組織結構范文

導語：如何才能寫好一篇組織結構，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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眾所周知，在任何類型的機構里，創新過程或多或少都會打斷現存的制作和管理體系。制作新節目往往需要新的技巧，新的制作方法，有時也會需要新的團隊。隨著視聽媒體快速發展，影響其成功的要素——創新能力的重要性愈發凸顯，而增強創新能力的關鍵是組織結構的靈活性。

讓我們來看看英國電視的發展經驗：

電視實體所面臨的最初挑戰是“如何組織制作部門以及如何部署團隊”。傳統上，英國電視臺的制作部門是按照電視節目類別進行組建的，譬如紀錄片、娛樂節目等等。各個部門有自己的節目制作人，部門領導有部門人事權，決策主要是個人能力的體現。有時特定的項目也會“借用”別的部門的制作人，但是在相當一段時期內部門領導很少雇傭外來人員——這種情況在上世紀80年代，隨著獨立制作公司的發展，產生了戲劇性變化。

如今，電視臺和幾百家英國獨立制作公司在任用工作人員時，全憑個人能力和職業紀錄來決定員工是短期合同還是自由職業?，F在幾乎沒有“塑料飯碗”，更別提什么“鐵飯碗”。沒有員工奢望自己會自動地被制片人從一個項目帶到另一個項目。

但維系組織機構的靈活性是需要花錢的。電視臺以前的組織系統非常支持員工培訓，且水準頗高，其所留“遺產”就是“英國電視產業是世界上最成熟的產業之一”。相比過去，英國如今的電視工作人員則缺少安全感，他們不得不自掏腰包以提高能力。

隨著因節目風格和節目元素混搭而成的節目模式越來越多，由節目類型決定機構系統的方式正成為創新障礙。

商業電視臺和BBC都已意識到這個問題。最具創意的英國商業電視臺Granada TV（GTV）一直都有鼓勵員工跨節目類型發散思維的政策。GTV安排希望得到提拔的員工到不同的部門工作。

BBC在上世紀90年代試圖打破“歸類的盒子”。在當年頗具遠見的總裁領導下，創辦了一個新的制作部門——“青少部”，該部門可以為BBC的任何部門制作任何風格類型的節目。

不過，打破“歸類盒子”的最大力量還是獨立公司的成長。很多獨立制作公司在向已存模式領域擴張的同時，也在創造新的模式。與此相對應，制作人員在電視臺和公司之間更為快速、持續地流動，使得電視節目創意跨界的土壤能夠保持源源不斷的能量。這是英國電視創意的基本推動力。

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論文摘要:本文借鑒化學領域的研究成果,從分子結構角度研究組織結構。文章首先闡述分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度探討不同組織結構對組織變革的影響,為今后進一步研究組織結構提供了思路。

問題提出

組織結構是支撐組織運行的重要因素。組織結構對組織行為和組織績效的影響是該領域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰略與結構》一書中提出組織結構與組織行為存在密切的聯系,企業的成長始終伴隨著組織結構的不斷改變。系統動力學學科創始人Forrester認為組織系統的宏觀表現決定于該組織系統的微觀結構,組織內部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質。Williamson的研究發現適當的組織內部結構將有利于企業目標的實現。隨著組織內外部環境的日益復雜,組織結構也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網絡制。近年來,對組織流程再造、學習型組織、網絡組織的大量研究表明組織結構對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權首次提出了組織結構敏感性的概念,認為應從組織結構微調的角度來調節組織的行為并達到組織預期的目標。而大量的實證研究也都表明組織結構除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩定性和成長有重要作用;席酉民總結了前人的思想,提出從組織質和構的角度研究組織結構對組織性能的影響。對組織結構的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業實現組織目標和提高組織績效提供理論支持。

在化學領域中,對分子結構的研究主要是由分子的結構信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質。本文借鑒了化學領域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結構角度研究組織結構對組織變革的影響。首先介紹分子結構的相關概念,分析組織成員以及成員之間的關系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎上,從分子結構角度分析不同組織結構對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎。

分子結構相關理論的闡述

分子結構,亦稱為分子立體結構、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學數據之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結構的研究主要是為了推斷分子的性質。分子的性質可以分為兩類:加和性質和結構性質。加和性質即分子性質為各組成部分相應性質之和;結構性質即分子性質主要取決于分子內原子的排列順序及化學鍵的性質?；瘜W鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結起來的,因此分子結構可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。

分子結構理論中另一個重要概念是同分異構體,它是指具有相同化學式但不同結構的物質,它們常有不同的性質。同分異構體分為構造異構體、官能團異構體和立體異構體。構造異構體是由于原子排列順序不同導致的異構體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構體是由于含有不同官能團而導致的異構體,例如醚和醇;立體異構體性質比較復雜,它們的物理性質可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結構才可以與其他底物結合。

基于分子結構的組織成員及成員間關系分析

影響組織變革的因素很多,如企業戰略、制度和文化都對組織變革產生促進或阻礙作用。但是學者們經過研究發現企業中影響組織變革的關鍵因素還是組織結構。而影響組織結構的重要因素則是組織成員及成員之間的關系。文章利用分子結構中的概念對組織成員及其關系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關系看成是原子之間化學鍵,那么就能引入分子結構中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關系進行描述。

在現代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復雜性,因此他們在組織中的表現形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質是不同的,如鈉原子的化學性質比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發生反應。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內向,與他人的聯系較少。原子性質還隨著外界環境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設計、組織結構和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產生影響。因此組織成員屬性和原子性質在某種程度上具有相似性。

組織成員間的關系分為兩種,一種是基于組織制度和權力結構形成的正式關系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關系。描述組織成員關系的方式很多,如復雜網絡、圖論和場論等,這里引入化學鍵來描述組織成員之間的關系。用鍵長來定義組織成員之間聯系的緊密程度,組織成員間關系的鍵長越長,則其關系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩定的,鍵能最大,設為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關系,由于組織規范、制度的影響,這種關系一旦被確定下來就會比較穩定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關系,其穩定程度沒有正式關系高,但不同組織的行為表現在很大程度上卻因非正式關系的不同而不同,組織整體穩定性也受其影響。另外,組織結構和分子結構一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結構性質。因此,組織成員關系和原子間作用關系也具有相似性。組織成員及其相互關系與原子及其化學鍵之間的相似性是進行研究的基礎,基于此,本文將分析不同組織結構對組織變革的不同反應。

