規模效益范文

導語：如何才能寫好一篇規模效益，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

我們不反對擴張，但我們反對盲目擴展，我們更反對沒有戰略能力的盲目擴張！

2002年是一個零售行業整合的年頭，并購狂瀾此起彼伏！

繼2001年的上海聯華攜手西單、華潤入主萬佳之后，開始向更深層次的合作競爭邁進。在業界，先是上海聯華以2.1億元的溢價并購重組得到了浙江第一大零售連鎖集團“杭州華商”50%的股權。緊接著，聯華又購得河南鄭州金博大購物中心60%的股權。與此同時，上海友誼和新世界兩大集團對上海三聯集團實施資產重組，“友誼”7月斥資7500萬，成為“三聯”第一大股東。此外，野心勃勃提出“四個5工程”的華潤亦張開并購的大網。10月底，號稱中國零售業并購第一案——華潤創業以2.32億人民幣收購江蘇蘇果連鎖超市39.25%股權塵埃落定。

跑馬圈地沒有問題，追求規模也符合常理，但我們在埋頭走路時，也應該好好地看看別人的先例，分辨一下將要去的方向！讓我們在2003年中國零售業變局的前夕，重新溫習一下發生在美國的兩個同行凱馬特與沃爾瑪的故事，尋找真正的零售行業的天堂之路！ 天堂與地獄

美國《財富》雜志評選出的2001年500強中，沃爾瑪以2189億美元的銷售收入名列榜首。這是美國歷史上服務企業第一次成為《財富》500強的龍頭老大。而美國第三大廉價零售連鎖店凱馬特卻在2002年1月22號向法院申請破產保護，成為美國歷史上最大一起零售業破產案。

美國兩個零售業巨頭為何一個杰出，一個破產？一個上了天堂，另一個卻下了地獄呢？

凱馬特之于零售業，正如福特之于汽車業，綜合性零售企業的行業標準一度是由凱馬特創立的。1962年3月凱馬特開辦了第一家折價零售店，并獲得成功，由此走上擴張道路。1976年至1985年凱馬特一直是美國折扣零售行業之王，凱馬特的名稱和標志一度成為美國物美價廉商店的象征。

1985年開始，獲得巨大成功的凱馬特開始實施多樣化經營戰略，但是擴張不成功。進入20世紀90年代，凱瑪特經營狀況不斷惡化，2001年12月，信用評級公司穆迪公司把凱馬特的債券降低到垃圾債券的水平。2002年初，凱馬特負債竟達到了驚人的47億美元，由于不能按時付貨款給供應商，主要供應商決定停止為它提供貨源，最后只得申請破產保護。凱馬特在申請破產前，在美國各地仍然有2100多家分店。

1945年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓在小鎮本頓威爾開始經營零售業。1962年，沃爾瑪涉足折價銷售業務，首先選擇凱馬特獨家壟斷、商品銷售價格較高的地區進入，并采用大批量訂購和銷售單一品種，把這種產品價格降到最低，與凱馬特爭奪顧客。1983年，沃爾瑪成立第一家倉儲式商店-山姆會員店。1988年，成立第一家沃爾瑪超市。

1991年底，沃爾瑪的銷售額和利潤均超過了凱馬特，成為全美第一折價零售店，并把這個地位一直保持到現在。2001年，沃爾瑪一躍而成為《財富》500強排名的第一名，財政年度收入達2189億美元，是美國歷史上第一次成為《財富》500強龍頭老大的服務企業，而凱馬特在2001年，銷售收入只有370億美元。

在過去的20年中，沃爾瑪以每年20％的增長速度膨脹，業務迅速擴張，沃爾瑪如今在全球擁有4150家連鎖店，沃爾瑪店遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。 找尋問題原點

凱馬特自己創造了折扣零售行業，最后卻不得不從中黯然退出；而后來者沃爾瑪迅猛發展，卻登上了全球零售業的霸主地位！為什么？

這對于正在火速上位中的中國零售企業來講，是一個非常有意義的問題，因為我們的許多企業現在正在走上一條可能通往地獄的路！

有人認為，與凱馬特相比，沃爾瑪的競爭優勢是薄利多銷、服務至上、團隊合作和信息技術；有人認為，沃爾瑪成功是因為連鎖經營，取得了規模經濟效益，能夠實行天天低價；還有人認為，創始人沃爾頓是個天才，激勵員工并塑造了注重服務的公司文化；還有人認為，允許雇員擁有公司的部分股份所產生的激勵作用，“天天低價”的戰略在讓利于顧客的同時節省了商品推銷和廣告宣傳費用等。

現象，這些都僅僅是現象！

我們認為，以上的說法當然都正確，但都只是涉及到現象的東西，未能從根本上、從原點處深入挖掘真正的原因。殊不知，凱馬特曾是折扣零售業的代名詞，20年前的沃爾瑪根本不構成對它的威脅。沃爾瑪憑什么在這短短十幾年中超越并打敗凱馬特？

問題的原點，在于沃爾瑪能夠及時調整自己的戰略，將“核心業務流程”轉變成了一種他人難以模仿的戰略能力，使其在顧客心中獨樹一幟，也使得其他零售公司無法與之相比。凱馬特沒能逃離最初使其成功的經典教科書原則，仍然從短期利益出發，專注于少數幾個以產品為中心的戰略業務單元（SBU），讓每一個戰略業務單位成為一個利潤中心，完全接受集中化直線管理。

將戰略的關注點下移到業務流程，將其核心業務流程轉變成一種他人難以模仿的戰略能力，這是喬治.斯托克（George Stalk）等在1992年發表的《能力的競爭：公司戰略的新規則》一文的中心思想?！澳芰Α痹谖譅柆數陌咐蟹纸鉃橐惶自趹鹇陨峡沙浞掷斫獾臉I務流程。

作為折扣零售業的后起之秀，沃爾瑪公司找準了零售業的核心業務流程是存貨補充方式。沃爾瑪將其戰略能力在一種幾乎不被察覺的后勤技巧中得到了最充分的體現，這一技巧被稱為“連續裝卸”。在這一機制里，貨物源源不斷地送到沃爾瑪公司的各個配送中心，在那里進行分檢、重新包裝，隨后被派送到商店，在倉庫停留的時間通常很短。由于無需在倉庫中浪費寶貴的時間，貨物得以在48小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個裝卸碼頭。

快速反應運輸系統是沃爾瑪業務流程的另一關鍵組成部分。1996年，沃爾瑪就擁有了30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85％的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有50％，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2％～3％，成本差異使天天低價成為可能。

真正競爭優勢的源泉在這里，核心業務流程才是一切的原點，這也讓我們想到了一個相同的案例“戴爾”，兩者一樣把核心業務流程放到了戰略的高度和位置，將核心業務流程轉變成一種他人難以模仿的戰略能力！

從核心業務流程這個原點出發，我們上面提到的現象才開始躍上舞臺，沃爾瑪建立在信息化基礎上的業務流程導致可以“天天低價”，低價格又節約了頻繁促銷的成本；穩定的價格增強了銷售的可預見性，減少了脫銷和積壓的可能性；低價吸引大量的顧客，使得每平方英尺的零售額最高，使得公司利潤共享的支出不再成為負擔。

所有的一切都圍繞帶來長期競爭優勢的核心業務流程，為了從連續裝卸中獲利，沃爾瑪還不得不從根本上改變對公司的管理方式；為了與連續裝卸機制相適應，沃爾瑪實行員工持股計劃和利潤共享計劃，這樣可使員工對顧客的要求迅速地做出反應。

由于沃爾瑪靠這套連續裝卸機制建立起了自己的戰略能力，僅僅10年后，沃爾瑪公司不但改變了自己，還改變了折扣零售行業。近25%的年增長率，每平方英尺最高的銷售額，最快的庫存周轉速度以及最高的運營利潤，使沃爾瑪公司在折扣零售行業獨占鰲頭。 為什么凱馬特不行？

我們忍不住要詢問，那凱馬特在做什么？為什么凱馬特不向沃爾瑪學習？

在分析凱馬特的發展歷史時，我們發現在沃爾瑪將全部精力用于支持系統的戰略投資時，凱馬特在做的就是今天中國零售企業們最熱衷的最喜歡的事。

1981年，凱馬特的店鋪總數超過了2000家，網點覆蓋了全美50個州。這些顯赫的戰績讓凱馬特的領導層失去了理智，凱馬特進入了一個四處出擊、大肆擴張的時期。然而由于戰線拉得過長，每一樁收購和擴張竟紛紛變成了占用了大量資金和精力的賠錢貨，凱馬特又忙不迭地忍痛將其一個個割掉，其中典型者如：

1984年，凱馬特收購家裝連鎖店Bilders Square，1997年不得不將其售出；

1989、1990、1991年，凱馬特在這三年里分別收購了Pace會員制倉儲超市、擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority，以及辦公文儀零售商OfficeMax，這三家公司均于1995年售出；

1992年，凱馬特進軍歐洲，收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪，后于1996年悉數賣掉；同年，凱馬特收購了Borders圖書連鎖超市企業，三年后又將其售出；

