合作伙伴范文

導語：如何才能寫好一篇合作伙伴，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

雙贏才是真正的贏

既然是合作，項目經理思想中一定要貫徹合作的概念，也就是說從選擇合作伙伴開始就要有雙贏的想法，與合作伙伴雙贏。為了實現雙贏，做為甲方的項目經理應該很清楚你自己的項目目標，要有明確的工作范圍，要求有清晰的工作說明書（sow）；同時從項目本身出發，了解侯選合作伙伴的各種優缺點，合作伙伴參與項目的最大動因，不同的侯選公司參與項目的核心動因往往不同，在項目目標與公司參與項目的兩個目標之間要進行平橫，首要的是考慮自己項目目標的實現，但不是一味的追求自己目標的實現而不考慮合作伙伴的利益或目標，作為項目經理始終關注兩方利益與目標的平橫，選擇最合適的合作伙伴。

知自知彼，百戰不殆

有了雙贏的思想還不夠，還應該做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能做到雙贏，才能平衡多方面的利益與目標。

在對合作伙伴的選擇過程中，要了解每一個候選合作伙伴的各種方案的可行性，專家的參與承諾，專家的水平，以前實施過類似項目的經驗，自己方參與項目的人員經驗，項目預算，相關的干系人對項目的期望等因素進行綜合考慮，給確定的候選合作伙伴進行優先順序排序。特別是假設與前提都要進行逐個的風險分析，對參與項目的主要專家一定要當面面試，并確定參與項目的方式進行明確，在合同中做出相應的約束。

確定了SOW與公司的參與專家后，在商務談判過程中，還要分析公司方作出的承諾，

一般來說對銷售與售前顧問的承諾都應在合同中或工作說明書進行約束，同時還有注意不同的合作伙伴對承諾的態度不同，對一般的小公司，有可能做出不切實際的承諾，反之大公司做出的承諾可信度就高得多。

己所不欲,勿施于人

篇2

一個曾經只有幾個人的小公司，在4年前還對服務沒有什么深刻的認識，而現在，“世界500強企業”中不少都已成為它的服務對象。這是一種怎樣脫胎換骨的轉變過程？

上海賽衛思信息科技公司(以下簡稱為“賽衛思”)就經歷了這樣的洗禮。而這種變化，正是中國眾多資質平平的中小型IT服務提供商夢寐以求的。

“我們慶幸遇到了微軟全球技術支持中心，是它幫助我們實現了由弱到強的轉變?！辟愋l思總經理甘永瑜為自己與微軟的合作而高興。當然，他當時也看準了這樣一條發展思路：微軟每年在中國銷售那么多產品，客戶對服務的需求量一定很大，需要有第三方合作伙伴的支持。而賽衛思正可以扮演這樣的第三方角色。

“微軟培養許多合作伙伴幫助自己做服務，我們就這樣成長起來了?！备视黎ふf。

從不懂服務，到學會針對行業的細化服務，以及與客戶分享知識，賽衛思不僅成了微軟全球技術支持中心的受益者，更成為微軟合作伙伴生態鏈條上不可或缺的組成部分。更關鍵的是，它借力做強了自己。

賽衛思的苦惱

2002年12月底，賽衛思只聚集了幾個工程師，與微軟全球技術支持中心合作時，它并不知道這個決定對自己有如此巨大的推動力。

那時賽衛思具備的技術支持力不夠強大，涉及的行業卻很廣泛，它既做賽門鐵克的防毒軟件，又做甲骨文數據庫，甚至還做一些基于JAVA平臺的自我開發軟件。

由于生意十分分散，賽衛思的生意總處在有什么做什么的狀態?！笆刂甏谩笔降臉I務模式無法滿足客戶的需求，經常使甘永瑜苦惱不已。而當時的用戶已經不再是相信信息技術可以解決一切的盲從者，他們希望由自己告訴提供商需要解決什么，再由對方拿出相應服務。

“有不少使用甲骨文數據庫的客戶可能需要殺毒產品，于是我們拿出賽門鐵克的產品，如果他再需要小的辦公軟件，我們又拿出自己開發的。這樣雖然滿足了客戶暫時的需求，但服務起來十分麻煩，何況你要熟悉那么多公司的產品本身也是很困難的事情?！备视黎せ貞浀?。

另外，為數不多的工程師，也可能因為這樣分散的生意，對公司與自己的未來前途產生消極態度。這些工程師畢竟不是單純的高薪就能留下的，他們更看中自身知識的更新與進步。

甘永瑜顯然發現了這些問題，也深刻體會到服務能力是否強大，對自己企業的發展起著舉足輕重的作用。他十分渴望能做“?！保瑢Ｗ⒌刈瞿骋粋€公司的軟件產品，并繼續為自己的客戶做好服務。

2003年，甘永瑜把自己公司的名字改成了現用名，也就是“賽衛思（SERVICE）”，而“SERVICE”正是“服務”。他認為，自己的公司到了關鍵的時刻。

護航互助

2003年底，就在甘永瑜焦急尋找的時候，他加入了微軟的“護航計劃”。

這個計劃是微軟（中國）有限公司2002年12月開始推出的，通過對合作伙伴的系統化的培訓和支持，在中國構建有規模的企業級服務網絡，以幫助企業客戶通過使用微軟產品實現生產率、效益的全面提升。微軟不僅保證了客戶的應用體驗，還通過服務合作伙伴生態鏈的培養，提升了它的實力和盈利機會。

甘永瑜很快進入了思考加入的流程。他認為，加入“護航計劃”可以接觸到更多的客戶，而微軟強大的技術支撐能給他的客戶帶來長期技術饑渴的滿足。更重要的是，微軟擁有十分全面的產品線，囊括了他想要的數據庫、操作平臺、各類軟件甚至鍵盤鼠標。賽衛思正好可以專注于微軟的產品，實現把業務做“?！钡脑竿?。

2004年3月，賽衛思正式加入“護航計劃”，也開始了和微軟全球技術支持中心的合作歷程。

但賽衛思遇到的第1個問題就是要熟悉微軟產品。這并不容易，加之還要介紹給別人，就更是難上加難的事情了。好在它進入到護航計劃的時候，正好趕上了“微軟全球技術支持中心大學”給合作伙伴提供的培訓。

“當時我們前后共參加了5期培訓，先后共有15名工程師通過護航認證，成為護航專家。這15名護航專家有不同的技能分布，有的可以幫助用戶解決一些基礎的問題，還有可以解決高端問題的護航專家?！备视黎ふf，“通過跟他們的溝通，我們把在用戶那里遇到的難題，及時反饋給他們，他們可以在最短的時間內幫助我們解決，甚至在用戶的現場通過電話或者郵件的方式就可以幫助我們解決。”

