項目成本管理論文范文

導語：如何才能寫好一篇項目成本管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文關鍵詞：工程項目，成本管理，成本控制

 

目前建設工程是一個周期長、消耗量大的生產過程，不但受科學技術條件的限制，而且受客觀過程的發展及其表現程度的限制，工程造價常常出現概算超估算、預算超概算、決算超預算的問題，通常稱為“三超”現象，“三超”問題給國家經濟建設及人們日?；窘ㄔO投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。

一、目前我國成本管理中存在的問題

1、整個施工企業經營思想上存在問題。

各個部門沒有互相配合，沒有將責權利三者結合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責權利不完善，以至于無法考核其優劣，特別是有些國有企業長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給后續的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個工程質量不承擔風險，沒有壓力，總承包單位經常充當“老好人”的角色，結果分包商對于上層指令不能很好的執行，造成施工成本增加。

2、整個組織管理中存在問題

因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務的問題，也包括設計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標。3、施工方案上存在的問題

我國施工企業由于對質量成本和工期成本的重視不夠，項目經理部對各個部門的關系很少進行深入研究，有時會盲目地強調工程質量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質量和工期的前提下進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。

二、項目成本管理的原則

隨著我國經濟的發展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設迅速發展，這就給施工企業帶來了發展的機會，而企業在保證質量和進度的前提下，就要追求一定的經濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創造好的經濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：

1、實施節約的原則

整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業運行的目的之一就是為了取得一定的經濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節約要注意三個方面：一是要嚴格執行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節約時間和提高生產效率；三、在施工中根據工程的要求不同，在保證質量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。

2、全面控制的原則

我國的施工企業存在一種現象，就是在整個項目進行過程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設計出來的東西非常完美，但是在實際生產過程要不根本沒有辦法進行加工生產，否則就是即使能生產但是代價太高。而建筑企業的設計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產和采購，有時候根據圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設計到施工都要互相配合。

3、建立責權利相結合的成本管理體制。

在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

三、項目成本控制措施

1、要做好工程項目的前期工作

實行工程項目咨詢評估制度，仔細準備標書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書，能反應企業對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預算是否合理，合理的成本預算能夠增加中標的機會。

2、保證設計圖紙的質量

設計圖紙是施工的依據，也是成本控制的一個重要條件，設計圖紙應該由資質深的單位進行設計，或者由本單位極富經驗的設計師進行設計，單位要積極采用技術先進，經濟合理的設計方案，提高投資估算和初步設計的質量。設計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現差錯。在設計過程中對產品質量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現象，為工程項目投資控制打下良好基礎。

3、編制經濟合理的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質量就會有所差異，因而發生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關鍵所在。

編制施工方案要領會施工總承包合同、設計圖紙等經濟、技術文件的精髓，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素。

4、實行項目經理負責制

項目施工過程中要實行項目經理負責制，項目經理是項目成本管理的第一責任人。項目經理是項目成本管理的核心領導，形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經理進行有效的管理，需要建設單位(業主)、設計、施工、監理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現為傾向，他不僅是財務部門就可以解決的問題，而是從投標到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、對分包商實行有效的管理

一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執行嚴格的招投標制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責任要明確，分包單位要承擔一定的風險和壓力，這樣可以避免出現勞務糾紛和超付工程款的現象。在現場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現場物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現錯誤，造成施工成本增加。

四、竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是基本建設投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段?？⒐Q算階段對工程造價控制的重點應抓住以下幾個方面：(1)、對建設成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應列入基本建設支出的計劃外費用擠入建設成本。(2)、對工程決算編制依據進行控制。包括對施工合同、協議，使用的預算定額、費用定額、材料價差計算方法，設計變更及圖紙會審記錄，施工現場變更簽證單的審核，在審核中要查看設計變更及圖紙會審記錄是否經設計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復計算取費。

我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業的經濟效益。企業在施工結束后應該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經驗及時地進行總結并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據可循，節約時間，減少成本支出。

參考文獻：

1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業出版社，2006年。

2、《施工現場造價管理技術》李軍江主編，化學工業出版社，2008年。

3、《建設監理與工程控制》肖維晶主編，科學出版社，2001年。

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成本預測就是在施工前對成本進行核算，通過成本預測可以使項目部在滿足建設單位和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳管理方案，并能在項目成本形成過程中針對薄弱環節加強成本控制，提高預見性。

2成本控制

項目成本控制就是要在項目成本形成過程中控制人、材、機的消耗和費用的支出，降低工程成本，達到預期成本目標。

2．1人工費用的控制人工費占直接工程費用的比例逐年增加，近幾年達到20%左右，所以要嚴格控制人工費。勞務合同簽訂一般是主體勞務單價采取招投標辦法，輔助材料及小型機械應包括在勞務單價中，這樣可以減少零星材料的浪費;其余勞務合同單價為市場定價。市場定價首先要考察市場，對比同類工程的單價，劃分質量等級，合理定價;對于任務書中的工程量要嚴格審核，控制里工的發生。工長安排工作后應及時檢點，對于勞務隊用工數量要有施工記錄，做到心中有數，而不是勞務隊要多少給多少;對于包工的項目，應按工程量核算確定，不能憑想象拍腦袋。任務書簽字要齊全，各相關人員簽字時要本著實事求是的態度，該評等級的評等級，該扣除的扣除。

2．2材料費用的控制材料費一般占直接工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。對于材料管理應按公司、分公司的各項管理辦法認真落實，嚴格控制主要材料成本支出，采購合同須經過公司嚴格評審。在價格上，為防止價格偏高現象，首先要了解市場價格以及產地、質量、廠家實力、信譽情況，做到貨比多家，以最低的價格選購同樣質量的材料，既保證質量又達到成本價最低;在數量上，首先把住材料進場關，防止備料過程中材料數量虧損現象。其次還要避免在施工過程中材料數量的損失浪費現象和保管過程中的丟失現象。三鋼工具對于本工程來講數量相當大，規格又多，必須精心調配管理，材料計劃中的使用規格、數量、進場日期必須準確。這就要求項目管理人員根據進度計劃、施工方案提出合理的三鋼需求計劃。三鋼工具進場驗收必須材料員、工長、勞務隊三方簽字，確保材料數量準確，退場材料專人押車。鋼筋進場嚴格驗收數量、規格，須三方清點、簽字。鋼筋用量要按照料表、進度順序配置，避免積壓、浪費。鋼筋廢料應有效利用。

2．3機械費的控制機械費的控制按機械使用的數量、時間、單價逐項進行控制，小型機械采取由勞務隊包干的方法進行控制，項目應加強機械設備臺班的管理，減少閑置，提高使用效率。同時，應加強機械設備的維護與保養，提高設備的完好率和利用率。比如塔吊進出場費應考慮運距、高度等因素來確定。

2．4措施費用的控制項目成立之初就先對現場進行合理布置、規劃，合理安排現場臨建、鋼筋加工棚、木工加工棚、三鋼堆放場地等，避免出現資源的不必要浪費和二次搬運費用的發生等情況，并注重節約能源，控制施工水、電的費用。臨設費的控制，首先需根據工程的含金量的高低進行合理定位，其次依據工程的大小與工期的長短來確定臨時設施的規模和標準。不要進行盲目的攀比，導致不必要的費用的發生。要根據實際情況考慮可以把一次性投入轉化為重復利用來進行攤銷，從而降低臨設費用。