1994年，凱馬特在墨西哥和新加坡建立了合資零售企業，后分別于1996年解散了新加坡公司，1997年賣掉了墨西哥公司；

1997年，凱馬特推出“大凱馬特”店模式，它比傳統凱馬特店更大、采光更好，所售商品也更多，因此指望這種新型店能夠給公司的銷售帶來刺激；結果2001年，凱馬特宣布將逐漸棄用“大凱馬特”的商號，并將旗下13家大凱馬特店轉型為沃爾瑪式的超級凱馬特購物廣場。

凱馬特雖然創造了折扣零售業，但是未能找到零售折扣行業的核心業務流程是存貨補充方式，因此其戰略與沃爾瑪截然不同，從而在各種相關的策略上也大相徑庭。

當沃爾瑪正在建立地面運貨大軍時，凱馬特卻逐漸放棄了自己的運輸隊，因為轉包業務更便宜；當沃爾瑪與供應商建立起更為緊密的關系時，凱馬特卻不斷更換供應商以尋求更優的價格；當沃爾瑪控制著商店內的所有部門，凱馬特卻把許多部門租給了其他公司，因為它認為收租比賣東西更賺錢。當沃爾瑪不斷優化其業務流程和組織方式時，凱馬特仍然遵循著最初使其成功的經典教科書原則。

這并不是凱馬特經理不關心業務流程，畢竟他們也有出色的計劃。沃爾瑪經理也沒有忽視戰略的結構層次：顧客相同，也要做出在哪里開新店之類的傳統戰略決定。但兩者的不同之處在于沃爾瑪強調行為（即組織方式和業務流程，這是其能力賴以生長的土壤）才是其戰略的首要目的，并因此將管理的重心放在了用于支持其能力的基礎設施之上。 關注點放在能力

不同的戰略思路，導致不同的結果，一個卓越，一個破產，成敗一念間！

在一個行業，你必須真正找尋競爭力產生的“原點”，找到了之后真正構建一種別人無法模仿的戰略能力，才可以創造出長期競爭優勢。在零售行業，特別是在折扣零售行業，中國的企業對于什么是真正的戰略能力，什么是應該真正去追求的東西，什么是核心業務流程都沒有清晰的概念！

我們從沃爾瑪和凱馬特之爭中，可以獲得一些有意義的啟示：

規模不等于效益

中國的零售企業“做大”情結很重，而且規模的擴大的確也帶來了相應的成本下降和經濟效益。

國內有些零售商也具有了一些規模，如國美電器目前已在天津、重慶、成都、沈陽、青島、鄭州、西安、濟南等城市擁有80余家大型連鎖商城，年銷售能力達60億；江蘇蘇寧則打算在3年內投資4.2億元，在全國范圍內建1500家連鎖店；華聯超市門店數業已達到1020家，經營網絡覆蓋上海、江蘇、浙江、河南、山東等8個省市。

但另一組數據，我們不得不關注：2001年，中國91家年銷售額超過1億元的超市銷售額達1163億元，比2000年上升53.1%，公司門店、營業面積、人員等指標上升幅度從45%到58%不等，利潤率為1.33%，比2000年下降了0.23個百分點。不難看出，隨著規模擴大，超市行業的利潤增長速度已放緩，擁有2100多家分店的龐然大物凱馬特，在沃爾瑪的進攻下也不堪一擊。

規模不是成功的唯一因素，在規模的背后還有更重要的東西，這是我們真正要尋找的東西！

能力競爭最重要

“善謀者，謀勢，不善謀者，謀子”，“謀勢重于謀子”，這個“勢”，就是全局和整體，而“子”，就是局部和部分。

凱馬特在80年代時，只看到了局部、短期利益，例如不愿意把錢投資于現代信息技術，在信息系統建設上行動遲緩，最終兵敗滑鐵盧；而沃爾瑪卻能高瞻遠矚，從全局、長期利益入手，為確保公司由核心業務流程構成的戰略能力，沃爾瑪先行對零售信息系統進行巨額投資，最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)、條形碼技術(1980年)、EDI(1985年)，無線掃描槍(1988年)、EAS電子防盜系統(使商品失竊率降低50％)等，終于守得云開見霧散。而我們國內連鎖超市企業內部盜竊和顧客盜竊都非常多，本來就很微薄的毛利被這些每天發生的盜竊侵吞了。

如果我們企業要進入一個行業，一定要摸透這個行業的經營方式和能力規則，否則你就不要輕易進入。國內一些規模較大的連鎖零售企業也已注意到了能力的因素，開始尋求和構建長期戰略能力。如家電零售巨頭山東三聯正在向現代物流轉變。

同時，能力之爭最終還需要對支持系統進行戰略投資，使其跨越傳統的戰略經營單位和功能，確定他們的主要業務流程，集中管理并大力投資，以其獲得長期回報。

能力具有強大擴散性

戰略能力在建立后，其實可以在更廣闊的天地里施展！

對于關注能力的公司來說，增長的最根本形式并不是簡單的克隆業務流程，更重要的是要創造出非常靈活且充滿活力的業務流程，以使同一套業務流程能夠為許多不同的業務服務。

沃爾瑪的例子很好地說明了這一點。該公司使用的存貨補充系統為折扣商店帶來了巨大的成功，于是它使用了同一系統使自己進入截然不同的新的零售行業。以倉儲俱樂部為例，這是一種高折扣批量出售商品的商店，不提供任何不必要的服務。1983年，沃爾瑪公司創辦了山姆俱樂部，以便同該行業創辦者普賴斯俱樂部（Price club）及凱馬特百貨公司所擁有的Pace 會員倉儲店競爭。在不到4年的時間里，山姆俱樂部的銷售額已經超過普賴斯和Pace，成為全國最大的批發商品俱樂部。此外，沃爾瑪公司還在其他零售行業上演了相同的快速滲透戰略，其中包括藥房、歐式高級百貨商店、大型超級市場等。

篇2

摩爾的存在，在西方曾催生了號稱“天生購物狂”、“為購物而生”的購物人群。有關資料顯示，在日本，“摩爾”的店鋪數僅占1％，但它們卻創造了全國3500億美元零售總額的大部分。在美國，MALL已經占有50%以上的零售額，年營業額超過1萬億美元。

然而，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，摩爾所倚重的特質往往機遇與挑戰并存。

摩爾在中國的現狀描述：從北京的金源Mall到深圳的華潤萬象，摩爾的經營者在創造了足夠大的產業規模之后并沒有創造出與之匹配的經濟效益。用媒體的語來說就是：看的人多買的人少，雷聲大雨點小。

問題在于：中國哲學一向講究“有”即“無”，當摩爾號稱定位在“全客群”上時，當摩爾力圖證明自己可以滿足每個目標顧客的需求時，更多的顧客對此心存疑惑：我是否可以和我年齡相差一倍的長輩在同一個地方買到同樣稱心如意的商品？

摩爾如何塑造自己的個性？讓每個成員都相信自己能在這個規模龐大的巨人身上找到自己想要的？

盡管摩爾擁有不同的盈利模式，但是如果摩爾不能整合資源，創造出足夠強勢的自有品牌，為其主力店、二級主力店、特色店營造、提供足夠濃厚的盈利氛圍、吸引到足夠的客源創造盈利渠道的話，摩爾又如何去影響周圍的商業地產？更何況提升到“城市名片”、“成為城市的客廳”的理想高度？金錢盛宴下，摩爾這個巨人又能走多遠呢？

值得深思的是：對摩爾而言，規模是否就是效益的代名詞呢？規模與效益之間存在什么樣的關聯關系呢？什么樣的定位才是摩爾真正的效益來源呢？摩爾如何善用其先天特征創造出真正的規模效益呢？

一、規模 ≠ 效益：

曾經有國內摩爾商家得意地宣稱：顧客要靠地圖才能進行購物、顧客走進摩爾三天三夜都不要想出來。

問題是：這是顧客所需要的嗎？他們愿意把自己寶貴的時間花在摩爾里面嗎？或者，投入這些時間、精力對他們意味著什么？能夠為他們創造出什么樣的價值、帶來什么樣的好處？這些價值或好處是他們所真正需要的嗎？

龐大的規模下，摩爾承載、創造了諸多錯綜復雜的信息。

我們來看看海量信息中顧客所面臨的困擾：

顧客的大腦會失去焦點

我們來看看20世紀70年代的一組國外的統計資料：

過去30年所產生的信息要比先前5000年的所產生的還要多；

所有出版物總量每隔四五年翻一番；

《紐約時報》每期所包含的信息要比十七世紀一個普通英國人一生可能接觸的信息還要多；

全球每天所出版的圖書超過4000種；

普通白領工人一年要用掉70公斤的復印紙，這是十年前消費數量的兩倍。

注意力也成為了一門經濟，彈丸大小的眼球更是商家必爭之地。

在摩爾中積累了數以萬計的商品，它們帶來了無法計數的信息。顧客第一個感覺往往是：大。第二個感覺：全。

大而全的信息是顧客真正想要和追求的嗎？還是讓顧客覺得麻煩或多余的？

顧客的時間、精力與理解能力是有限的

像統計數據所顯示的那樣，我們每天要接觸那么多的信息與數據，但是很多情況下，受生理和思想認識的局限，記憶更是善于選擇的，無法處理無窮無盡的刺激物。我們的大腦總是在無意識中為我們進行篩選：我們更傾向于聽到與我們早已儲存好的信息，或我們本來就相信的資訊相一致的信息。