不同組織結構對組織變革的影響

組織對變革的不同反應在很大程度上是由組織結構不同導致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結構的影響是最關鍵的。由前文對組織成員及其關系的分析可知,組織有四種基本結構:同分同構、同分異構、異分同構和異分異構。

同分同構。管理實踐中,同分同構的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關系也很相似,從網絡角度看同分同構組織形成一個均勻網絡。這種結構的組織面對變革將會表現出一致的態度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應,是在組織變革中較容易處理的一類組織。

同分異構。這種組織大量存在于企業中,也是本文論述的重點。同質異構的組織又分為構造異構組織、層次異構組織和立體異構組織。構造異構組織是指組織成員相似但是成員間正式關系和非正式關系都不相同的組織;層次異構組織被定義為正式組織結構相異而非正式組織結構相似的組織;而立體異構組織是指組織成員相似,成員間的正式關系也相似,但是非正式關系不同的組織。在企業變革中,領導者往往只看到組織性質的可加和性,而忽略了組織的結構性質,擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應。尤其在立體結構組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關系的存在導致組織對變革的表現截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。:

異分同構。異分同構組織表現為組織成員屬性差異較大,但是成員間關系卻比較均勻。當組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態度是不同的,但卻能通過彼此之間的關系網絡相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應,這種回應往往是可以預測而且有益的。

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一、項目組織結構概述

項目組織是為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業的人員所組成的一個特別的工作組織，通過計劃、組織、領導、控制等過程，對項目的各種資源進行合理配置，以保證項目目標的成功實現。它有四種典型的類型：職能型、項目型、矩陣型和復合型。

(一)職能型組織結構是應用最普遍的組織結構，在這種項目組織中，項目是作為職能部門的一部分而存在，該部門是對項目的實施最有幫助或最優可能使項目成功的部門。

(二)項目型組織結構是在項目型組織中，每個項目由專門的項目團隊負責，是組織中相對獨立的業務部門，每個部門都有自己的項目經理及其下屬的職能部門，項目經理全權管理項目，享有配置項目所需全部資源的權力，對項目成員有直接的管理權力。

(三)矩陣型組織結構兼有職能型組織結構和項目型組織結構的特征，并能融合這兩種組織結構優勢。當承接一個新的項目時，由一個項目經理領導，從不同職能部門選出人員組織項目團隊，這些成員在項目執行期間仍有義務完成其職能部門的工作，即向兩個上級匯報工作。項目成員的組成具有一定的流動性。

(四)復合型組織結構是在一個公司中，同時存在職能型組織結構的項目和純項目型組織結構的項目組織結構。這種組織結構中，可以先將剛啟動尚且未成熟的小項目放在某個職能部門的下面，當其有一定規模以后，再將其從職能部門中獨立出來，這些項目最后有可能發展成一個獨立的部門。

二、項目組織結構的選擇分析

(一)視項目對企業戰略的重要性而定。如果企業有75％以上的工作均是以項目的形式開展的話，那么該企業的項目組織結構就應該選擇完全以項目為導向性的組織結構。因為在項目型組織結構中每個成員都能明確自己的責任；項目經理是項目負責人，避免了溝通中的失真和延誤；管理層次相對簡單，使決策速度響應速度快捷，對項目費用、質量及進度等的控制更加容易。如果組織既有標準產品又有項目，矩陣型結構是比較合適的。

(二)視企業現有的資源而定。矩陣型結構的優點在于多個項目和職能部門分享資源，公司可以對各項目所需資源進行總體協調，同時設立正式的項目領導，保證每個項目順利完成。對于將關鍵人員僅投入個別項目的組織，矩陣型組織較為合適。

(三)視項目的復雜程度及其規模而定。針對不確定性較低、所用技術規范、持續時間短的小項目應該采用職能型組織結構，因為它層次清晰，可以充分利用公司內部資源。而對于環境變化大、技術創新性強的大型項目，應該采用項目型組織結構，因為每個項目都下設了很多職能部門，可以進行有效的協調和配合，適應環境的變化。矩陣型組織結構融合了上述兩種組織結構的優點，適用于技術復雜、風險程度較大的大型項目。

(四)視項目對公司的依賴性而定。矩陣型組織結構對公司內、外部的依賴性都較強，因為它不僅要與外部的干系人進行頻繁的溝通、協調，還要要求內部部門之間密切的協作。職能型組織結構對公司內部的依賴性較弱，而項目型組織結構卻對公司內部的依賴性很強，因為項目組織成為了一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中的貫徹遇到阻礙，項目組之間的各種資源不能相互協調，可能導致項目不能順利完成。

三、A項目組織結構選擇實例分析

本文以W公司的A項目為例，從項目組織結構選擇的角度分析項目失敗的原因。

(一)A項目概況。W公司是一家設備制造企業。2004年W公司建立的合資公司，參加鐵道部組織的公開招標，并最終獲得了200km／h高速列車的部分訂單，項目命名為A項目。

(二)A項目組織結構的選擇與實施結果。W公司的組織結構模式是職能型組織結構。W公司曾采用該組織結構成功完成了一些項目，并發展起了成熟的供應鏈。鑒于以往成功經驗，W公司決定采用職能型的項目組織來實施A項目。公司從設計、工藝、采購和生產等各職能部門抽調人員及其他資源，組成項目實施組織。項目組織中的成員僅向各自的職能部門經理匯報，正式的溝通以沿著命令鏈的垂向溝通為主。一旦需要協調其他職能部門的工作，項目組成員需要向職能部門的經理匯報，由處于職能部門項層的職能經理來協調，然后將協調的結果傳達給項目組成員。

W公司過去成功完成的項目其規模不大、項目持續的時間在一年以內、外部環境也相對穩定、對客戶的要求和供應商的能力都有深刻的認識。而W公司的大型A項目，技術非常復雜，而且項目活動的地理位置、語言和文化都有差異。W公司沒有從項目本身及其內外部環境進行仔細考慮，而是盲目教條地采用職能型組織結構對項目進行實施，導致了項目的失敗。

