能力和知識的競爭優勢無法測量與評估。

2.2 客戶資源具有創造競爭優勢的條件根據Wernerfelt(1984)、Barney(1991)的觀點[6,7],專有資源創造競爭優勢須具有如下四點性質:①必須是有價值的資源,它是產生競爭優勢的必要條件;②必須是稀缺的資源,它使企業具有先發優勢,在構建和實施過程中不會被競爭者同時實施;③必須是不完全模仿的資源;④必須是不完全替代的資源?？蛻魹槠髽I獨自所擁有,是企業利潤的主要來源,其提供的強大的信息和知識價值一方面可以降低研究與開發成本,另一方面可以創造出增強型的產品或服務。而且,在嚴格的同一市場中,企業客戶數量和質量的提高,就意味著競爭者客戶的流失,一旦成為忠誠客戶,競爭對手將要花費大量的人力物力和財力來搶奪市場。所以說,客戶資產作為企業的一項特殊資源,具備了競爭優勢對資源的特殊性的要求,客戶資產的專有性與排它性具備創造持續競爭優勢的條件。

2.3 客戶導向競爭形態的要求客戶經濟就是以客戶創造價值為目標,以客戶需求為中心進行資源配置的經濟形式?？蛻艚洕奶岢?緣于企業在市場供求關系中根本主導地位發生了動搖,從多年來的企業說了算開始倒向客戶說了算。企業經營的成敗,關鍵看客戶是否購買其產品,購買得多還是少。企業的各個環節都直面客戶,客戶成為中心。

綜觀競爭優勢理論的發展過程,可以肯定,企業經營環境的不斷改變決定了理論的更替,決定了企業競爭優勢的關鍵要素的改變。隨著客戶經濟時代的到來,市場競爭的焦點從產品競爭、服務競爭逐漸走向客戶競爭,競爭的范式也逐步演進為客戶關系領先戰略的客戶導向的競爭[11]。所以,客戶經濟時代,客戶是企業資源的核心,只有客戶資產才能最終解釋競爭優勢,也唯有客戶和客戶資產才是企業競爭優勢最終的邏輯歸宿。

3客戶資產能否衡量企業的競爭優勢

3.1 Leyland、Ewing and Berthon的觀點Day and Wensley(1998)將企業的競爭優勢定義為一個過程,即憑借企業的先進技術和資源,將企業定位為低成本和產品差別化,就能夠得出相應的客戶滿意、客戶忠誠、市場份額以及利潤回報[12]。Leyland、Ewing and Berthon(2000)認為在競爭優勢的過程模型中,現有產出指標各有局限,利潤回報和市場份額是可測的,但它只反映歷史狀況,客戶滿意和客戶忠誠反映未來,但難以量化。因此他們通過研究提出,應以客戶資產來擔當競爭優勢的產出指標,它既能被測量,又能反映歷史趨勢,是獲取競爭優勢過程中的唯一產物[13]。

3.2 客戶資產的長度、寬度、深度與競爭優勢客戶資產的長度、寬度、深度分別與客戶生命周期、客戶價值、客戶忠誠度相對應,競爭優勢的本質可以從客戶資產的長度、寬度和深度三個方面來分析。①客戶生命周期越長,反映企業內部資源的利用率越高,客戶資源流動性越弱,越不可復制,這一方面可以減少企業大量的獲取客戶資產的成本,另一方面可以增加競爭對手的模仿難度,企業的競爭優勢會越持久;②客戶資產的價值包括經濟價值和非經濟價值,經濟價值提供了企業更多的現金流,非經濟價值(如知識價值、口碑效應)間接的提高了企業的市場價值,無論是什么價值,盈利才是企業提高競爭優勢的最終目的。③忠誠客戶越多,意味著競爭者忠誠顧客的流失,忠誠客戶的穩定性和排它性決定了其作為競爭優勢來源的優越性。同時,忠誠客戶富有戰略價值,其提供的信息,無疑會使企業更緊密地貼近市場,開發滿足客戶需求的產品或服務,大大提高企業決策的準確性和在市場上的競爭能力[14]?？傊?企業之間的競爭本質上就是在市場上對客戶的爭奪,誰獲得了更多的客戶誰就贏得了競爭優勢。競爭優勢是企業客戶資產多與少的一個反映,持續的競爭優勢來源于持續的獲得與保留客戶資產的能力。