微軟全球技術支持中心簡直就是一個學校，賽衛思的工程師們在培訓中，不停地接觸并吸收著新的知識。賽衛思開始把自己定位為一個服務供應商，在微軟賣出產品后提供后續服務。從系統的規劃到安裝服務，到售后支持，再到全年的營維保障，賽衛思開始在忙碌中體會賺錢的樂趣。

此后，無論是賽衛思開辟新客戶之前，還是實施、維護的過程中，都有微軟全球技術支持中心的身影。發現任何問題，它能解決的立即解決，不能解決的就立即反饋給微軟全球技術支持中心，很多問題也就迎刃而解。而這樣的情形多次出現在賽衛思身上。

2006年8月，一家蘇州的公司，在賽衛思提品后出現了問題。由于問題相對復雜，而賽衛思的工程師又沒有充分的準備，用戶十分不滿意。

“我們的工程師幾乎是被趕回來的，他很委屈，一籌莫展?！备视黎ふf，“后來他給微軟全球技術支持中心的對口工程師打了電話，問題得到解答后，又自信滿滿地從半路殺回去了。問題得到了圓滿解決，我們的工程師很有成就感?！?/p>

微軟全球技術支持中心與合作伙伴的工程師結成“一對一”的解決小組，甚至還設置了一個800電話調查合作伙伴對“結對”工程師的滿意程度。如果微軟技術支持工程師的回答讓賽衛思不滿意，或者賽衛思的工程師最終沒拿到有效的解決辦法，賽衛思可以在微軟合作伙伴滿意度調查中打低分甚至不及格。這種機制給賽衛思帶來了很多好處，也激勵了微軟技術支持工程師的技能更新。

在這樣的合作中，當年小小的賽衛思開始成長。2006年中，從系統的規劃到安裝服務，到售后支持，再到全年的營維保障，賽衛思在服務上得到一千多萬的收益。通過微軟認證的工程師數量，也增加到了15名。

微軟構建細化生態鏈

賽衛思得到了自己要的專一。

“我們是一家只做微軟產品的公司，其他任何產品都不做。因為微軟的產品線已經足夠長了，它可以滿足不同用戶的需求?！备视黎ひ恢睕]有后悔過自己走上這條路。

同時，隨著技術不斷提升，以前可能有更多后臺的東西微軟沾不上邊，現在它慢慢全部走向高端和后臺，像CRM、ERP等等都出來了，而此時的甘永瑜已經在為長遠做打算，開始思考更深層次的發展。

比如，一個大型碼頭的上千臺機器需要解決操作系統的補丁問題，賽衛思給它安裝了一個補丁管理軟件。但這并沒有結束，賽衛思還對碼頭的IT架構進行梳理，在給所有的桌面機都做了補丁后，再為用戶所有的服務器提供微軟的服務器管理解決方案。

“我們解決了它的一些困惑，解決了人員方面的不足，提高了其靈活機動性，最后我們也得到收益?！备视黎⑹隽艘粋€目前清晰的贏利模式。

微軟全球技術支持支持中心大中華區總經理柯文達表示：“我們憑借雄厚的技術實力和豐富的經驗積累，多年來一直致力于幫助用戶和合作伙伴提升應用軟件的體驗和使用效率，提升他們的技術支持能力和業務擴展能力，不斷為搭建一個健康的‘信息技術生態系統’貢獻力量?！?/p>

而微軟在為信息技術生態系統構建出力的同時，也為自己帶來了堅實的合作伙伴。這樣從小“養”大的合作伙伴不僅對微軟十分了解，忠誠度也十分高。

長久以來，微軟的企業客戶群分大企業客戶、中小企業和OEM廠商。這些客戶中，只有企業級客戶是由微軟直接進行服務。

任何企業80％的利潤來自于20％的客戶，微軟只做那些帶來高利潤的20％。但是，剩下的80％也在成長，同樣使用微軟的產品，需要其服務。微軟作為幕后英雄，培養出本土眾多優秀的合作伙伴來為客戶服務，這就是雙贏和多贏。

微軟全球技術中心合作伙伴支持部的邵士毅指出，一方面微軟幫助合作伙伴打通渠道，在技術、培訓、銷售上支持它們，讓它們得以成長；另一方面，微軟也能贏得客戶，增長利潤，達到雙贏。

篇3

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第一條 協議項目和目的

1-1 甲、乙雙方經過協商，甲方申請成為釋銳 網上(招生)報名系統 分銷合作伙伴，經乙方初步審核符合上海釋銳(以下簡稱釋銳)分銷合作伙伴申請資格，簽署本合作協議。

1-2 本協議的目的是在甲乙雙方之間建立產品或服務的分銷體系，保證甲方銷售或提供的乙方產品或服務的品質正宗、渠道合法。本協議不意味乙方授予甲方作為自己人的權限。本協議的任何條文不得解釋成甲方獲得了乙方的權，以及可以以乙方名義面對任何層面的客戶。甲方可以依據本協議使用乙方商標、企業名稱、域名等相關信息解釋乙方產品或服務的來源和品質，但不得對外宣稱自己是乙方的商。甲方不得以乙方名義面對第三人、對外簽署合同，以及以乙方名義從事任何經濟行為。

本協議生效后，乙方授予甲方"釋銳 網上(招生)報名系統 合作伙伴"資格，由甲方向其直接客戶(以下簡稱客戶)分銷乙方的 網上(招生)報名系統 軟件應用托管業務。

分銷合作流程：甲方推廣業務和發展新客戶-》甲方與其客戶簽署服務協議-》甲方將其新客戶列表以及相關電子材料發送到乙方指定郵箱甲方支付乙方相關費用-》乙方制作和開通相關服務-》將相關信息發送給甲方指定郵箱-》甲方將服務轉交給用戶。

第二條 雙方的權利和義務

2-1 甲方的權利和義務

2-1-1積極宣傳推廣本協議第一條之業務及其增值服務，維護乙方的企業形象和服務品質，如實向客戶告知所提供的服務項目及基本報價等，不得進行空口承諾、以次充好、削減服務項目、對免費項目收費等損害乙方和/或客戶利益的行為。

2-1-2甲方辦理第一條之業務時由甲方與客戶簽定合同，全部合同權利義務由甲方獨立承擔，并向客戶提供必要的服務和技術支持，解答客戶提出的各種問題，甲方可享受乙方在規范中規定的對該級分銷合作伙伴提供的各項服務與支持，但應受乙方的成本控制制約。

