商業模式新生代范文
時間：2023-04-07 16:20:14
導語：如何才能寫好一篇商業模式新生代，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
1．你是否躊躇滿志、雄心勃勃――是或者不是？
2．你是否經常思考該如何構建新業務并創造價值，或是思考如何改善、變革你的組織――是或者不是？
3．你是否在嘗試著發現創新的方法來取代陳舊過時的經營方式――是或者不是？
所有這些問題，如果你的答案是確定無疑的“是”，那么歡迎你加入閱讀這本書的隊伍中來。你手中拿著的是一本指導手冊，是一本專注于討論商業模式構建的著作。
在我看來，“商業模式”這東西是面向實戰的，是沖著績效去的，多說概念無益，多講理念無用。這就好比在浙江，你問一位私營企業老板，什么是商業模式，他會說，啥，我不懂。但你若問，你靠什么賺錢？他指不定會滔滔不絕。然而，換作是問某商學院教授，他的回答則剛好相反。說到這里，讀者應該懂的，對于一本宣傳得煞有介事、讓你很容易熱血沸騰的《商業模式新生代》，我們務必保持一定的理性、謹慎，在閱讀時，要不時地問自己，它務實嗎？有用嗎？足夠新穎嗎？
客觀地講，這本書給人的第一印象就是它的開本，寬大于長，使得它更像是一本工作手冊或產品說明，而非傳統意義上的書。隨便翻開幾頁，除了色彩鮮艷、字體跳躍外，最大特色就是視覺化的呈現。對此，書本用了“畫布（canvas）”這個稱謂，其實它可以理解為直觀的、生動的、形象的“文字＋圖片”描述。假如你還是不理解，可以試著想象，把PPT報告彩印后接著裝訂成冊。
這是外在表現，重點還得看內容。書的第一章直接切入正題，給“商業模式”一句直白的定義：它描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。對于這個解釋，你當然可以有所保留，但它著實說明了商業模式作為一種創造價值和實現贏利的行為模型最主要的特征。但該書在理論上最大的突破在于，它提出商業模式由九個構造塊，它們分別是：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構。
個人以為，《商業模式新生代》最具價值和最有看點的內容就是這塊。如果要追問究竟什么是“新生代”，那么，以九個構造塊組合而成的“商業模式”便是一種創見。每個構成要素，各有側重，但覆蓋了商業的客戶、產品/服務、基礎設施和財務生存能力四大方面。
篇2
2.0當然是對應于1.0而言的。差不多一年前，瑞士的亞歷山大·奧斯特瓦德和比利時的伊夫·皮尼厄合作寫出了《商業模式新生代》。該書自一問世，便吹來一股清新、鮮活之風。就拿開本來說，寬大于長，17.75印張，使得它更像是一本工作手冊或產品說明，而非傳統意義上的書。隨便翻開幾頁，除了色彩鮮艷、字體跳躍外，最大特色就是視覺化呈現。對此該書有個專用概念——畫布（canvas）。
誠如該書所寫，了解企業運行機制并非易事，大型或復雜的組織機構涉及部門甚多，難以全面把握，圖形化說明更為直觀；圖片說明還可以彰顯難言之隱，幫助我們更有效地思考和溝通問題。換句話說，商業模式畫布可提供可視化素描，大大簡化了企業運營的復雜性。
按照書中的說法，“畫布不但能描述企業的商業模式，它也能描述個人的商業模式。當然這兩者之間還是略微有些區別的。”在個人商業模式中，核心資源就是你自己，它包括你的興趣、技能、個性以及你掌握的資源；在組織結構中，核心資源的范圍通常更為廣泛，如包括其他員工。此外個人商業模式要考慮無法量化的“軟”成本（如工作壓力）和“軟”收益（滿足感）；組織機構商業模式通常只考慮貨幣化的成本和收益。
從“我是誰”到“我要付出什么”，書內的若干追問與彼得·德魯克的“經典五問”有異曲同工之妙。后者曾提問：1、我是誰？什么是我的優勢？我的價值觀是什么？2、我在哪里工作？我屬于誰？是決策者？參與者還是執行者？3、我應做什么？我如何工作？會有什么貢獻？4、我在人際關系上承擔什么責任？5、我后半生的目標和計劃是什么？如果沒有讀過德魯克的《卓有成效的管理者》或《管理的實踐》，那么這本《商業模式新生代（個人篇）》無疑給了你一個提綱挈領的自我管理方法（體系），重要的是，它定位工具、面向現實、注重實踐，是一部絕佳的行動指南。