2．5質量方面的成本控制質量是企業生存的根本。在項目成立之初就按照施工合同、公司、分公司的創優目標編制創優策劃，創優策劃要分階段實施，且切實可行，真正起到指導項目工作的目的。建立完善的質量制度，責任到人，加強過程控制，尤其是實體測量，杜絕返工和重復勞動有效節約成本。施工過程中盡量使用允許偏差來降低成本。

2．6安全方面的成本控制安全是獲取效益的保證，安全事故一旦發生給我們企業帶來的不僅是經濟上的損失，更多的是聲譽的損失。而且國家規定，2011年1月1日起，在生產安全事故中死亡最高賠償60萬元，安全管理工作更加嚴竣。安全責任重于泰山，我們要按照規范嚴格管理，加強安全防范意識，建立完善項目安全生產責任制，并分解到項目各管理崗位，明確安全管理的職責，加強項目部全體人員的安全教育，項目部在做好工人三級安全教育的同時，還應將安全教育貫穿于施工的全過程。按標準做好安全防護工作，現場懸掛安全警示標語，安全投入決不打折。實行安全一票否決制。施工過程中，加強安全檢查，發現隱患及時整改。項目經理要每天深入施工現場，尤其對重點部位、關鍵工序等進行檢查督促。豐宇項目鋼屋架、預制構件等安裝工程的高空作業較多，在施工過程中，我們作為安全管理的難點來抓。

2．7工期的成本控制現在越來越多的工程是體量大、工期緊，這就需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期，把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導致的客戶索賠成本和三鋼工具等材料的租賃費用的發生。我們應在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，不可盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損;施工合同中通常都規定有拖延工期的獎罰條款，如果無故拖延工期，不僅在經濟上要造成損失，還會影響企業形象，所以要避免因工期延誤而引起的經濟處罰。

2．8工程索賠工程索賠是合同管理的重要環節，項目部在履行施工合同期間，應注意收集合同變更、合同中沒有約定、合同約定前后矛盾、對方違約等內容來辦理費用簽證、工期簽證或費用+工期簽證進行索賠。項目要責成專人負責。簽證應做到隨發生、隨處理、隨簽證，不應拖延到結算時才辦理。首先，簽證內容文字表述沒有歧義，說明要詳細，其次，簽證絕大部分發生在施工現場，工長接觸的最多，月末要開任務書，所以比較重視人工費，而忽略了材料費與機械費。比如混凝土標號，采用的是否為商品混凝土，是否為泵送，涉及到材料要注明是否為甲供，材料費是預算價還是市場價，所有費用要注明是稅前價還是稅后價，總之，一定要有利于計價，方便于結算。另外我們要善于利用設計變更創造利潤，將施工難度大、工期長、成本高的工程變更為便于施工、利潤高的工程。

3成本核算與分析

成本核算要堅持形象進度、實際產值、實際成本“三同步”的原則。各項目每月對本項目的成本情況進行分析，對人工費、材料費、機械使用費等量差節約、價差節約、各項費用實際發生額與計劃發生額差異及其原因情況進行詳細分析。項目經理應每月組織項目管理人員召開成本分析會，分析工程量的完成情況，對當月的盈虧進行分析，找出問題、分析原因、提出改進措施，在以后工作中著重控制。

4竣工結算

1)要求核算員要有一定的業務素質，不僅要對預算、成本進行專研，而且要掌握施工流程等相關知識，深入施工現場，改變“閉門造車”的做法，更要熟悉合同、招投標文件、施工組織設計、各專項方案及相應的規范與規定;

2)及時地收集與整理工程經濟資料，包括計價文件、施工方案、現場簽證、設計變更等資料，避免結算漏項;

3)根據竣工圖和經濟資料詳細真實地做出一份結算，做到心中有底，然后根據方案和有些復雜工藝的項目調整結算;

4)做好與監理、甲方、審計人員的溝通工作;

5)在審計過程中靈活掌握。

5結語

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1.1招投標及施工階段

項目的招投標階段是在項目設計方案的基礎上，通過招標投標的方式，對項目的施工單位、材料供應商等單位進行選擇的過程。這一階段，開發商將通過合同的具體條款對施工單位和材料供應商提出相關要求，并在條款中明確項目的成本目標，實際利益分配等各項具體問題，招投標階段將在設計圖紙基礎上，對合同的價款進行初步確定。而施工階段，則是對設計圖紙繼續實施的階段，這一階段將會消耗大量的資金、人員、材料、機械等各種資源，也會由于各種工程變更而產生工程成本的變化，由于這一階段持續時間較長且成本控制不確定因素較多，因此施工階段的成本控制是十分復雜且有必要的。

1.2竣工與維護階段

竣工階段，房地產開發單位需要依據簽訂的合同以及工程中實際產生并予以確認的工程變更與施工單位以及材料供應商繼續工程的結算。這樣階段需要充分考慮項目的實際完成情況，工期、質量、成本的完成效果以及項目施工過程中產生的變更，支付給施工單位相應的建設酬勞。而竣工驗收后，仍然需要的就是負責對項目進行后續的維護，此階段內需要開發商為業主提供一定的技術服務支持，及時處理運行過程中出現的各種問題，并通過回訪制度考察項目實際的運行效果，通過數據的收集和分析為后期同類型的房地產開發項目提供一定的借鑒。維護階段的成本很大程度上是由前期的設計及施工質量決定的，只有前期工作完成到位，才能為后期的運營管理階段節約大量的維修成本。

2房地產開發項目成本管理問題

2.1房地產管理人員缺乏全過程控制思想

房地產開發的各個階段是相互聯系、相互影響的。只有將開發階段的每個過程都做好，才能實現整個開發過程中的成本控制最優化。然而目前很多房地產開發項目管理人員往往只注重于設計與施工階段的成本控制，而忽視了與之相關的其他各階段對成本的影響，而這些階段是相互關聯，不可分割的整體。開發前期是對項目是否可行的基本判斷，規劃設計階段是對項目成本的基本控制，施工階段通過項目成本的實施，而最終竣工與維護則是對項目成本效果的最終分析和反饋。若在開發過程中，僅僅關注于其中的某一個或某幾個階段，忽略了其他階段對總體成本控制的影響，則會大大影響實際成本管理的效果。

2.2房地產成本管理缺乏動態性

成本管理中往往缺乏動態成本管理的理念。由于開發周期長，成本涉及數量巨大，進行成本核算往往只在項目結算或期中時分階段才進行，而在開發過程中具體的成本變動也是很多的，若是忽略了成本變動的動態性，則會使得成本管理工作在后期越來越難以進行。缺乏實時動態的成本管理理念將會使成本管理工作在長期過程中由于受到多方面的影響而最終與初期的成本預算產生較大的差距，降低成本管理的效率。

2.3房地產成本管理組織體系不健全

房地產開發的流程較多經歷的時間較長，在成本管理過程中涉及到的組織管理人員很多。而現實工作中，由于項目人員眾多，各部門之間的協調工作很難高效完成，各管理組織體系和規章制度的建立都不太健全，各部門難以很好的進行時間上的搭接和工作內容上的配合，這在一定程度上也對房地產成本管理工作造成了影響。

3優化房地產項目成本管理方式

3.1制定合理的職能體系及管理模式

企業適當的組織結構是高效完成成本管理工作的保證。職能式組織模式下，項目管理是通過職能部門或職能部門間的合作完成的，這一結構適用于項目規模小，外界環境不復雜和技術特征明顯的項目；項目式結構則是根據項目設置企業的部門，形成以項目經理為中心的專業技術管理團隊，組織中呈直線領導的關系，這一結構適合于以項目生產為主的從事大型、復雜項目的企業；矩陣式結構則較為靈活，通過橫向的項目組織和縱向的職能組織相結合，根據項目的特點抽調專業人員組成團隊進行項目管理及施工。