4如何基于客戶資產提升企業的競爭優勢

4.1 基于客戶資產的企業競爭優勢模型(SRCP Model)由于企業所處的市場環境的不確定性,片面強調產業結構或內部資源能力的戰略管理思想都難免使企業失去持續的競爭優勢。本文認為,競爭優勢的構建應實現兩個轉變:①從靜態、動態競爭優勢向靜態動態相結合的競爭優勢的轉變;②從注重產品市場領域的競爭向多層競爭體系的轉變。

基于以上分析,本文從客戶資產角度構建了一個新的競爭優勢模型:SRCP Model(如圖1)。SRCP Model認為,企業的競爭優勢應圍繞四個方面同時展開:①企業長期生存起至關重要作用的戰略邏輯層面(S);②內部資源層面(R);③技術能力層面(C);④對企業短期生存起著舉足輕重作用的產品市場層面(P)。其中,戰略邏輯層、內部資源層和技術能力層屬于內在競爭優勢,戰略邏輯層是競爭優勢獲取的邏輯起點,內部資源層和技術能力層是競爭優勢獲取的手段和方式;產品市場層屬于外在競爭優勢,是企業外在表現出來的優勢,是很容易為客戶、競爭者和其他利益相關者所感知的。

對于企業而言,它必須根據外部不斷變化的環境,特別是不斷變化的客戶需求,分別判定每層的理想狀態,以及現實狀態與理想狀態的差距,從自身擁有的或外部可獲得的資源存量出發,依靠企業的能力,制定縮小這種差距的戰略與措施,力爭各層競爭優勢之間協調一致,并通過產品市場層面實現客戶資產最大化,提升企業的競爭優勢。

在動態的環境下,企業的整體競爭優勢是各層競爭優勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的。內在競爭優勢支撐外在競爭優勢,提升產品的價格優勢、品牌優勢、服務優勢和渠道優勢,以延長客戶與企業合作關系的時間和增加客戶的購買頻率。客戶與企業合作關系的時間越長,購買頻率越高,則客戶終身價值越大,企業的競爭優勢則越持久。

4.2 基于客戶資產觀競爭優勢產生的關鍵步驟企業競爭是一種合力競爭,而不是單種力量的角逐。企業作為市場經濟活動的主體,其職能就是將輸入的各種資源轉化客戶所需要的產品或服務。這一轉化過程的實質是價值的創造和轉移,最后匯集成客戶資產的質和量。其轉化過程如下式:

RCP/SCE

其中,R為企業輸入的資源,包括有形資源和無形資源;C代表企業整合的技術能力;P和S分別代表企業生產的產品和服務;CE代表客戶資產。

企業經營的關鍵在于要在各種資源總量有限的情況下,通過合理的經營,實現各功能層之間價值轉移的充分性。為此,在SRCP Model的基礎之上,本文認為從客戶資產角度構建競爭優勢應做到以下幾步:①判斷客戶需求,制定戰略目標;②識別企業資源,分析其優勢與劣勢;③開發企業的技術能力;④選擇能夠使企業最好的開發其資源和能力的戰略;⑤加強產品和服務的推廣。

4.3 客戶資產管理與競爭優勢客戶資產的質和量是企業競爭優勢來源的關鍵因素,為保證企業的競爭優勢持續發展,企業必須將客戶資產管理提升到戰略管理的層次來看待?？蛻糍Y產管理是構建企業競爭優勢的重要前提,也是企業戰略和實施的基礎。通過對客戶資源的動態管理,可以幫助企業更有效地進行客戶選擇,更有效地獲取和保留客戶基礎。客戶資產管理的重點在于建立客戶數據庫和對客戶資源進行動態分析。為此,本文構建了如下的管理體系結構(如圖2)。