《源創新》
作者：謝德蓀
出版社：五洲傳播出版社定價：43.80元
推薦理由：《源創新》是斯坦福大學教授、企業創新轉型策劃大師謝德蓀(Edison Tse) 的關于中國企業創新和中國經濟轉型的理論新著。作者專業理論深厚，曾親身經歷硅谷創業，自2003年以來，他在中國講學、考察發覺中國企業正面臨著尷尬處境，于是潛心收集案例，做了大量的研究。最終由對國內外案例的海量分析，找到了適用于轉型期中國企業的、切中時弊的破解之道——“源創新”?！霸磩撔隆奔磸脑搭^上創新，相對于科技創新、產品創新、流程創新等常見概念，它代表的是一種極具顛覆性的新思維。它針對波特價值鏈理論的局限性做出突圍，從根源上糾正了工業革命的舊思維，提倡以“源創新”建立適應于信息時代的“兩面市場”生態系統，實現從以“產品”為中心到以“客戶”為中心的轉變，為多方客戶提供新價值。
《創業兵團》
作者：儲盈
篇3
2006年，盡管中國互聯網市場延續了2005年的高速增長勢頭，但與2004年的“企業集體上市熱潮”和2005年的“大風大浪”相比，2006年既沒有國際巨頭爭相登陸，也缺乏企業上市的熱點，就連Web2.0也只是對2005年熱潮的延續，并未在實踐中贏得皆大歡喜的局面。
然而在平靜背后，我們仍舊欣喜地看到各項業務均呈現出持續穩定的發展，企業也在競爭中更加理性和成熟：搜索引擎、網絡游戲、即時通訊、電子商務等細分市場日趨成熟，格局日漸清晰穩定；Web2.0在經歷2005年過度炒作之后，也開始理性探索從概念創新到商業模式創新的突破；網絡營銷和網絡媒體則在平穩的發展中漸漸升溫。
透視2006年略顯平靜的中國互聯網市場，可以發現資本和創新是2006年市場發展兩大主題：
Web2.0掀起創新熱潮。2006年，Web2.0深刻影響著整個互聯網市場的思維模式，大批新生代的2.0企業和傳統1.0企業集體探索2.0的發展道路。在對2.0的嘗試和探索中，盈利模式成為困擾所有企業的關鍵問題，2.0企業面臨著如何將概念轉化為盈利的創新壓力，而傳統企業也同樣思索著利用2.0概念創新服務模式，傳統門戶網站紛紛引入博客、RSS等2.0服務，而社區、網絡廣告、搜索引擎、電子商務等傳統互聯網服務也在不同程度嘗試借助2.0來獲得提升。
資本扮演主導角色。在Web2.0之風盡吹的2006年，資本成為企業發展的一大重要支撐。從年初風投熱衷Web2.0開始，資本高調登場。新生代企業們使出渾身解數爭取投資者的關注，風險投資的介入也給這些企業提供了充足的成長空間；與此同時，成熟企業們運用資本作為提升和擴張的手段，企業之間尋求合作，領先企業大舉并購，都給2006年的中國互聯網涂上了重重的“資本紅”。
展望2007：四重力量驅動市場發展
跨國巨頭企業持續發力，撼動市場格局。2006年底互聯網企業頻繁的高層變動，提示我們跨國巨頭們正在改變對中國市場的發展策略，而我們也有充足的理由相信，這種轉變將會對市場的發展起到積極的作用，甚至改變市場格局。
多元技術和應用的相互融合。2007年將是互聯網技術和應用獲得提升的一年。一方面，3G時代即將到來，將會推動無線與有線互聯網的加速融合，并將成為未來互聯網市場發展的主要動力，而同時1.0應用與2.0技術的深度融合，將會帶來互聯網新的商業模式；另一方面，互聯網向傳統行業的滲透以及傳統行業對電子商務的深入應用，將全面提升互聯網服務的價值。
成熟應用驅動市場理性健康發展。一直被諸多問題困擾的互聯網市場，伴隨搜索、電子商務、網絡游戲等市場的逐漸成熟，企業和用戶也都更加趨于理性，必然帶動市場走向成熟和健康。
篇4
2019年8月26日至30日，我有幸在杭商學堂參加了“新金融新經濟”培訓班，學習了區塊鏈助力金融服務實體經濟、宏觀經濟形勢分析、市值管理、新生代欣管理、多層次資本市場、“5G+行動”未來已來、高效管理溝通等七堂專題課，以及參觀了商湯科技公司人工智能現場。時間雖短暫，但所見所聞，都是干貨滿滿，讓我耳目一新，深受啟發。通過靜心讀書、互相交流，在堅定發展信心、解放發展理念、加強溝通凝聚合力等方面感悟深刻。