3.2加強全過程內的成本控制

在項目建設的不同階段都應制定不同詳盡程度的投資計劃，由粗到細。投資決策階段的成本控制所占的費用僅為1%，但其收效卻是最大的，其對成本的影響達到了60~70%。因此，企業應尤其重視對于投資決策階段的成本質量綜合控制。在這一階段，開發商要積極進行市場調查和市場分析，尋求投資機會，以進行合理的投資決策分析，以進行建設成本控制，從而為整個項目的質量控制打下良好的基礎。

3.3成本管理信息系統的建立

工程項目的成本信息是十分重要的，它是工程成本管理的基礎，是開發商與各管理部門進行溝通、協調與決策的依據。在現今的各項建設工程中，各單位的成本信息多而復雜且不能及時共享，造成溝通上的滯后以致不能對成本進行快速的處理。因此及時、準確、完整地掌握和管理好工程各方面的信息，是工程成本目標實現的保障。

4結論

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論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

1施工項目成本管理中主要出現的問題

1．1成本管理意識不強

目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

1．3人員素質不高。管理手段落后

目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1．5管理環節松散。沒有形成系統工程

成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1．6成本管理沒有做到貴權利相統一

有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。

2優化項目成本的對策

2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。

2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。

成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：

①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。

2．3優化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。

2．4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：

一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。

2．5加強工程施工數量控制

一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。

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關鍵詞：責任成本基本做法生產要素評價依據

1實施責任成本管理的前提

當前,面臨競爭激烈,低價中標的建筑安裝市場,實施以成本管理為中心的項目管理已成為絕大多數建安企業普遍采用的一種生產經營管理模式,形成以內部生產要素市場、項目經濟責任制、職能部門項目動態管理為主要特征的矩陣式管理結構。這種管理結構的形成,為責任成本管理劃分責任中心,確定責任中心的經濟責任奠定了基礎;也為劃分職能部門、項目的管理職責和權限確立了前提,更適用于已經改制或新組建的股份制建安企業。

2責任成本管理的一些基本做法

責任成本是發包人要求項目經理負責實施和控制的目標成本,責任合同中要規定有關各方的權利和義務。明確有關各方責任權利關系,前提是正確劃分企業管理層、項目執行層和勞務作業層的管理職責。

對管理層而言,除承攬工程任務以外,還要為項目執行層創造一個良好的工作環境,包括項目組織、內部模擬市場、承包責任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項目執行層則主要研究為使工程項目達到規定目標而進行的具體的施工過程管理,包括各項工作制度的建立,項目經濟責任分解與成本核算,各種生產要素的優化組合與管理等。其主要內容是質量控制、工期控制、安全控制、成本控制,其中心是成本控制。項目管理的實施過程中主要體現責任成本管理者在資源消耗數量的節約和施工組織優化配置,對施工過程中的動態控制和降低成本上。項目責任成本管理應該做到從項目經理到各管理崗位人員責任成本目標分解明確,管理責任明確和管理措施明確,建立以項目經理為中心的責任成本管理體系,促進企業經濟工作的開展和完善,減少企業經營風險和財務風險;提供項目績效的評價數據,便利考核,強化內部控制。

3責任成本管理與企業生產要素市場

責任成本管理的實施效果與企業生產要素市場的運行有極大的相關作用,生產要素市場既是項目獨立經濟核算的需要,也是責任成本管理中編制責任成本預算時確定價格的依據。企業內部生產要素市場是管理型而不是經營型的市場,不以盈利為目的(外分包勞動力除外),內部市場上實行行政控制與經濟控制相結合。內部市場管理人員要經常深入施工現場調查了解情況,制定出合理的市場價格。

3.1勞動力市場

對于股份制建筑安裝企業,勞動力市場可分為內部勞務市場及外部勞務市場兩種形式,而新建的股份制建安企業更多地是采納外部勞務市場,即選擇符合工程實際需要的專業勞務型施工隊伍,與之建立松散型的合作契約關系。其特點是:①當工程項目需要各類人員時,可以從勞務市場上及時得到所需人員;當工程項目竣工時可以將撤下來的人員退回勞務市場。②取得勞務人員時可以明碼付款,正確核算工程項目人工費。③勞務市場上的勞務價格可以作為編制責任預算時制定人工費預算單價的依據。

3.2物資供應市場

由于建筑安裝工程中,設備材料價值通常占總造價的一半以上,而且需用大量的工程設施料,因此,除少量的離公司本部距離遙遠的工地外,建立統一的物資供應市場十分必要。公司根據工程合同所確立的工程項目物資供應模式和結算方式,明確與項目部的物資采購權限;根據建設單位對工程項目確定的各類物資價格,保質、保量、及時供應材料物資供應市場的供方價格可作為編制責任預算時材料價格的依據。

所有施工周轉設施材料也可以全部實行內部租賃,承租單位(項目經理部)向租賃中心(通常歸屬公司物資部管理)支付租賃費。租賃費標準作為編制責任預算時確定周轉材料價格的依據。

3.3機械設備租賃市場

為了充分發揮企業有限的施工機械的作用,對所有施工機械設備全部實行內部租賃是一種合理的選擇。承租單位(項目經理部)向施工機械租賃中心支付租賃費,以租賃費作為工程項目機械作業的主要成本支出,以正確反映項目機械作業成本。項目施工單位不再提取機械設備折舊,折舊由租賃中心統一提取。機械設備租賃費標準作為編制責任預算時確定機械臺班費的主要依據。

3.4資金市場

為了確保企業有限的流動資金有效使用,企業與工程項目之間資金實行集中調配管理,設立項目專用帳號,統一對外收支與結算。保證收入,節約支出,防范風險和提高資金利用效果。

4從制度上完善責任成本管理

對責任成本管理而言,企業內部制度包括兩部分:一部分是責任成本管理操作制度,包括責任成本預算編制,責任費用預算編制、材料及機械供應與管理、定額管理、財務與會計核算管理、勞務用工制度成本控制制度等。責任成本操作制度是一系列指導責任成本實施各環節操作的規范性文件。另一部分是對責任成本管理具有關鍵性影響的制度,包括責任成本承包制度、責任成本考核與分配制度。

(1)建立責任成本承包制度。項目執行層、作業層的行為控制和業績目標必須通過“項目管理目標責任書”確定下來。責任成本承包是將責任成本管理與個人收入、領導政績相掛鉤的比較理想的形式。責任成本考核的基點是責任成本完成情況,同時包括其他一些管理目標,如工期、質量、安全、文明工地建設、工程成本降低率等。

(2)建立責任成本考核與分配制度。由于責任成本管理是將成本與責任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式,所以責任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關重要。現行體制下,無論采用哪一種分配方式,都必須在“項目管理目標責任書”中予以明確。同時還要明確收入分配的條件、經濟掛鉤指標、考核程序、分配過程控制手段等。

5責任成本管理的評價依據

對責任成本管理評價的依據是責任預算,責任預算包括責任成本預算和責任費用預算。責任成本預算是在作業層預想情況下,經過努力應達到的成本水平。責任費用預算是指項目執行層(項目經理部)為組織工程施工,在充分體現合理、節約的原則下應該達到的費用支出標準。

