藍海戰略范文

導語：如何才能寫好一篇藍海戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1、 “藍海是一個比喻，你對藍海戰略最精要的解釋是什么”？

我們使用藍海和紅海來表示整體市場。紅海是今天現存的產業，也就是已知的市場空間，在紅海中，行業邊界已經被限定和接受，競爭游戲的規則也是明確的。紅海中的企業力圖通過競爭而獲得更大的市場份額，隨著市場空間變得越來越擁擠，利潤增長的空間開始相應減少，“卡脖子”式的競爭最終把商海變成血色，因此叫“紅海”。

相反，藍海預示著今天尚不存在行業，也就是未知的市場空間，沒有被競爭污染。在藍海中，需求是被創造出來的，而不是打拼出來的。在藍海中，談不上競爭的概念，因為游戲的規則還沒有制定。藍海就是一種類比，用來描述那種更寬、更深的尚未開發的潛在市場。它是尚未被染指的、蘊含著巨大的、深深的利潤的“藍色”海洋。藍海戰略提供了一種擺脫紅海血拼的系統途徑，通過重建市場邊界創造了公司和顧客價值的飛躍，從而變得與競爭不沾邊。

2、“藍海戰略與紅海戰略的基本區別何在？”

簡而言之，紅海策略關注的是在現存市場空間內如何勝過競爭對手，它是市場競爭策略；而藍海策略關注的是如何脫離已有的市場邊界，從而把競爭甩在后面，它是市場創造策略。

3、“你是不是說‘紅海戰略’不再有效了？”

當然不是。通過競爭勝過對手而在紅海中成功地“游泳”是十分重要的。紅海在商業活動中依然十分重要，但是隨著消費者對不同商品類型需要的極度增長，競爭策略盡管有效，但是要想取得良好業績，競爭策略已略顯不足。企業需要超越競爭，為了獲取新利潤抓住新機會，企業需要開創藍海。在紅海和藍海之間一定要創造一種新的平衡。

4、“是什么使得藍海戰略成為今天商業風潮中的必修課？”

是因為已經存在的市場空間――紅海――在不斷收縮。科技的進步大大提升了生產力，出現了空前多的產品和服務類型，國家和地區間的貿易壁壘進一步被削弱，關于產品和價格的信息已經基本全球化。品牌之間的差異越來越小，這使得人們購買商品不再關注品牌，價格開始成為促使人們購買的一大影響力，并最終導致競爭的加劇和利潤的縮減。惟一的出路在于避開競爭，開創藍海，這成為CEO們在新時期的一門必修課。

5、“藍海戰略被很多人視為‘高風險’的戰略，藍海戰略如何描述風險？”

首先，藍海戰略是關于風險最小化而不是關于承擔風險的，當然，沒有任何戰略是零風險的。任何戰略，無論是紅?；蛩{海，都包含一定風險，然而，當超越紅海開創藍海時，會有六種風險：調查風險、計劃風險、集會風險、商務模式風險、組織風險和管理風險。前四種圍繞著策略規劃，后兩種圍繞著策略執行?！八{海戰略”也因此提出了六條原理專門解決如何避免這六種風險。所以，藍海戰略是“關于機會最大化的戰略也是關于風險最小化的戰略”。

6、 “類似藍海的現象早就有了，相關問題也一直被人們探討，藍海戰略算是一個新事物嗎？”

“藍?！笔鞘冀K存在的，我們總是低估自己創造新行業和改造舊行業的能力。“藍海戰略”就是提供給企業一種創造利潤最大化、風險最小化的框架和工具。

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作者簡介：吉宓，藍海戰略中國官方代表及發言人、美國康奈爾大學政治學博士、歐洲工商管理學院及藍海戰略網絡高級研究員

2001年開始,我在歐洲工商管理學院和國際著名的戰略管理大師錢?金和莫博涅一道研究價值創新理論，也就是我們后來所熟知的藍海戰略理論與實踐。我也全程參與了《藍海戰略》一書的編撰過程。當這本書出版之后，我又把它翻譯成中文，現在企業界和商學界的很多朋友可能都讀過此書了。在這里，我作為藍海戰略在中國的官方代表以及《藍海戰略》的兩位作者的合作者，代他們向關注最佳商業模式評選活動的諸位朋友致意，向獲得最佳商業模式的企業表示祝賀。

商業模式：開創藍海之本源起點

看到候選榜單上對眾多的商業實踐的總結和歸納，我不禁要思考一個問題：到底什么是商業模式？從狹義上講，商業模式涉及到企業的價值主張和成本結構之間的關系，即企業如何去賺錢；從廣義上講，商業模式概括的是企業做生意的方式。按照一位西方學者的總結，它包括價值主張、目標顧客群、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式等。

那么，商業模式和商業創意之間又有什么區別呢？我們知道，商業創意主要是針對市場、針對買方效用的一個新思路，也就是說，企業對買方或者潛在的顧客提供怎樣的前所未有的價值。它是市場層面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企業是否能從中獲利還是待定的。而商業模式則反映一項業務為企業獲取利潤的能力及相關的設計。一個成功的商業模式是成功商業戰略的核心部分，而商業模式的創新也意味著整個戰略的變革。談到戰略的變革，讓我們回到前面提到的藍海戰略。

在當今的商業天地中，存在很多片紅海，即已知的市場空間。在紅海中，企業面臨著激烈的競爭、利潤的縮小、價格戰的興起以及市場的萎縮。

然而要開創藍海，或者說在商業模式上進行創新，是否必須要走入那些未知的、毫無把握的市場天地呢？實際上也不盡然。我們所熟知的任何產業都是具有邊界的，一旦這個產業中的眾多企業面臨著瓜分市場份額、在競爭中相互比照的局面的時候，這個產業就已經成為紅海。但是在紅海之外還有廣袤的市場天地,其間蘊藏著巨大的需求，這就是我們所說的藍海。