一、進一步堅定發展信心。通過學習中國宏觀經濟形勢分析和參觀商湯科技人工智能現場展示，感受國家快速發展成果和當今世界先進科技。雖然中美貿易摩擦加劇，但我國經濟運行的各項指標較好，宏觀調控政策還有較大余地。當前我國仍處于重要戰略機遇期，工業化、信息化、城鎮化和農業現代化深入推進，經濟發展的動力巨大、潛力巨大。特別是中國正迎來新一輪信息革命，將帶來產業技術路線革命性變化和商業模式突破性創新，呈現出生產方式智能化、產業形態數字化、產業組織平臺化。
二、優化知識結構，更新發展理念。通過學習區塊鏈技術、資本市場和5G+人工智能等，不僅開拓我們視野，改善知識結構，而且更讓我深刻地領會到，社會的發展，時代的進步日趨快速，我們要轉變發展經濟理念，通過不斷學習，更新知識，完善自我，讓我們的思維、知識符合時代的要求，才能更好地做好本職工作。
三、加強溝通協調，凝聚工作合力。通過學習新生代欣管理和高效管理溝通等內容，讓我體會到年青干部管理和工作中溝通的重要性。管理離不開溝通，溝通已滲透于管理的各個方面。干部管理是讓大家心靈相同，目標一致，形成合力，溝通是關鍵。作為班子成員，要提高管理溝通藝術，更準確地傳達信息、溝通思想，激勵同事的士氣，更好地塑造人格魅力，增強組織凝聚力。工作貴在落實、重在合力推進。面對各種問題困難，我們要以問題為導向，主動與干部群眾聯系、溝通、協調，凝聚工作合力，同頻共振地推進各項工作。
篇5
但在這樣的時代里，不管你做出多么正確的商業政策，都有可能死掉。原來新東方成功靠個人努力、個人講課能力、個人的勤奮，但是今天這種能力沒法跟互聯網、移動技術相結合。未來想讓新東方更加成功，就必須更換我本人的基因，同時更換整個新東方發展基因。原來成功的基因面對新的時代已經不再是新的成功的保障，甚至變成障礙。
因此，在變革的時代里，應該改變自己。第一，讓人重新動腦子。第二，意識到重新動腦子后，行為要馬上跟上思想。此外，還有重要的一點就是如何動員團隊跟我們一起走。這個過程中，你可能失去了很多機會，眼看著一批批新生代把你超過去。蘇寧電器也在面對這個挑戰，所以張近東下決心一定要改，蘇寧易購不賺錢，改可能是死路，但不改也一定是死路。所以我現在做好了準備，寧可在改革的路上死掉，也不愿死在原來成功的基因里。
新東方不久前剛慶祝了二十周年慶典。所有人在慶祝時，只有我一個人陷入焦慮和痛苦之中，因為我知道未來二十年新東方不好走，過去的成功跟未來的成功沒有任何關系。所以當天晚上，我就把新東方150個重要管理干部拉到北京郊區，封閉思考，討論未來二十年發展步驟，重建新的商業模式。
目前，百度、阿里、騰訊全部上了教育平臺，三家公司創始人都是我的朋友，卻豪不猶豫地沖進了我的領域，他們很不地道也不和我商量一下，我從來不對朋友做這樣的事情，但這就是商業。只要看到有機會就去搶，恰恰在搶的過程中新的模式出來了，在你死我活中間這個社會就進步了。所以我不反對這種競爭力。
下一步我也去搶。新東方培訓教育到底是面授教育還是線上教育？地面體驗還是線上便捷，未來發展趨勢是什么，我和我的團隊必須認真思考。方向稍微一錯幾個億就下去了，回都回不來。而且我背后有三萬人的團隊，新東方如果倒下可能意味著一半人會失業。社會在不斷提出新的要求，不變不行，所以遇到再大的困難也需要不斷改變自己。
面對新一代的創業者，我建議大家有這樣幾個心態：
第一，不要怕死，做任何事情只要命不丟就行了。你來到這個世界的時候就是裸的，你怕什么？
第二，缺什么東西就去要。當年，一個最不起眼的學生跟我要資源，第一次要時，我不回信?？傻降谖宕螘r，我必須回信，要不然良心過不去。以前我跟政府部門打電話，對方不同意我就放棄了，后來我就從這個學生身上學會了，一次不行求兩次、兩次不行求三次，求到第十次，還不行就再請另一個人來求。這個世界上95%事情，只要有勇氣和膽量，加上死不要臉就能成功。
篇6
這是一個應該清清嗓子回答的問題。
改革開放起初塑造的是一幫下海者、一幫走頭無路躍身一搏的投機者、一幫大浪淘沙的冒險者。經過25年的磨礪，經過25年的浮沉，其中一些人一不留神做大了，冒險型的企業家做大了，他們的第一反應是：我的冒險和拍腦袋還能夠走多久？我真的還可以像過去一樣，用經驗來控制我的公司嗎？
這些聰明的企業家思忖著、沉吟著、斟酌著。不約而同，他們在21世紀初發起了對企業的正規化改造。IBM、麥肯錫的咨詢和德魯克的書籍在這個時候最炙手可熱。冒險型企業家生怕漏過任何一個正規化的細節，他們渴望用一種科學的形態來規范和延續自己的成功，他們追逐新的管理知識，深入各種內外案例，獲得對自己的定義和把握。