項目責任預算及其分解是對責任中心進行考核、評價和承包兌現的標準,企業必須采取有效措施,保證項目責任預算及其分解的公正性和合理性。所謂公正性就是要統一預算編制的水準。所謂合理性就是要體現經過努力能夠達到的程度。影響責任預算公正性與合理性的主要因素有:編制部門、編制與調整的原則與方法、預算及調整預算的確認。

通常情況下,責任預算由經營部預算人員編制,但編制預算需要做大量的工作,如施工現場調查,主要勞動力來源與價格、材料供應地點、運輸方式、運距、價格、電力供應與價格、周轉材料來源與價格、機械動力消耗配件、油料來源與價格等進行現場調查;責任預算編制中涉及一定工期的責任費用(即其他直接費與間接費)、工程成本降低率等,這些工作不僅需要人力與技術保證,而且需要豐富的經驗;另外,責任預算編制后,還要根據建設單位和工程實際情況進行調整。為了保證責任預算編制、分解、調整工作的有效進行,比較好的辦法是企業成立項目考核評價委員會,專門負責責任預算的編制、分解、調整、評價工作。

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1.人工費用支出超標。通常來講，在我國鐵路施工企業項目成本預算中，人工費用只占據了十分之一左右，但是到了實際費用核對的時候，人工費用就會嚴重超標。導致該問題出現的主要原因，就是因為在項目施工中，人員配置不合理所造成的。我國絕大多數鐵路施工企業，都不按崗位進行人員配置，而鐵路項目施工一般工期又很長，所以為了避免人員變動影響施工進展，往往一個人能夠完成的工作都同時配置好幾個人，導致人工支出費用大大增加，提高了項目成本。

2.材料采購管理存在弊端。材料費用足足占據了整個項目成本的近60%之多，所以，對材料成本的管理效率高低，直接影響到整個項目成本管理的最終成果。在材料成本的控制管理工作中，最大的問題就是材料采購環節存在的問題，由于種種原因，很容易造成成本超支以及材料本身質量不達標。首先，在材料采購環節，最常出現的問題就是材料采購人員為了中飽私囊，會與材料供應商暗中串通，私自太高材料采購價格，導致材料采購成本的增加。其次，在采購過程中，供應商為了能夠拿到單子，會賄賂材料采購負責人員進行暗箱操作，在這種情況下，供應商所供應的材料質量往往不符合標準，再以后的施工中，會留下質量安全隱患。除此之外，企業對于材料的管理工作也沒有做到位，導致材料大量損壞和腐蝕，也會導致項目成本大大增加。

3.設備使用效率低，維護保養消費高。如今的施工設備大多都是機械自動化的高科技設備，所以在施工過程中，為了滿足施工要求需要花費大量的資金來購買設備，但是由于專業人員技術水平低下，并不能完全發揮出設備的作用，設備使用效率低下，對施工沒有起到太大幫助。另外，先進高科技設備都比較復雜，所以在日常的保養以及維護中也需要花費大量資金，外加上設備操作人員水平有限，時常導致設備出現故障，維修費用也比較高，無形之中大大增加了項目成本。

4.業務管理費用超標。業務管理費用主要包括對業務人員電話費、招待費、管理費、獎金費用以及出差補助費用等的支出，尤其是出差補助費用和招待費，是業務管理費用占據比例最大的費用，也是導致業務管理費用超標支出的主要原因。因為出差和招待業務人員的時候是企業報銷費用，所以這兩方面的相關人員對于費用支出沒有節制，花費起來隨心所欲，外加上部分人員為了從中謀取點私利謊報費用支出，直接導致業務管理費用大大增加，嚴重超出了預算標準。

二、提高企業項目成本管理工作效率的具體措施

1.嚴格控制材料采購環節，做好材料管理工作。材料費用在整個項目成本中占據著極大成分，所以，控制好材料費用支出對于項目成本管理工作有著極為重要的意義。對于材料費用的管理，首先，要對材料采購環節做好控制和監督，項目成本管理部門應該對材料的市場價格進行調查了解，同時，還要不同廠家的同種材料質量進行調查，杜絕采購部門以次充好，暗箱操作中飽私囊，保證整個采購環節公開透明，一旦出現問題，及時進行處理。其次，應該做好材料管理工作，當材料采購回來之后應該進行合理管理，尤其是鋼結構材料，要防止其生銹腐蝕，影響材料質量，增大成本。

2.提高設備使用效率，減少保養維護費用支出。鐵路施工企業應該對設備進行嚴格管理，不能因為一時的施工需要就花費大量資金購買設備，這樣不僅會增大項目成本，同時因為沒有專業的操作人員，設備的工作效率也得不到保障，同時設備的維護保養也需要很大一部分費用的支出，得不償失。所以，在施工過程中，如果施工需要，企業可以從相關結構或者是企業租賃施工設備，同時，從租賃單位聘請專業操作人員，這樣一來，不僅能夠有效控制項目成本，還能夠提高施工效率，減少因為操作不當所造成的設備故障維修費用支出，提高企業經濟效益。

3.重視人工費用以及相關費用的支出，合理控制成本。首先，作為鐵路施工企業，應該在各個專業崗位配置專門的管理人員，簽訂勞動合同，保證人工費用的合理支出。并且，在同一個崗位上工作的時間越長，工作經驗就越豐富，這種情況下，即使是適當的提高工人的薪資，也比一個崗位配置多個工作人員要合適的多，不僅能夠減少人工費用支出，還能夠提升工作效率。除此之外，對諸如業務管理費用在內的相關費用進行控制，設定固定的費用支出標準，避免隨意花費以及虛報謊報賬單的事情發生，從小細節入手，對整個項目成本進行有效管理。

三、結語

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我們對當前建筑工程項目成本管理存在的不足有了一定的認識，那么我們在實際工作中應如何加強對其的管理呢？筆者認為，主要應切實做好以下幾方面的工作。

1.1緊密結合施工圖紙進行工程成本預算的編制

在很多建筑工程中，之所以會出現三超問題，主要是因為預算編制不到位，甚至不對預算進行編制。所以必須加強對其的改進。這就需要施工企業切實做好以下幾點：一是在建筑工程項目建設之前，就應緊密結合施工圖紙進行施工方案的制定，并通過對其的經濟性、科學性和環保性等方面的評價，從諸多的施工方案中選擇最佳的施工方案，從而為整個施工成本預算的編制奠定堅實的基礎。二是結合制定的施工方案對工程數量進行確定，并對人工費、材料費、機械費和環境污染治理費等納入預算編制之中，對于波動幅度較大的原材料費用，應對其價格的預算有一定的上下浮動值，才能更好地確保整個預算編制的可促性和合理性。

1.2加強施工全程的成本核算工作的開展

針對當前建筑施工企業在成本管理中存在的不足，筆者認為在做好預算編制的基礎上，還應在整個施工全程實施成本核算，才能更好地促進成本管理水平的提升，這就需要切實做好以下幾方面的工作。一是在招投標階段，作為施工企業就應嚴格按照設計文件有關標準對施工圖進行預算，且在工程施工之前，結合所編制的施工預算確定項目的經濟方案，這就需要加強對預算的審核和工程量的計算，并通過成本倒算對工期進行優化和完善。二是在施工階段，首先就應對每個環節的成本進行預測和控制，并通過實際的消耗量對成本進行核算，并為了確保精細化的核算，還應從基礎開始，直到裝修階段，均應對其成本進行預測和控制，才能更好地找出費用控制的重點，從而在項目施工過程中更好地加強對其的控制。三是在整個建筑施工過程中，均應始終采取動態的原則加強對成本的控制，尤其是竣工階段，這一階段的成本控制往往被施工企業所忽視，所以必須引起施工企業的高度重視，否則將會前功盡棄，特別是竣工結算階段的成本控制，必須注意竣工結算中將各種設計變更和簽證帶來的費用變更，否則就會因此失去竣工結算階段的成本控制意義。