溝通的意義在于得回饋。我們跟這個世界的溝通也是一樣的道理：我們希望這個世界能夠跟我們內在的自我相統一，當我們環顧四望時，其實我們看到的是向外投射的自我。

如果把以上的“我們”看成摩爾的目標客戶群，我們可以看到：顧客的時間、精力和理解能力都是有限的。也許他們并沒有對摩爾報提供的海量信息有什么反感，但同時，他們也漠不關心。其原因無非是：這些信息跟我有什么關系呢？我可以從中得到什么回報呢？

摩爾需要什么樣的商品系列廣度與深度組合來達到最小的投資、最大的收益？同時最大限度地滿足自己的目標客戶群？

盡管那些堅持四處尋覓、把購物當成娛樂的顧客會指望從龐大的迷宮般的摩爾中發現什么，但不太熱衷此道的顧客卻常常覺得同樣的摩爾格局讓人興趣廖廖，望而生畏。還有部分時間緊迫的顧客選擇了更為昂貴的便捷道，去便利店或路邊的士多店進行購買。對另一部分時間緊張的顧客而言，他們可不想把寶貴的業余時間和周末都打發在摩爾里。

這意味著盡管摩爾必須對其海量的信息在抵達目標客戶群前先進行處理，將信息轉化成情報，向目標顧客群有針對性地投送“秋波”，而不是用海量的信息去淹沒顧客，期望顧客自己從中找到感興趣的項目并來進行購物。

二、規模如何創造效益？

尋找偏好：與顧客的情感產生關聯

在規模與效益之間尋找區隔性的定位，是摩爾必須面臨的平衡木。在經營理念上，世界眾多的大規模的企業營運商提出了“大池塘里的小池塘”，即把大個的企業分解看成獨立的部分，要求每個部分保持其獨有的靈活性與活力。

我們的建議是：商品越復雜，你越需要一種魔力將其與競爭對手區分開來。競爭中的差異化定位才是企業生存之本。唯有差異化，才能讓顧客記住你，只有當顧客記得你的時候，他們才會來進行購買，并在購買的過程中有所感受。如果這種感受投合了他們的需求，顧客就會再次回來購買，為摩爾帶來更多的效益。

效益取決于顧客的投票權：他們是否愿意從你這兒購買商品？如何從全系列的商品提供到偏好？讓摩爾與顧客的情感相聯系。

摩爾感性定位三要素：感覺、價值、理由

終端客戶，在摩爾里進行購買時，最關心的是什么呢？綜合而言，有三個關鍵詞：感覺、價值、理由。

感覺：

顧客為什么要在摩爾里進行購買而不是其他終端？

僅僅是為追求便捷嗎？那顧客可以在自己家門口進行購買。

僅僅是為價格的便宜嗎？那顧客可以在超市進行購買。

僅僅是為了時尚嗎？那百貨公司也可以提供一樣的商品。

在摩爾中著重的是兩種心理：炫耀性心理與服從性心理。根據這兩種潛意識中的心理，引導一批人就可以引導更大范圍的一批人。

關鍵在于如何啟動最初的這批人？如何通過摩爾的陳列、廣告、口碑在更大范圍內引起顧客的興趣，讓他們感覺“對”了，并愿意采取購買的行動？在購買后對購買過程中的感覺很好，還愿意回來繼續進行體驗。

在這個過程中，要求我們在建摩爾之前就要對摩爾所輻射的商圈中的主要目標客戶群進行分析，找到他們所推崇、喜歡的風格，在摩爾的設計中要前瞻性地引入風格。從購買情境的設計開始，為顧客提供購買和發瘋的購買的理由。

價值：

營銷專家特德萊維特指出：“沒有產品這樣的東西”，“顧客購買的不是產品，而是解決問題的辦法”。摩爾的價值陳述必須立足于其USP（獨特的銷售主張）：我們這個摩爾是什么，我們能為顧客創造什么。如果每個人都能在我這個摩爾里面找到他所需要的東西，那么我和我的競爭對手不同的地方是什么？這個不同，是值得顧客花上三天三夜甚至更長的時間在摩爾里面經由購物的經驗所獲得的。

在摩爾的情境終端設計及陳列上，必須回答客戶關于價值的提問：我們滿足、刻畫了什么樣客戶的人格特征？滿足了客戶什么樣的價值需求？如果是全客群的顧客，他們各自和彼此在摩爾里能滿足和達成的情感、情緒需求是什么？摩爾是多種業態的組合，但不代表所有的業態組合起來就是一個完美的場景。就像音符一樣，我們必須有高低錯落，有起有伏，最后才能成為一首交響樂、流行曲或小夜曲。成為什么樣的音樂，取決于我們如何排列音符。

通過回答，幫助我們在終端快速將自己和競爭對手區分開來，獲得客戶的投票，即購買行為的發生。

理由：

客戶購買的過程，就是尋找理由、進行自我說服的過程。在摩爾，情境營造的關鍵是突顯顧客，把顧客放在最重要的位置。同時讓顧客完成自我價值投射，從心理上影響顧客，形成人群效應。摩爾與顧客緊密度越高，參與度越高，客戶情緒就越能夠被調動，成交的比例就會更高。同時，摩爾與其他業態不同的是：摩爾往往是通過影響一小部分人來帶動更大范圍的人群的。

產生感情偏好度后，摩爾才能更快地與顧客達成交流與溝通。

篇3

7月13日下午，步森股份公告稱，因國內證券市場環境、政策等客觀情況發生了較大變化，公司擬放棄持續了長達半年之久的資產重組――以優信拍資產置換步森股份的主營業務。

一位接近此次資產重組的機構分析師表示，造成此次重組失敗的原因是：優信拍估值太高，且主營業務并未實現真正盈利，資本市場不買賬也就成為必然。

各取所需的交易

步森股份的主營業務為男士襯衫、西服、西褲以及茄克衫、T恤衫、職業裝等服裝服飾系列產品的設計、開發、生產和銷售，隨著消費升級及互聯網電商的發展，步森股份也同其他國內服裝公司一樣正在遭受前所未有的生存困境。

數據顯示，2015年步森股份的營業收入為4.02億元，但凈利潤只有1150萬元，實現扭虧為盈，但在扣除非經常性損益后的凈利潤為負2418萬元（即虧損2418萬元），已經連續兩年凈利潤為負。

在這樣的背景下，步森股份亟需引進新的增長型業務，以維持上市公司及股東的利益。

同樣，這兩年在資本市場風生水起的優信集團也面臨嚴峻的融資壓力。2015年第四季度，優信集團多次放出即將融資成功的信息，但最后都無果而終。

分析人士表示，在連續兩輪獲得4.3億美元（2014年9月宣布融資金額2.6億美元，2015年3月宣布融資金額1.7億美元）的融資之后，優信集團的報價已經到了150億人民幣，這已經是一個上市公司的體量，機構投資者都害怕做這個“接盤俠”，顯然IPO是最佳選擇。

但按照國內對A股上市公司的要求，該公司必須要有連續三年的盈利和盈利增長。優信集團共有三大業務板塊，即優信拍、優信二手車和優信金融，但優信拍是唯一能夠看到未來盈利前景的業務板塊。而著力于B2C業務的優信二手車和優信金融仍然處在業務培養期，短期內難以實現盈利。

因此，優信集團決定將優信拍業務獨立出來，先行IPO，借助A股市場的融資能力，維持其公司業務的開展。

利潤與規模

2016年1月4日，步森股份了涉及重大資產重組的停牌公告，其后的公開資料顯示，步森股份與優信拍進行了長達半年的談判、調查、審計、評估等工作。

事實證明，此次重組并沒有想象中的順利，不能在半年時間內完成任務。6月30日下午，步森股份公告稱，由于此次重大資產重組事項涉及外資企業及重大無先例情形，公司將按照相關法律法規申請股票延期復牌一個月。

“拆VIE的確非常復雜，但說白了還是估值問題?！鄙鲜龇治鰩煴硎荆鳛榫惩赓Y本在同意優信拍借殼步森股份之前，就已經做好了退出的準備，決定其重組周期的關鍵是境內資本對優信拍的資產估值，即外方資本的投資回報率。

在過去的三年時間內，優信拍一直是中國二手車行業的融資高手，騰訊、百度等都曾是其股東，它也在資本的幫助下，變成了優信集團，業務規模也在極具擴張，甚至不惜成本地從業內吸收各類人才，其中在2016年1月前后，就把多家經銷商集團的二手車總監挖走。

但規模的極速擴張，并未體現在公司的盈利能力上，相反其起家的優信拍業務規模被競爭對手超越。根據易觀智庫2015年中國二手車電商平臺交易份額數據稱，二手車B2B電商平臺優信拍占2015年中國二手車電商平臺交易份額的27.9%，而在其C輪融資前的市場份額在40%左右（艾瑞咨詢的調查數據是47.8%）。

談判陷入僵局，為了推動重組的繼續進行，7月4日，優信集團董事長戴琨在中國汽車流通協會主辦的“中國二手車大會”上介紹，優信拍下一步發展的重點是“大數據與人工智能”。與此同時，關于優信拍裁員30%的消息也開始在業內流傳。