2004年的《二十一世紀商業評論》為這種需求而生，應運而生，它用細致的國內國外案例解剖，來填充冒險型企業家的內心。
這是合拍的、必要的和有效的。
《二十一世紀商業評論》也因此成為國內最具洞察力的企業管理類雜志，成為商業話語的策源地。
十年之后，變了。
在冒險型企業家之后，是大批的中國創業型企業家的崛起。創業型企業家沒有太多經濟轉軌的漏洞機會可以利用。創業型企業家面對的，是一個看上去都似乎在“紅?；钡母偁幨袌觯?，越來越高的勞動力成本和房地產租金。
幸運的是，創業型企業家面對的是技術、環境和消費的顛覆式變革，例如移動互聯網帶來的技術沖擊、消費新生代的偏好立場、更加強調激勵相容的伙伴結構，他們從一個尷尬的起點出發，但卻用更高的技巧來完成。在這個過程中，冒險型企業家所渴望的內心填充、管理歸納，被一一丟棄。創業型企業家渴望的只有5個字：顛覆式創新。
于是，中國第一次因為大規模的創業型企業家群體的崛起，而變得更加有趣和不確定。最自然的結果是，過去的管理年鑒式的知識大規模貶值了。請問，哈佛的管理大師可以解釋中國大淘寶的神奇嗎？請問，西方的專家可以解釋中國的互聯網金融嗎？消費投資“二分”、“它們是兩股錢”的傳統教條怎么在余額寶的橫空出世下變成一堆垃圾的呢？
不能說中國已經完全特殊，“中國例外了”，但中國的很多方面已經是全新的商業、看不懂的商業、有待長期追蹤的商業和不著急給出結論的商業。于是，《二十一世紀商業評論》必須要順應新的市場、新的需求、新的勢、新的風。
更重要的是，我們再也不能像過去那樣提供胸有成竹的所謂定論。
在變化面前，先謙卑地觀察，深刻地追蹤，再慢慢地總結。
篇7
當江南春在2002年12月一個深夜，開著自己的奔馳去安裝第一塊液晶屏的時候，他沒想到，在六七年的時間里，以他為楷模竟催生、催熟了一個被稱之為“無聊產業”的新媒體帝國：商業樓宇、賣場超市、機場車站、公交汽車、醫院藥店、學校校園――幾乎所有可能駐足稍歇的場所，都可以看到液晶電視，還有鋪天蓋地的廣告。隨之而來的，是資本的追捧?；チ】祩髅奖汶S著這股力量涌進了液晶電視媒體領域。
“無聊產業”的核心就是要讓普通人的無聊時間變現，因此產生液晶網絡的價值。當初，江南春選擇了商業樓宇，而互力健康傳媒CEO付新華看上了醫院藥店。
比分眾晚100天
2003年10月，付新華在北京復興醫院鋪設了第一塊液晶顯示屏。她比江南春的分眾傳媒晚了100天。付曾在佳能中國擔任了近5年的市場總監，具備足夠的商業嗅覺。在付新華看來，建立公眾健康教育平臺首先是件功德無量的事情；其次，在健康咨訊中插播廣告，則蘊含著巨大的商業利益。
中國醫療資源的高度集中為付新華的設想提供了可能。在中國各地的二、三級醫院，往往集中了當地最好的醫療資源。在掛號、候診、交費、取藥的過程中，人們往往需要排隊等候，產生了“無聊時間”。而且，就醫人群比等電梯的人士更無聊，AC尼爾森市場研究公司的一項調查顯示，就醫人群在醫院的平均停留時間是122分鐘。
付新華說，她能說動醫院，是因為“我們花錢幫助醫院宣傳疾病預防、安全用藥，還為醫院提供個性化的視頻服務，比如周年慶典的宣傳、特色診室、就診須知，讓患者和醫院有一個高效的溝通平臺?！碑斎?，安裝、運行屏幕的費用也完全由互力來支付，醫院不用花費一個銅板。
于是，“感到有些新鮮”的北京復興醫院成了吃螃蟹的第一家?！靶律襟w，需要花時間來摸索鏈條中各個環節的特點，由于這一特殊的商業模式，沒有先例可循，因此，摸索清楚商業路徑，建立一套可以持續發展的、能夠快速復制的、具有可行性的商業模式，成為那個時期的主要工作?！备缎氯A說。
“趕集”上市
互力健康傳媒2003年推出以來，已覆蓋了北京、上海、廣州等20余個城市，年人流量為20億人次。截至目前，已經覆蓋目標城市85%二級以上的醫院及連鎖藥店達5000多家。2007年實現銷售1.8億元的目標基本能夠實現。
2005年6月，付新華收到了第一筆風險投資――香港晨星集團的近1000萬美金，付新華稱“項目好，第一筆融資很順利”。2005下半年開始，互力開始加速跑馬圈地，醫院網點迅速增加。同年，互力完成了第一筆銷售――一個兒童營養品的廣告。2006年6月，互力又得到了美國老虎基金和晨興聯合注資的2000萬美元，年末，液晶屏達到了10000臺左右。