1.3切實加強施工過程的控制

針對施工中經常出現以次充好和偷工減料的現象，作為施工企業必須意識到這一行為的危害性，不僅會因此降低工程質量，而且在后期驗收往往通不過，而不得不對此進行返工，而返工所花費的費用遠比偷工減料所節約的成本要多，所以施工企業必須加強對這一行為的制止，尤其是在隱蔽工程施工時，必須加強對其的控制，而應采取不斷優化施工工藝技術，加強新型工藝技術設備的應用，尤其是應加強節能環保技術的應用，雖然因此會增加投資，但是因此得到的利益可謂無窮，所以作為新時期背景下的建筑施工企業必須具有強烈的社會責任感，主動積極地參與到環保工作中來，才能更好的實現可持續發展，雖然看似因此減少了企業的經濟效益，但是這實際是確保企業經濟效益得以不斷提升的制勝法寶，所以必須引起施工企業的高度重視。

1.4不斷強化成本管理人員的專業技術水平

成本管理人員是整個成本管理工作開展的主體，所以要想使得整個企業的施工成本管理水平得到有效的提升。作為新時期背景下的建筑施工企業，必須切實加強對建筑工程的成本管理人員的培訓和教育，不斷強化其專業技術水平的同時提高其責任心，才能更好地在整個成本管理過程中將其作用發揮出來。與此同時，作為成本管理人員，不僅要加強專業技術知識的學習，還要切實加強與基層施工人員的溝通和交流，及時的的傳遞成本控制理念和方法，建立以項目經理為首，以成本管理人員為主導，施工人員為主體的三級成本管理體系，從而在上下級的通力合作下完成對工程成本的控制。此外，還應在成本管理之前就應對成本控制目標進行確定，而且不得以犧牲工程質量和安全以及進度等換取企業的經濟效益，否則最后將適得其反。因而這就需要施工對現有的目標控制體系進行不斷的完善，對現有的獎懲制度進行不斷地完善，只有在企業全員的通力合作下，在業主的大力配合下，及時的處理好設計變更引發的成本控制問題，才能更好地促進企業的可持續發展。

1.5加強項目成本的動態控制

成本控制是隨環境變化不斷變化的動態管理活動。所以，成本控制在遵守動態控制的原則下，在人工、生產材料以及機器設備的投入方面，要嚴格按照成本預算進行，還要結合在實際操作中人工、生產材料和機器設備的降耗空間。在項目的實際施工中，要定期對產生的成本費用進行收集，并與成本預算進行比較，檢測二者之前是否一致，如果出現偏差，要及時分析偏差出現的原因，并提出相應的解決措施，認清責任，建立完善的責任追究制度。成本差異可以分為不利和有利兩種差異，要分析不利差異的原因，總結有利差異的經驗。項目管理的核心在于成本和質量，而成本對項目的質量有著直接影響，所以，要維持項目成本的動態管理，確保項目工程的質量，保證企業的經濟效益。

2.結語

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工程項目的成本是施工企業為完成工程項目的建筑安裝施工任務所消耗的各項生產費用的總和。施工項目成本管理是一項涉及到施工生產各個方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產過程中所消耗的生產資料轉移價值和活勞動消耗創造的價值，以及其他費用開支和其他管理工作等進行計劃、實施、監督、調節和控制，按照預先制定的目標計劃，通過對工程實施中已發生或將發生的費用支出進行檢查、復核、糾偏，在保證工程質量和工期的前提下，最大限度地降低工程項目施工生產的各項費用消耗，保證工程項目的成本目標得以實現，提高工程項目的綜合經濟效益的綜合性工作。

成本管理一般包括成本預測、成本計劃、目標預測、目標分解、目標下達、成本監控、效益評估和綜合考核等環節。這些環節中，從成本預測、制定計劃到監控評估是一個動態循環的管理過程。在市場讓利競爭日趨激烈的情況下，企業能本論否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品，而企業能否獲得較大的經濟效益，關鍵在于有無低廉的建筑成本。因此，建筑施工企業只有通過加強這個動態成本管理的力度，以盡量少的物質消耗和活勞動消耗來創造較大的財富，才能消化壓價競爭帶來的不利因素，達到控制消耗、降低成本，從而保證工程項目的經濟效益。要使成本管理工作得到有效的實施，保證工程項目最大限度的產生合理的經濟效益，我們應當首先確定成本管理的基本原則，其次再制定成本管理的措施，最后還需嚴格監控成本管理措施在工程項目施工中的具體實施，以達到預期的效果。

確定工程成本管理原則施工項目的成本管理原則是企業成本管理的基礎和核心，是確立管理措施和實施方案的前提和標準，項目部在對項目施工過程進行成本管理時，應科學地遵循相關的基本原則。,’成本最低化原則施工項目成本控制的目的是，通過成本管理的各種手段促成施工項目成本的不斷降低，盡可能地完成成本計劃的目標要求，以實現最低的費用支出。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實，另一方面要從實際出發，制定通過項目部全員主觀努力可能達到的合理的最低成本水平。)’全面成本管理原則項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門和各個工序的工作，同時它與項目部全體員工的利益休戚相關。因此，項目成本的高低和項目利潤的大小需要全體人員從全過程、全方位的角度給予重視和關心，這就是全面成本管理中稱為“三全”管理的全企業、全員和全過程的管理。項目的全員成本管理要求對項目組的全體成員制定責任制，把工程項目的成本進行細化分解，逐人、逐項下達，落實成本指標責任，個人對班組、班組對項目部的成本目標逐級負責，保證層層落實、級級關心；項目成本的全過程管理要求成本管理工作要隨著工程施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使工程項目的成本自始至終置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到與工程項目有關的各個部門和工程施工中的各個環節，包括精簡管理人員和管理層次，控制管理費用在工程費中的比例；根據按施工圖嚴格核算的數量和相關的經驗數據，為工程施工中的物資采購、機械臺班、用料和用工等各個環節制定相應的采購計劃、臺班使用、用工、用料標準和質量檢驗標準，以減少浪費，節約開支。責、權、利相結合的原則在工程施工的過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本管理責任的同時，應享有一定的權益。要讓各部門、各班組在承擔成本管理責任的同時，在公司或項目部設定的權限和金額內，擁有費用開支和人員進出調配的決定權。

此外，項目經理對各部門、各班組在成本管理中的業績應進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰，責、權、利掛鉤，充分調動各部門和全員的積極性，保證管理措施的有效實施，真正達到成本管理的最終效果。&%科學原則管理是一門科學，無論是那一種工作的管理，都必須遵循科學的原則和方法，制定相關的管理措施。如果沒有科學的管理知識和相關知識作依據，要進行管理就必然只能是依靠經驗或者憑主觀、靠運氣。而有了系統化的科學的管理知識，把有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用在成本管理中，我們就有可能對工程施工中存在的問題提出可行的、正確的解決辦法。在工程項目成本管理工作中，可以運用量本利分析法、目標管理法、本論價值工程法、概率預測法、專家調查法和定性、定量預測法等諸多方法。制定有效的成本管理措施成本管理的基本原則確定后，我們應從幾個大的方面考慮項目成本合理最低化，保證項目增收節支所需采取的手段和措施。與所有生產經營活動的管理工作一樣，工程項目成本的管理措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施和經濟措施?！?組織措施組織是項目管理的載體，是目標控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協作部門上入手，設置一個強有力的工程項目部和協作網絡，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。首先，項目經理是企業法人在項目上的全權代表，對所負責的項目擁有與公司經理相同的責任和權力，是項目成本管理的第一責任人。項目經理全面組織項目部的成本管理工作，不僅要管好人、財、物，要管好工程的協調和工程進度，保證工程項目的質量，取得一定的社會效益，同時，更重要的是要抓好工程成本的控制，創造較好的經濟效益，在為企業贏得聲譽的同時，盡可能地為企業創收。