(三)A項目失敗的原因分析。經綜合分析，項目失敗的原因可以歸納為如下幾個方面：

1、外部環境的不確定性。過去W公司執行項目時，由于是成熟的定型產品，已經發展起了成熟的供應鏈，不確定性很低。由于國產化率的要求，W公司針對的是一個全新的技術平臺，過去的成熟供應商不能滿足產品的技術要求，因此需要重新尋找、認定供應商，建立新的供應鏈。W公司的外部環境的不確定性大大提高了。

2、A項目的技術要求。高速列車的車體采用鋁合金焊接車體。對W公司來說，焊接鋁合金車體是一項新的技術，采購人員需要根據新的技術要求尋找和認定新的供應商，技術要求的提出和供應商產品的認定需要與設計部門和質量部門的協調工作。

3、A項目的復雜程度。A項目的復雜程度非常高。項目干系人散布在不同的地點。國外合作方在北歐，W公司在中國，一些關鍵的系統供應商也分布在歐洲各地。溝通的距離長，時差、語言差別和文化差異，提高了項目的復雜程度。

4、A項目的規模及持續時間。A項目的規模非常大，合同金額達到了近40億元人民幣。過去W公司雖然也做過一些大的項目，但該項目的規模是過去做過的項目的幾倍。項目持續的時間也非常長，大約有三年左右的時間。而W過去完成的項目的持續時間均在一年以內。

5、A項目的獨特性。A項目具有獨特性，是公司從未經歷過的項目。許多工作任務需要內部各職能部門之間密切的溝通、合作才能完成。項目關系人之間需要有大量的信息流動和反饋。

通過上述分析，A項目的實施必須要項目成員之間緊密協作，項目各個職能部門之間有大量的信息流動和反饋。W公司采用職能型項目組織結構導致職能經理、部門經理不堪重負，與項目有關的決策在職能部門之間來回踢皮球，拖延了項目進度，打擊了團隊精神和士氣，與國外合作方的合作、內部的溝通、協調等多方面都存在困難，最終致使項目失敗。

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關鍵詞:國有施工企業；組織結構；扁平化

我國的國有施工企業大多原先隸屬于中央各部委或地方各行業管理部門，屬于政府部門的工程施工單位經過管理體制改革，即與政府部門脫鉤，逐步向現代企業制度過渡。如中國鐵道建筑總公司，原屬于鐵道部，后經過改制，劃歸國資委。改為工程公司后，按國際工程公司模式設置了適應工程總承包的經營方式，實行了項目管理。由于長期以來形成的管理模式，國有施工企業雖然在人事、責任制、工資、分配等方面進行了一系列的改革，但企業管理層次多，組織結構臃腫的狀況并沒有得到根本的改變，為了適應市場競爭和發展的需要，國有施工企業組織結構扁平化是非常必要的。

1國有施工企業進行組織結構扁平化的適用條件

組織結構是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。組織結構是否適應競爭需要，決定著施工企業的成功與失敗。但并非所有的國有施工企業都適合組織扁平化的，它有一定的適用條件與范圍，并受一些社會因素的影響。根據企業成長理論，扁平化組織結構應該與一定企業發展階段相匹配。企業的五個成長階段如圖所示。

隨著施工企業規模不斷擴大，承攬工程任務的增加，不會局限于一個地區或者國內建筑市場，需要成立眾多的工程指揮部和項目經理部，在精細階段以前，施工企業需要不斷提高科學管理水平，完善規章制度，管理層次也會隨之增加。在合作階段，施工企業變得越來越龐大，進入國際化市場，與國外工程施工企業競爭，近年來，我國施工企業在亞洲、非洲及拉美國家的工程承攬量不斷增加。與國外工程企業相比較而言，隨著企業機構的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來越長，企業對環境的反應也會越來越遲鈍，此時，施工企業需要組織扁平化，簡化管理層，縮短指揮鏈條，恢復企業對環境的靈敏性與活力，否則很難在國際建筑市場跟國外同行的競爭中占上風。

2扁平化組織的特點

由于歷史原因，國有施工企業的組織結構多為金字塔狀結構，也稱科層制組織，是一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。科層制組織模式是建立在以專業分工，經濟規模的假設為基礎之上的，各功能部門之間界限分明。而扁平化組織，需要員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對業主和向公司總體目標負責，從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。扁平組織則是指當國有施工企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式?？茖又平M織與扁平化組織的差別如圖所示。

所謂扁平化組織結構，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。其典型特征是：(1)圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結構；(2)縱向管理層次簡化；(3)企業資源和權力側重于基層；(4)業主需求驅動。扁平化組織的競爭優勢在于不但降低了企業管理的協調成本，同時還大大提高了企業對市場和顧客的反應速度及滿足市場與用戶需要的能力。

3國有施工企業組織扁平化的實施步驟

國有施工企業實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力。國有施工企業組織結構扁平化是一項復雜的、持續的工作，要有計劃地、有層次地、有步驟地推行。施工企業實行扁平化工程可按以下步驟。

3．1提高國有施工企業管理者素質，進行教育培訓。組織扁平化要求管理者素質的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間管理層的削減。傳統的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜，否則會降低管理的效率；而在組織扁平化后，新的組織結構要求管理幅度大為增加，在管理人員減少的同時,要保證管理效率不下降，必然對管理者的素質與能力要求有所提高。目前，施工企業管理者的素質整體水平不高，必須通過教育培訓，使管理者的素質適應組織扁平化的要求。

3．2構建國有施工企業內部的信息網絡，實現企業信息化。施工企業信息化有兩個層面上的含義。一是企業管理層面上的信息化，包括信息的采集、文檔的傳遞等基本工作流程，還包括經營、計劃、預算、采購、供應、設備、人力資源、財務、后勤、客戶關系等；二是工程項目管理層面上的信息化，包括進度計劃、網絡計劃編制、施工平面圖、項目成本控制、機具設備管理、合同管理、材料管理、安全管理等。組織扁平化要求施工單位加強信息管理，美國組織結構專家郝瑪?巴拉密說：“減少層次和壓縮規模趨勢源于降低成本的需要，當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的沖擊。中層管理的作用是監督別人以及采集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是，它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共享數據庫資源等技術的不斷發展而減弱?！苯M織扁平化借助信息技術，以重整業務流程為突破口．將側重于縱向控制的職能部門改造為側重于橫向協作的團隊，實現以業主需求驅動組織運行。施工企業信息化是組織扁平化的保證條件之一。