藍海的開創并不一定要在完全未知的市場天地中達成，相反，我們可以在紅海中開辟一片藍色的領域。

比如星巴克，它就是將旅館休息區的優雅環境與飲咖啡結合起來，重新塑造了整個咖啡零售業。而eBay，它是在一片全新的未知產業中開辟了一個“個人對個人”的網上拍賣市場。

因此，在已知和未知的市場空間中都可以開創藍海。

我們在對一百多家企業新業務項目的研究中發現，這些項目中86%是紅海項目，14%是藍海項目。但是藍海項目最后為企業貢獻了61%的利潤。也就是說，如果我們認為衡量一個商業模式是否優秀的標準是看它賺錢的能力、看它賺取利潤的能力的話，藍海戰略可以說是開創一個優秀商業模式的非常強有力的方式。

談到商業模式創新以及戰略的變革，我們就會面臨種種的風險，這也是為什么我們今天要在這里探討新商業模式的原因。因為商業模式的開創并不是沒有風險的。

首先從戰略的制訂方面就有找尋的風險、規劃的風險、規模的風險，以及業務模式的風險。這一切都涉及到你是否能找到一片新的市場天地，是否能找到藍海，是否能有一個強有力的規劃的過程，是否能找到足夠大的未來的潛在利潤空間，是否能夠真正賺錢。

戰略執行方面包括組織的風險和管理的風險。當你有一個很好的商業創意，對商業模式也有很好的設計以后，如何去實施這樣的一個商業模式？在這個過程中企業也會面臨很多組織和管理上的挑戰。藍海戰略的目的就是幫助企業最大化機會，最小化風險。

藍海戰略：商業模式的實踐之路

作為商業戰略，藍海戰略是在業務層面上討論一個企業的商業模式。藍海業務必須滿足四種基本主張，其中之一是價值主張，也就是所謂的買方效用，涉及到你的商品或者你的服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值。

第二，是價格主張，也就是戰略定價。當你有了很好的買方效用，你如何抓住市場，尤其是大眾的市場；你應該把你的價格定在什么樣的范疇內才能真正抓住整個市場的主體。

第三，是成本主張。它涉及到前面所說的狹義的商業模式。當企業有了很好的買方效用，也有了能夠抓住大眾市場的戰略定價，企業能否在一個可以持續的模式下賺錢？還是企業僅僅是服務了買方大眾，自己卻入不敷出？

第四，流程及人員主張，涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。如果企業能完美地達成藍海戰略的前三項主張，即價值主張、價格主張、成本主張，它就成功地設計了商業模式。但是商業模式的實施、執行，最后的落地生根都需要我們考慮到流程及人員的主張。因此，藍海戰略是設計商業模式，并且實施商業模式的系統性的框架和工具。

剛才我所說的四項主張，不僅僅是在一個企業開創一項業務整體的系統性的活動中需要具備，而且企業開創藍海，開創新的業務模式還必須遵循合理的戰略順序。也就是應該從買方效用，推出戰略定價，到目標成本，最后再到促進接受，使這個戰略有效執行。這個合理的順序是非常重要的。

我舉個例子，是一個比較經典的藍海戰略，體現了一個有效的商業模式的幾個基本要素。瑞士低端大眾型時尚手表Swatch，從七八十年代到現在它一直占有一方藍海。Swatch首先是從買方效用開始的。手表過去都是以功能為主導，是功能導向的產品，它主要的作用就是計時。但是Swatch跨越產品的功能和情感導向尋求買方效用，把手表從一個計時的機器變成一個時尚的配件，這就是Swatch手表在買方價值的創新。

第二點，即剛才我們說的價格主張。如果從瑞士當時的勞動力成本出發的話，每只Swatch手表的價格可能定在80美元左右。但是Swatch是從市場出發進行戰略定價，把價格定在40美元，這樣就抓住了中低端市場的大眾買方群體，同時避免了日本和香港模仿者可能的進入和模仿。

第三步才是成本主張，也是一個成功的商業模式的關鍵，即當你有很好的買方效用，也有很好的價格主張，抓住了大眾市場的價格以后，如何讓企業賺到錢？Swatch在戰略定價的基礎上，確定它的目標成本，這其中涉及到很多的技術革新、技術改進。正如項兵院長所言，中國企業需要的不僅僅是核心科技，更多的是需要開拓市場空間。我們也可以看到Swatch整個的創新過程中的確有技術創新的成份，但是技術創新是以價值的創新為前提的，是以價值為導向的，是在價值創新的基礎上實行的技術創新。

通過一系列的技術創新，Swatch成功地把它的手表生產成本降到了較低的水準，從而使它能夠獲得足夠的利潤。最后，Swatch再通過一系列的組織和管理工具的運用，使其戰略得以實施。今天我們可以看到，Swatch作為中低端的手表產品，借助它有效的商業模式而得以在市場中占領一片巨大的藍海。

對于一項商業創意是否能夠成功地轉化為有效的商業模式，藍海戰略有一個簡單而非常有效的評估工具，也就是我們所說的藍海創意指數表。

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關鍵詞：藍海戰略；合理戰略順序

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

藍海戰略激勵企業去沖破充滿競爭的紅海，開創無人爭搶的市場空間，把競爭甩在腦后。藍海戰略不去瓜分現有的且常常是萎縮的需求，也不把競爭對手設為標桿，而是去擴大需求，擺脫競爭。盡管經濟條件顯示藍海的重要性與日俱增，但人們普遍認為當企業涉足已有產業以外的市場空間時，其成功率相對較低，問題的關鍵在于，如何在藍海中獲得成功？企業如何使得自身制定和實施的藍海戰略風險最小化，同時取得成功的機會最大化？在這個過程中，藍海戰略的正確合理的戰略執行順序和步驟是非常重要的一個因素。