顯然，新一輪的投資人并未因戴琨的新概念而將優信拍的估值提高到現有投資人的預期，借殼失敗。

“優信拍的失敗，關鍵是其前期融資數額太高，造成其自我估值居高不下?！鄙鲜龇治鋈耸勘硎荆骸斑@就是有規模，沒效益的尷尬?！钡Y本市場“仍在尋找優質的二手車公司”。

篇4

關鍵詞：蘇南地區；不同規模；肉鵝養殖；效益

蘇南地區水網資源豐富，歷來是水禽養殖的主要地區。為加強肉鵝養殖標準化建設，促進養殖場增收增效，保障肉鵝產品充足供應及質量安全，經調研論證后，我們提出了“肉鵝生態健康養殖新模式”，并在我區范圍內推廣應用。同時，考慮到畜禽養殖所來的環境負荷及效益最大化原則，我們嘗試比較不同規模肉鵝養殖的效益差異，以期提出適合當地實際的肉鵝養殖適度規模。本文就此做一探討。

1 數據來源和研究方法

1.1 數據來源

根據調研結果，結合當地實際，在蘇州市吳江區范圍內實施生態健康養殖新模式的肉鵝養殖場（戶）中，隨機選擇15家，按“年出欄數”分為“較?。瓿鰴凇?000羽）”、“中等（1000羽

1.2 研究方法

使用比較分析法和方差分析法。方差分析用于兩個及兩個以上樣本均數是否具有顯著性差異的檢驗。本研究期望找出養殖規模對于肉鵝養殖經濟效益的影響，因此采用單因素方差分析法，以養殖規模作為自變量，比較不同養殖規模下的場（戶）生產效率及投資收益情況。

2.2 養殖效益分析

每個養戶的調查數據主要包括鵝舍建設成本、全年人工工資、養殖批次、雛鵝價格、育雛期飼料、育成期飼料、防疫費、種草費、銷售價格等內容，然后再統計總收入、投資收益率等。其中方差表明同一規模肉鵝場某指標數據之間的離散程度，方差越小表明數據程度越小，數據越集中。統計發現，肉鵝養殖場的主要成本集中在飼料、人工工資部分，這兩項在三種規模養殖場的成本占比分別為73.44%、71.28%和73.41%，肉鵝銷售平均收入為每只48.38元、49.93元、48.5元；投資收益率分別為98.97%、125.99%、118.38%。具體見表2。

2.3 方差分析

3.1 飼養成本分析

本文主要考察了雛鵝價格、飼料、防疫、種草、人工、鵝舍建設等指標，未考慮水、電、固定成本折舊等內容。綜合來看，一是飼料占比仍然較高，雖然牧草可以為鵝只提供一定營養，但為了促進鵝只生長，使鵝更健康，大多養戶都會配合使用全價飼料或自配飼料，而飼料價格近年來連續攀升，已成為影響養殖效益的重要因素；二是人工成本占比和固定成本（主要是鵝舍等）與養殖規模相關，表二顯示，三種等級養殖場鵝舍建設成本平均值分別為3.01、1.83、1.29，出欄總量的增加攤低了成本，這與養戶采用多批次少量養殖的方式有關。

3.2 飼養效益分析

經濟效益是考量肉鵝養殖的主要指標，結果顯示，從成本控制、平均收入、平均投資率來看，均以中等規模為最佳，各種規模肉鵝場的利潤率都達到或超過50%。小規模鵝場多為零散銷售，自產自銷，平均銷售價格較高，但由于小規模鵝場養殖成本較高，導致平均投資收益率卻較低；較大型規模場，管理更加規范，制度更加健全，雖然在飼料、牧草等使用成本上有所降低，但因規模較大，防疫工作更加嚴格，防疫成本有所升高，且養殖場日常管理要求也相應提高，進一步推高了人工成本；中等規模養殖場，日常消耗品成本有所降低，勞動力和固定投入能實現最大化利用，銷售主要采用“批發商+自銷”的方式，能踏準市場節拍且靈活多變，故投資收益率較高。

3.3 本地區適合中等規模鵝場發展

方差分析顯示，不同養殖規模下，場（戶）飼養成本、平均收入、投資收益率差異顯著。首先是在不同規模下，養殖風險是不一樣的，養殖戶的應對能力也有差異。其次是小規模養殖雖然利潤較高，但總收入及投資收益率有限；第三，盲目擴大養殖規模并不是最有效的。較大規模意味著養殖相關的附加成本就會升高，養殖風險隨之增加。作為蘇南地區的廣大養戶，受限于土地及政策制約，更應優化養殖規模，合理投入各種成本，提高科學技術水平，拓寬銷售渠道，選擇中等規模開展養殖活動。

4 小結

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關鍵詞：連鎖經營；規模效益；企業；戰略選擇；支持系統；決策；有效路徑

中圖分類號：F717.6 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）02-0035-03

在21世紀的經濟發達國家，連鎖經營規模已經達到了國家商品零售業比重的一半以上，而我國在這方面起步相對較晚，直到90年代，國內的一些沿海發達地區才開始逐漸探索連鎖經營這種現代化的經營方式。

一、A連鎖企業的經營歷史概述

（一）概述

A連鎖公司是國內連鎖企業中成立較早的一個，它成立于1990年，目前已經是控股上市公司。該企業從一家廣州的零售企業起步，多年來以綜合經營中小型零售商場為主要經營狀態。隨著近年來市場經濟大潮的快速推動，A企業已經成為了典型的多業態、跨行業綜合型商業企業，尤其是它的連鎖經營模式讓它能夠持續發展到如今。目前A公司已經在廣東、福建、廣西等珠三角沿海地區擁有10家連鎖店鋪，經營面積超過4.5萬平方米，年均營業額超過3億元人民幣，效益利潤也達到了9000萬的經營規模。

（二）A公司所面臨的市場困境

A公司發展較早，由于處于消費力較強的珠三角地區，所以90年代初期公司的發展勢頭迅猛，企業麾下主要以經營中小型百貨商場為主，其所面臨的區域市場環境與國內整體宏觀市場環境基本保持一致，所以現基于國內宏觀流通領域市場環境展開分析。

在90年代中期，國內范圍的傳統零售業主流業態呈現下降趨勢，百貨零售行業逐漸陷入戰略危機，這也影響了A公司的經營狀況。數據顯示，截止到2000年前，全國270家零售百貨業的銷售總額在774.53億元，雖然比上年實際增長近6%，但是這一數據遠低于同期社會商品零售總額的增長率11.5%，其實現利潤也比上一年降低了1.6%。造成零售業萎靡的首要原因就是市場經濟的增速放緩與其它業態競爭者的紛紛加入，另外原始競爭手段所導致的銷售利潤下降也是原因之一。

以A企業為例，在創業初期就遭遇零售危機的原因是眾多的，如果從市場競爭角度來審視這一危機，可主要總結以下三個方面。

1.零售產業成長性降低

所謂零售產業的成長性與國家經濟增速有直接關系，由于改革開放的日益深化，國民對于社會消費需求的增速也逐漸趨于平穩，這就直接導致了零售產業市場整體的成長性處于下滑趨勢。如表1。

如表1，A企業在上世紀90年代中后期的零售產業總額增速變化中，形成了一個較大的起伏，97年以后下滑趨勢相當明顯，這就是零售市場的整體成長性受限所導致的銷售增長額驟降，所以這也是90年代中國百貨零售行業的首要危機。

2.商品結構偏離出市場高增長區域

九十年代初，我國傳統百貨市場中的零售業一直將自身商品結構定位于低增長市場之中，從經濟學的收入彈性理論來看，這是不合理的。因為不同商品由于其收入彈性的不同，在同樣收入的變動之下，其商品市場的成長性也會有所不同。比如說，如果一件高級奢侈品的收入彈性>1，如果國民收入增加，那么這件商品的需求增速也會水漲船高，而且增速甚至快于市場實際需求。反觀國民生活必需品，它的收入彈性一般都是

3.競爭手段原始

經營模式與商品定位的類似使得A企業也深陷于九十年代百貨零售業的困境之中，如果僅依靠價格戰來贏得對手對自身的傷害也是較大的。A企業在1997～1999年三年通過價格工具競爭所獲得的銷售總額比率雖然達到了10.33%、16.42%、22.12%三年連年提高的局面，但是A企業的整體利潤率卻是嚴重下降的，這一策略完全是基于A企業希望通過擴大銷售、降低庫存、提高市場份額而采取的對策。在這一時期里，整個百貨零售業的平均利潤率也不超過3%，因此在這樣市場環境下，A企業如果不能尋求新的發展思路、尋找新的利潤增長點，將無法繼續下去。