分眾傳媒于2005年在美國順利上市，航美傳媒、華視傳媒也于2007年底均實現了在納斯達克上市。2006年分眾實現了樓宇和賣場的整合，2007年華視和航美分別代表公交和航空新媒體實現了上市。2008年年初，互力最大的競爭對手炎黃健康傳媒宣布和分眾合作，同時收購深圳的一家健康傳媒企業，后來者居上。
顯然，作為先行者的互力并不甘心落后。從2008年年初開始，互力傳媒展開了第三輪融資，也作為上市前的最后一次戰略性融資?；チΦ男麄鲀陨弦灿∩狭恕?008年6月，完成第三輪融資”的字樣。但當互力宣稱6000萬美元融資即將到位時，以互力上?？偨浝硭螛鍨榇淼母邔右浴翱床坏较Ｍ睘橛?，在融資未到位之前，事先集體跳槽。這家創辦五六年的互力傳媒，從老大降到老二位置后，趕超無力，只得再繼續融資，以維持日漸高昂的運營成本與擴張需要。
盈利模式不清
應當說互力健康傳媒“復制”分眾是不太成功的，教化第一，廣告第二是它的模式。
付新華并不看好分眾在健康傳媒領域發展，她認為，分眾“除了名聲極具商業價值外，其在醫院領域照搬樓宇發展模式的作法，即不適合健康傳媒商業模式，也不符合互力健康傳媒的發展規劃?！?/p>
在她看來，“分眾傳媒是一個廣告形態媒體，只是一種形式；而我們還必須要做內容，就是健康教育節目。我希望健康傳媒有社會的職能和定位，它的定位是‘最大的公眾健康教育平臺’。 ”
然而，互力健康傳媒從成立之初便將方向定位為健康教育平臺，推進中國健康教育水平的全面提高，教化功能是健康傳媒的立身之本?；チ】祩髅浇o人的印象儼然就是一個義務健康教育者的形象。但付新華忘記了“市場不相信眼淚”這句話。
同時，互力健康傳媒在市場的定位也是模糊的、自相矛盾的。
在互力健康傳媒播放的廣告，涉及佳能、聯通、愛國者、吳太咽炎片等諸多國內知名品牌。但是，記者調查發現，這些廣告客戶對于其廣告在互力醫院電視媒體播放并不知情，有的則表示屬于“免費播放”。
如出一轍，愛國者總部負責廣告投放的人士稱，從不知自己的廣告在醫院電視播放，愛國者的品牌定位和市場戰略與互力這種新媒體廣告根本不符合。
吳太咽喉片的廣告負責人則明確表示，“是贈送的，不是我們要求的，它們(指互力)既然播了，我們也無所謂。”
那么，互力健康傳媒為什么如此大方，免費為廣告客戶提供服務?
有知情人士透露，互力此舉一是為了向投資商證明其業績，二是互力打算利用眾多廣告主，尤其是眾多知名企業的廣告投放試圖進一步吸引真正付費的廣告投放。換句話說，互力是想通過大量廣告播放的這種“繁榮”，來吸引風險投資商的關注和認可，增加再度融資的可能性。
有分析人士曾認為，如果說互力的前兩輪融資，投資方看重的是其好的商業模式、優秀的團隊和領導者的話，那么，第三輪融資投資者相中的應該是互力持續的業績和市場占有率。
在市場占有率方面，互力在自己的網頁上介紹，營銷網絡覆蓋北京、上海、廣州等20多個省級重點城市，全國二、三級醫院、?？漆t院、外資醫院、藥店連鎖5000多家 。但有業內人士對此提出質疑：目前這些數據都是互力自己對外，沒有發現第三方身影。如果數據缺乏第三方獨立調查，是否具有權威性？
篇8
“少年作家”、“天才作家”的稱謂并不新鮮，在百家爭“名”的文壇，“90后”的悄然登場并沒有引起多大的重視。文壇名利場太過于濃妝艷抹了，這里顯得有些“兒童不宜”。
但“90后”要發出自己的聲音，他們在網絡上聚集，通過網站、論壇、博客等網絡空間發表自己的作品，他們制作自己的電子雜志，出版自己的長篇小說，用稚嫩的語氣接受媒體的采訪，迫不及待地要證實“我來了，我看到，我征服了”……對于“少年作家”和“天才作家”的發現和培養，我們的社會一直不乏包容之心，以往每個年代，都會對一些真正有才華的寫作天才打開方便之門，對“90后”亦是如此，出版界、媒體和輿論，都對“90后”作家群的出現作出了接納的姿態，可“90后”真的能夠承載文字的重量，懂得如何用文字表達真實的自己嗎？