客戶資產管理的首要工作是收集和整理客戶的基本信息,主要包括客戶的最近購買頻率和購買量、客戶的需求因素歸納以及客戶的流失狀況分析,在此基礎上對客戶進行細分,對市場進行細分,針對不同類型的客戶,采取不同的保持策略,針對不同的市場環境,采取不同的資源配置,努力使企業的產品和服務滿足客戶需求,減少客戶流失,獲取客戶優勢。

同時,企業的競爭優勢,決不是某種競爭優勢在時間上的延續,而是不斷再生和發展的過程。所以,基于客戶資產的企業持續競爭優勢整合框架是一個閉合的回路,企業是在原有競爭優勢的基礎之上,通過忠誠客戶反饋的信息,改進驅動因素,創建新的競爭優勢,形成“競爭優勢持續流”。當然,此處的驅動因素主要是激勵因素,根據Herzberg(1959)的雙因素理論[15],只有激勵因素的改進,才能激發客戶購買,保證客戶忠誠,以致客戶資產最大化。

5結論

客戶經濟時代,客戶資源是競爭優勢的最關鍵性的因素,必須將客戶提到應有的高度來認識,才可能真正地使企業獲得持續的競爭優勢;所以本文從客戶資產的角度建立了競爭優勢模型,認為企業應從戰略、資源、能力、產品四個層面實現靜態與動態相結合的競爭優勢,實現向多層競爭體系轉變的競爭優勢。在SRCP Model的基礎之上,提出了構建競爭優勢的關鍵步驟以及如何進行客戶資產和競爭優勢的互動管理,以保證企業的競爭優勢能夠持續下去。

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[13]Leyland,Ewing and Berthon,Turning Competitive Advantage into Customer Equity [J]. Business Horizons,2000(5):11-18.

篇9

[關鍵詞]　知識創新；知識轉移；知識吸納；競爭優勢

[中圖分類號]F270　[文獻標識碼]A　[文章編號]1006-5024(2009)01-0024-03

[作者簡介]史美霖，上海第二工業大學經濟管理學院副教授，研究方向為企業管理。(上海201209)

一、引言

根據哈特(Hardt)和內格爾(Negir)的研究，人類社會的發展經歷了三個階段：第一個階段是農業社會；第二個階段是工業社會；第三個階段是知識經濟社會。在人類社會發展的第一和第二個階段，自然資源分布不勻使許多自然資源匱乏的國家和地區陷于貧困。但在第三個階段，由于知識創新和技術進步，現代化的國家可以憑借優勢技術和組織來克服自然資源的短缺以謀求發展。進入2l世紀，冷戰結束，關稅減讓，運輸成本降低，使國家之間交易商品和創意(Idea)的障礙大大減少，企業獲取技術的絕大多數國際壁壘已經消失。企業可通過知識創新，建立知識優勢與競爭優勢，增強競爭力，從而獲得持續發展，最終國家也會因此富強起來。

二、知識創新與建立企業競爭優勢的理論基礎

知識創新是指通過科學研究獲得新的自然科學和技術科學知識的過程。通過知識創新，建立企業競爭優勢，在這一過程中，資源學派(resource―based theory)起了重要作用。資源學派認為，企業競爭優勢是企業擁有獨特性與差異性資源、技術和能力的狀況，而企業競爭力是指一個企業在產業中達到產業領先者標準的能力。企業核心競爭力是企業取得持續競爭優勢的根源。競爭優勢是企業競爭力的具體表現。企業競爭優勢是非對稱性的，企業競爭力是對稱性的。企業是一個知識集成機構，知識是一個組織最重要的戰略資源。潘羅斯(Perlrose)在《企業增長的理論》中指出，企業所擁有的異質資源是產生差異的根源和基礎。改變物質資源產出的關鍵是人力資源素質，決定人力資源素質的關鍵是人們開發物質資源時所擁有的知識和技能。人力資源的知識水平和專業技能是企業擁有異質資源的關鍵。