3．3認真調查論證，周密編制實施方案。對國有施工企業實施扁平化管理不是簡單地撤并機構就可以完成的，在推行組織結構扁平化時，要對管理業務整合和職能調整進行認真的調查和論證，做到職能設置科學，管理流程短，信息暢。管理層的機構和崗位設置應做到精干高效、責權對應。對作業層進行整合時，整合的原則是工藝相近，集散有度，有利管理。由于扁平化的內涵是減少管理層次、擴大管理幅度，因此一定要實行競爭上崗，保證關鍵崗位上的人員素質。必須周密編制實施方案，特別是大型施工企業的管理關系和社會環境復雜，大范圍地推行扁平化管理，更應編制好科學、詳盡的實施方案。組織重構可以在全公司同時全面展開；也可以分階段、分部門依次實行，然后擴展到全公司，這樣可以積累經驗，逐步推廣，從而取得最后的成功。

3．4培養團隊精神，實行目標管理。團隊精神主要是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。目標管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實現企業目標的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。以每個工程項目作為一個團隊單位來說，施工項目部包括的主要業務部門有工程技術部門、經營核算部門、監控管理部門和物資設備部門。項目經理在明確總目標的基礎上，要確定各部門的分目標，進行責任劃分和適當授權。建立崗位責任制,授權是重要的內容，授予下屬適當的決策權,使其在計劃和管理中有一定的自主性,既能增強下屬的責任心,從而調動下屬的積極性和創造性。目標管理使每個項目管理人員必須注重項目整體的成果，他個人的成果是由他對項目所作出的貢獻來衡量的，在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。

3．5妥善安置裁減人員，消除員工心理抵觸情緒，保證國有施工企業內部穩定。設法消除裁員給員工心理上帶來的恐慌是新組織發揮作用的關鍵，用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時強調其個人未來發展的良好機遇。否則，不管是在組織重組過程中還是在重組后．士氣和生產率都會顯著降低，導致整個改組工作的失敗。超級秘書網：

4組織結構扁平化對國有施工企業管理的影響

4．1減少了國有施工企業的管理層次，提高了管理效率。美國管理學家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規模的擴大，傳統組織理論認為，由于管理者受精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。因此，惟有增加管理層次才能實現對人員的管理和控制。然而現代信息技術的發展使得信息、知識的共享可通過計算機網絡得以完成，溝通的順暢直接導致原先承擔上傳下達任務的中層管理人員人數的大大減少。組織結構扁平化使國有施工企業的高層領導和管理人員指導與溝通相對緊密，使管理決策快速準確。

4．2提高了國有施工企業的市場競爭優勢。對市場快速的企業在勞動分工基礎上，更強調系統觀念。組織結構扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協作優勢贏得市場主導地位，因此系統和協作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統學家馮?伯塔朗菲指出的那樣，一個企業組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統，管理人員應用系統方法就可以闡明系統目標，確定評價系統工作成績的標準，并把企業同各種環境系統更好地聯系起來。

4．3有利于國有施工企業內部知識、信息的整合、創造和管理。在知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結構。因此，扁平化組織是一種靜態構架下的動態組織結構，其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人分散在結構復雜的企業組織形式中，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。

4．4有利于國有施工企業組織體制的精簡高效，激活了職工潛能。減少管理層次，必然精簡機構，改變長期以來國有施工企業人浮于事，崗位工作量不足的弊病，節約了管理開支費用，一般管理人員權限和責任的放大，調動了其主動性、積極性、創造性，增強了使命感和責任感，同時也有利于為施工企業培養管理人才。

5．結束語

國有施工企業進行組織結構扁平化是一個持續改進的過程，一定要根據企業自身的情況,將企業的發展目標,外部環境和內部條件結合起來,運用扁平化的原理,以提高整體素質和整體最優為目的,進行機構重塑,資源重組,創建一個信息暢通,決策靈活,成本低廉,管理高效,不斷創新的企業管理模式。隨著國內國外市場一體化，施工企業面臨的對手不僅僅是國內的，還有眾多實力雄厚的國際建筑承包商，國有施工企業組織結構扁平化,是企業生存發展和強化競爭優勢的途徑之一。

參考文獻：

[1](美)理查德?達夫特；組織理論與設計(第七版)[M]；清華大學出版社,2003

[2]段從清,楊國銳；從科層制到扁平化——再論企業組織變革下心理契約的重建[J]；中南財經政法大學學報；2005年06期

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論文關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造

組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結構存在的問題

現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。

為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構?！拊诠I化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：

分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。

對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。

不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結構再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。

充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新?，F在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。轉以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。

三、職能制組織結構的發展趨勢

扁平化趨勢。企業組織變革的扁平化趨勢是指企業組織形態隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉變的傾向。傳統的企業組織通常是在直線結構基礎上建立起來的，強調統一指揮、統一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業規模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發生幾何級數般的連續擴充，從而形成臃腫的企業管理形態，這一點也是傳統企業最顯著的特征之一。而組織結構扁平化強調的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業的中間管理層，從而確保各種信息在企業內部快速而準確的傳遞。

篇6

關鍵詞：緯編針織；組織結構；視覺效應

中圖分類號：TS186-2 文獻標志碼：B

針織組織結構從服裝和紡織品設計角度上審視，可形成二維平面、微三維浮雕和三維立體視覺效應，使紡織品和服裝表面形成具有獨特個性的肌理效果，增加紡織品和服裝設計語言的豐富性、細膩性、趣味性等內在審美特性。

每種組織結構都具有獨特的審美個性，而各種針織組織結構的組合提供紡織品和服裝表面設計更多的可變性和更深層次的再開發性。在當今服裝款式和紡織品圖案題材盡用的環境下，作為紡織品設計和針織服裝設計環節之一，針織組織結構的視覺效應，無疑是拓寬設計思路的重要手法之一。