一、明確合理的戰略實施順序

企業在發現了藍海目標并且繪制了藍海戰略布局圖來明確表述未來的藍海戰略以后，下面的目標就是建立有力的商業模式，確保企業在藍海創意中獲得良好的利潤。這就要求企業制定正確的藍海戰略執行順序。一般情況下，企業需要按照買方效用、價格、成本和接受的順序構建企業的藍海戰略。戰略起點是買方效用。企業的產品或者服務能否開啟顯著的市場效用？是否有令人信服的理由讓大眾去購買它？如果沒有這一點，就沒有藍海戰略的實際價值。

當通過買方效用這一環節以后，就前進到第二步：確定正確的戰略價格。企業不能僅僅靠價格創造需求，但是企業的產品或者服務的價格必須能吸引買方的大眾群體，使大多數目標消費者有能力支付，并且感到物有所值。

第三個戰略步驟是確定企業的成本目標。企業能夠以目標成本生成產品或者提供服務，并由此獲得優厚的利潤嗎？企業的戰略定價能使企業獲利嗎？企業不應該讓成本驅動價格；也不能因為高成本阻礙了企業戰略定價獲利能力就縮減效用。當目標成本無法實現時，就要放棄以后的藍海戰略，或者對商業模式進行創新，以達到目標成本的要求。企業商業模式的成本方面要保障它為企業自身創造價值的飛躍，這種飛躍的表現形式就是低成本帶來的利潤。

當企業將買方效用、戰略定價和目標成本三者結合起來時，企業才能實現價值創新，實現創新的價值增長。

最后一個步驟是解決消費者接受產品的障礙。企業應該提前考慮當自己推銷新的創意和產品時，會有哪些接受上的障礙？企業是否從一開始就著力解決這些問題？企業從開始階段就去解決接受上的問題以確保企業的藍海創意能夠最終實現，藍海戰略的制定才算完整。

二、買方效用的評估

消費者的產品體驗周期可以分為購買、配送、使用、補充、維護和處置六個步驟，貫穿買方體驗各個階段的是所謂的效用杠桿，即企業為買方開啟杰出效用的方法。這些杠桿一般比較容易理解，也比較容易評估，最常見的杠桿是顧客生產率，它通過產品或者服務使顧客做事更快、更好。

要測試一項創意是否提供顯著的買方效用，企業應該首先檢查他們的產品或者服務是否消除了顧客與非顧客的買方體驗周期中最大的效用障礙，最大效用障礙代表著開啟顯著價值的最大、最緊迫的機會。在這個過程中，企業主要考慮的是以下六個因素：

顧客生成率：顧客生成率的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？

簡單性：簡單性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？

方便性：方便性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？

風險性：降低風險的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？

趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？

環保性：環保性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？

企業通過上述步驟檢查產品和服務的效用，可以明確如何改進產品或服務，從而改進產品的創意。

三、從買方效用到戰略定價

要使企業的產品或者服務取得穩定的現金流，企業必須制定正確的戰略價格。這一步確保消費者不僅想買公司的產品，而且大多數消費者也買得起。很多企業卻反其道而行之，在推出新的創意產品時，先對準追求新潮、不在乎價格的顧客，來為新產品或者服務做市場調查。但是，在開始階段就知道什么樣的價格能夠迅速奪取買方的大眾群體，已經變得越來越重要了。一個原因是創新性產品在研發階段的資金投入越來越多，如果產品的銷售量不夠大，將很難收回成本；第二個原因是在網絡發達的情況下，一件產品或者服務的價值將與使用他的人數多少密切相關。如果產品沒有足夠的使用者，產品或者服務的價值將大打折扣。在這一階段，一般分成兩個步驟來完成。首先是找到大眾價格區間。企業在定價時應該首先去參考一下那些在形式上與他們的創意最相近的產品或者服務。列出相似產品的功能，包括相同功能與不同功能，列出他擇性產品和服務能夠使企業看到從其他產品可能轉移過來的買方群體有多少。經過系統的評估，更加明確目標的消費者在哪里，以及他們愿意出什么樣的價格購買創新性的產品；第二步就是在選定的價格區間中確定合適的價格水平。在這個步驟中，最大限度地擴大銷售量是制定價格的最關鍵因素。

四、從戰略定價到目標成本的規劃

這一步驟是針對企業獲取利潤的方面，要最大限度地發揮藍海創意的利潤潛力，企業應該從戰略定價開始，從價格推演出所希望獲得的利潤率，以做出目標成本規劃。在這一步，由價格推倒出成本，而不是由成本得出定價是至關重要的，這樣，企業的成本結構才有利可圖，又難以被潛在的跟從企業所模仿。

當目標成本規劃由戰略定價驅動的時候，通常需要企業較大幅度的降低成本。要實現目標成本，條件之一是建立方法獨特、重點突出且能為企業節省成本的戰略輪廓。如果企業不能找到創新性的方法以滿足目標成本的實現，而是走提高價格和降低效用的方法，那么企業是無法通向利潤豐厚的藍海領域的。企業主要有三種方法來達到目標成本管理：第一種方法是簡化運營流程，從生產到分銷都引入成本創新，可以通過改進制造方法，削減生產過程中的步驟或者部件的數量解決成本問題；第二種方法是尋找合作伙伴，在企業將新產品和服務推向市場的過程中，很多企業錯誤地將所有生產和分銷的行動一肩挑。有時候是因為企業沒有考慮到可以考慮外部的選擇；有時候是因為把產品或者服務當成發展新能力的平臺。但是，與其他企業結成伙伴關系可以使得企業更快速、高效地獲得所需要的能力，同時降低自身的成本，因為在建立合作的同時可以利用其他企業的特長和規模經濟；當簡化運營過程和成本創新及伙伴關系都不能使企業達到目標成本的時候，可以采用第三種方法，即改變產品的定價模式，通過改變原有的定價模式，而不是改變戰略價格水平本身，企業通?？梢钥朔繕顺杀締栴}。當一家企業的產品或者服務成功解決了商業模式的利潤問題時，企業就可以進入藍海戰略的最后一步了。