因此，選擇經驗豐富、能力強的項目經理，及時掌握和分析項目的盈虧狀況，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技術部門是整個工程項目施工技術和施工進度的負責部門。使用專業知識豐富、責任心強、有一定施工經驗的工程師作為工程項目的技術負責人，可以確保技術部門在保證質量、按期完成任務的前提下，盡可能的采用先進的施工技術和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，經營部門主管合同實施和合同管理工作。配置外向型的工程師或懂技術的人員負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，加強合同預算管理，增加工程項目的合同外收入。經營部門的有效運作，可以保證工程項目的增收節支。第四，財務部門主管工程項目的財務工作。財務部門應隨時分析項目的財務收支情況，及時為項目經理提供項目部的資金狀況，合理調度資金，減少資金使用費和其他不必要的費用支出。項目部的其他部門和班組也要相應的精心設置和組織，力求工程施工中的每個環節和部門都能為項目管理的實施提供保證，為增收節支盡責盡職。!%技術措施工程項目成本管理的最終本論

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摘要：本文從抓好預算收入管理、加強支出費用管理、優選低成本施工方案、簽訂對經理部有利的采購合同及抓好工料機管理等五個方面闡述了工程項目成本管理的一些思路。

1前言

2002年，集團決定開展“效益管理年”活動，效益是企業生存的基礎。企業的特征之一就是其直接目的或最終目的是追求利潤，所以必須注意成本控制，講究投入與產出的比較，在合法經營的前提下，努力降低成本，實現利潤的最大化。因此如何結合每個工程的具體情況，狠抓項目的成本管理，降本增效，找出投入與產出的最佳結合點，把項目部作為成本中心來進行管理，是一個值得研究的課題。本文僅結合平黎一級公路嘉善段第一合同段工程的實例，談談在工程項目成本管理方面的個人看法。平黎一級公路橫貫浙江省嘉善縣，南接滬杭高速公路，北接318國道。我公司承建的第一合同段工程，長813km，含大小橋梁11座，路基被河流分成了互不相連的10段，工期為13個月，1999年5月開工至2000年5月底竣工。1999年1月15日在本工程投標時，本合同段共有5家單位參與競標，六公司投標報價4750萬元，比標底5352萬元降低11125%，為低價中標。所以在確保工程質量、工期的前提下，如何制訂出最低成本的最優施工方案，既要干好工程，又要保住成本，妥善處理好質量和成本的關系是項目部的一項重要工作。當時，項目部根據工程實際情況確定的目標是：價格相同，質量最優;質量相同，價格最優。

2精打細算抓好工程預算收入

管理項目經理有兩項主要工作：一是管人，二是管價。管人是指調兵遣將，安排施工布局;管價就是指項目成本管理。抓成本管理，首先就要抓好工程預算收入管理。項目經理要熟悉招標文件，熟讀施工合同條款，這對抓好預算收入管理非常重要。所以建議施工企業在今后的工程中，項目經理最好在投標時就介入，從投標開始，到中標、簽約、履約直至整個合同工程完成，這樣能使項目經理對整個施工項目及工程的整個過程有個全面的了解和掌握，這對項目經理全面控制項目成本是非常有益的。在平黎一級公路施工過程中，我們采取了以下幾點做法：

211從對項目部有利角度來調整項目單價平黎一級公路工程于1999年5月工程正式開工前，招標方要求項目部最后一次確定工程單價，雙方簽字確認，以作為將來計量支付的單價依據。在確定最后單價前，經理部做了兩項工作。一是根據現有施工圖，重新計算核實工程量，和投標工程量作比較，哪些有增，哪些有減。比如，經過核實計算，空心板梁砼方量增加約540m3左右。二是向業主、設計單位及當地群眾了解情況，判斷哪些項目可能增減。比如經過了解，圓管涵項目可能減少或取消，路基填土可能減少等。經過調查計算，我們心里有了底，所以把圓管涵單價由562103元öm降為509188元öm，路基填土由15156元öm3降為415元öm3，多出的26萬元全部加在板梁砼上，該砼單價由536158元öm3升為589121元öm3。

212對工程變更項目盡量套定額報合理的高價工程中標后，業主一般都要求施工單位提供“人工、材料、機械單價匯總表”(07表)及“綜合費率計算表”(04表)。這兩張表一般作為以后工程變更計算價格的基礎。此時可適當調高工、料、機單價，或按國家規定套較高水平的費率。這樣確定的變更項目單價對項目部是較為有利的。

213熟讀標書積累資料做好索賠工作平黎公路工程在施工過程中，遇到幾次比較大的情況。一是1999年6月至7月間，嘉善地區暴發特大洪水，造成路基被淹，砂石沖走，施工停滯。二是工程進度款因業主籌款不及時，有遲付現象，造成工程局部停工及延期。針對以上事實，我們都及時收集了照片和相關憑據，然后依據合同有關條款，及時向業主和監理工程師遞交了索賠報告，有力地維護了施工企業的合法利益。比如洪水損失索賠，我們經過努力，保險公司最終為項目部理賠了15萬元;工程延期索賠，通過多次協商，業主最終同意一次性補償項目部80萬元;延遲付款利息索賠，業主一次性補償項目部40萬元。這些都為企業多創了效益。

3深入挖潛加強支出費用管理

311挖掘潛力控制管理費支出對項目部來說，除去工、料、機費用外，管理費是一項很大的支出，其彈性往往也較大，有一定的潛力可挖。我們將管理費分為主要的幾塊，如工資獎金、差旅費、辦公費、招待費、折舊及修理費等。針對這些費用的開支，我們制訂了假期制度、出差制度、電話卡制度等等。如經理部采取的職工電話卡制度，每月限額，超額自費，這對控制管理費的支出起到一定作用。抓成本關鍵在人，所以對人的成本意識教育非常重要。教育為主，物質激勵為輔是很有效的辦法。經常看到項目部有人用復印紙的反面對非重要材料進行復印;汽車加油要貨比三家，汽車停車要盡量找免費停車場等。這些現象說明成本意識正逐漸地深入人心。

312工地建設要盡量少花錢多辦事現在做工程都要求文明施工，搞文明工地建設，我們也盡量做到這一點。宣傳標語是用電腦打出空心字，用紅墨水描出來的;宣傳企業的標志牌是項目部人員買來油漆，用毛筆一筆一劃在鐵皮畫出來的。能自己做的盡量不到外面做，以減少項目部的成本支出。