三、知識創新能增強企業的競爭優勢

隨著經濟全球化的不斷推進，國家與國家、企業與企業之間的競爭日趨激烈。為了提高自身的經濟競爭力，絕大多數國家或地區認識到知識和技術創新是經濟增長的關鍵。從國家或地區政策實踐來看，普遍采用財稅、金融等各類工具誘導資源更多地投入到科技開發與知識創新領域。而在經濟增長方面取得較大成功的國家，無一不將知識創新置于極端重要的地位。薩繆爾森等經濟學家對美國1900―1996年間的經濟增長進行研究后發現，在人均產出每增長1.8％中，大約有1.5％(約占產出的83％)來源于技術進步。索洛、丹尼森、庫茲涅茨、費格柏格、阿羅等經濟學家的研究也得出了同樣的結論。他們研究發現，在美、日等發達國家已經形成了較為完善的知識創新機制。知識創新是技術創新的基礎，是新技術和新發明的源泉，是促進科技進步和經濟增長的革命性力量。企業的競爭優勢主要依賴于三個內在關聯的方面：一是技術的領先性；二是資金的儲備；三是資源配置的效率。技術的領先性主要表現在技術的創新和技術的擴散。然而，技術的創新和擴散表現在科技與經濟的結合，并最終在市場上占有競爭優勢。企業的競爭優勢與其擁有的資源性質、內部運作體系、應用技術的領先程度和人力資源所處的知識化環境、學習能力的水平密切相關。

四、組織程序是創新的知識資源轉化為企業競爭優勢的關鍵

創新的知識資源必須通過催化劑和孵化機制轉換成企業的競爭優勢，這個機制就是組織程序(organization roll―tines)。組織程序的內涵：一是個人交互層面，即組織中人與人協調行動的規則和可預測的行為模式。二是組織層面，指組織的流程、定位和路徑。三是知識層面，指企業在大量實踐中所積累的知識體系，特別是將各種隱性知識轉化為顯性知識后形成的指南、規則、配方或專家系統。在實踐中，組織程序就是企業在實踐中所積累和沉淀下來的企業文化、戰略目標、規章制度、管理風格、流程和組織結構等一整套管理體系和特有的知識系統。它的核心目的是將個人的目標與組織的愿景有機地結合起來，將個人的資源融合為團隊和集體的資源。在知識管理戰略中，組織程序被稱為企業的結構資本和信息資本，它是企業最重要的智力資產之一，是促使人力資本產出更多市場資本、知識產權資本和社會資本的催化器。經過組織程序的整合和規范，企業的能力體系從資金管理、市場營銷和銷售、市場研究、產品研發、工程、制造、零售、法律事務、人員管理等各個方面展現出來。當個人的力量通過組織程序被凝聚起來并形成良好的協作、配合和互動時，企業競爭能力的具體表現――競爭優勢就逐漸形成了。

五、企業進行知識創新及再造競爭優勢的思考

1，政府應建立適應現實需要的知識創新支持體系，充分發揮在知識創新中的引導作用

國家創新能力是指一個國家實施一系列商業化創新的潛能，這種能力不僅包含已經實現的創新，而且反映在基礎條件上，包括一個國家或地區為建立創新環境的投資和政策選擇。國家創新能力部分依賴于技術的復雜度和科技勞動力的規模，部分取決于國家和民營企業的投資和政策選擇。國家創新能力與純科學研究和技術進步不同，因為純科學新技術與經濟應用沒有必然聯系。彼得，德魯克在闡述創新與創業精神時，強調創新出現的外部機遇，包括人口的變化、消費者認知及情緒的改變和科學及非科學的因素。一些突發事件、與原有預期不同的情況、企業內在流程的改變、產業結構和市場結構的改變都有可能引發創新。因此，創新的動因既有企業內部驅動，也包括企業外部機遇拉動。通過對我國具體國情和實際條件的考察和研究，政府應建立適應當前現實需要的知識創新支持體系，充分發揮在知識創新中的引導作用，集中力量在關鍵性領域獲取突破性進展。發揮落后國家的后發優勢，借鑒發達國家經驗，進一步增加知識創新投入。建立一個引進、消化、吸收和再開發的良好機制，加強技術引進后的消化吸收和二次開發，強化本土知識創新能力。確立企業在知識創新中的主體地位，使企業成為知識創新的投資主體、利益主體、風險主體、研究開發主體和決策主體。通過企業產權制度、分配激勵制度、內部組織制度等方面的改革，推動企業的知識創新。同時，積極鼓勵和扶持中小企業知識創新。