五、從效用、價格和成本到產品的推廣

要使得產品有效得到推廣，必須做好員工、商業伙伴和社會公眾三個方面的工作準備。企業將一個創意公之于眾之前，他們應該先協同努力。與雇員溝通，使他們對執行創意所涉及的威脅有清楚的認識。企業應該與雇員一起努力尋找解決的辦法，化解這些威脅。比員工更重要的是商業伙伴的認同和信心，商業伙伴擔心收入流失或者市場地位受到新的商業創意的威脅而產生抵觸情緒，從而缺乏動力去推廣新的產品，企業應該盡力同商業伙伴溝通新產品的發展前景。對新的創意產品的反對也可能擴及到公眾，尤其是這項創意非常新穎且富有創造性的時候。在教育企業的員工、商業伙伴以及廣大公眾這三種利益相關者的時候，企業需要解釋創新產品的好處，讓相關各方對其后果和影響有明確的心理準備。

企業明確制定了具有獲利型商業模式的藍海戰略以后，就必須嚴格執行這個戰略。對于任何戰略及其實施步驟來說，都存在執行上的挑戰。無論在藍海競爭中還是在紅海競爭中，企業就如同個人一樣，將想法轉變為行動都非常艱難。然而，與紅海戰略相比，藍海戰略代表著對現狀的重大變更，他取決于企業能否以更低的成本將與人雷同的價值曲線轉變為另一種有效的方法，這就更加增大了執行的難度。所以，在明確了執行南海戰略的戰略實施順序以后，企業的下一步工作就是克服關鍵的組織障礙，更好地執行南海戰略步驟。

主要參考文獻：

[1]W.錢.金，勒妮.莫博涅.藍海戰略[M].北京：商務印書局，2005.

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關鍵詞：藍海戰略；戰略管理會計；創意；價值創新

21世紀創意經濟在全球蓬勃發展，并成為當今社會的熱門詞匯。創意經濟在世界各國，特別是發達國家和地區經濟發展中占據著明顯的主導地位。它不僅為企業提供創新發展思維和模式，也為企業實現價值創新開啟了廣闊的藍海。美國未來學家托夫勒就曾大膽預言：主宰21世紀商業命脈的將是策劃，因為資本時代已經過去，策劃時代正在來臨。而會計管理作為經濟策劃的一部分，是創意經濟所不能夠缺少的一種科學方法與手段，對創意經濟的成長和增值起著舉足輕重的作用。

一、藍海戰略及其管理會計理論

（一）藍海戰略的價值創新內涵。歐洲工商管理學院的錢金和勒妮莫博涅教授于2005年出版了《藍海戰略》一書，在戰略管理學界與企業界獲得巨大反響，被譽為“為全球的企業界尋求新的戰略手段提供了一種新的管理范式”。該書將市場分為“紅海”與“藍?！薄！凹t海”是一種市場競爭者戰略雷同、市場趨于飽和、平均利潤率極低的行業，企業在其中進行著你死我活的競爭。而“藍?！眲t是指未被開發的行業，其中競爭對手很少，平均利潤率很高，能給企業帶來迅速而高效的價值增長。藍海戰略的基石是價值創新，藍海在創新的同時，以提升企業價值和客戶價值，并實現企業自身價值飛躍為目標。（二）藍海戰略管理會計。藍海戰略管理會計是藍海戰略管理與戰略管理會計相結合的產物，是戰略管理的延伸和發展。因此，藍海戰略管理會計將會因藍海戰略與管理會計的結合應運而生，構建藍海戰略管理會計模式是未來管理會計發展的重要領域和方向。1、構建藍海戰略管理會計模式的現實意義。藍海戰略管理會計是藍海戰略深入發展的結果，它有利于企業創造經營管理新模式，有利于企業樹立戰略管理新理念。藍海戰略管理會計能促使企業進行價值創新，實現企業可持續發展。2、藍海戰略管理會計的目標。藍海戰略強調企業應通過價值創新，超越產業競爭，開創全新市場，實現持久的獲利性的增長。因此，藍海戰略管理會計的目標是管理人員在價值創新和不斷創意的基礎上運用專門的方法幫助企業進行戰略分析，制定戰略規劃，評價戰略業績，從而實現企業持久的、獲利性的增長。