313實行動態管理提倡一崗多能項目部要盡量精簡管理人員，致力于建立精干高效、運轉協調的現場經理部管理體系。根據工程的需要，我們對人員實行動態管理。如工程前期施工測量人手緊張，我們便在當地請了一個臨時工幫忙，趕工過后，便馬上把臨時工辭退。再比如工程前期土石方運輸車輛緊張，我們便從廈門調上來5部汽車，3個月后，根據工程實際情況，我們又將車輛及人員調劑回廈門。無疑，這些動態管理措施保證了該項目成本的合理支出。提倡一崗多能，是精簡項目部管理人員的很好辦法。項目部沒有專門的小車司機，沒有專門的打字員，這些工作全部是兼職;項目書記要兼管治安、安全、后勤工作，項目經理、副經理要兼職司機;設一個行政人員，還要兼管電腦、復印、簡報、食堂，還要兼職出納員;在工程緊張時，測量工程師也要兼管一段路基工程

。項目部人員職責有分工，但活會一起干，碰到事情，不互相推諉扯皮，項目部的事就是大家的事，更是自己的事。這些做法，有效地減少了項目部的人數，也減少了開支。

4集思廣益優選低成本施工方案選擇什么樣的施工方案和施工工藝，對工程造價的影響相當大。平黎公路工程在制定施工方案時，主要做了以下幾方面的考慮：411盡量少修便橋便道減少臨時工程費用支出該工程在編制投標方案時，依據工期要求及路基被分成10段的情況，規劃設置了3座鋼便橋。在編制具體施工方案時，我們經過仔細比較，對原方案進行了優化?？紤]其中一座便橋可以采取讓施工隊二次進場，待半幅橋施工好通車后，再做另外半幅橋的方法，即可取消這座鋼便橋。僅此一項便節約鋼便橋租金、調遷費、安拆費等約7萬元。

另外，搭設施工便橋處的橋梁應盡量先安排施工，以縮短便橋使用時間，節約租金。如平黎公路工程的九曲河便橋從1999年5月份開始使用至1999年12月份九曲河橋架通后，該便橋即被拆除。路基施工便道應盡量修在路基范圍內，便道在施工前期是便道，在施工后期經過適當處理就自然成了路基，這樣既可避免材料浪費，又減少使用機械，是個雙贏的措施。平黎公路一合同段近8km長路基，在路基外的專門施工便道僅不到300m長，而且材料要盡量全部回收，其余均是在路基上修建便道或者臨時借用村道通行。另外，本工程在原方案中需要設置3臺變壓器，預算費用約30萬元。后來在實際施工中，我們把變壓器全部取消，改為在村里借電或者使用移動發電機解決，節約了費用。

412合理選擇預制場地大小做路橋工程基本上都要在現場設置臨時預制構件場，預制場是臨時工程中很大的一項支出，設置是否合適，直接關系到工程成本大小。平黎公路一合同段工程有10～25m跨徑的預制板梁801片，施工時間10個月。我們根據板梁生產工期、施工周期、生產工藝、存放時間等要求，對預制場做了規劃。場地面積約1萬m2，板梁生產區3300m2，設置底模48個，堆梁區1300m2，最多堆梁約100片。其余5000多m2設置生活區、木工及鋼筋加工區、波紋管加工區、砼生產區、材料倉庫等，布置十分緊湊。堆梁區僅有100片梁的位置，顯得有點小，我們也設想了另外的應急辦法，就是力爭使橋梁下部結構施工和板梁生產順序配套，前后能銜接。萬一還不行，多出的板梁就運到橋頭路基上臨時堆放。這樣做，減少了預制場地，節約了費用。

413合理安排工序減少預制構件模板現在做路橋工程，尤其是橋梁工程，對外觀質量的要求相當高，預制板梁基本上都要求使用鋼模板。平黎公路一合同工程板梁規格依據長短分，有10m、13m、16m、20m、25m共5種。如果每種規格都全部制作新的鋼模板，用鋼量約70t，造價約29萬元。為了節約費用，我們采取了兩種做法：一是本工程的有些板梁模板，剛好和附近另一個工程的板梁模板相互通用，所以在施工前，我們就和該項目部積極協商，雙方都調整了施工順序，本工程的13m鋼模板一用完，馬上就運到該項目投入使用。這對兩個項目部節約成本都有好處，因為重新購置4套13m鋼模及配套橡膠芯模需要11萬元。二是合理安排不同規格板梁的先后施工順序，爭取一種規格模板使用完經過改造后，能用在另一種板梁上。比如我們先安排生產25m板梁，25m模板用完后，馬上改造成20m模板，裁下的廢料又可改成枕梁、搭板模板以及橋面鋪裝的側模板。2套25m模板改成20m模板使用后，效果很好，節約了新置20m模板費用約3萬元。

5把握市場

簽訂開口或閉口材料采購合同做路橋工程，所用的材料種類較多，項目部的采購合同自然也就比較多。如何摸準市場行情，進行合同談判，簽訂對項目部最有利的合同，這對工程成本影響很大。我們在簽訂這些采購合同前，都進行了較詳細的市場調查，查閱了當地材料價格信息，結合國家經濟形勢，分析了相關材料價格走勢。我們把采購的材料分為兩類，一類是價格可能上漲的材料，一類是價格可能下調的材料。對價格看漲的材料簽訂閉口合同，單價總價一次定死，使項目部的成本風險減為最低。如宕渣、砂、石材料等，我們簽訂了閉口合同。對價格看跌的材料簽訂開口合同，隨市場行情調價，以確保項目部的效益。如鋼筋、水泥、波紋管、錨具等，我們簽訂了開口合同。結果鋼筋價格從1999年初的2400元öt降為年底的2200元öt左右，525號散裝水泥從起初的308元öt降為305元öt，錨具與波紋管等材料也隨市場情況相應下調價格，這無疑是降低了工程的成本。

6堵住漏洞

抓好工、料、機及對外結算管理平黎公路工程中工、料、機各項費用占總價的比例分別為10%、69%和11%。要區分不同情況，分別制訂措施，嚴加管理。

611人工的管理對生產工人主要是民工班組要實行計件工資，按定額計算并比較市場行情價，確定合理的計件單價，一次包死，盡量避免按點工計價。如板梁砼生產，鋼模板制作等等，均可實行這種辦法。

612材料的管理材料的管理要把好兩關。一是把好進價關，采購材料要做到價廉物美。二是把好用料關，材料要按定額控制使用，盡量避免超用。平黎公路一合同工程路基填宕渣約42萬m3，工期緊，填方量大。我們采取按圖紙斷面方包干的辦法，這樣不僅可以省去收方人員，也有效避免了人為的量方誤差，路基數量差值的風險等于由供料商承擔。對三材的采購采取公開招標形式，選擇質量好、價格便宜的材料簽訂采購合同。如鋼絞線、鋼筋、橡膠支座等，就由物資部門向社會公開招標進行采購，有效地利用了社會這個大市場，降低了工程成本。對其他材料要堅持貨比三家，選擇質優價廉的產品為工程建設服務。613設備實行動態管理平黎公路一合同工程8km長路基被河流分成10段，項目部根據工期要求和現場情況，將其劃分為4個施工段，每個施工段路基填方為8萬～10萬m3左右，工程量大體平衡。每段配備最基本的路基施工機械：1臺壓路機、1臺推土機、1臺裝載機、3～5輛自卸車。挖掘機1臺由全線統一調用?，F在高等級公路路基施工，一般都要求使用平地機，我公司在投標時也做過承諾。但工程開工后，項目部考慮一開始就用平地機成本太高，所以就想辦法說服了監理，在路基施工前期采用推土機和人工整平，施工路基最上層時再調進平地機及50t壓路機等，大大節約了路基施工成本。614抓好分包工程的結算管理分包隊伍一般都