2-1-3依照乙方規定提交預付款3000元，甲方承認第一次支付的預付款為必須完成的業績，甲方上述預付款未使用完而終止本協議，不得要求退還預付款余額。

2-1-4產品的市場統一價格為 1000元/年/客戶，享受乙方指定的合作伙伴價格為元/年/客戶。甲方自行與客戶約定的服務價格、收費標準不得低于乙方公開報價。

2-1-5向乙方及時提供客戶的相關資料和支付相關費用以保證業務的順利進行。

篇4

所謂終身大事，就是要求我們去了解彼此的價值觀、性格、出身、背景和身體狀況等各方面，而選合作伙伴也是如此。價值觀的因素挺重要，你會發現今天凡是做得還可以的企業，他們當初都有一些伙伴，這些伙伴最后沒有變成發展當中負面的因素，反而是很大的幫助。

我在海南的時候碰到一個故事：突然有一天收到一個短信，說誰誰誰回來了，你愿不愿意見，我想這人21年前卷款潛逃，怎么回來了？就說行。然后，那天晚上見到他時，對方先給我看身份證，再給我看護照，這是什么意思？他說，這說明我現在是干凈人，是中國合法的人。

還有一些故事。比如，在海口創業的時候，有一波合伙人跟我們一樣也是學生，后來這伙人彼此之間搞得特別痛苦，不是你把我送進去，就是我把你送進去，然后你出來我再進去，不停這么循環，最后，企業大概火了兩三年就沒了。

選擇合作伙伴，實際上跟找對象一樣，價值觀一定要一致，如果你們兩個可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危機。合伙人價值觀一致還有一個好處，就是即使當你們分開的時候，也不影響你們繼續做朋友。所以，大家對于價值觀上的默契，和對是非觀點的判斷，在選擇合作伙伴的考量因素是最重要的，這和女性的終身大事思維是一樣的觀點。

一開始你要有超出錢的想法，最后掙錢，這是最理想，而不是上來一開始就完全是一件湊合的事，你有錢我有關系咱倆先對付事情，一般而言最后都會掰。掰不怕，關鍵是要掰得好看，到最后還能回來見面，這才是比較好的。所以，找伙伴的確在價值觀方面需要更多的審視，不完全是你有錢我有關系他有產品最后湊合一塊，這可能短時間會好，但是接下來會很麻煩。

20年前，我跟劉永好一塊做生意，那時候沒有人敢做生意，只有非常少的人做生意，這些人慢慢發展成為江湖大哥，完全成為一個人，他們的下面圍著一堆職業經理人，他們是這個模式，但是他們兄弟后來也有變化。那時候更多是一個英雄帶領一群人，現在更多是幾個股東合伙做一件事情。在幾個人合伙的時候，整個價值觀體系非常分散。價值觀這件事說大不大說小不小，它重要在哪兒，非常有意思，重要就在于人和人之間有同又不同，坐在一塊兒聊天吃飯似乎是相同的，一出門思考的事判斷的事都不一樣。相當于兩個教徒，一個基督徒，一個穆斯林，坐那兒說話彼此都知道，你說什么我說什么，你的書我懂，你的字我也認識，但是一出門一個找上帝，一個找真主，完全不一樣。

價值觀是什么，走得越遠差距越大，離得越近越看不出來，比如走二十年，你發現這個穆斯林是一種人生，基督徒是一種人生，佛教徒又是一種人生，無神論者是還有一種人生。另外，經歷的事越多，人們的價值觀差距也就越大。

篇5

日前，圍繞這一調研涉及的一些關鍵性問題，比如今天的客戶正在發生怎樣的改變？這導致其引入外部合作伙伴的戰略出現了怎樣的變化？面對客戶的這些改變，IBM做出了怎樣的業務策略調整？為什么？尤其是收購SoftLayer后，IBM將如何通過公有云模式與企業建立新型合作伙伴關系等等，《軟件和信息服務》雜志總編輯王曉民獨家與IBM大中華區全球信息科技服務部（GTS）總經理羅睿怡女士進行了深入交流和探討。

王曉民：《為什么合作伙伴至關重要》這份白皮書想告訴業界什么？

羅睿怡：其一、這項研究成果證實了客戶的服務外包動機已經發生重大改變，滿足更復雜的需求是企業外包業務和IT服務的更大動機所在。只有7%的受調查決策制定者認為“成本節省和效率”是他們外包IT基礎架構、應用和業務流程的唯一原因。而39%的受訪者認為選擇外包戰略的動機是為了在至少一個業務或IT服務領域實施創新。

其二、采用不同合作伙伴戰略的企業客戶，其成長性和業績表現存在很大的差異。研究人員完成了這樣的對比，一類是以實現業務創新作為出發點并積極進行廣泛外部合作的企業，另一類是單純以提高效率為出發點并僅進行簡單外部合作的企業，對比后發現，前者業務增長速度高出后者4～5倍，毛利潤增長速度高出5倍以上，凈收入增長速度高出3倍以上。前一類企業普遍在敏捷性和市場響應能力方面建立了突出的競爭優勢。

其三、調查發現那些取得成功的企業合作伙伴戰略有幾個明顯的特征：1.對合作伙伴提供服務的衡量指標緊扣業務成果；2.明確的外包服務內容要求，依靠外部合作伙伴來提供企業急需的知識和經驗；3.通過整合管理，實現與緊密外部合作伙伴之間的高效良性協作。

王曉民：客戶為什么在合作伙伴戰略上會出現這些調整和改變呢？

羅睿怡：原因在于企業高管們已經意識到，社交商務（Social）、移動互聯網（Mobile）、大數據（Analytics）、云計算（Cloud）等新興技術（IBM稱之為“SMAC”）的出現，改變了企業與客戶之間的溝通方式，將虛擬和實體融合起來變得越來越重要。企業必須通過技術不斷改變和提升客戶體驗，以形成企業真正的市場競爭優勢。這就要求企業在內部需要尋求新的協作模式，高管們需要重新定義各部門職責，實現各部門之間的高度協同。而在外部，則需要引入更強有力的專業服務合作伙伴，與其業務發展進行深度結合，幫助其實現業務創新和業績成長目標。

王曉民：在中國上任一年半的時間里，你是否統計過一共拜訪過多少家中國客戶？如果將最好的中國客戶與歐美最好的客戶進行比較，有何異同？

羅睿怡：在這一年半時間里，我拜訪的中國客戶數量有50～100家。來中國之前，我在美國和歐洲都有過豐富的工作經歷，專注于研究如何滿足企業客戶的業務和IT外包需求。

在美國，銀行等一些大客戶都專注于如何提高流程的效率或者業務創新等，歐洲的企業也是同樣的。這些企業高管們更注重考慮關系到企業未來發展的一些前沿性問題，比如說客戶需求的轉變、行業的轉型等等。

在中國，我也看到一些發展比較好的企業正在逐步擺脫數據管理、IT系統運行維護等日常IT工作，而更多地將關注重心放在如何從戰略層面去考慮企業未來的發展，中國客戶在這方面的成長很快。