2　通過知識吸納進行知識創新

經濟全球化過程就是對國際經濟運營模式、游戲規則和法律的了解與學習，也是一個吸納新知識和調整自身行為的學習過程。學習過程一般由四種能力構成：獲取能力、吸收能力、改造能力和應用能力。在參與國際市場競爭的過程中，有直接接觸和引進新知識可能。然而，能否有效地吸收和內化這些知識，取決于我們原有的知識基礎、理解能力和開放心態。只有對新知識的真正理解，才能與現有的知識結合在一起，改變原有的思維模式。當我們用新知識解決實際問題時，企業的知識創新活動也就開始了。

3　通過與跨國公司的合作尋求知識轉移，從而進行知識創新

在與世界500強和跨國公司合作時，不應滿足于現有價值鏈中附加值相對較低的地位，而應尋求逐漸向知識密集型和高附加值的價值鏈高端發展，應該有意識、有目的地引進我國企業稀缺的知識和技術，通過戰略聯盟、合作伙伴的方式吸收、消化先進的知識和技能，并將這些知識創造性地應用在解決企業自身的問題上。引進外資，對我國企業來說，最有價值和最持久的回報是知識與技術上的回報。通過學習他們的管理經驗、研發思路、營銷策略，逐步掌握國際行業龍頭企業市場運作的秘密，增強自身的吸收能力和學習能力，提高勞動力的技能和整體素質，從而進行知識創新。

4　努力通過源源不斷地開展自主知識產權創新，再造企業競爭優勢

只有源源不斷地開展技術創新，才能再造企業競爭優勢，不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率。實踐表明，大力強化自主知識產權創新，是提高企業核心競爭能力和再造企業競爭優勢的重要途徑。在當今的全球市場競爭中，最高層次的競爭是品牌的競爭，誰積極開展自主知識產權創新，創造出更多的擁有自主知識產權的世界知名品牌，誰就能再造競爭優勢，就能在國際市場上立于不敗之地。

5　通過人力資本激勵機制來進行知識創新，增強企業的競爭優勢

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一、核心競爭優勢

何謂核心競爭優勢?筆者認為核心競爭優勢即企業能夠與競爭對手進行市場競爭并最終獲勝的企業主要經營資源(含競爭策略)和核心能力。所以獲取企業的競爭所需主要資源就是構筑核心競爭優勢。

二、企業核心競爭優勢構建的原因分析

(一)企業核心競爭優勢是企業實現利潤最大化目標的基礎

企業經營的目標是實現利潤最大化,企業利潤的最大化要求企業必須在同行業競爭中獲取超額利潤,那么超額利潤來自哪里呢?經濟學的理論告訴我們,一般企業的管理運營只能靠同質化的產品獲取行業平均利潤,而平均利潤只能維持企業正常的生存;相應的,正是那些擁有核心競爭優勢的企業才能通過差異化的產品獲取行業超額利潤,這就保證了企業利潤最大化的實現,為企業發展提供了物質基礎保障。

(二)企業核心競爭優勢是企業價值的體現

如前所述,企業的核心競爭優勢是其實現利潤最大化的基石,這不僅保證了企業的發展,而且也為企業實現其社會責任提供了物質保障,為企業愿景的實現和企業使命的完成奠定了基礎。