是通過公司招標擇優選擇的，結算單價按其投標單價，但結算工程量時，項目部一定要經過認真核實，確保結算給分包單位的工程量小于或等于項目部和業主的計量工程量，以堵住工程效益流失的漏洞。

篇10

(一)項目預算項目預算一般由項目(課題)負責人與單位財務人員共同編制，預算應根據單位的現有基礎設施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅持目標相關性、政策相符性和經濟合理性原則，按照經費支出科目，在科學的預測、估算基礎上編制。實際執行中存在一些難題，其主要原因：

一是科研工作的不確定性強，難以象工程和產品一樣比較準確地預測其進度、制定預算；二是國家財政在核撥的科研單位基本支出預算中沒有核定足夠的人員經費，留有較大的缺口；三是國家核撥的人員經費預算沒有體現出不同學科、不同單位、不同地區等之間的差別，也很難準確量化其差別，并判斷這個差額的合理性；四是現行的工資制度及標準嚴重脫離人才市場行情，難以調動科研人員科技創新的積極性；五是科研單位的管理費核算的內容多，不確定因素大，很難準確控制；六是各單位具體情況不一樣，管理水平和能力也存在差異，加上不確定突發事情等都會增加管理費用支出。

(二)成本核算成本核算單位的選擇，調整的是科研活動的組織單位及科研人員的經濟分配關系，對科研活動的開展具有很大影響。探索適合科研單位需要的合適的成本核算單位，是建立研究機構成本核算模式的首要任務。以中科院所屬的半導體所、空間中心、計算機所、理論物理所等不同類型研究單位成本核算單位需求情況看，不同類型的單位在成本核算對象的資金、人員規模上存在較明顯的差異。

根據《科學事業單位財務制度》規定，實行內部成本費用管理辦法的科學事業單位的成本費用開支分為三個部分：直接費用，間接費用，期間費用。直接成本與間接成本、費用構成了科學事業單位的科研項目的研究成本，而期間費用，不再參與成本計算，直接轉入當期結余。實際執行中存在一些具體問題，即使是直接成本，如原材料的領用，有的就難以在不同科研項目之間劃分，直接工資一個看似十分簡單的問題在實際操作中就難以確定。

(三)項目經費這一難題突出表現在以下三個方面：

一是科研項目經費管理規定政出多門，沒有統一規定。我國科研項目經費由多個部門安排，各部門分別對自己安排的科研項目制定相應的經費管理辦法；即使同一部門也會因科研項目的類型不同，制定出不同的經費管理辦法。經費來源渠道多元，核算要求不一，相互之間調賬，人為選擇制度就難以避免。

二是部分科研項目經費管理規定內容不完善。如設備購置費，雖然各項規定均明確允許列支設備費，但是科研設備價值高、使用周期長，設備購置費應如何在不同項目中分攤等現行制度中沒有明確。中科院某研究所有一個1400萬元科研項目，經費預算中儀器設備費預算100萬元，該課題尚未完成，設備購置支出已達752.30萬元。再比如招待費、禮品費等能否在課題經費中列支?比例多大?有些法規雖然對支出做出了規定，但規定之間不一致，容易引起混亂。

三是一些科研項目經費管理規定脫離實際。如人員支出方面，一般制度規定只能列支5％～10％，最高的也只有15％，而中科院各單位基本事業費嚴重不足，控制人員經費支出比例的規定形同虛設。中科院某研究所2006年底在職人員273人，離退休人員280人，近3年財政安排的基本事業費分別只相當于當年離退休費用和基本人員支出的53.46％、51.26％、61.05％，在優先保證離退休人員經費支出的情況下，科研人員70％的工資和部分津補貼只能由課題組承擔。據對2006年50個課題的支出情況統計，人員支出占項目支出比例普遍大大超過規定的5％～15％的比例，其中10個課題超過50％，最高的達到88.16％。

二、科研項目成本管理與核算完善對策

(一)編制和執行科研項目預算第一，在繼續按照現行方式及標準核定項目預算的前提下，允許科研單位在人員經費和管理費方面根據實際情況執行，如實核算項目收支；第二，在控制科研單位人員費用總額的前提下，明確在科研項目成本項目中分攤的人員經費和管理費必須是扣除基本支出預算后的余額；第三，預算項目管理和合同制管理并行并逐步向合同制管理轉變。依法簽訂合同，項目立項單位按預算標準項目預算，按合同撥付預算資金，科研單位和科研人員按照合同完成科研任務，立項單位的檢查控制以是否達到科研目標和關鍵指標檢查為主，項目經費由預算單位按照基本會計制度和財務規定安排使用，改變目前過分強調收支檢查、忽視科研目標完成情況的狀況。提高預算編制水平，規范預算編制行為；第四，科學、合理的編制預算是成本核算的前提?？蒲许椖可暾堈撟C前，財務人員應協助課題負責人，根據課題研究的技術路線或思路，及完成課題費用支出科目，編制科學、合理的課題預算。

(二)探索科研項目成本核算的具體實施辦法一是建立更加科學合理的成本核算制度，需要明確劃分必須由基本事業費開支，不得分攤進入成本項目的成本費用范圍界限。二是按照相關性原則合理分攤間接費用。間接費用的分攤一般按照相關性原則，首先確定間接費用的受益單位，再根據受益科研項目的經費收入、直接支出、房屋

面積等進行分攤。例如中科院半導體研究所的間接費用具體分攤方法有三種類型：

一種類型是為全所服務的間接費用，按照科研收入分攤法和二次分攤法進行分攤。如集成技術中心為全所科研提供測試、加工服務的大型科研平臺，由于集成技術中心需要在超凈環境下運行，其運行費用較高，每年在350萬元以上。對中心的費用獨立核算，并按照科研經費的收入分攤集成技術中心的費用。除了收入分攤法外，還有二次分攤法。如管理費用采用先按課題經費收入或支出的比例進行一次分攤，對超過計提標準的管理費進行第二次補貼，即將分攤的管理費用超出國家專項經費管理辦法的部分，使用研究所事業經費進行補貼的做法。第二類是只有部分項目受益的費用按照受益對象核算。如水分析、環保處理費用等服務的對象是研究所的一部分課題，而不是全部課題，按照“誰受益誰分攤”的原則，對這部分間接費用進行管理與核算。第三類是既有整體受益也有部分項目受益的費用分攤。如房屋維修費用，采取兩種核算方法，一種方法是研究所計提了房屋修購基金的，由修購基金支付，不再進行分攤。另一種方法，為簡化核算程序，對費用按照預計的工作量進行劃分，對屬于房屋設施的維修費用并入房屋維修費用統一核算；對科研條件保障的維修保養費用并入空調運行按照超凈用房的面積確定分攤的比例統一核算。

(三)建立與固定資產耗費相適應的折舊制度在固定資產標準方面，可采用一般設備500元，專用設備800元現行標準，或直接采用企業固定資產2000元/臺件的標準；在折舊方法上，可采用直線法、年數總和法、工作量法、雙倍余額遞減法等方法計提折舊；在折舊年限方面，可按統一規定的企業折舊年限執行，或根據科研單位使用特點掌握的儀器設備使用壽命計提折舊。此外，對已經提足折舊仍繼續使用的固定資產，可以比照單獨估價作為固定資產入賬的土地一樣不計提折舊。折舊費用應誰使用誰負擔的原則計人有關項目成本，無人使用的，由資產部門及時處置變現。固定資產處置損失由原使用人和項目承擔。超級秘書網