王曉民：針對客戶企業的這些變化，IBM選擇如何應對？

羅睿怡：我們要做出變革，要提高對客戶的市場響應能力，通過內部資源整合，提升我們的專業服務能力，滿足客戶越來越多的發展需求。

現在我們更加注重跨部門的交流合作，很多業務發展都采用跨部門的方式。比如說，我所負責的GTS部門要做云計算業務，我需要跟錢總（錢大群 IBM公司大中華區董事長兼首席執行總裁）一起來探討中國整體云計算的戰略安排，同時需要結合IBM內部多方面的豐富資源，共同完成公司制定的云計算業務發展目標。

王曉民：提起云計算，IBM如何看待這一市場的最新發展狀況？

羅睿怡：我們剛剛了《發現云中的秘密》2013全球企業云計算調研白皮書，這是一項針對全球800多位云計算決策者和客戶的調研。該調研結果顯示，云計算對于業務領導的戰略重要性將從34%增長到72%，甚至高于IT部門的58%。大規模部署云計算的企業是謹慎應用云計算企業收入的兩倍，毛利收入高近2.5倍?？梢钥吹剑蚍秶念I導型企業正在積極擁抱云計算。

對我們IBM而言，在我們設計的2015公司發展路線圖中，云計算是我們的四大核心推動引擎之一，我們要完成在2015年云計算業務收入達到70億美元的既定目標。我們剛剛以20億美元收購了公有云服務提供商SoftLayer，在中國市場，我們的公有云服務也會實現落地。

但要指出的是，作為移動技術、分析技術及社交商務的應用中心和計算平臺，云計算比很多客戶想象的要更加復雜。

王曉民：IBM如把公有云服務引入中國市場，和其他廠商服務有何區別？

羅睿怡：不同點在于，我們考慮的是一種長期的戰略合作伙伴關系。目前，中國公有云市場“碎片化”現象比較嚴重。很多跨國公司參與，但提供的都是某一細分領域的服務。

而IBM要提供的是一種全功能的、企業級的云服務，這是我們想要實現的。我們已經具備這樣專業的企業級云服務的競爭優勢，現在要增加的只是一個本地語言的、提供公有云服務的門戶，我們通過與本地伙伴合作來實現這一點。

特別要提到的是，我們下一步將會在香港建立SoftLayer的數據中心，在大陸地區我們也有建設SoftLayer數據中心的計劃，這些數據中心將為我們大中華區內的各類客戶提供真正的公有云服務。

王曉民：經過一年多的接觸，如何評價你所帶領的GTS團隊？如果滿分是100分，你會打多少分？

羅睿怡：GTS部門今年的目標非常聚焦，主要專注于提升業務收入和利潤。做到目前為止，我給這個團隊打50～60分，對團隊今年的表現，我不是特別滿意。但2013年，對于我們IBM整體而言，都是比較艱難的一年，我希望、也相信2014年GTS部門能像2012年時一樣，繼續有80～90分的表現。

王曉民：現在你最關注什么？

篇6

合作伙伴不是競爭對手，解釋如下：

1、合作伙伴是指人與人之間或企業與企業之間達成的最高層次的合作關系，是指在相互信任的基礎上，雙方為了實現共同的目標而采取的共擔風險、共享利益的長期合作關系；

2、 競爭對手是指在某一行業或領域中，擁有與自身相同或相似資源的個體或團體，并且該個體或團體的目標與自身相同，產生的行為會給自身帶來一定的利益影響，稱為競爭對手；

3、合作伙伴與競爭對手的含義與意義均不同，競爭對手既有互相競爭對立的一面，也有和諧的一面，而合作伙伴則是z互幫互助，對于雙方均有益處，能夠更好的做到共同發展。

（來源：文章屋網 ）

篇7

關鍵詞：公私合作伙伴關系 新公共管理 財政負擔 戰略支撐 政府轉型

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

PPP是英文Public-Private Partnership的縮寫，是指政府與社會資本方通過建立合作伙伴關系，更好地提供公共產品和服務以滿足公共需求，其范圍一般被規定在基礎設施和公共服務領域。PPP作為一種制度創新，已在全球范圍內成為公共項目融資、公共產品與服務供給的新模式，并不斷擴大著影響。

1.概念內涵

PPP的發展已經經歷了一段時期，但由于各個國家、地區的社會經濟發展特征與水平不一，目前對其概念還沒有統一的規定。聯合國開發計劃署、培訓研究院以及歐盟委員會等機構均給出了自己對PPP的定義，并且在經濟學、管理學、社會學、法學等不同視角下有著不同的解讀。此外，PPP還存在BOT、BOO、DBFO、O&M等多種不同的形式。但通過分析相關理論與模型，我們仍可以從公私合作關系、提供公共產品或服務為目標、利益共享和風險共擔等因素上把握PPP模式的主要特征，并且認識到公私合作伙伴關系作為PPP理論前提的核心地位[1]。E?S?薩瓦斯就將PPP界定為“政府和私人部門之間的多樣化的安排，其結果是部分或傳統上由政府承擔的公共活動由私人部門來承擔”[2]，并做了制度安排、應用范圍、角色轉變三個層面的含義解讀。

不少人稱PPP為革命，就是因為看到了在越來越多的公共產品和服務的提供過程中，不再是公共部門的一元主導，而改變為公共部門與私人部門的二元合作。

公共部門的放權與私人部門的準入，其目的是為了提升資源配置效率，滿足公共需求，其根本原因在于克服公私部門各自的局限性。

2.理論基礎

2.1先天缺陷―市場失靈與政府失敗

隨著公共需求在數量與質量上的不斷增長，公共物品及服務的提供面臨著愈來愈大的壓力，而面對此問題，無論是政府還是社會資本方均存在先天缺陷。 一方面由于存在壟斷、外部性和信息不對稱等因素，市場的資源配置會出現無效率的情況；另一方面，由于公共物品的非爭性、非排他性特性以及私人部門本身的逐利性，使其沒有生產公共物品和服務的有效激勵，這便是市場失靈。公共選擇理論、委托―矛盾理論則強調，公共部門及其人員在進行決策時，在主觀上并不必然具有“利他性”，而是同樣遵循經濟人假設的“利己性”；在客觀上又會受到“有限理性”的影響，進而在提供公共物品及服務的過程中造成效率低下與資源浪費，這即是政府失敗。