二、A企業發展連鎖經營的必要性

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關鍵詞：創新教育；探索；分析

中圖分類號：G620 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2012）-09-0103-01

一、學生缺乏創新意識歸因分析

1.數學奧賽與數學創造的比較

2.常態傳統教學與課標倡導教學的比較

數學與我國的傳統仕途文化結合之后便被打上勤與苦的烙印，眾多學有余力的學生在教師與家長的關照下為與其他學生拉開距離聞雞起舞，秉燭累讀?？嘧x年華中對待數學哪有玩的雅興。教育體制對學生學習數學志趣導向的誤導，數奧是一種強化訓練，以競賽為目的，求深求全，是一種與常態數學不同的思維方式，是選拔的產物，是教育走向異化后數學應試極端化的表現。學生的學習數學志趣在對數學的仰視中變淡，走向了悖向“厭數與仇數”。學科分化遠離生活脫離實踐，教學留下數學，拋棄了現象；強化數學學科知識訓練，脫離生活實踐與綜合應用；留下勤，拋棄智；留下志，拋棄趣；留下苦讀；拋棄樂學。

二、創設適度規模，突出學生主體地位，激發學生的創新思維

要培養學生的創新精神和創新能力，首要的條件是教師要有創新意識。過去那種大班額的填鴨式的教學磨滅了學生的學習興趣和對數學現象的好奇心，老師的題海戰術泯滅了學習的創造性思維。老師首先要意識到過去的那種教學方式對學生所造成的傷害，要清楚的意識到教育本身就是一個創新的過程。教師要努力使自己成為創造型的教師。前蘇聯教育家蘇霍姆林斯基曾說過：“人的內心里有一種根深蒂固的需要——總想感到自己是發現者、研究者、探尋者。在兒童的精神世界中，這種需求特別強烈。但如果不向這種需求提供養料，不積極接觸事實和現象，缺乏認識的樂趣，這種需求就會逐漸消失，求知興趣也與之一道熄滅?！边@段話向我們的教育者敲了一個很好的警鐘，我們教育者就是向這些需求強烈的兒童提供養料的人。因此，將教師自己要有創造精神，善于運用創造思維和發散思維進行教學?？傊?，只有教師具備了創新意識和創新精神，才能培養出具有創造能力的學生。

三、創設合理的活動與心理空間，在數學實踐活動的開展創新教育

創新是素質教育的核心，數學活動是創新教育很好的一種形式，它的趣味性強，不受課堂教學的時空限制，充分體現了學生的主動性。在活動中，學生的創造性得到了充分的發揮，從而培養和發展了學生的數學能力。正如多爾所說“現代的課堂教學活動更要求具有豐富的多樣性、疑問性和啟發性，并需要達成一種促進探索的課題氣氛，現實和探索性的教學活動要成為教學學習內容的有機組成部分?！闭n堂教學應該是從學生的生活經驗和已有的知識背景出發，向他們提供充分的從事數學實踐活動和交流的機會，使他們在自主探索的過程中真正理解和掌握基本的數學知識思想和方法，同時獲得廣泛數學活動經驗。

四、導向“問題解決”，提高創新能力

1.以教材為載體，以興趣為前堤，在問題解決中提高學習的創新能力

蘇霍姆林斯基說過：“學生來到學校里，不僅是為了取得一份知識的行囊，更主要的是為了變得更聰明?！苯處煵荒芫窒抻跁旧系睦}，不能一味地沿襲以前的教育內容和教育方法，這樣不利于培養學生的創新品質。數學作為一門思維性極強的基礎學科，在培養學生的創新思維方面有其得天獨厚的條件。教師要善于依據數學知識的特點，讓學生在理解的基礎之上，找出生活中的素材，把與學生生活密切相關的問題組織起來，利用教材插圖、“空白”、“想一想”習題內容和“思考題”，以樂引趣，以奇引趣，以疑引趣，以美引趣和以變引趣。這種多變的題型，可以激發學生的創造潛能，尤其對學生思維變通性、創造性的訓練提出了新的更多的可能性。教師在選擇開放題的時候，要注意所選的開放題，既要有一定的難度；又要為大多數學生所接受，既要隱含“創新”因素，又要留有讓學生可以從不同角度，不同層次充分施展他們聰明才智的余地。

2.注重學生個性化學習，尊重實施分層教學，開展積極評價

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（①黃河交通學院，鄭州 454950；②中原工學院信息商務學院，鄭州450007；③四川化工職業技術學院，瀘州 646005）

摘要：本文運用灰色系統理論中的灰色綜合關聯分析方法，對新時期河南糧食不同規模種植效益進行研究，分析了新時期河南糧食不同規模種植效益與總收益之間的各影響灰色綜合關聯度。研究結果表明：小麥的平均畝產對總收益的增長作用最為明顯，其次是平均畝產和戶均人口。在此基礎上，也為糧食生產持續發展、決策，種植規模的結構優化提供相關的理論依據。

關鍵詞 ：灰色關聯分析；糧食生產；種植效益;不同規模

中圖分類號：N941.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）17-0205-02

基金項目：本文系中原工學院信息商務學院科研基金資助重點項目（ky1309）的研究成果。

作者簡介：陳留強（1980-），男，河南南陽人，黃河交通學院，助教，研究方向為應用數學和數學教育；劉喜玲（1981-），女，河南許昌人，中原工學院信息商務學院，講師，研究方向為應用數學和數學教育；鄒成（1974-），男，四川宜賓人，四川化工職業技術學院，副教授，研究方向為應用數學和數學教育。

0 引言

近年來，隨著新型城鎮化、工業化的快速推進和大量農村勞動力向二、三產業轉移，土地流轉的速度逐步加快，規模種糧越來越多。據統計，目前全省規模種糧戶已超過1.1萬戶，規模種糧已成為改變傳統農業生產方式、發展現代農業的有效載體，其在穩定糧食生產，提高農業經營效益，保障糧食安全中發揮著日益重要的作用。發展糧食規模種植，是糧食生產專業化、標準化、規?；?、集約化的必然要求，是提升糧食綜合生產能力，發展現代農業的必然趨勢。因此，本文采用灰色系統理論，對新時期河南糧食不同規模種植效益小麥生產過程中進行的各種生產性投入和單位面積的產出及收益情況進行分析和研究，并對影響種植效益的主要因素進行灰色關聯分析，為更加合理有效地配置河南糧食合理種植規模，更好地發揮規模經營的優勢，提供科學的理論依據。

1 灰色關聯分析方法

灰色關聯分析是根據各因素變化曲線幾何形狀的相似程度，來判斷因素之間關聯程度的方法。此方法通過對動態過程發展態勢的量化分析，完成對系統內時間序列有關統計數據幾何關系的比較，求出參考數列與各比較數列之間的灰色關聯度。與參考數列關聯度越大的比較數列，其發展方向和速率與參考數列越接近，與參考數列的關系越緊密。而數理統計中的回歸分析、方差分析、主成分分析等都是用來進行系統特征分析的方法。但數理統計中的分析方法往往需要大量數據樣本，且服從某個典型分布?；疑P聯分析方法彌補了采用數理統計方法作系統分析所導致的缺憾。它對樣本量的多少和樣本有無規律都同樣適用，而且計算量小，十分方便，更不會出現量化結果與定性分析結果不符的情況。

關聯度有絕對關聯度和相對關聯度之分，絕對關聯度采用初始點零化法進行初值化處理，當分析的因素差異較大時，由于變量間的量綱不一致，往往影響分析，難以得出合理的結果。而相對關聯度用相對量進行分析，計算結果僅與序列相對于初始點的變化速率有關，與各觀測數據大小無關，這在一定程度上彌補了絕對關聯度的缺陷。

灰色關聯分析的步驟如下：

第一步：確定分析數列。

確定反映系統行為特征的參考數列和影響系統行為的比較數列。反映系統行為特征的數據序列，稱為參考數列。影響系統行為的因素組成的數據序列，稱比較數列。記

參考數列為：X0=(x01，x02，…，x0m)，i=1，2，…，m，

比較數列為：Xi=(xi(1)，xi(2)，…，xi(n))，i=1，2，…，m。

第二步：始點零像化。

由于系統中各因素列中的數據可能因量綱不同，不便于比較或在比較時難以得到正確的結論。因此在進行灰色絕對（或相對）關聯度分析時，一般都要進行數據的零像化處理。常用的方法有均值法、初值法等。

灰色綜合關聯度既體現了折線Xi，Xj的相似程度，有反映了Xi，Xj相對于始點的變化速率的接近程度，是較為全面地表征序列之間聯系是否緊密的一個數量指標。一般地，可取θ=0.5，如果對絕對量之間的關系較為關系， θ可取大一些；如果對變化速率看得較重，θ可取小些。

第五步：關聯度排序。

關聯度按大小排序，如果ρ01>ρ02>ρ03>ρ04，則表示因子x1對參考序列x0的灰色關聯度大于x2，即x1優于x2，其余依次類推。關聯度越大，說明該組因素與母因素之間的緊密程度越強。

2 新時期河南糧食不同規模種植效益的灰色關聯分析

表1所示為：在新時期河南糧食不同規模種植效益，小麥生產過程中進行的各種生產性投入和單位面積的產出及收益情況的定性判斷，選擇了6個影響種植效益的因素，分別為種植小麥總收益、戶均人口、家庭勞動力、平均種植小麥面積、每畝小麥投入的生產成本、平均畝產。