“70后”的身體寫作，“80后”的“新概念”，每代新生代作家們的粉墨登場，都有一個似是而非的寫作宣言。去年，文學批評家張檸提出70年代作家“衰老論”，很是創傷了一下“70后”?！?0后”在市場上的成功，準確地說以韓寒、郭敬明、張悅然的暢銷為標志，使得人們對“80后”抱有猶疑態度的同時，也多少有了一些信任。伴隨著這些成功和對中國作協的陸續進入，“80后”正在發軔文壇?！?0后”有什么呢？他們的語言風格在華麗程度上和“80后”如出一轍，他們要閱讀“80后”的作品，要擠進被“80后”占領的青春文學刊物，為“80后”量身定做的商業模式，也必然會被拿到他們身上做試驗，總而言之，他們活在“80后”的陰影之下，有什么資本和條件來證實自己？
“90后”才是真正不需要文壇的一代，“80后”貌似出位，可終歸還是成了文學秩序的組成部分?！?0后”的寫作才是真正代表了未來寫作的走向:完全的自由，完全的自我，不受任何規范和格式的影響――“90后”是在用這個當作挑戰長輩作家的武器，但顯然時代還未進入屬于他們的未來世界，他們引以為傲的想象力包括擁有的網絡這塊無疆之地，雖然可貴，但沒有落地扎根的生存土壤。未來是什么，對“90后”來說是非常茫然的事情，有生命力的寫作必須是扎根大地的，插著翅膀的文字永遠體會不到生命和存在的疼痛感。所以，“90后”現在最需要做的，不是踏上急于成名的危險路徑，而是通過成長本身的不斷積累和沉淀，完成內心的蛻變――既然寫作的路已經在腳下了，那么何妨做好一定的準備再進行長跑呢？
篇9
近在眼前的膠卷，遠一點的蜂窩式手機，或者即將發生的智能電視客廳革命。過去的強勢產品正在變成恐龍化石。
不過產品災變并不一定會像恐龍一樣滅絕，恐尼滅絕是由于自然環境引發的，災變則是南于企業之外的市場環境變化引發的，可能是生活方式的改變，也可能是科技的進步。兩者的區別在于產品災變這種變化在于可以及時或預先應對的。
產品災變的應對邏輯
從超越企業產品價值鏈乃至狹窄的產業價值鏈角度看商業環境，企業是四種商業環境要素構成的“交集”，產品是否發生災變即恐龍化，取決于構成這個商業環境及生態的諸要素是否發生質變，以及企業戰略是否有效地應對了關鍵要素的質變。
交集核心是企業的營銷戰略模式，這個模式是在商業文明的載體上，南產業結構、競爭要素、商業模式三個主客觀要素群共同集合而成。也就是說，這四個板塊里的要素發生質變，即四種類型的驅動力會導致產品災變，即產品的恐龍化。
1 產業結構質變導致的產品災變
Mp3與Walkman隨身聽，數碼相機與傳統膠片照相機都屬于產業結構質變導致的產品災變。智能手機改變了傳統手機的產業鏈，操作系統、App應用軟件等創造了一種新的產業生態，傳統手機的制式、技術、產品已經完全被淘汰。
電視機也在發生類似產業結構引發的產品災變。未來的電視機是一種基于互聯網+電腦的視頻終端，即從有線（寬帶）電視進入無線（WiFi）、云計算模式的互聯網電視（WebTV）。谷歌、蘋果、索尼、三星產品已經上市，Web TV相當于一臺掛在墻上的大平板電腦（Pad）+電視機（TV）。傳統的電視產業鏈將被顛覆，產品形態也將催生一個全新的市場。
應對邏輯：關注技術、政策及社會價值觀的變化。
導致產品災變的最大驅動力來自新技術與產業政策變化（價值觀往往是這些新技術與政策的因變量），如對環保、碳排放、新能源、新材料等新興技術及產品的政策支持和限制。
如果一種新技術、新材料或者商業價值觀，有可能導致國家制定行業標準、準人、稅收支持等政策，涉及到這種變化的行業，產品災變一定會發生，企業必須對原有產品的形態、技術、標準等進行調整，如節能照明（白熾燈的恐龍化）、電動汽車（汽柴油車的恐龍化）、3D打印（模具業的恐龍化）等產業技術創新引發產品及產業價值鏈正在發生災變，這是一種進步但并非無法避免損失。
2 競爭要素質變導致的產品災變。
競爭要素里以渠道、媒體格局的變化對產品影響程度最深，家電零售連鎖的蘇寧國美，對于產品銷量的影響也會造成災難性后果，家電品牌如果與蘇寧國美交惡，對于產品銷量的影響將是直接的，這種渠道霸權對于很多中小家電品牌甚至是生死攸關。
正風起云涌的電子商務渠道，也在對傳統產品的價值鏈發出挑戰。凡客誠品、夢芭莎、初刻等將日用品、服裝、鞋子、箱包等產品的暴利空間壓縮，再加上營造的眾包化的快時尚漩汁生態系統，將一步步瓦解傳統企業產品的核心價值鏈，這種新型競爭手段也會帶來產品災變。
應對邏輯：關注顧客層面的變化。