1 緯編組織結構的視覺效果

1.1二維效果

大部分針織組織結構呈現二維外觀，并可借由參數的變化形成豐富的平面圖案。如緯平針，羅紋組織，米拉諾羅紋，四平空轉、三平、挑孔組織，波紋組織，集圈組織。

孔眼是一種平面點效應。挑花組織通過移圈形成孔眼；集圈組織的懸弧將兩側線圈向兩邊推動形成孔眼，孔眼隨著連續集圈的次數增加而增大；提花組織反面具有芝麻點形態。

平面的線形態通過組織結構極易形成，平針的正面、羅紋、雙羅紋形成縱向線條；加大羅紋正反針數能增加條紋效應，同時羅紋常規方向的改變和組合具有極強的視覺指向性特征；多色單面集圈組織可形成彩色縱條紋；雙反面組織和緯平針反面形成微觀波浪感橫向線條；雙羅紋采用色紗形成橫條和縱條。

波紋組織通過針床橫移形成不同角度和頻率的折線?？籽酆图€圈的排列設計能形成各種方向的直線和不同弧度的曲線，如利用集圈所在縱行變短的結構特點，將集圈以一定規律與彩橫條結合，可形成波浪式彩橫條。鋸齒形和波浪形花邊效果由移圈組織的線圈重疊和同一橫列線圈轉移次數不同形成。

對于面的形態，緯平針組織正針和反針的塊面組合形成垂直感和水平感明顯的塊面對比效果，雙羅紋色紗的不同排列形成方格面。

孔眼構成的圖案，是不同移圈位置的孔眼組織以及不同集圈位置的集圈組織，形成具有散點式排列的清地（地多花少）、混地（地花相當）或滿地（地少花多）外觀，如移圈組織形成俗稱鳳尾花的扇形圖案。

多色集圈，提花組織和嵌花組織在二維圖案的形成具有不可比擬的優勢，通過選針機構和紗線色彩，易于實現人物、動植物和風景等具象圖案，上世紀20年代夏帕瑞麗的毛衫通過提花組織形成視覺上的圍巾領。

1.2浮雕效果

針織基本結構單元線圈以及線圈相互串套的工藝形式，決定了多數針織組織結構能產生厚薄不一、凹凸相應、虛實結合的浮雕效果，這是介乎二維和三維之間的微三維效果，是針織物相對梭織物視覺效果上的優勢所在。

點狀突起可借由集圈組織的集圈線圈抽緊，使相鄰線圈突出在織物表面的特點形成，例如雙珠地結構單針兩列集圈部位的厚度約為平針區域的1.5～2.0倍，因而凸出在織物的表面。條紋的浮雕效果可利用平針組織正針凸、反針凹的特點設計正反針的排列，正反針數相等且小間距或者正反針數不等的羅紋組織和抽針雙羅紋組織也形成凹凸條紋。

菱形和網格等結構花型的典型應用阿蘭花，這是兩個相鄰縱行上的線圈相互交換位置，形成凸出的傾斜線圈縱行。凸起波紋效果是波紋組織在四平組織基礎上進行抽針形成。絞花組織形成凸出的縱向扭曲麻花狀，連續絞花在順編織方向具有螺旋上升的視覺效果，紗線越粗、移圈數越多絞花效果越強烈，改變移圈方向和絞花的方法產生趣味性強的豐富扭曲效果。

凹凸效應有多種形成方法，集圈后放掉使局部線圈變大造成，變大的部分受周圍線圈的影響聚集一起形成毛絨狀突出；局部提花毛圈組織在提花選針部分形成凸出的毛圈；長毛絨組織具有毛皮的外觀效果；架空添紗組織利用地紗線密度小和添紗紗線密度的大特點，單獨編織地紗呈現稀薄網孔外觀，在雙紗編織的厚實表面上具有類似爛花織物的透明和凹凸之感。

不規則的起縐效果是利用集圈中所在縱行變短的結構特點，兩側平針組織沿縱向形成不規則起皺效果；單面提花組織會形成褶皺花紋；移圈組織多個線圈重疊在一根織針上形成凸出效果，懸弧收縮、線圈橫列歪斜產生曲折效應、皺效應和凹凸效應而形成類似動物毛皮的外觀。

1.3三維效果

常用針織組織結構在常態下并不具有三維外觀，其立體效果一般通過多種組織結構的結合、復合，通過改變密度、加減針、局部編織、改變材料等技術工藝手段獲得，針織組織結構的立體化是當前毛針織服裝設計趨勢之_。

三維孔洞采用編織絞花部分時，暫停編織兩側織針，數轉后再共同編織形成絞花突起，而兩側孔洞的外觀。線條形立體效果利用平針組織卷邊性最容易實現；縱向線條形立體效果的褶裥是在滿針羅紋（四平）組織基礎上抽針形成；橫向線條形三維效果可由橫楞利用前后針床編織轉數差異形成；曲線形立體效果常表現為荷葉邊，可通過平針組織密度變化或加減針形成，也可利用相同針數的畦編組織寬度大于平針組織的原理形成。

中空筒狀三維效果，是雙層平針組織雙針床循環單面編織形成，外觀與緯平針相同，兩端邊緣是封閉的袋形或圓筒形。純三維形如果僅依靠組織結構一般難以實現，需要改變編織密度、移圈收放針和持圈收放針才能產生類似s形、腰鼓形、錐形等三維成型織物。

2 緯編組織結構的視覺效應再創造

單一或簡單的組織結構組合所形成的視覺效應，已遠不能滿足當今服裝和紡織品設計對表面效果的要求。這需要打破針織結構常規的幾何形、線條化和條理性強的圖案和肌理規律，創造富于變化的視覺效應。

2.1利用形式美法則

采用合并、重復、對比等常規藝術手法對不同的組織結構進行處理。組織結構重復、漸變、不規律的交替出現形成強弱、起伏、松緊、張弛等節奏感。同種組織結構有規律的組合，產生單純整齊的美感以及秩序節奏感，多次重復的出現具有呼應和統一感，比如1+1羅紋和3+3羅紋組合一起既協調又有變化。不同的組織結構并置一起，顯示各自不同外觀對比，形成穿插的塊面分割，打破單調、對稱和均衡。