二、創意經濟———開啟企業“藍海戰略”的鑰匙

（一）創意經濟的概念。自從英國政府1998年正式提出“創意經濟”的概念以來，發達國家和地區提出了創意立國或以創意為基礎的經濟發展模式，發展創意產業已經被提到了發達國家或地區的戰略層面。所謂創意，是經濟主體通過創造性思維活動而獲得的，對某種潛在獲利機會的原創性識別與認知。這是一種原創性的知識，它既可以是某種點子、想法，也可以是某種策劃、思路或解決方案。而創意經濟是指在知識經濟高度發達的新階段，以人的創造力即創意為核心，以知識產權保護為平臺，以現代科技為手段，并把創意物化，形成高文化附加值和高技術含量的產品和服務，以提升經濟的競爭力和生活質量為發展方向的新型經濟形態。（二）連接創意經濟和藍海戰略。藍海戰略的基石是價值創新，蓬勃興起的創意經濟，不僅為企業提供創新發展思維和模式，也為企業實現價值創新開啟了廣闊的藍海。從研究“創意”本身，逐漸延伸到以創意為核心的產業組織和生產活動，即“創意產業”、“創意資本”，又拓展到以創意為基本動力的經濟形態和社會組織，逐漸聚焦在具有創意的人力資本。1、創意經濟創造觀念價值。價值創新要通過為消費者提供新的價值元素來實現。價值是與需求聯系的，需求是推動價值形成的原動力。從消費者的角度看，產品價值系統由功能價值和觀念價值兩個部分構成。功能價值是消費者為滿足自己基本需要時愿意支付的價格部分。觀念價值是主觀的、可以體會和感受的無形附加物，因文化創意滲透而生，是附加的文化觀念。于是生產者讓產品成為文化意義的承載者，也就大大提高了產品的觀念價值，開辟了企業產品價值提升的藍海。2、創意經濟創造新市場。創意經濟具有很強的滲透力和廣泛的融合性，即它能與各行各業相互融合、滲透。這種融合就把技術、文化、制造和服務融為一體，既有利于產業的延伸，又大大拓展了產業的發展空間，同時還能夠創造新的市場。特別是文化創意為產品和服務注入新的文化符號要素，為消費者提供了新的價值元素，從而也為企業開辟了新的市場藍海。3、創意經濟創造新產業。創意經濟開辟“藍?！敝械墓δ苓€體現在，由于創意經濟發展能夠打破傳統產業界限，以文化創意為核心價值的新型產業群重塑了現代產業體系，不僅產業價值倍增，也為區域品牌價值的提升打開了巨大的市場空間。創意經濟的發展告訴我們，“人類的認識不僅能夠改變財富的價值，更重要的是人類的思維還能夠創造價值”，在實際工作中，我們要善于運用創意產業的思維，把規劃變策劃，把創意變生意，把智慧變實惠。

三、基于創意經濟基礎上的藍海戰略管理會計

（一）創意經濟中管理會計的運用。創意經濟中管理會計的運作始于項目周期的第一階段，并隨著項目的進展不斷延伸，貫穿創意項目整個過程。在創意經濟過程中創意策劃人員通過對創意項目進行系統分析，對創意活動的整體戰略和策略進行運籌規劃，從而對提出決策、實施決策、檢驗決策的全過程作預先的設想。以便充分運用自有資本，巧妙利用社會資本和國內外風險投資，在資本運動的時間、空間、結構三維關系中選擇最佳結合點，以獲得滿意與可靠的投資回報。這本身便具有藍海戰略管理會計的內涵。（二）創意經濟基礎上的藍海戰略管理會計1、創意項目可行性研究。創意項目可行性研究是按照投資決策程序要求，在投資決策前對與項目有關的市場、資源、技術、經濟和社會等方面的問題所進行的全面分析論證和綜合評價，是一種選擇最佳投資項目或投資方案的科學方法。一個好的創意項目不僅要考慮技術上的可行性，更要分析其經濟上是否可行。首先，分析項目形成的相關成本，如研發過程中成本、投資成本等；其次，分析項目未來可能帶來的收益；最后，將收益與成本進行比較，估算出凈收益，作為項目取舍的標準。不僅如此，一個創意項目可行性研究必須通過對項目的市場需求、資源供應、環境影響、資金籌措、盈利能力等方面的研究，從技術、經濟角度對項目進行調查研究和分析比較，并對項目建成以后可能取得的財務、經濟效益及社會環境影響進行科學預測，為項目決策提供公正、可靠、科學性的投資意見。2、構建具有商業可行性的藍海管理會計戰略。在價值創新藍海戰略下，管理會計必須改變原有的指導思想、思維方式、工作程序等一系列內容，遵循“評估買方信用———制定戰略價格———確立目標成本——排除接受的障礙”的程序重塑管理會計體系。首先，滿足購買者的特別效用。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定的定位選擇向改變市場結構本身轉變。其次，價值創新挑戰了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體；通過改變產業結構重新設定游戲規則，面向潛在需求的買方，合并細分市場整合需求。再次，為了將藍海創意的贏利潛力最大化，公司從價格中減去合理的利潤邊際就得到目標成本，以目標成本來提供服務并獲得一個穩健的利潤空間。最后，從一開始就了解并消除理念中將面臨的各種障礙，才能采取措施確保理念的成功地實施，藍海戰略的設計流程才是完整的。

四、結束語

產業發展史告訴我們，市場空間從來就不是既定的常數，沒有永遠卓越的企業，也沒有永遠常青的產業，企業要做的就是在適當的時候采取有效的戰略行動。藍海戰略的價值創新是一種中長短期戰略創新。其戰略優勢存在于被模仿之前。隨著其他企業跟隨戰略的推進，藍海也會慢慢變成紅海，因此藍海戰略行動也要隨之改變，一步步升級，不斷進行下一循環藍海戰略的部署，動態地應用藍海戰略。

主要參考文獻：

［1］周霞，馮文紅.中小會計師事務所發展的藍海戰略［J］.中國鄉鎮企業會計，2009.3.

［2］林萬祥，符剛.基于藍海戰略的管理會計重構［J］.會計之友，2006.10.15.17.