三、企業核心競爭優勢構建的路徑選擇

(一)資源整合力是企業構建核心競爭優勢的核心能力

經濟學的基本假定就是所有資源都是稀缺的,而在實踐中,任何企業都不可能擁有其發展所需的一切資源,這就需要企業不斷尋求其生存和發展所需的資源。正因為資源是稀缺的,那些擁有優勢資源和較高議價能力的企業又為什么要把資源共享給你呢?從法律制度和行業準入的角度看,資源整合需要突破諸多的障礙和跨越較高的門檻;資源整合從商業邏輯的角度看,可以通過資源共享實現利益的提升和合作雙贏;從游說和談判的角度看,資源整合給整合者實現資源整合提出了嚴峻的挑戰。凡此種種。從這個意義上講,我們說資源整合力是一種核心競爭能力。

(二)人力資源整合是提升企業核心競爭優勢的關鍵選擇

人力資源整合(Human Resource Integration,簡稱為HRI),是人力資源管理的發展。人力資源整合是指引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方向靠近,從而改善各成員行為規范、提高組織績效的過程。越來越多的研究學者與企業人力資源管理者,日益認識到人力資源整合對提升企業核心競爭力的重大意義。

企業的人力資源管理實踐可以是競爭優勢的一個重要源泉人力資源的管理較少可能被人模仿。因此,通過人力資源管理實踐所獲得的競爭優勢就有可能比通過其他手段所獲得的競爭優勢更為持久。

第一,競爭者們很少接觸一個公司的人力資源管理實踐,就是說,這些實踐對外人不是非常清楚可見,因此不可能輕易被模仿。

第二,即使在這些實踐清楚可見時,如果競爭者們使用它,其影響也未必同樣有利。人力資源管理的實踐代表一個相互關聯的系統。一種特殊的人力資源管理實踐僅僅在配合其他人力資源管理實踐使用時才可以成功。

四、適度規模是構筑企業核心競爭優勢的組織保證

(一)適度規模

企業發展戰略的基本內涵就是培育企業的核心競爭優勢,而適度規模是企業核心競爭優勢的一個關鍵因素。適度規模是指與企業資本實力、技術能力、生產特點與水平、市場組織方式與企業管理水平等系統整體相適應、相協調的生產(銷售)批量與能力。當企業達到適度規模時,也意味著企業的各種資源配置達到了最優狀態,正是在這個意義上,企業的適度規模是構建企業核心競爭優勢的保證。

(二)組織彈性和組織張力

德魯克在其《21世紀的管理挑戰》中指出,“我們應很清楚,沒有所謂的‘唯一正確的組織形態’這回事。各種不同組織,各有其長處、局限性和應用方式。我們應該已經很清楚,組織結構不是絕對的,它是讓人們有效的一起工作的工具。以這樣的作用而言,不同時期、不同情況、不同任務,就必須配合不同的組織形態?！?/p>

五、企業創新是構建企業核心競爭優勢的不竭動力

創新,需要企業不斷調整其商業模式的同時不斷的完善其運營流程,實現無縫對接。唯有創新才是企業保持其競爭優勢的源泉,唯有創新才是企業構建其核心競爭優勢的不竭動力。

(一)技術創新

企業經營環境的變化要求其不斷重新塑造新的競爭優勢,而技術創新是企業核心競爭優勢的來源。技術創新對提高企業核心競爭優勢有三方面的作用:一是自我催化。二是低成本擴張與創新收益。三是增強企業整體實力。

(二)制度安排創新

由于資源的有限甚至是稀缺,一個企業不可能在每個環節都能建立強有力的競爭優勢。企業必須集中有限的資金與資源,來不斷聚焦、強化自身的競爭優勢,從而實現競爭優勢所產生的經濟效益的最大化。

(三)管理創新

第一,企業要完成其傳統管理向現代管理的轉型。第二,提升員工忠誠度。第三,培養客戶忠誠。