通過對表1中統計數據經無量綱化預處理及計算分析，各統計參數與綜合分數的灰色關聯度結論如表2所示。

3 結果分析

3.1 從表1可以看出，平均種植小麥面積為68畝和171畝的前兩組，平均單產較高。

其它幾組的平均單產都相對低些。這說明了規模適度才有較好的收成，尤其是在非正常年景。而規模戶種植的糧食實際出售價格雖然均高于國家最低保護收購價，但他們之間的差距并不大?？傮w來說，對于規模戶來講，小麥的平均畝產更能影響每畝小麥的畝均產值。

3.2 從種植小麥的畝均產值中，扣除生產成本后，可以得到畝均生產收益。從單位收益來看，平均種植小麥面積68畝組和910畝組的單位收益較低，平均種植小麥面積171畝組和381畝組單位收益較高，平均種植小麥面積171畝組收益最高接近。

3.3 從表1可以看出，根據六個組別平均種植小麥的面積和畝均單位收益水平，各組別種植小麥的總收益依次為2.78萬元、7.61萬元、16.86萬元、25.86萬元、37.72萬元、44.11萬元。如果把農民家庭年純收入作為規模經營的最低利潤目標值，那么在全省經濟發展水平的現階段，當糧食規模平均種植小麥面積低于68畝組時，可以說是不適度的。

3.4 從表2的關聯度結果比較，可以發現，平均種植小麥面積和每畝小麥投入的生產成本對總收益的增長作用最為明顯，其它因素對總收益的增長作用依次為：每畝小麥投入的生產成本、戶均人口、平均畝產、家庭平均勞動力，這也是切合實際的。

由于任何生產經營活動都是在一定規模下進行的，因此合理的經營規模是獲得經濟效益的重要前提。最佳規模是從節約資源和提高土地產出效率上來研究生產經營活動的，它只是一個理論值，現實中很難做到，并且隨著自然、經濟、技術、社會等條件的變化，各生產要素潛力的發揮也會不斷地變化，因此最佳規模還時常處于運動狀態。

總之，通過對新時期河南糧食不同規模種植效益與總收益之間的各影響因素的灰色綜合關聯度分析研究，本文得出一些有益的結論。在此基礎上，將河南省和其他省市糧食不同規模種植效益進行比較分析，為糧食生產持續發展、決策，種植規模的結構優化提供相關的理論依據。

參考文獻：

[1]劉思峰，黨耀國，方志耕，謝乃明.灰色系統理論及其應用[M].北京：科學出版社，2011.

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[3]李茂.河南省耕地和糧食灰色關聯分析[J].地理科學進展，2002，21（02）：163-172.

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紅包是年關最后的心跳。數筆來自政府的“紅包”在年關臨近之際，就讓京東方科技集團股份有限公司(以下簡稱“京東方”)心跳了一把。

2009年12月18日，京東方宣布，已經收到北京經濟技術開發區財政局撥付給旗下子公司京東方光電2009年12月31日之前銀行貸款財政貼息資金20,000萬元，京東方光電將把此項資金計人“營業外收入-財政補貼”科目。與此同時，其8代線項目獲得30億元增資的消息也傳了出來，京東方斬獲不小。

此前的12月初，京東方合肥公司、成都公司出分獲2.6億元和5000萬元的補貼。

根據企業會計準則相關規定，這些資金將用于補償企業已發生的相關費用或損失，可計人當期損益，確認為當年利潤。因此，這些紅包將對京東方2009年的經營業績產生重大影響，公司扭虧有望，但它向政府申請貼息的做法也引起了部分業界人士的質疑，甚至引發了唱衰論調。

不愿“戴帽穿星”

京東方曾于2009年12月8日公告了向北京市、合肥市、成都市相關部門申請的總計6.3億元的科研補貼和貼息。京東方有關人士告訴《IT時代周刊》，作為資金和技術密集型產業，以補助方式獲得資金，表明國家主管部門加大了對此類高新技術和掌握高新技術企業的支持力度。

“上市公司通過申請政府補貼來緩解經營困難、維持盈利是一個重要的渠道。特別址像京東方這樣屬于國家扶持的高新技術產業，可以申請科研項目的撥款資助?！碧煜嗤额櫼晃环治鰩熤赋?。而據了解，京東方以前也申請過政府補貼，不過沒有2009年那么多。

由于整體利潤水平并不令人樂觀，京東方董事長王東升正全力減虧。他也在公告中承認，如果公司在2009年12月31日前收到前述款項并確認為當年利潤，將大幅減少本年虧損。資料顯示，2009年前三季度，京東方的主營業務收入43.45億元，比上年同期下降40.26％；凈利潤虧損7.57億元，同比下滑8倍。根據京東方2009年10月29日披露的業績預告，公司2009年度將出現經營性虧損，預計虧損高達10億元。如果連續兩年虧損，剛摘下不久的ST(特別處理)帽子或將再次被京東方戴上。

京東方正在通過申請補貼以及出售資產減虧甚至避免虧損。也就在這段時間，該公司以公開掛牌的方式。擬轉讓其所持北京京東方置業有限公司70％的股權。日前出現的合格受讓方北京東電實業開發公司擬受讓價格為20020萬元。該交易完成后，扣除所得稅及相關費用，可增加公司利潤約1億元。年關將近的京東方除了享受來自政府的紅包外，自身通過剝離資產來取得一定投資收益。王東升正多招并舉。

“戴帽穿星”(*ST――司經營連續三年虧損，退市預警)令上市公司不安，京東方自然也不例外。分析人士預計，經過多方努力，京東方有望獲得7億至8億元的資金，加上2009年第四季度行業有所好轉，以及公司自身的各種舉措，不會繼續出現大幅虧損。盡管前三季度虧損超過7億元，京東方2009年仍然有望實現盈利。

多方埋伏集結

在收到政府“紅包”的同時，京東方仍時刻不忘積極挖掘自身潛力。虧損并不影響該公司的投資步伐，面對飛速發展的市場，它的前進腳步從未停歇。

2009年4月底，京東方液晶6代線項目在合肥新站試驗區開工；同年底，6代線項目計劃完成設備招標，2010年5月設備進廠房；此外，整個為外界所懷疑的京東方到底有沒有能力建設8代線，也隨著2009年10月19日位于北京經濟技術開發區的京東方8代線正式動工，暫告一段落。

2009年12月17日，京東方第8代薄膜晶體管液晶顯示器件(TFT-LCD)生產線項，目獲得了北京國際信托有限公司30億元的增資。但這投資額巨大的8代線項目只不過是京東方未來藍圖中的一部分，公司在股權投資方面亦有所斬獲，以其所持北京電子城2.73％的股權認購了981.94萬股兆維科技新發行股份，并于12月14日辦理完股份登記手續。

經過16年的發展，京東方現已形成6大業務單元。分析人士認為，隨著6代線、8代線的陸續開工建設，公司未來或將引入更多的資金來保證旗下多條生產線的正?！拜斞?。

目前，京東方旗下在運營的分別是一條5代線和一條4.5代線，其中位于成都的4.5代線已于2009年10月投產，加上在北京投資280億元再建的一條8代線和已完成設備招標的一條6代線，到2011年，京東方將擁有4條液晶生產線，有可能在國內率先形成品種齊全的液晶面板制造體系。如此一來，以北京為中心，成都和合肥為分中心的TFT-LCD研發生產基地，在整體上提升了京東方在TFT-LCD顯示領域的競爭力，對平板顯示產業鏈的國產化配套也將起到積極有力的推動作用。

盛宴下的隱憂

在面板行業的“冰河期”，仍執著于“燒錢”的京東方引起了業界擔憂。業內有觀點認為，京東方的擴張可能伴隨著產業風險，能否盈利是未知數。

2009年以來，國內宣布投建的7.5代以上生產線已多達7條。據悉，高世代線主要應用于下游的平板電視行業，雖然該行業2009年第三季度增長達到了22.24％，但行業分析師指出，這種增長已經達到了相對的高峰，因此，后期增長有可能趨緩甚至下滑。而國內外廠商產能擴張計劃大體實施時間相近，產能暴增后很有可能出現產能過剩。

市場研究機構DisplaySeareh大中華區副總裁謝勤益曾在“2009中國平板顯示會議”上預測，2011年到2012年中國將成為全球最大的液晶電視市場，但在日前，工信部要求堅決抑制產能過剩和重復建設，引導平板玻璃工業可持續發展，嚴控新增產能。這被不少人士視作工信部亮出的黃牌，限制面板投資的信號。

對此，DisplaySeareh中國區經理張兵并不認同，他認為工信部說的平板玻璃主要是指建筑裝飾用的玻璃，并非是平板電視，不能依此條例認為工信部限制面板投資?！爸袊姘瀹a能幾乎仍為零，憂慮產能過剩為時尚早”。

但是，DisplaySearch報告還同時顯示，9年來，全球七大液晶面板制造商中，僅三星、LG、友達、奇美和夏普5家整體盈利，而在過去的一年中，后三者全部遭遇虧損。在國內，三家專業的TFT－LCD廠商，京東方、龍騰光電、深天馬業績均不穩定。其中，京東方進入液晶面板制造產業5年來，除2007年有約6.91元的凈利潤以外，其余年份皆為虧損，如今累計已超過40億元，面板行業還處于“冰河期”。

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關鍵詞　城市用地規模；效益分析；用地增長彈性系數；預測方法；濟南市