在理論上，公共部門和私人部門均不能獨立實現公共物品和服務的最優配置，并且由于實際供給方原先只存在于公共部門中，所以開始出現通過引入私人部門進行公私合作的新路徑。

2.2后天整合―新公共管理與新公共服務

盡管PPP的核心就是推進公私合作，但其本身還稱不上是一種新理論，至少不是一種新范式，對私人部門的重視與公私關系的探討還可以向前追溯。

20世紀70年代末，西方主要國家出現了一場以追求3E（即經濟、效率和效益）為目標的新公共管理運動，其目的是要“重塑政府”，以解決政府機構臃腫、效率低下等問題。新公共管理否認公共部門和私人部門在管理上有本質不同，要求公共部門借鑒私人部門的管理方法、手段來提升效率，奧斯本更是提出“企業家政府”理論，并將“公民”稱為“顧客”。歐文?E?休斯進一步為新公共管理正名，稱其以提供結果為目標，而非指向程序（這一點不同于傳統公共行政）[3]。不過，在波利特看來，新公共管理無非是換湯不換藥的“新泰勒主義”。事實上，新公共管理在改革中，尤其是效率上的確取得了一定成績，但公私部門界限模糊化導致的“公共”問題變得愈加突出還是引起了很多人的高度警惕。

新公共服務理論以登哈特夫婦的思想為代表，他們對新公共管理進行了反思與批判，提出服務的對象應是公民而非顧客，重視的內容不僅有生產率更應有人等原則，還指出“顧客正在等著見我們”和“主人正在等著見我們”是截然不同的兩種理論和價值觀，必將導致不同的行動策略，雖然效率也很重要，但不等同于是民主和公共利益所期望的，位于舞臺中心的應是公民權和公共利益[4]。

“管理”和“服務”的不同邏輯結果在于將公共產品和服務的對象當作“顧客”還是“公民”，新公共管理在公私關系上的顛覆性可以看作是PPP理論的直接來源，新公共服務則主要做了方向上的調整，而PPP中的公私合作的實質是：既要關注“管理主義”帶來的效率和科學技術，也要關心“主義”強調的公平與民主回應，通過公私部門能力與資源的有效整合，以更好地實現公共訴求。

3.社會需求

3.1減輕政府財政負擔

英國作為PPP實踐的先驅，發現預算超支、工程逾期等現象在提供公共物品的傳統模式下變得愈發普遍，同時還面臨著二戰后發展和改善數量龐大的公共設施的巨大壓力，英國政府為此引入私人融資模式（PFI）并進行系統介紹和成立專門工作組進行推廣，且在提高公共物品供給效率、緩解財政壓力上取得了積極的效果，PFI由此成為英國PPP的主要模式。

我國PPP的發展較西方國家相對較晚，但也面臨相似問題，即政府財政能力與公共物品支出需求關系的持續緊張。歷史上實行的計劃經濟體制，積累了一定的財政負擔，影響著經營的可持續性，甚至加固了缺乏競爭、服務意識淡薄、濫用權力的公共部門文化。近年來，雖然地方融資平臺在基礎設施建設方面卓有成效，但也產生了地方債務迅速攀升的副作用，加之世界范圍內經濟疲軟導致外部投資警惕性上升，給地方政府稅收造成一定壓力，房地產行業與土地出讓收入也明顯放緩。“在地方政府預算硬化和債務顯性化治理思路下，舊有地方融資渠道不再暢通，而經濟增長乏力又亟待政府投資支持”[5]。對此問題，可通過PPP引入社會資本減少政府債務，保證公共建設資金投入，并利用向合作中的私人部門租賃公共設施等手段取得穩定的現金收益。更重要的是，在私人部門參與項目招標、建設、運營與維護的全過程中，將對項目風險進行細致分析、控制成本，并借助私人部門相對高效的經營管理經驗提高投入產出比。所以，PPP對政府財政的健康與可持續性大有裨益。值得注意的是，正是因為看到了對財政壓力的釋放，PPP有被異化為僅當作融資方式以便于政府對財政負擔“丟包袱”的危險，無謂的PPP立項會不斷增加項目與政府債務風險，因而一定要加強監管審批。

3.2支撐“新型城鎮化”與“一帶一路”戰略

我國城鎮化較發達國家起步晚、層次低，但有后發優勢，具備快速發展條件。在城鎮化的追趕潮流中，城市與基礎設施建設有來自數量與質量的雙重壓力，可預見的資金需求巨大，在傳統資金渠道受限前提下，若想實現“新常態”視角下的健康、持續、中高速發展，就要深化改革，進一步利用好市場力量，PPP模式可充分利用社會上的閑散資金，發揮整合效益，營造資金投入的多元化和可持續機制，促進社會資本健康發展。我國城鎮化發展的另一個重要制約因素是內生活力不足，政府以往出于對設施加強管控的目的，多采用“建設―移交”的BT模式，其實質是墊資與雇傭關系，此做法將社會資本方當作經營主體而非風險自擔、自負盈虧的市場實體，容易造成效率低下的局面。PPP則可以借助合作手段，在收益共享、風險共擔的機制下，激發市場主體活力[6]，而且在提高資源利用率、促進社會資本收益等層面上，PPP也對新型城鎮化以人為本、節約資源、協同l展的理念做出了有益回應。

隨著“一帶一路”戰略的落地，PPP模式也需要應用到國際合作層面，這種跨國家、地區的經濟、政治、民生合作資金需求巨大，除了發揮世界銀行、亞投行等專業金融機構的融資功能外，還需要充分利用經濟帶范圍內潛在的大量社會資本；而且當前經濟帶沿線的基礎設施與經濟發展水平普遍不高，對建設任務與合作時間上都有著更高的要求，再考慮到民間傳統甚至是政權更迭的影響，都需要借助PPP模式使政府與多個企業在公共產品的提供、運營上竭誠合作、控制風險、共享收益，而其中公私部門的合作保障機制很大程度上就是源于PPP項目合同的長期性，PPP對“一帶一路”的意義不止是在經濟制度上可以通過區域間合作的“內部化”來克服公共物品的供給困難或不足，從國際政治角度而言，該區域性與區域間的公共產品還是加強中國國際領導能力的有效平臺[7]。

4.政府轉型―從“全能政府”到“有限政府”

PPP中的公私伙伴關系，試圖構建的是長期的、對等的、共贏的合作關系，但這種轉變也引起了部分對政府責任與公民回應性的擔憂，進而延伸到對政府權威的合法性沖擊。政府權力與責任是在鞏固還是被淡化成了公眾視野的焦點。