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無數企業對其頂禮膜拜，幾乎奉為新的“企業圣經”，鑒于此，我也曾大致看了下金教授的《藍海戰略》，不過，看完之后，不禁大失所望，俗云：盛名之下，其實難副，在藍海戰略中，不僅可以看到波特的差異化競爭，顧客導向等“舊酒”，更可怕的是，“藍海戰略”的主體思想無疑是一瓶包裝精美的“毒酒”，如果真的被普遍實行，對于中國企業將禍害無窮。

“藍海戰略”的主體思想有三種致命毒素，國內企業不得不警惕。

其一，它忽視了微利才是商業的本質，而高利潤只是個別，本末倒置！

藍海為什么在中國的風行程度遠遠超越別國？很簡單，因為它的出現，正好迎合了當前形式下眾多中國企業的心態。當前的中國企業處于一個什么形勢？簡言之，就是競爭已經從粗放型轉移到綜合實力的競爭，從橫向的疆域擴張時代，轉移到縱向的企業治理時代。比如說，家電行業，目前的利潤已經不足10%，與20年前百分只幾百的利潤比起來，可謂有天壤只別，與十年前大約30%以上的利潤比起來，也不可同日而語。而幾乎在所有的行業，都存在著利潤普遍下降的現象。于是，中國企業都急了，都喊不正常了！但是，可以負責任地說，不是現在不正常了，而是以前不正常了！

你能說一個大眾化的行業，利潤竟然達到百分之幾百，那正常嗎？20年前，一臺微波爐就要近5000元，而現在基本不足500元，到底誰正常？而縱使20年前的企業利潤普遍高，但是，那時候的企業與現在的企業，整體比起來，我們可以發現，是現在而非20年前的企業，才是真正日益強大的企業，20年前，1億以上的企業都是巨頭，而現在，縱使是100億，也并不鮮見。

什么樣的商業時代值得懷念？當然，很多企業是很懷念過去，在過去，很多企業是從來不愁銷售，商家在外面排隊等待提貨，但是，他們懷念那個時代，但是，那恰恰是不正常的商業社會。而我們的很多企業為什么喊利潤下降了，沒法活了？很簡單，他們被以前的高利潤寵慣了！

在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤，這就是奢侈品與大眾產品的區；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數產品企業應該微利經營的，這就是高端產品與普通產品的區；這才是真正的商業社會！也是一個最普遍的規律！

所以，我們應該感謝長虹使使買彩電象買衣服一樣容易，感謝格蘭仕使買微波爐象買拖鞋一樣容易，感謝國美使家電象買菜一樣容易，這些企業，將他們所在的行業從貴胄拉向人間，但是換來的行業不是墜落，而是整體的升華！

因此，藍海戰略的一個最大缺陷，就是設置了一個虛假的前提：它的假設是：如果一個行業無好的利潤，就應該另外開辟“藍?！保M行戰略轉移，如果一個產品無比較高的利潤，就必須被拋棄，另外開拓新品。而這，是個天大的無知。是對商業社會本質的視而不見。其致命的缺陷，就是忽略了前提：把適用于少數行業，少數企業，少數產品的東西，硬是上升為一個普遍現象。在一個正常的商業社會，應該是大多數行業微利，大多數企業微利，同一行業內的大多數產品微利，作為普遍現象，如果大家都要去找什么藍海，世界上有那么多的藍海嗎？

如果一個人說：我可以使這個世界上所有的人都成為富翁?！敲?，別相信他！他不是專門開空頭支票的野心家，就是一個江湖騙子！

如果一個人說，我只能使世界上少數人成為富翁，但我可以使世上絕大多數人都比現在過得好。——那么，支持他吧，他才是真正推動社會進步的英雄！

所謂藍海戰略，與那些拿屬于少數人的機會來哄騙大眾的騙子無異。

其二，忽視了時空的一體性。

——新領域出現需要時間，在既定時間內，永遠無法出現無限的藍海，它只屬于少數企業！

說到藍海戰略，不得不談到非法傳銷。當年上大學時，我一個同學拉我入伙，我當時不知道，于是先去聽了堂課。　非法傳銷有一個非常誘人的算法：如果你每個月拉兩個人如伙，而下個月這兩個人也拉兩個人入伙，那么，只要兩年，你可以發展的先線，我粗略請人算過，大約等于是2000億。足以從地球連到月球?？赡軉?？絕對不可能！再換另外一種算法，如果這個世界上每個人參加傳銷，那么，如果要每個人都贏利，按照5%的匯款，至少需要大約20個人，每個月才有收入，一年要保持收入，則需要240人，而如果每個參加的人都賺錢，需要有近3000億的地球人口！可能嗎？不可能！

那么，就說明，非法傳銷，注定了只能是極少數的參與者發財，而絕大多數人是血本無歸！為什么？因為，地球上的人口在兩年內絕對無法達到現在的幾百倍！于是，我堅決地不參加，因為，我不知道我在這個組織中，到底可以處于什么地位，它不預知，而按照幾率，我99%屬于虧本的！那我絕對不去賭這個1%，而且，縱使賭贏，也是要靠拉朋友乃至朋友的朋友當替死鬼才行！那些參加傳銷的人中，很多聰明的人，但是，他們看不透本質，或者是貪欲過剩，沒有看到虧本是絕大多數人的宿命。

藍海戰略的荒謬，與非法傳銷一樣，那就是忽視時空的一體性。正如參加傳銷的人如果要人人賺錢，必須要世界上的人達到目前的幾百倍一樣，也許現在的人，再加10000年以后，人類繁衍大大約幾百代之后，其總人數可以達到傳銷的贏利基本人口要求，但是，你活得到1萬年嗎？在這一萬年中你不用花錢，不用吃飯嗎？同樣，藍海戰略也如此，是，當舊的市場已經日益飽和的時候，是到了開辟藍海的時候了，但是，新的市場領域開拓需要時間，每個企業都要開辟新領域，在同時間內，能夠開拓出無數新領域嗎？不行！