中圖分類號F293.2　文獻標識碼A文章編號1002-2104(2010)06-0160-06

城市合理用地規模是指城市的發展規模必須符合城鎮人口增長的自然規律與經濟發展規律，使城鎮各方面活動做到低消耗、高效率，為城市的經濟發展和居民生活提供良好環境，并取得良好的經濟、社會和生態效益。陳彥光等利用分形理論探討城市規模與產出之間的函數關系。周海春等把城市經濟發展與人口問題聯系起來，研究城市擴張過程中的規模問題，建立了適度人口規模輔助決策模型。俞燕山根據不同規模的資本、土地、勞動力三要素的投入產出差異，利用DEA方法，對我國大中小城市之間的規模效率情況進行了比較。章劍龍等將城市擴展與城市化特征相結合，對不同地域的城市空間擴展類型進行分類。許多學者還對我國部分城市規模效益進行了分析，探討其最佳規模。對于城市最佳規模的探討，由于研究的角度和方法不同，結論也不相同。王小魯等在對不同等級城市的規模收益與外部成本進行對比分析后認為，較大規模的城市具有明顯的正規模效益，隨著城市規模擴大，城市經濟效益會有不同程度的提高，這也是我國大中城市趨于擴張的內在原因。也有的研究指出城市規模的擴大必然造成負的外部效應。隨著城市機能的變化，最佳城市規模也在變化，不同階段的最佳城市規模都不同。目前，對城市是否存在最佳規模仍存在著爭議。從發展的角度來講，對不同的歷史時期較難求出準確的最佳城市規模，然而在一定時期內，技術沒有根本性的突變，城市的運營必然遵循一定的成本、效益變化規律，理論上存在最佳的城市規模，因此如何確定城市規模和城市經濟效益的最佳結合點是近年來理論界討論的熱點和難點。本文以濟南市為例，建立城市用地規模與用地效益關系分析模型，分析濟南市建成區用地規模與用地效益的關系及城市擴張的可行性，并對未來城市建成區用地合理規模進行預測。

1　數據來源與研究方法

1.1　研究區概況

濟南市是山東省的省會，南依泰山，北跨黃河，地處魯中南低山丘陵與魯西北沖積平原的交接帶上，地勢南高北低，全市總面積8177 km2。近年來，隨著城市政府管理農村的城鄉一體化體制的推進，濟南市城市面積迅速增加，經濟也得到快速發展，到2007年建成區面積已達315 km2。城區總人口達到352.71萬人，地區生產總值1953.94億元，市區職工平均工資為29165元。

1.2　數據來源

研究區數據主要來自濟南市規劃局數據、濟南市國民經濟和社會發展統計公報(1997～2007年)、《中國城市統計年鑒》(2001～2008年)。

1.3　研究方法

本文所采用研究方法包括城市用地規模與用地效益關系分析模型以及城市用地規模預測模型。

1.3.1　城市用地規模與用地效益關系分析原理

研究表明，當城市規模達到一定的規模前提下，隨著城市規模的擴大，單位面積的城市用地效益也隨之提高，當城市用地規模繼續擴大到一定程度后，卻會出現城市用地單位面積規模效益趨于一定，因而其經濟效益的增長率是遞減的，因此分析土地利用效益與城市用地規模的關系能夠反映城市規模擴展的可行性。

1.3.2　城市用地規模與用地效益關系分析模型

目前，國內外許多學者認為宜采用單位面積提供的產值量作為指標，常用城市GDP產值與城市用地面積之比作為粗略衡量用地效益的表征方法。這種方法簡便、直觀，能大體上反映各個城市的用地水平，但GDP是城市面積所對應的一個綜合經濟量，在面積范圍上遠遠超越建成區面積，為了方便研究城市需要，根據城市的經濟發展特點，城市內部的主要產業類型為二、三產業，因此，本文選取二、三產業產值作為反映城市用地經濟產出的指標，選取建成區面積作為城市用地規模指標，以二、三產業產值與城市建成區面積之比作為衡量用地效益的指標，分析城市用地規模與用地效益的關系，并計算建設用地與第二、三產業增長彈性系數(k)，作為土地利用效益變化的指標，分析未來城市規模擴展的可行性。當年度建成區面積增加率超過了二、三產業產值的增長率時，說明城市的擴張有許多為無效擴張，土地沒有得到有效利用，造成了土地的閑置和浪費；若二、三產業長的增長率高于建成區面積增加率時，說明城市擴張比較合理，能夠充分利用新增建設用地，用地效益較高，因此可用建設用地與第二、三產業增長彈性系數(k值)的變化分析未來城市規模擴展的可行性。公式如下：

k=v1/v2

式中：k為建設用地與第二、三產業增長彈性系數，v1為某時期經濟增長速度，v2為同期建設用地增長速度。

當k=1時，表示城市土地的規模收益不變，即建成區面積增加并未引起用地效益的增減；當k>l時，表示城市土地的規模收益增加，即建成區面積增加可促使用地效益提高，此時城市規模擴展是合理的；當k

1.3.3　城市用地規模預測模型

城市用地規模與二、三產業產值、區域經濟增長速度以及城市規模發展趨勢等因素存在相關性，因此，可運用回歸分析方法、增長彈性模型和邏輯斯蒂模型對未來濟南市的合理用地規模做出預測。

2　結果與討論

2.1　濟南市用地規模與用地效益關系分析

以濟南市近年來建成區面積和二、三產業產值為基礎數據，并由此計算出每年建成區面積的增加率和二、三產業產值的增長率、單位面積二、三產業產值增長率，分析濟南市用地規模與用地效益的關系。

由表1可以看出，1997～2007年濟南市用地規模在逐年增加，二、三產業產值的增長比例(A4)大大超過了建成區面積的增加比例(A3)，且建設用地與第二、三產業增長

彈性系數(A6)k>1，單位面積二、三產業產值增長率(A5)呈增長趨勢，說明隨著城市規模的擴大，用地效益不斷提高，城市擴張比較合理，能夠充分利用新增建設用地，促進城市用地效益提高。

分析近十年來濟南市建成區面積及二、三產業產值變化情況，可以發現：1997～2003年濟南市建成區面積(A1)增加較快，年均增加7.21％，同期，除1997年二、三產業產值增長較大外，其他年份二、三產業產值年均增長13.13％，由于建成區面積增加使得單位面積二、三產業產值增長率(A5)平均為5.49％，建設用地與第二、三產業增長彈性系數(A6)k>1，說明城市擴張是合理的，新增建設用地能有效提高城市用地效益。

2004～2007年隨著集約用地理念的深入，建成區面積增加速度明顯減慢，年均增加2.99％，同期經濟發展較快，二、三產業產值年均增長16.78％，二、三產業產值增長率(A4)和單位面積二、三產業產值增長率(A5)均高于2003年以前時期，一方面說明這期間的城市土地得到高效利用，在建成區面積增加率較小的情況下，土地利用效益仍保持增長的趨勢，土地集約利用程度明顯增強；另一方面，此時期土地利用效益高，單位面積二、三產業產值增長率平均為13.38％，建設用地與第二三產業增長平均彈性系數(A6)較大(k>5)，表明用地效益還有較大的提升空間，為了進一步提高城市用地效益，促進土地利用規模效益的提高，在加強土地集約利用的同時，進一步合理擴大城市規模是可行的。

2.2　濟南市與其他城市用地效益對比分析

近年來濟南市城市規模逐漸擴大，土地利用效益也有所提高，但與國內其他特大城市相比，濟南市城市規模仍然比較小，用地效益還有提高余地。本文選取與濟南市同位于我國東部地區的副省級城市廣州市、南京市、青島市以及城市規模更大、經濟發展更快的直轄市北京市、上海市作為比較對象，通過2000～2007年城市間用地規模與用地效益的關系對比，進一步分析濟南市今后城市發展過程中充分合理利用土地的必要性及繼續擴大城市規模的可行性。

由表2可以看出，2000～2007年各城市隨著城市建成區面積(A1)的增大，單位面積二、三產業產值(A7)總體上呈增長趨勢，建設用地與第二、三產業增長平均彈性系數(A9)均大于1，表明這些城市在2000～2007年間城市規模擴展總體上是合理的，建成區面積增加能夠促使用地效益提高。但分析各城市不同年份間建成區面積增加與用地效益的關系可以看出：除濟南市外，其他城市在發展過程中均存在城市規模擴張過快，導致土地沒有得到充分利用，單位面積二、三產業產值降低，存在土地閑置、浪費現象的不合理之處。

以上6個城市中，2000～2007年建成區面積(A1)增加最快的是南京市和北京市，其次是青島市、廣州市、上海市，濟南市建成區面積(A1)增加率最低，城市發展過程中由于城市規模擴張過快而導致土地利用效益降低較嚴重的也是北京市和南京市。北京市2001～2003年城市規模增加較快，建成區面積(A1)由780 km2增加到1180 km2，增加了51.28％，由于城市規模較大，導致連續三年單位面積二、三產業產值(A7)逐漸降低，單位面積二、三產業產值的增加值為負，建設用地與第二、三產業增長平均彈性系數(k)小于1，南京市由于2002年城市規模擴張較快，建成區面積(A1)增加了107.07％，導致土地利用效率降低，單位面積二、三產業產值(A7)下降了42％，這說明城市規模并非越大越好，不合理的城市擴張必定會造成土地閑置與浪費。