政府的“強”“ 弱”之分在管理學、經濟學等學術語境中是指政府對經濟、社會的干預程度，而在日常語境下則指政府管理過程中體現出的效能。政府在PPP模式下顯然調整了自身的工作重點，將注意力集中在對公共需求的反映上，而將公共物品與服務的生產重心交由私人部門進行具體操作。PPP模式遵循公私部門的“專業化分工”原則，輸入端由政府“掌舵”，生產過程由企業“劃槳”，雙方共同提供“服務”，并對產出結果承擔相應責任。政府放權并不卸責，企業生產但不議事，公平與效率的二律背反亦得到了較好的協調。PPP中政府角色的重新定位，其實質是政府職能轉變，體現在“全能政府”向 “有限政府”的過渡，通過有所為有所不為的策略，在諸如政策、法規、制度上著力，在生產、經營上監督引導，不但不會削減責任的履行，反而會進一步促進效率的提升，“強政府”恰恰是“弱”政府的邏輯結果。政府的合法性取決于公平、效率、法治等多個層面，究其根本是對公眾的回應性與對社會的治理能力，“傳統的公共部門問責主要是政治問責，各級問責關系往往混淆不清，行政協調形同虛設，決定多不透明，而在PPP中則是公開磋商，公眾顧慮一般能夠得到回應和解決”[8]，因而PPP不僅是優化資源配置的手段，也能實現推動政府職能改革、提升治理能力的目的。

5.結束語

PPP理念與實踐的核心在于正確處理好公私合作伙伴關系，通過分析相關理論基礎、回溯理論源頭，有助于加深對公私合作必要性的理解，首先支撐起PPP理念之可能。當前，PPP在我國發展勢頭正旺，但不乏盲目跟風現象，并且我國PPP中的“私”的力量主要集中在國有企業，對民營資本的認識和保障都存在一定缺陷，收益共享的范圍受到束縛，很大程度上限制了PPP作用的發揮，這些問題都需要受到重視。PPP本身不是萬能的，有一定的風險和適用范圍，要理智看待，充分理解政策形勢，通過明晰權責、細化步驟、加強監督，更好地引導私人部門進入，最大限度地借助社會合力來指導PPP實踐之運行。

參考文獻：

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[4] 珍妮特?V?登哈特，羅伯特?B?登哈特.新公共服務：服務而不是掌舵[M].丁煌，譯.北京：中國人民大學出版社，2004：42- 163.

[5] 蒲堅，孫輝等.PPP的中國邏輯[M].北京：中信出版社，2016：211- 214.

[6] 伏虎.新型城鎮化建設中的PPP模式：實施路徑與保障機制[J].財會研究，2014（11）：66- 68.

篇8

大企業如何發現那種在創始人主導的小公司里頻繁閃現的創造力？為企業引入一名創業家可能是答案之一，即與一系列創業家達成商業合作關系，展開適合雙方需要的合作。企業從創業家的獨特才干、卓著聲譽和自信中受益，而創業家則可利用大企業的資本、契約和基礎設施資源。

服裝零售品牌Next的創辦人喬治?戴維斯（George Davies）正是這一合作方式的經典案例。他曾先后與英國連鎖超市阿斯達（Asda）以及瑪莎百貨（Marks and Spencer）合作開發了眾多品牌。事實證明，這些品牌讓參與各方取得了共贏。

另一個例子來自著名的意大利餐館業者兼作家安東尼?卡盧喬（Antonio Carluccio），他將名字和信譽授權給了一家新開張的休閑餐飲連鎖店。在此之前，依靠在倫敦市中心經營的一家頂級餐廳，并通過參與電視制作、出版烹飪書籍，卡盧喬早已聲名卓著。他的加入使得卡盧喬連鎖餐廳獲得了對成功而言至關重要的品牌可靠性。然而，該連鎖店背后的真正管理者卻另有其人。

幾乎沒有哪個成就非凡的創業家想替別人打工。他們極度享受自身的獨立性，而且為此感到自豪，因而不愿屈就傳統的雇員角色。他們偶爾會出任一些公司的非執行董事，為公司發展做出一定貢獻，但這樣的安排卻未必能讓他們充分施展真正的才華。畢竟，他們并不能找到太多讓自己真正全身心投入的動機。

解決上述問題的答案是敲定某種伙伴關系、授權、專營或特許權合作協議，從而讓企業得以充分利用創業家的天賦才能。如果相關創業家正在尋找資金和管理方面的支持，那么這種安排無疑將更加事半功倍。事實證明，通常情況下這樣的合作對食品、運動和時尚等消費品行業最為有利。

引入創業家，并不是指簡單獲得創業家的背書和支持，而是要形成一種長期的、排他的合作關系，讓每一方在合作中創造真正的經濟利益，并且相互依存。合作中一方提供另一方所欠缺的發展要素。創業家收獲規模效應，而企業則得到了創新。越來越多的消費者希望選擇有特色的產品或服務，而企業也費盡心力地尋求樹立品牌特色。因此，與擁有想象力和可靠記錄、卻希望有人進行風險投資的個人合作，是件十分靠譜的事。

這種方式的合作能夠帶來比各種公共關系運作更大的收益。公眾將為原創而獨特的產品支付溢價。當然，許多公司的高管們也具備一定的想象力，但在一個傳統的等級制度內，要打破官僚體制可能非常困難。然而，在一系列創業家的支持下，即使是最激進的觀念也可能得到公平的聆聽機會―先進入老板的視線，繼而獲得董事會的關注，最終打破規則。

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因此，這意味著你可能需要尋求第三方合作伙伴或供應商來幫助你進行這些活動。聽起來，這好像是件很容易的差事，畢竟，市場上提供搜索營銷服務的公司不勝枚舉，對不對？

話是沒錯，不過這些公司提供的服務并不完全相同。你需要清楚哪類公司是你想要尋找的，哪類公司不是，這樣你才能從如此多的公司中找出理想的合作伙伴。

搜索

要真正找出一些潛在的候選人，最容易的方法就是其他人的推薦。問問行業內周圍的同事，看看他們在與誰合作。如果你沒有什么推薦的合作伙伴，那么尋找供應商最快的辦法就是使用搜索引擎。如果某供應商沒有出現在搜索結果中，那么只能說，他們可能并不擅長他們正在做的事，正如俗語所說，實踐出真知！

一旦你已經確定了至少5個供應商（根據你的預算大小，可能會確定10個候選人），你可以在正式向其詢問報價前，先通過非正式渠道對他們進行了解。當然，有些問題可能通過其網站就能找到答案，但與該公司進行了一個初步的交談還是有必要的。