在一個時期內，任何行業永遠都只能從事在他們當時看來是傳統的領域。所以，藍海戰略所提倡的企業普遍地尋找新領域，完全忽視了新領域的培育時間。彩電企業前幾年喊要突圍，于是，進軍高端彩電，三年過去了，市場還沒有完全培育起來，假使當年所有的彩電企業都要去找什么藍海，都去搞什么新領域，估計早都一起死了。在既定的時間內，藍海，永遠是一片小小的海域，它絕不廣闊 ！

其三 ：藍海戰是戰略上的投機主義，是懦夫行為！

競爭無處不在。微利時代的出現，其實是一個偉大商業時代的開始。在這個商業時代，一切回歸本真。放眼企業界，我們可以發現，這是個企業利潤越來越低的時代，而象以往那樣，企業大片大片開疆拓土的時代也一去不復返。利潤的降低，并不是末日來臨，而是意味著一個新的時代的醞釀。在更廣泛的企業領域，很多中國企業也已經發生了深刻的內部變革。當蒙牛上市完成，初步完成其疆域擴張時代后，牛根生隨后就設立了老?；饡M行了散財運動，2005年，又辭去董事長職位，開始全球招聘總裁，進行了企業治理方面的重要探索；而在正午集團，孫大午在年初所設立的“三權分立”制，更引起了廣泛的關注；楊元慶舉家搬往美國，也表明聯想、TCL等企業在國際化的過程中，加快了融合世界潮流的步伐——一個全新的時代已悄然降臨，企業的強盛，不再取決于橫向的疆域，而在于其內部的組織。商業文明的演進，其實就是組織形態不斷進化的過程對于中國企業來說，現代商業文化的建立，企業治理的完善，組織和管理的變革，才是決定能夠走多遠的的最終力量。 　所以，真正偉大 的企業，在面臨競爭危機的時候，應該是迎頭猛進，利潤降低如何辦？沃爾碼的利潤夠低，但是卻不妨礙它成為世界第一，它向內部管理和成本控制要利潤。對于很多中國企業來說，藍海當然存在，但是，它是內部的藍海而非外部的藍海：縱向發掘無窮的潛力，進行變革，完善企業治理。未來的企業競爭，必然更激烈，這是商業社會中一切企業的宿命。而且，正面競爭，是絕大多數企業都無法逃避的，所謂藍海，對于絕大多數企業來說，本質不過是一種逃避。因為，對于多數企業來說，只有在紅海中爭得自己的一席之地，才能最終立足。讓多數人把有限的藍海當作無窮的希望，無疑是誤人子弟，倡導的是逃避性的懦夫行，而競爭，則是商業社會的永遠存在！一些家電企業看到利潤降低了，羨慕人家搞汽車的，于是，當汽車行業當藍海，結果，幾經沉浮，終于知道海水是咸的了。

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一、“藍海”和“紅?！钡亩x，有的人這樣理解，我沒涉及過的領域就是藍海；我的產品進入過去沒進入的渠道就是藍海；我用的營銷策略過去沒用過就是藍海；比如：一位營銷人士給一個功能性食品作了個營銷方案，要把這個產品開發成功能飲料，據他講，這是基于保健品的競爭太激烈，把它開發成飲料是基于藍海的思想，開辟新途徑，但是這位營銷專家想沒想過，保健品的紅海是避開了，但是產品又進入了快速消費品的紛爭，這就反映出了問題，如果“藍?！薄凹t海”只相對于自身的話，根本就沒有突出新意，“你的藍?！笨赡茉缫咽恰皠e人的紅海”，實際上無非是從一個紅海跳到另一個紅海；

二、通過“發現和創造新的價值鏈條”回避市場競爭，這在概念上很容易理解，但是在實際環境中隨著時間的推移，一個好的創意、好的產品不可能你一家永遠單獨做下去，新的競爭必然會出現，只不過是時間早晚的問題，這是因為競爭是市場的基本元素，沒有競爭也就談不到市場了，這也是個體經濟無法影響宏觀經濟的根本所在，當然，作為個體誰都希望成為第一個吃螃蟹的人，所以，在發現新的價值鏈條的同時，不可忽視時間的因素。沒有，也不可能有“長時間的藍?！敝挥须S動隨變，才可能真正遨游于“藍?！敝稀?/p>

三、在“紅海”向“藍?！边^渡的過程中，是否找到了產品或項目的核心競爭力及真正內涵，這種變化是不可能憑空生成的，新的領域、新的營銷思想都離不開產品或項目的核心優勢，“翻開兜兒，看看有幾毛錢，再想怎么花”是中國的一句老話，但也同樣適用于今天。

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本文僅以由廣州××化妝品有限公司、中國××全國成功美容院聯盟體系共同策劃的全國經銷商藍海戰略合作方案為例，拋磚引玉，希望能夠帶給讀者一些新的思路。

渠道戰略合作方案的5個關鍵點

1　以尖端產品、獨特教育開發當地大店：商界流傳最廣的一個說法是80％的收入來源于20％的客戶，也稱為20／80法則。營銷界的二八定律同樣適用于美容行業，真正運作的好的美容院只有20％，開發大店既能提升經銷商知名度、穩定銷量，又能降低市場維護費用。

2　完善經銷商人才與管理：“授人以魚，不如授之以漁”，授人以魚只救一時之急，授人以漁則可解一生之需。幫經銷商完成人才能力與素質的升級換代，提供整套品牌小組操作方案，培訓經銷商自己的激勵培訓師、終端課講師、會議大課老師、技術專家、店務管理專家等。

3　集中資源整合營銷，與全國會議拉闊推廣會：“拉闊”一詞其實是由香港商業電臺創造出來的，代表著無界限、無邊際、無局限的空間，美容事業拉近人們的距離，走向美容世界大同，讓我們一起“美容拉闊游”。