與其他城市相比，2007年濟南市建成區面積(A1)相對較小，僅大于青島市，二、三產業總產值(A2)也最低，但從2000～2007年單位面積二、三產業的平均增加值(A8)來看，濟南市為4198.53萬元/bn2，雖低于上海市和青島市，但高于廣州市、南京市和北京市，且7年來單位面積二、三產業產值(A2)一直呈增長趨勢，一方面說明濟南市隨著城市規模的擴大，土地利用規模效益逐漸增加，土地得到有效利用，另一方面也說明目前濟南市城市規模偏小，制約用地效益的提高，城市規模擴張是合理的。

對比上述城市2000～2007年建設用地與第二、三產業增長平均彈性系數(A9)可知，濟南市為4.39，居上述城市之首，表明土地利用效益仍未達到最高，繼續擴大城市規模是可行的。

2.3　濟南市城市合理用地規模預測

2.3.1　用地規模預測方法與結果

根據1996～2007年濟南市建成區面積與二、三產業產值數據，分析區域經濟增長與建設用地增長的相關關系，運用回歸分析方法、增長彈性模型和邏輯斯蒂模型分別對未來濟南市的合理用地規模進行預測。預測結果見表3。

綜合以上三種方法的計算結果，預測濟南市未來城市合理用地規模為2015年401 km2，2020年450 km2。

2.3.2　預測結果分析與驗證

城市合理用地規模是指一定時期內，在一定技術條件下，城市的運營遵循一定的成本、效益變化規律，確保城市經濟效益最優時的土地面積。確定城市合理用地規模，不僅要與城市人口與經濟發展相銜接，也要考慮區域土地資源的供給狀況和環境條件的制約因素。因此，在不同條件下，運用不同的方法測算城市用地規模會有所差異。

根據濟南市國民經濟發展規劃，未來應大力發展經濟，加快城市現代化建設?！笆晃濉睍r期經濟增長速度要實現年均增長13％，2010～2020年經濟增速為10％，城市化水平2015年將達到71％，2020年將達到75％。隨著城鎮化水平的提高，建設用地地面積必將會逐年增加。為了保護耕地，提高城市土地利用率，濟南市土地利用總體規劃確定2020年城市規模為410 km2，濟南市城市總體規劃中預測2015年濟南市建成區人口規模將增至400萬人左右，2020年將增至430萬人左右，按集約用地的原則，確定城市人均建設用地指標95m2/，L，到2015年建成區用地規模將增至380 km2，2020年將增至410 km2，與土地利用總體規劃相一致，可見濟南市2020年城市規模410 km2是在緊縮城市用地的條件下提出的，并非根據最大用地效益目標確定的最佳城市用地規模。

根據城市建設用地供給分析，2005～2020年濟南市新增建設用地的供給量為240 km2，到2020年建設用地最大規模可達到535 km2。濟南市是省會城市，正處于快速城市化階段，綜合城市建設用地規模供給與需求分析，并考慮到其他不確定因素，至2020年濟南市建成區用地面積可達到460 km2，這與本文的測算結果相近。由此可見，采用城市用地規模與用地效益關系預測未來城市用地規模是可行的，預測結果與城市經濟發展及資源供求實際相符合，因此，可作為未來濟南市合理城市用地規模。

3　結論

盡管從發展的角度來講，對不同的歷史時期測算最佳城市規模具有較大難度，但對于一定時期，城市規模與用地效益存在相關性，本文提出了城市用地規模與用地效益關系分析模型，對于分析一定時期內城市規模擴展的合理性，及預測未來城市合理用地規模具有較好的效果。

篇10

關鍵詞：承保利潤 投資收益 現金流 雙輪驅動

一、對規模和效益的全面認識

2013年初，中華財險為捍衛行業第二集團領軍者的地位，確定了保費規模大幅高速增長為主并保持較高承保利潤的經營方針；但隨著市場非理性競爭加劇，行業整體承保利潤步入下行空間，綜合成本率不斷攀升，中華財險在保費規模同比大幅增長情況下，已經顯現出綜合賠付率大幅上升、承保利潤大幅下降的情況。從客觀上講，保費規模同比大幅增加后，勢必帶來未到期責任準備金計提增加等不利因素，最終造成公司承保盈利能力下降的現實。那么，要保證利潤就必須壓縮規模或擴長規模就必須犧牲利潤看似一個不能兩者兼顧的問題，就真的沒辦法應對了嗎？我們先來分析一下人保財險、太平洋財險、中華財險最近4年的關鍵性經營數據：

人保財險和太平洋財險最近幾年保費增速基本保持在10%以上，凈利潤率也呈現穩中有升的趨勢。承保利潤和投資收益對公司整體凈利潤的貢獻度趨于一致，基本達到1：1比例，例如，人保財險2012年承保利潤76億元，投資收益75億元；太平洋財險2012年承保利潤24億元，投資收益23億元；中華財險2013年3季度末時承保利潤8億元，投資收益10億元。

通過以上的關鍵性經營數據分析，我們可以得出以下的結論：

① 承保利潤隨著行業整體盈利空間的縮小和市場競爭加劇的影響正逐步減小。

② 投資收益隨著保費規模的擴大和現金流的充實在資金得到有效運用的情況下逐步增大。

③ 財險公司的利潤結構逐步發生變化，對大型金融保險集團來講，通過不斷增加存量資金運作，資金運作經驗、效率不斷提升，投資收益的比例在整個公司的利潤結構中將維持在一個較高水平，甚至出現通過投資收益盈利彌補承保利潤虧損的反哺式經營，最終通過承保利潤和投資收益的雙輪驅動模式實現凈利潤的穩定增長。

二、對利潤和貢獻的全面認識

目前，中華財險的經營考核指標，是利潤越大，得分越高，貢獻越大，經營越好。這樣真的客觀么？以2013年前3季度中華財險四川分公司和系統內同等規模另一省級分公司（以下簡稱B分公司）為例進行對比分析，相關數據如下：

備注：該表中的承保利潤率分母用的是原保費收入。

四川1-9月實現承保利潤0.49億元，較B分公司0.58億元少0.09億元，承保利潤率3.15%，較B分公司少1.95個百分點；

四川1-9月實現凈利潤0.33億元，較B分公司0.67億元少0.34億元，凈利潤率2.16%，較B分公司少3.74個百分點。

在中華財險目前考核評價體系下，四川當期經營管理情況較B分公司差很多。

但有一個指標掩蓋了問題，四川當期百元保費凈現金流達到12.46，較B分公司1.38高出11.08，較全國平均7.76高出4.70。元，加上承保利潤0.49億元，實際四川對總公司凈利潤貢獻度為1.53億元（承保利潤0.49億元+攤回投資收益1.04億元），較B分公司同口徑貢獻度0.66億元（承保利潤0.58億元+攤回投資收益0.08億元）整整高出0.87億元。因此，片面說四川當期經營管理情況較B分公司差是有失公允的。

三、實現差異化經營，破解“規模效益”兩全難題

1.轉變經營策略，形成差異化的經營策略

在經營策略的制定上，逐步形成“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”核心差異化經營理念。目前，直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市普遍存在財險市場惡性競爭加劇。在市場環境下，中華財險很難獨善其身，只能順勢而為，在大城市和經濟發達城市承保利潤很低的情況下，要鼓勵其在保證經營現金流為正的條件下做大規模，做大市場，通過經營現金凈流量的不斷流入，第一時間向總公司歸集資金，通過總公司資產管理部門的資金運作來實現投資收益最大化。而在中小城市和經濟欠發達城市，由于市場競爭主體相對較少，競爭激烈程度相對較小，只能向這些地方要承保利潤，最終在全國范圍內達到承保利潤和投資收益并駕齊驅的雙輪驅動模式，改變現在只注重承保利潤而忽視投資收益對公司凈利潤貢獻的格局。

2.轉變經營計劃編制思路，形成差異化的經營計劃

在經營計劃的編制上，要緊緊圍繞公司經營策略展開，可按直轄市、省會城市、沿海經濟發達城市、中型城市、小型城市（從人口規模、經濟總量等可量化指標）分梯度分等級編制差異化的經營計劃，主要體現“向大城市要現金流，向中小城市要承保利潤”的經營思路。同時，根據各地經濟情況制定不同險種的保費規模、承保利潤等指標，在承保利潤計劃編制上，一定要考慮險種結構這一重要因素，切勿簡單粗放的搞一刀切似的方案，要充分考慮地區差異化因素。

3.轉變經營考核思路，形成差異化的經營考核

在考核指標的設置上，要緊緊圍繞經營策略展開，對大城市、經濟發達城市要增加經營性現金凈流量指標的考核權重，引導分支公司在確保正經營性現金凈流量的情況下做大保費規模，并降低其承保利潤的考核權重，使其對總公司主要貢獻點定位在現金流量上。對中小城市和經濟欠發達城市，要增加其承保利潤的考核權重，并降低經營性現金凈流量指標的權重考核，引導這些分支公司做堅做實承保利潤。