篩選

一些用于初步篩選的問題包括：

（1）搜索營銷是否為該公司的核心區域/業務？其搜索收入占其總收入的比例為多少？

（2）該公司成立多久了？做搜索營銷做了多久？或者該公司搜索營銷團隊的經驗如何？

（3）他們是否有執行過的成功案例？或者有什么成果能夠證明其有能力完成目標？

（4）他們是否對你所在的行業有所了解？他們是否曾經與其它競爭品牌合作過？

（5）他們目前是否有能力（或者足夠的規模）來承擔這一規模的項目？

初步篩選之后，你的候選人規模很可能就會下降，但你同樣可以避免浪費時間在那些無法滿足你需求（或不能與你合作，例如與競爭對手正在合作）的公司上。

我建議你擬定一份正式的報價詢問書，里面概述那些挑選潛在供應商的各種因素，并將其發給那些經過初步篩選后符合你需求的供應商。

報價征集

你發出的報價詢問書應當包括你希望了解的所有與供應商相關的信息，包括但不限于以下幾點：

（1）公司簡介（發展歷史、產業重點、客戶、核心產品、與其它公司的不同之處）

（2）提供的服務和工作范圍

（3）項目團隊的組織架構

（4）定價模式和項目成本（生產成本、媒體成本和傭金費用）

下面是一些你可能要求供應商提供的服務：

付費搜索/搜索引擎營銷

（1）搜索供應商的選擇

（2）帳戶管理（設置、帳單、發票等）

（3）關鍵字研究、選擇和分組

（4）廣告文案的開發（廣告文本、廣告測試框架等）

（5）活動上傳、質量評估及推出

（6）持續不斷的廣告活動優化和完善

（7）定期的活動報告和分析（明確聲明分析頻率）

有機搜索

（1）有關搜索引擎優化設計的指導或建議，以及最佳方案的開發（例如，內容結構圖/信息體系結構、導航、布局、設計，編碼標準、文件命名規則和標簽等）

（2）建立外部鏈接建議或機會（例如征集潛在的鏈接合作伙伴、鏈接的內容，以及鼓勵入站鏈接的社交媒體戰略）

（3）頁面級的關鍵詞研究，以及針對特定關鍵詞的鑒定（例如，通過數量、競爭性和可行性對關鍵詞進行評價）

（4）頁面級的元數據創建和文本的建議（文本或元數據的修改，以便與關鍵詞相符合）

（5）廣告性能的標準和報告（包括搜索引擎優化的指標，如有機流量、轉換、排名，以及入站鏈接等）

（6）對正在進行的搜索引擎優化的維護或加強（定期提供改善或保持現有成果的建議）

挑選

最終你會選擇哪個供應商，這取決于很多事情，往往包括但不限于以下幾點：

（1）項目價格/成本效率/支付能力

（2）在搜索營銷領域的經驗和關注核心

（3）對所有期望服務的執行能力

（4）對自己所在行業和產品類別的熟悉程度和經驗

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關鍵詞：供應鏈；合作伙伴；風險防范；激勵機制

中圖分類號：F323.2 文獻標識碼:A 文章編號:1005-6432(2008)41-0134-03

一、供應鏈合作伙伴關系風險的產生

在買方市場下，顧客需求的不確定性和個性化大大增加，經濟日趨全球化，企業之間的競爭已不是單個企業之間的競爭，而是企業所在供應鏈之間的競爭。實施供應鏈管理是企業適應全球競爭的一種有效途徑，通過對整個供應鏈中的供應商、制造商、分銷商、零售商之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協調和控制，建立起一種跨企業的合作，使各成員企業集中優勢發展自己的核心競爭力，實現供應鏈合作模式下的“雙贏”。

人們談起供應鏈合作時，總是首先想到合作所產生的規模經濟和協同價值，對合作可能產生的風險及風險管理的重要性認識不足。2000年3月，愛立信芯片最重要的供應商，位于美國新墨西哥州的飛利浦芯片工廠發生火災，致使數百萬個手機芯片被粉塵破壞，導致愛立信新型手機無法按時推出，手機市場份額由12%快速降至9%，愛立信手機部當年出現高達17億美元的巨額虧損。除此以外，歐洲的“瘋?！辈?、“二口惡英”、SARS、禽流感等這些供應鏈風險事件的發生，引起了學術界和實業界的廣泛關注。

供應鏈是一個多層次的、動態的、復雜的系統，企業加入供應鏈后，將部分業務外包，并專注于核心業務，一方面提高了自身的競爭力；另一方面，供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成，供應鏈中的企業環環相扣，彼此影響，一旦某一環節出了問題，都可能會波及其他企業，進而影響整個供應鏈的正常運轉。同時，供應鏈各節點企業及供應商作為獨立的市場主體有各自不同的利益取向，供應鏈企業之間的合作，會因為企業目標與供應鏈目標的沖突，合作動機的不一致，相互之間信息不完全、不對稱及缺乏有效監督機制，節點企業之間如果不能達成共識而各自追求自身利益的最大化，會為爭奪系統資源，追求自身利益最大化而展開激烈博弈。在這種不穩定的供應鏈系統內，各節點企業通過不完全契約方式來實現企業之間的協調，這種協調有時候是基于松散、依賴于誠信的合作關系，因而供應鏈管理中必然存在伙伴關系風險。

二、供應鏈合作伙伴關系風險的表現

供應鏈合作伙伴關系風險是指供應鏈中各成員企業不合作的可能性及由此帶來的損失，主要表現為：

(1)供應鏈合作伙伴的選擇風險。供應鏈中的合作伙伴的選擇風險是指由于對供應鏈中的合作伙伴選擇不當而導致整個供應鏈發生破壞的風險。所謂選擇不當是指選擇的合作伙伴的實力不夠、選擇的合作伙伴的信譽不好、選擇的合作伙伴與供應鏈的其他企業不匹配等，合作伙伴選擇不當會使整條供應鏈的效率受到影響。以制造商與供應商的合作關系為例，制造商在挑選供應商時，由于不了解其流動資金、市場份額、信譽等情況，在過分強調價格的談判中，往往選中報價較低的企業，而將一些整體水平較好的企業排除在外，從而形成合作伙伴選擇中的“逆向選擇”問題。

(2)道德風險。道德風險是指供應鏈合作伙伴遵守合作契約的不確定性所造成的風險。供應鏈合作伙伴簽訂合作契約之后，如果鏈上某個企業為追求自身利益的最大化，利用自己的私有信息，不履行合作契約，就會對它的上、下游企業利益產生損害，嚴重的甚至會使整個鏈條崩潰，這種因素引起的風險往往又被稱為“道德風險”。信息不對稱是道德風險產生的前提條件，而追求自身利益最大化是其根本原因。

(3)利益分配風險。供應鏈中的各個企業是一個不可分割的利益共同體，如果供應鏈管理機制不健全，利益分配機制不合理，擁有優勢的成員企業可能會為了本方的利益而置其他成員企業的利益于不顧，就會造成供應鏈中某些企業獲利水平過低，打擊其合作的積極性，供應鏈成員企業消極合作甚至拒絕合作，使供應鏈不能快速地響應需求，甚至造成供應鏈崩潰。

(4)管理協調風險。供應鏈中各節點企業及供應商作為獨立的市場主體有各自不同的利益取向，造成供應鏈中企業片面追求本企業的利益，物流、信息流經常被扭曲、變形，企業的目標和供應鏈的目標沒有協調一致的計劃，各企業各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。另外，供應鏈中各企業組織機構、技術水平、企業文化、員工素質、信息基礎等存在較大差異，這些差異及彼此之間又缺乏必要的溝通和協調都會影響供應鏈的競爭能力和合作能力，進而導致供應鏈不穩定。