來自競爭要素的產品災變因素：顧客規模消失及減少（如中國獨生子女政策導致的人口結構變化），或者是顧客的利益點發生變化（如顧客對轉基因食品、有機食品消費觀念的轉變），以及滿足顧客需求的競爭產品發生變化（如免費殺毒軟件）。
由于收入、生活觀念、教育、價值觀引發的新生代消費趨勢，也是顧客層面導致某些產品恐龍化的驅動力。中國過去30年最顯著的消費升級產品災變，是西方消費產品對本土年輕一代的占領：中國茶被咖啡邊緣化。
但是有一種茶始終都很火，那就是減肥茶。實際上，大多數減肥茶和普通的茶區別并不大，但是往往容易火。因為減肥是一個顧客需求層面很大的功能。以健康為噱頭的茶也不少，都是一個道理，顧客有什么需求就賦予產品什么功能，就能規避競爭要素的質變。
3 商業模式創新導致的產品災變。
最引人注目的就是360免費殺毒軟件對傳統殺毒軟件產品毀滅性的影響，360打出“永久免費殺毒”的那一刻，意味著殺毒免費的商業模式將導致殺毒產品的災變，過去使用率極高的金山、卡巴斯基等殺毒軟件，被迫進行高端用戶升級或采用免費模式，才能保住生存機會。
此外，如眾包、外包、服務、平臺、第三方買單等新商業模式，也在對眾多產業領域里的產品價值鏈產生災變影響。
應對邏輯：開放主要功能，通過次要功能實現經營。
每一項產品必然都有自己的主要功能，也就是顧客最關注的核心功能。對于顧客來說，他所付出的價值是圍繞著這項主要功能的。這里可以采用避重就輕的策略，360殺毒軟件是一個典型的例子，它的主要功能是免費殺毒，這就符合了大多數顧客的需求，而它通過其他次要功能去實現經營，對于顧客來說，它所付出的價值對他來說產生了附加值。
4 商業文明變化導致的產品災變。
拿環保概念來說，綠色、有機、生態、低碳等環境保護觀念，對于傳統的高污染性產品而言已經是一次災變，未來“碳幣”（碳補償）還有可能終結很多產品的生存，比如新型節能燈泡對中國照明產業來說不啻是一場重新洗牌，節能、低碳的產品專利技術將顛覆現有的燈泡產品市場格局。這樣看來，環保概念就形成了一條產業鏈，只要將自己定位于其中一環就能防止災變。
應對邏輯：關注產品價值鏈生態層面的變化。
商業文明的進步必然導致產品的進步，也意味著更加完善的產品價值鏈。比如有機農業也不僅僅意味著更好的農產品，而是一條從田間到餐桌的全新產業鏈。
凡客誠品代表的B2C品牌，不只是—個新的服飾品牌。凡客誠品的商業模式，與優衣庫、ZARA、美邦、雅戈爾等傳統服裝制造企業有著本質的不同，其本質是形成一個依托互聯網資源，建立在設計眾包、生產眾包基礎上的全新服裝產業鏈。新的電商銷售渠道，社交化媒體、電商、移動互聯網等新技術，與支付、物流的結合，滿足不同消費群對產品個性化的需求，甚至實現平民化的小批量定制。這是新產業價值鏈對商業文明進步的迎合。
商業上的產品災變因素，都有跡可循，其災變也是一個從量變積累到質變最后災變的過程，不是一夜之間就完全改變。通過對四個板塊里關鍵要素變化情況的跟蹤、監控、洞察，不僅可以及時發現產品恐龍化的征兆，同樣可以對企業營銷戰略模式進行重大變革，以適應新的商業環境與生態。
產品的災變管理，是在宏觀的視野下保持產業動態追蹤、市場變化追蹤、產品創新跟蹤、顧客反應追蹤，完全可以對產品災變進行有效預測與適應管理。
激活產品的路徑
企業在面對產品恐龍化趨勢時，必須調整戰略及模式，尤其要改變僵化的思維視角，才能對產品災變預警，及時做出產品策略調整。從應對產品恐龍化的策略看，有三個方向。
路徑一：棄舊轉新，即拋棄原有產品，利用企業戰略資源（品牌、渠道、資本等），快速向新產品轉型。
蘋果iPhone-iOS-iTune（App）創造的智能手機產業鏈，打破了運營商主導通信產業鏈的原有格局，在移動互聯網時代，手機與電腦、通信與信息越過運營商，創造出新的產業生態體系。谷歌的安卓系統及時跟進，三星Galaxy系列智能手機，借勢安卓反超蘋果。
功能手機巨頭摩托羅拉、諾基亞等，都沒有及時把握住安卓系統的產品災變機會，兩者在智能手機新品研發上的緩慢，特別是諾基亞在操作系統（先是塞班，后是WP8）上的錯誤選擇，兩大品牌在智能時代被三星反超。
路徑二：立地成佛，即在產品的基礎功能或實用功能“恐龍化”后，把握與挖掘產品背后的“非功能性利益”，將恐龍產品變成身價百倍的“古董”產品。