在處理組織結構的組合安排時，重點要掌握各種組織結構比例的大小、寬窄、疏密、輕重和凹凸對比，以及構圖的聚散、橫縱、方向和虛實對比關系。同時組織結構的紋理對比、拆散、分解、合并、交叉是演繹視覺效果的另一種藝術手法，如提花組織的工藝反面具有短浮線段效果，剪斷后形成流蘇，作為服用正面，具有波希米亞風格（圖1）。

2.2組織結構的變化復合

多種組織結構復合變化，是從工藝角度上加強或形成新視覺效果的常用方法，獲得平坦、凹凸、網孔、褶皺等肌理外觀。局部應用集圈組織的平針組織形成凸起，采用色紗形成類似機織面料縫制線跡的凹凸外觀；集圈組織與抽條結合獲得更明顯浮雕效應；集圈組織與浮線結合產生鏤空效果；由平針、襯緯和羅紋復合組織可形成衍縫效應。

空氣層集圈織物由集圈、扳花、抽針和半空轉多種組織結構相結合，高低踵針排針，抽針形成縱條紋，集圈和扳花形成蜂巢，如珠條花織物，蜂巢縱條織物，鏈珠花織物，立體感強。雙面喬其紗采用羅紋復合組織線圈指數不同，指數大形成的大線圈浮在表面；指數小的凹進，形成立體縐紋。立體型波紋組織和移圈組織結合能形成蛋托型的立體波紋織物（圖2）。

2.3使用不同紗線和材質

添加色縱花式紗線或者其他線形材質賦予組織結構豐富的表現力，甚至具有實驗性的視覺效果。運用同種組織結構，但紗線不同將呈現不同外觀。利用線材特性如材質、粗細、直徑均勻度、捻度、縮水率、花式、彈性等變量進行組織結構的二次開發。特殊的線材如金屬線、高彈性的紗線、極粗極細的紗線是創造視覺效果的首選（圖3）。

2.4運用傳統工藝參數和新型編織技術

對基礎組織、排針方式、針床橫移、組織密度等傳統工藝參數進行變化。組織結構密度的差異導致松散的部分凸起，疏密和虛實除了移圈和集圈的位置設計外還可以通過排針間距和抽針實現。運用多層編織、局部編織、3D組織、隔針編織等新型編織技術進一步開發組織結構的視覺效果（圖4）。

篇7

本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；金融證券集團與按照業務劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。

首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。

綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。

風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。

首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。

其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。

再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。

最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。

正文:

證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關問題

1.中外合資證券公司的類別問題

根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定?！蹲C券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。

從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。

從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設立和審批問題

在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。

首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內部組織結構

十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。

1.公司內部組織結構的優化

篇8

摘要:無論企業，政府還是第三部門，當今世界的組織都面臨著全球化和信息化的雙重挑戰，市場和國內外環境的迅速變化對組織的生存與發展提出了新的要求，包括顧客導向，快速反應，資源協同以及信息技術等，而傳統的組織結構在此環境下面臨挑戰，亞待更新。

在不斷變化的環境下，創新對于組織不僅僅是選擇，更是必然選項，在此過程中創新的含義也在不斷豐富。相較于產品、服務、技術、工藝創新而言，管理創新的重要性在不斷上升，但其實施絕非輕而易舉，信手拈來，創新的過程充滿風險和不確定性，因而對創新實行管理是必需的。作為技術管理(MOT)的手段之一，創新管理通過整合市場，技術，組織三者的變革進而改善組織的效率和競爭力，它為企業管理提供了一個清晰的框架。

一、傳統視野下的組織結構

組織的結構簡而言之是指組織要素的結合方式，是組織的基本框架，要素相同而結合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結構是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結構有兩個核心要素，即層次和結構。結構的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業革命以來，歷史上主要出現過簡單結構、機械官僚型結構、事業部型結構、專業官僚型結構、特殊任務小組等幾種典型的組織結構模式。

無論定義開發新產品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創新的組織條件，企業的整套創新體系都難以發揮作用。創新決非易事，它要求組織結構和業務流程都要有利于技術變革的產生，強調三個要素之間的相互匹配，而等級制度嚴格，部門間缺乏聯系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應創新的需要。

二、創新管理視野下的組織結構

20世紀50年代晚期，研究人員湯姆·伯恩斯和喬治·斯德克針對組織結構作了大量研究，他們以企業所從事業務的性質對組織結構具有重要影響為出發點，概括了有機式組織和機械式組織的特點，認為越是非程序化，不確定的業務就越要求組織相應具有更強的靈活性。機械式組織適合穩定的環境，而有機式組織則更能適應環境多變的需求，由于創新不僅是研發部門的任務，它已成為整個組織各個部門包括生產、營銷、采購、行政及其他職能部門共同的需求，這點促使組織更為廣泛地向有機式轉化。

相關研究還包括組織結構和環境的關系，環境的變化程度和組織結構的有機結合之間同樣具有正相關的聯系，環境越是復雜多變，對組織結構的靈活性就越高，這一點可以從一些企業努力減少產品進人市場的時間當中看出。同樣，生產流程特征、公司的規模、歷史以及公司戰略也是決定組織結構的諸多自變量。

進入70年代，關于組織結構的廣泛爭論則逐漸傾向于認為組織應該是一種“權變”模型，書本上所謂的最優組織結構在實際中是不存在的，一個組織之所以成功是由于其結構的選擇和自身的經營特點之間找到了最合適的匹配。例如，對于沃爾馬、星巴克這種在世界各地提供標準化產品和服務的企業來講，機械化的高度集權組織結構，對于保證其產品質量和規模管理是非常重要的;而此種結構顯然不能，也無法復制到從事計算機操作系統和生物藥品研發的高新科技企業中來。

一個實例:網絡結構傳統觀念下，組織通常被視作一個單一的實體，是一種目標導向的系統性安排，但是在現實當中，越來越多的企業傾向于以某種方式和其他企業進行聯合，具體形式包括供應鏈、產業集群、合作學習聯合會、產品開發聯盟等。從某種程度講，對于增強創新能力的迫切需求是這些新變化產生的主要動因。