(5)業務外包風險。業務外包是供應鏈形成的關鍵要素，也是供應鏈上的合作伙伴之間合作的橋梁。建立供應鏈合作伙伴關系后，企業通過將自己不擅長的業務進行外包，以降低供應鏈的總成本、改善產品的質量、提高供應鏈的效率和效益，但是業務外包帶來機會的同時也帶來一些風險，如外包企業控制權的分散和喪失，導致競爭力的下降，降低了供應鏈上外包企業的運作效率和產出水平，進而影響供應鏈整體效率和效益；關鍵技能和交叉職能上的技能的喪失導致競爭優勢的喪失；合作伙伴的信息共享，使供應鏈成員企業面臨一些有價值的信息被泄露的風險等。

三、供應鏈合作伙伴關系風險防范與激勵

由于供應鏈戰略合作伙伴關系存在一定的風險，為了使合作更有效，必須采取一定的措施規避風險，從而使供應鏈企業間的合作更加有效。

(1)建立風險管理組織。為有效地規避和應對供應鏈風險，企業可以建立風險管理組織。風險管理組織可以采取矩陣結構形式，企業各個部門的人員共同參與風險管理，共同承擔風險管理的責任。如供應部門負責企業內部的生產供應管理以及與供應商之間的界面管理，采購部門負責與供應商之間的業務往來、參與供應商評價，產品部門則從業務角度對產品進行管理；在此之上建立對風險管理負有全部責任的風險管理委員會，管理協調各部門的工作。

(2)科學選擇供應鏈合作伙伴，設計柔性的多頭供應 鏈。企業在選擇合作伙伴時應建立全面的評價指標體系并采用科學的方法對合作伙伴進行選擇，并從中選擇與企業核心業務密切相關且能力較強的企業作為合作伙伴。如制造商在選擇供應商時建立全面的評價指標體系，對備選的供應商的供貨水平、生產經營情況、信用記錄等進行全面系統的考察，再確定誰將成為合適的供應商，從而使得產生“有害選擇”的幾率大大降低。同時，為降低風險，應建立柔性的多頭供應鏈。發展多頭柔性供應鏈并不是盲目增加供應商數量，而是通過與少數技術力量雄厚、信譽良好的企業建立密切的、穩固的、互利的合作關系，一方面可以讓合作伙伴獲得規模優勢從而降低整個供應鏈的成本，另一方面在可預見的長期利益的誘使下，供應商實施道德風險的可能性降低。

(3)及時進行信息披露，建立有效的“信譽”機制。由于節點成員的分散性，信息交流與溝通更多的是依靠電子方式，這在相當程度上增加了合作成員彼此間行為的觀測難度，加大了節點成員投機的可能性。在供應鏈企業伙伴間應建立通暢的溝通渠道，及時進行信息披露，有利于供應鏈節點成員間建立有效的“信譽”機制，對每一個成員企業的交易行為予以記錄跟蹤，供其他成員企業在進行交易時參考，只要某成員企業有投機行為，由于信息的透明性，很快就會散布到其他成員中，有不良信用記錄的成員將會被其他同類競爭企業所替代，這樣就能有效地規避組織成員交易過程中的道德風險，促進供應鏈持續、穩定的運行。

(4)制訂基于對供應鏈整體貢獻的成員企業間共贏的分配方案。在供應鏈環境下，各個企業在戰略上是相互合作關系，但是各個企業的利益不能被忽視。制訂基于對供應鏈整體貢獻的成員企業間共贏的分配方案，也可在各成員合作所得的基礎上設計轉移支付機制，將部分收益在成員之間重新分配，從而達到多贏的效果，加快供應鏈對市場需求的響應，維護供應鏈的穩定和協調發展。

(5)加強核心企業對風險的控制能力。供應鏈上的各個企業，由于所占有的資源不同，如具有的資金實力、研發能力、品牌價值各不相同，因此不可能處于平等的地位。實際上，供應鏈也是圍繞核心企業形成的網鏈，而絕不是簡單地從供應商到用戶的一條鏈。由于供應鏈是一個業務緊密聯系的利益共同體，核心企業的領導作用有利于在整個供應鏈上保持強大的改進壓力，從而提高了供應鏈的協同性和運作效率。

(6)建立合作伙伴誠信合作關系?；锇橹g必須強調必要的相互忠誠。誠信合作可以降低供應鏈結構成本，減少內部交易成本。加強契約規定等規范建設，促使伙伴成員以誠實、靈活的方式相互協調彼此的合作態度和行為。供應鏈企業之間應加強伙伴間的溝通和協調，合作伙伴應將供應鏈看成是一個整體，而不是由采購、生產、分銷、銷售構成的分離的塊功能，只有調動所有節點企業的積極性，兼顧共同利益，消除各種不確定因素帶來的風險，才能真正提高供應鏈的競爭力。

（7）建立供應鏈合作伙伴激勵機制。有效的激勵機制可以調動成員企業的積極性，兼顧共同利益，消除各種不確定因素帶來的風險，使供應鏈的運作更加順暢，實現供應鏈企業共贏的目標，激勵機制是供應鏈合作伙伴關系得以持續的保證。在供應鏈環境下，可以采取以下激勵手段和方法降低供應鏈合作風險：一是合同激勵，通過合同條款的設計，以書面的形式規定了各自的責任、利益的分配，可能出現的意外情況及處理方式，風險的分擔，實現合作總體利益的最大化；二是優惠激勵，供應鏈企業也可以采用傳統企業激勵方式，如增加訂貨數量、給予更優惠的價格和更靈活的支付方式、增加對供應商的投資、給予分銷商促銷支持，在技術更新和人員培訓方面，對供應商進行援助等；三是訂單激勵，下達更多的訂單是一種有效的激勵供應商的方法；四是研發激勵，邀請合作伙伴共同參與企業新產品、新技術的共同開發和共同投資，可以讓供應商、分銷商掌握更多的產品開發信息，增強供應商責任感，加快新產品的推廣和新市場的開拓。

四、結束語

總之，由于企業對自身利益最大化的追求和周圍環境的影響，供應鏈中必然存在伙伴關系風險。供應鏈合作伙伴關系風險關系到企業自身的生存和發展，甚至會對整條供應鏈帶來很多不利的影響。分析供應鏈合作伙伴關系風險，制定有效的防范與激勵機制有利于建立供應鏈誠信合作關系，有利于供應鏈中各節點企業集中優勢發展自己的核心競爭力，在供應鏈合作“雙贏”、“多贏”的模式下優化供應鏈資源。

作者單位：淮陰工學院經濟管理學院

參考文獻：

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