手表，一直被當做“計時”的T具，電子表誕生的時候，其低廉的成本讓不少觀察家認為機械手表產業將會消失。斯沃琪集團認為手表的功能不只是報時，而是個性品味或時尚飾品：Swatch、勞力士、百達翡麗、雷達、歐米茄等品牌因此而誕生。
手表的奢侈化、時尚化，讓恐龍產品古董化，產品向體驗、身份象征等非實用利益轉化，令手表產業起死回生。即將上市的iWatch，將手表與手機（移動互聯網）融為一體，將是又一輪對手表產品的災變。
路徑三：產品升級，即創新產品功能。
電動剃須刀的發明，給手動剃須刀產業以重大打擊。一時間，手動剃須刀將被電動剃須刀取代的觀點廣為流行，很多剃須刀片企業消失，吉列為何因禍得福地“剩者為王”呢？
原因在于吉列手動剃須刀的功能創新，用體驗價值沖破了功能價值（便捷性）：刀片升級，從單層到雙層再到多層；手柄從簡單的“直筒形”變為手感更好的“S形”，近期的新產品——鋒速3、鋒隱等，手柄融入了工業設計的造型感與風格化的審美感。
品牌內涵上，將吉列更干凈地剃須與光彩照人進行連接，將手動剃須與注重生活細節、社交形象等個人氣質掛接。經過策略轉化，吉列傳統的“男人的選擇”，賦予“吉列男人”更豐富的現代化、時尚化的人格內涵，產品的高端形象由此愈加清晰，吉列成功地“再造”了手動剃須刀的產品價值。
功能再造需圍繞著“十項全能”優化策略而進行，根據產品最主要的價值以及顧客的核心利益，進行分析和改造，由此我們可以清晰地看到產品膻該如何去優化。
市場規模：剃須是全球男性的共性需求，這是一個巨大的剛性需求市場，即便環境發生變化，但是需求并沒有發生變化。在電動剃須刀發明前，吉列的產品核心是刀頭的鋒利，這依然是一個優勢。
市場價值：電動剃須刀在便捷性上是手動剃須刀無法比擬的，所以吉列在“體驗性”上下功夫，如生活細節、社交形象等。
市場恒常性：吉列在高端、注重體驗的顧客群里，找到并奠定了新的市場利基點，在這個利基點上，不僅在核心產品上進行創新，還在剃須水、須后水等產品上進行創新，成為維護、創造產品市場恒常性的典型代表。
顧客策略：吉列重新創造了產品的目標客戶——現代紳士化的男人。吉列也沒有放過女性市場，推出了設計風格柔美的女性潔毛刀。
特性策略：將吉列剃須從一種被動的機械行為變成主動的享受行為，剃須變成一種男人獨有的生活體驗。
時機策略：吉列的廣告鎖定清晨時光，吉列是男人每一天光鮮生活的開始，穿捕剃須后光潔的面龐，讓性感女友更加親近的夜晚場景。
動機策略：吉列將剃須動機由于凈變成了享受與品味，男人使用吉列剃須刀不僅是讓自己舒服，而且讓男人更加具有品味。
渠道策略：自從與寶潔合并后，吉列的渠道從過去的小五金、日用品，開始靠近日化品進行陳列，渠道范圍從賣場走向日化連鎖店，如屈臣氏等。
使用方式策略：吉列產品的創新是使用力。式上的重要創新，將高端的、講究體驗的產品使用方式，變成了大眾的日常習慣。
價格策略：吉列擺脫了賣刀片的低端產品、低價路線，實現了產品的溢價，相對于電動剃須刀而言，這樣的溢價還具有一定的性價比優勢。
篇10
但是，2015年，或許真心能擔得起“曲屏元年”的稱呼。有數據預測，2013年在全球智能手機市場份額中僅占0.2%的曲面智能手機，到2015年和2018年，其份額將分別增至12%和40%，從數字上看，真有“曲屏元年”的感覺。
對整個消費電子行業而言，把屏幕彎起來，甚至折疊起來，其意義絕不僅限于產品層面，更大的想象空間出現在產品之外。
當一個二維平面，可以像紙張一樣任意折疊時，這就好像被添加了新的維度，正因為新維度的加入，勢必將催生出更多新形態的商業模式，競爭和秩序也會由此出現新的變化――
首先是起跑線的位置變得與二維平面世界里極其不同，并且飄忽不定，這個年頭，能力的體現早就不僅僅是你跑得快，迅速而準確地找到更佳的起跑位置同樣至關重要;
與此同時，在更大的信息產業環境下，IoT（Internet of Things）基本被公認為堪與互聯網、移動互聯網媲美的階段性產業發展目標，曲屏設備與該目標之間有著很強的正相關性;
另外，可穿戴設備、虛擬現實、智能家庭等等熱點技術領域，將會由于曲屏的普及程度提高而受益。
換個角度看，在當下的時代做產品，其實大家都在想方設法地在為自己的產品尋找更多的維度，無論是讓屏幕彎曲折疊，還是各種跨界合作，真實的賣點都并不設置在物理性的產品本身，大量的功夫都花在了產品生態系統的建設上。