網絡結構的優勢之一，是為解決資源限制性問題提供了強有力的途徑，企業無需具備創新所需要的全部資源，尤其是專業技術，而只需知道哪里有這些資源以及如何獲取，此即所謂的集成創新。信息交流技術的迅猛發展時期也更加便于形成網絡結構，這成為未來組織發展的特點。當然，網絡組織中各個企業之間同樣存在著匹配性的問題，由于企業之間存在著磨擦，缺乏溝通交流，部分資源無法實現共享等情況，其合作的結果有時未必能實現整體大于部分之和的共贏局面，因此這種合作的風險也是相當高的。盡管如此，網絡組織畢竟還是為推動現代工業的發展提供了一次有益的新嘗試。:

篇9

內容摘要：公司的戰略導向會影響組織結構設置，目前對于在特定戰略下如何設置公司的營銷組織，鮮有研究。本文用文獻研究方法探析營銷組織結構與戰略匹配對公司績效的影響，并從多個角度劃分戰略模式，包括早期的戰略分類、波特的競爭戰略等、探析不同戰略導向下的營銷組織結構設計原則。

關鍵詞：營銷組織 結構 戰略

組織結構是為實現企業目標而建立的信息溝通、權力和職責分工與協作的正式關系，因此組織結構設計的起點應是企業的戰略目標。根據錢德勒的“結構追隨戰略”理論，公司戰略取向對組織結構和功能設置起著決定性作用，組織的設計要保證戰略的有效實施。只有戰略與組織相匹配，才會帶來高績效。但在營銷組織的研究領域，將戰略與組織結構聯系起來的研究比較少。筆者將用文獻研究法探析不同戰略導向下所需的營銷組織結構，并對各個結論進行評析。

營銷組織結構與戰略的匹配會帶來高績效

組織特點與戰略的匹配會帶來更高的績效（e.g.， Miles and Snow 1994； Porter1996），而很多學者都認為這在營銷組織中也同樣適用。

大量研究表明，在戰略變化時要調整營銷組織的任務和結構設置，才能使營銷活動成功執行（Matsuno and Mentzer 2000；McKee，Varadarajan，and Pride 1989）。并且這種營銷組織與戰略的匹配是無法替代和難以模仿的競爭優勢。因為它難以識別，難以精確分辨這是怎么達到的，所以營銷組織與戰略的匹配會導致的更高的績效，且這種高績效是持久的（Workman、Homburg、and Gruner 1998）。

Vorhies & Morgan（2003）的研究明確指出當營銷組織的結構和任務特點與戰略匹配時，會產生高績效，如圖1所示。并分別指出了在探索型，防守型，分析型三種戰略下營銷組織的結構應具備的特點。

營銷組織結構追隨戰略

（一）與早期的戰略分類相匹配的營銷組織結構

錢德勒在《戰略與結構》（1962）中的研究表明，美國許多大公司的發展經歷了戰略發展的四個階段，每一階段都有與之相適應的組織結構：數量擴大戰略階段、地域擴散戰略階段 、縱向一體化戰略階段 、多種經營戰略階段 。隨著時間的增長，產品多樣化戰略的程度也從低到高。企業必須采取相應的組織結構，才能適應戰略的變化。

在企業組織結構為簡單型時，營銷職能與其它職能融為一體，由最高決策者進行決策。而隨著企業產品多樣化戰略程度增加時，營銷職能變得越來越重要，逐漸獨立出來成為并列于其它職能部門的營銷部門。隨著企業經營戰略的進一步變化，企業組織結構會根據自身情況按地區或按戰略經營單位或按客戶，分為幾個分部。而營銷則位于這些分部之下。

這種戰略分類比較宏觀，是從公司產品業務擴展的角度來分類，所以對營銷組織的指導意義不大，只能通過戰略大概判斷出營銷組織在公司中的位置。這種宏觀的戰略導向對營銷組織具體的結構設置影響很小。

（二）與Porter競爭戰略分類相匹配的營銷組織結構

Porter（1980）基于公司試圖獲得和保持競爭優勢將戰略分為三類：第一類低成本，即通過依靠比競爭對手更低的成本來增加市場份額；第二類差異化，即試圖使其產品或服務與同行業中其他組織的產品或服務相區別，給顧客建立一種優秀品質，設計，品牌名稱或服務的印象；第三類聚焦戰略，即公司僅將目標集中于一個特定的區域市場或購買者群體，他集中討論了三種戰略和商業環境的匹配度，但沒有研究有效執行這些戰略的組織結構，過程或計劃。

在Daft（2001）的組織理論與設計中指出采用成本領先戰略的管理者是從提高效率的角度設計組織，而差異化戰略則要求考慮學習能力。

在營銷組織中同樣如此，低成本戰略從效率角度設計組織，要求營銷組織有明確的職責分工和責任、高度的中央集權、嚴密的控制、營銷流程標準化的操作程序，如高效的分銷體系、客戶服務流程等。重視效率和標準程序。在這種組織中，營銷人員常在嚴密的監督控制下執行常規任務，不能自主做決策或采取行動。

而差異化戰略要求員工不斷嘗試和學習因而要采取一種靈活而有彈性的結構，強化橫向之間的協調。營銷人員得到充分授權，直接與顧客一起工作并會因創造力和敢于冒風險而受到獎勵。這類組織重視研究，創造性，鼓勵營銷創新。員工得到充分的授權，這類組織對研究、創造性和創新性的重視超過了對效率和標準程序的關注。

波特的分類聚焦于與競爭對手相對的戰略，對許多公司有指導性的意義。但他的戰略源于對個別的不同公司的案例觀察，且是聚焦于競爭戰略的，有一定的局限性。

（三）與Miles 和 Snow的戰略分類相匹配的營銷組織結構

Miles和Snow’s（1987）的研究是當代最流行最有影響的理論。他們基于產品和市場改變的程度，把組織劃分為四種戰略類型和與之相適應的四種組織結構類型。主要的變量是業務計劃的產品-市場變化率。他們將業務單位分為四種戰略：防守型、探索型、分析型、反應型。

防守型戰略要維持現有市場。那么在執行這一戰略時，營銷組織的配置要能夠使常規的營銷活動得以高效執行（Ruekert and walker 1987；Slater and Narver 1993）。這就要求組織為控制資源配置，最小化錯誤而采取高度集中，正式化的結構，將營銷能力控制在窄范圍內，由幾個關鍵能力獲利。

探索型戰略更傾向于進入不熟悉的新市場，并獲得差異化優勢。所以，它們要實現很多復雜的營銷活動，這需要特殊化，分散化，非正式的團隊工作模式，具有廣泛的營銷能力（Ruekert，Walker and Roering 1985；Walker 1997）。只有這種決策自由，彈性工作才能產生對動態市場適時和創新的反應（Waler and Ruekert 1987）。

分析型戰略是上面的綜合。它的營銷組織要能夠實現動態的營銷活動以達到既定目標。它必須高度專業化且有著強有力的市場能力，才能使它在繼續為已建立的市場進行常規服務時，還能對不熟悉的市場迅速反應（Slater and Narver 1993）。

篇10

[關鍵詞] 信息化 組織結構變革

一、前言

信息技術及其產業的迅猛發展，大大縮小了時間和空間的距離，對人類社會的生產經營活動帶來十分深廣的變化，同時也對管理產生重大的影響。無論從深度還是廣度上，都強烈地沖擊著傳統的企業組織模式，對傳統的組織理論和方法提出了嚴峻的挑戰。

我國現行企業的組織模式是工業經濟和計劃經濟的產物，其組織結構是建立在專業化分工基礎上的金字塔形結構。其特點是以權力為中心和嚴格的等級制，勞動分工精細，職能部門眾多，往往一個組織結構由許多的層次構成。在工業經濟時代，這樣的組織結構對于提高工作效率，增強專業化分工是很有好處的。

層層的等級對于信息由下至上的傳輸有很強的阻礙作用，不僅影響了信息的時效性，也影響了信息的準確性。企業在變幻莫測的市場環境中不能及時獲取反饋信息，不能對市場變化及時做出反應。此外，嚴格的等級制度，限制了員工發揮其創造性思維的空間，使整個企業在變革精神方面裹足不前。這種缺陷隨著信息化的深入愈加明顯。企業要適應這種變化，就必須對組織結構進行變革。

二、信息化時代企業組織變革的趨勢

1.企業組織結構的扁平化、柔性化、網絡化

(1)扁平化是企業組織結構優化的基礎

扁平化組織管理以其管理層次少，管理費用低，有利于充分發揮組織員工的創造性和積極性，從而更好地激發企業活力，成為現代企業組織結構發展的重要趨勢。

(2)柔性化

所謂柔性，從企業文化途徑上來講，是強調人處于管理的中心和主導地位，就是指企業組織并行工作的能力和適應意外變化的能力。組織結構的柔性化就是將固定的組織模式拋棄，以臨時的、以任務為導向的團隊式組織完成企業的工作。這種團隊式組織可以使員工打破原有的部門界限，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協作優勢贏得競爭主導地位。

(3)網絡化

網絡型企業組織結構正是基于當今飛速發展的現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型企業組織結構。網絡型組織結構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結的各經營單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是通過以相對松散的契約(正式的協議契約書)為紐帶，通過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。

2.企業組織結構的虛擬化

指企業借用外部力量，整合外部資源的一種策略。在這種策略模式中，企業依靠信息技術手段，將供應商、顧客甚至競爭對手等獨立企業連接成網絡，目的是互享對方的技術、分擔成本以及市場滲透。企業僅保留關鍵的功能，然后將其他功能虛擬化，從而突破企業有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力，創造出超常競爭優勢的效果。

3.建立學習型組織

經濟全球化、信息技術飛速發展的時代背景下，企業持續運行期限或生命周期受到最嚴峻的挑戰，惟有通過建立學習型組織，通過培養整個企業組織的學習能力，才能積極應對外部世界的挑戰。所謂學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。

三、實施企業組織變革的對策

組織變革的實施是一項極為龐大的系統工程，涉及到觀念、經濟體制、管理制度、組織文化、技術支持等多個方面，要想達到對組織徹底、根本性的改造，必須從系統角度出發，各個方面配合跟進，這樣才能達到有效的組織變革。

1.堅持信息化建設與企業組織變革的協同推進

企業信息化不單純是個技術問題，它涉及到企業的方方面面。因此，企業信息化，要考慮調整企業內部的組織結構、企業管理模式和企業的市場營銷方式，也就是企業流程再造。要正確認識企業信息化與企業組織結構變革的關系。沒有企業組織結構的相應變革，信息化就難以取得預期的效果。

2.深化企業組織結構改革與人力資源管理相結合

基于信息化的企業組織結構變革，一般都導致管理層次的減少，首當其沖的便是經理階層。中層經理的職責是協調下層部門的工作，從下級收集信息，轉給其他的下級或向上級匯報。由于傳統體制下等級森嚴，信息往往難以迅速反映到高層。而在新的技術背景下，計算機可以代替中層經理的搜集、傳遞、分析和處理信息的無創造性或低創造性的工作。加快了企業信息的反饋速度，更消除了金字塔型等級制的官僚作風，使得高層與基層直接對話成為現實可能，從而某種程度地使中層經理成為多余。另外組織結構變革也可能觸動企業內部一些普通員工的利益。企業組織框架的重組、流程的再造，就意味著權利和利益的再分配。因此，進行組織變革，常常會遇到來自各個方面的抵制和反對，這是一種企業普遍存在的規律性現象。關鍵是要根據具體情況，事先就要研究對策，采取恰當的激勵和約束機制，排除變革的阻力。

3.培育組織變革動力的企業文化

在企業組織變革的同時，必須注重其內部的環境及其己有的企業文化。企業實施組織變革之際，應重視組織文化的建設，打破原有的文化保護，建立與新的組織結構相適應的企業文化，使得組織的歷史文化不會成為企業組織變革的阻礙，而成為企業組織變革的強大推動力。

要將現代企業的經營思想、價值觀、信念、精神等通過各種方法移植于員工的腦海中，培養員工對組織目標的認同，增加對組織變革的認識。在此基礎上，在總體系統思想指導下進行流程重組，這也是組織再造的核心過程。最后完成組織重建，以達到對組織單元、組織結構、員工角色轉換的組織變革的最終目的。

參考文獻:

[1]何畔:跨世紀企業組織結構新變化[M].北京:經濟管理出版社,2000:21