4　自己開店多元化運作：通過自己開店，做有效益的摸索與嘗試，既能學習店務管理，提升對加盟店的服務質量，儲備人才，又能為未來轉型和發展打下良好基礎。

5　技術回流，產品說話：能真正提高美容院專業技術，提升美容師診斷能力；強化經銷商技術，提升競爭力。

經銷商操作思路

目標經銷商鎖定：每省前10名有發展潛力、有戰略思想、有學習配合意識、想提升核心競爭力的優質經銷商。通過提升網絡質量、優化服務和售后，完善人才與管理，做專業線新生代新勢力。

經銷商政策：2.8折進貨，5折出貨，首批進貨10萬元，年度任務96～120萬元。

具體工作思路：

1　經銷商人員的教育培訓：給經銷商配備高級講師1名、復合型人才5名，其中經理1名、激勵培訓師1名、終端課講師3名(坐診店銷專家)、大課老師1名、技術專家(后期)1名，有形知識配贈，專業人士打造。為了防止經銷商員工流動，分階段培訓，用不同的新課和學習成長來調動員工積極性。

2　大店開發方案

導入期：6本書籍配合，《美容院文化與管理》、《中國中小美容成長》、《美容院如何做營銷》、《美容療膚百科全書》、《美容院店格》、《創意終端會》。向本區域有過聯系且服務質量相對較高的300家店郵寄，以文化切入。以經銷商統一手寫信封的形式向此類美容院進行郵寄工作，讓美容院老板了解品牌知識，關鍵是了解企業的教育文化與發展思路，此書只供自己系統內美容院贈送閱讀。

培訓期：幫經銷商培養2個激勵型講師、2個終端會講師，1個大課老師，1個技術專家。

獨特的大店特訓：激勵培訓師專門下店培訓，兩天培訓內容包括美容師職業道德、美容院教養、超級成功學、心靈雞湯、美容師自我訓練方法、如何提高美容師銷售力等。經銷商從自己加盟店中找只有中檔品牌而沒有高檔品牌的店，或者以前有過聯系但由于種種關系沒有合作的當地大店，通過郵書確定聯系后，商定美容院培訓l時間等相關事宜。確定后，由品牌小組激勵培訓師按時間和路線，在全區域內下店進行培訓，一般培訓為2天，一個店半年培訓2次，同時記錄培訓效果，美容師培訓后期跟進等內容。培訓結束時，可以提請美容院老板參加省級美容院老板潛訓會。如果可能，由公司總經理或美容督導向美容院老板溝通加盟事宜，以拳頭產品導入，一定會被美容院老板接受。如果合作意向美容院達到3家以上，迅速上報總公司，及時宣傳。

經銷商零風險招商會方案

招商會名稱：××省引爆美容財智巔峰對話(只針對當地名優大店)

招商會具體形式：

1　與醫學美學美容雜志社的“美麗中國行”活動結合起來，爭取得到當地美容美發協會的支持，邀請3個行業專家參會，一個是行業整合專家、一個是技術泰斗、一個是連鎖方面的權威專家。

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提到藍海，就必然要涉及到“紅海”。紅海是指競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。藍海則相反，指蘊含龐大需求的新市場空間。在本篇文章下面的內容中，將不再用“新的市場空間”，而用“藍海”來代替。本文中的“藍海”，“紅?！睂⒂门cW·錢·金教授的《藍海戰略》相同的內涵。紅海是基于產業組織經濟學，藍海戰略它的理論基石是基于新經濟理論，也就是內生的增長理論。

一 開創藍海的必要性

1.從競爭的分析看藍海戰略的必要性

波特的著名的競爭三部曲——《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與保持優異業績》、《國家競爭優勢》，提出了著名的三大競爭戰略：總成本領先戰略﹑差異化戰略﹑聚集戰略。這三大戰略已經被許多企業奉為金科玉律。但是，這三大戰略同樣也遇到了一些困境。

（1）總成本領先戰略的“背反”

成本領先要求企業必須建立高效的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴地降低成本，加大對成本及管理費用的控制，并盡可能地節約在研發、服務、促銷、廣告等方面的費用支出。為了達到上述目標，企業管理層必須對成本管理給予足夠的重視。盡管產品質量、服務等因素也是企業參與競爭的重要手段，但貫穿本戰略的核心是確?？偝杀镜陀诟偁帉κ郑翱偝杀镜陀诟偁帉κ帧币馕吨攧e的公司在競爭中失去利潤時本公司依然可以獲利。但是，這種戰略的實施，是企業通過高市場份額來實現的，然而企業企圖通過高市場份額而建立競爭優勢則經常是不成功的，常常導致三方受損：企業和競爭者互相殘殺，而消費者需求卻并沒有得到很好地滿足。

（2）差異化戰略的“背反”

差異化戰略是將產品或企業提供的服務實現差異化，建立起本企業在行業中獨有的一些東西。但是，差異化是基于產業組織經濟學的差異化，并沒有達到真正的基于顧客的需求。即使基于顧客的需求，由于各個企業都去瞄準顧客的需求，然后再在需求的核心去下工夫，表面看來這就像真理中的真理。但是，要辯證地去看待這個問題，在這里將引用一個例子加以說明：假使現在桌上有好幾塊蛋糕，一塊很大，假設它占到所有蛋糕總的體積的80％，其他的幾塊僅僅占到20％。

（3）聚焦戰略的“背反”

聚焦戰略要求企業主攻某個特定的顧客群、某條產品線的一小段或某一區域性市場。企業在開始實施這一戰略之前就把自己定位于一個很小的市場上，而不去想自己是否可以完全不用給自己設計一個籠子來開拓市場。這時許多人會頂著腦袋問：那可能嗎？但為什么不可能，不去試試，又怎么知道呢？那么家電巨人——海爾集團的成長最能說明問題，它是先聚焦于家電的一部分市場，從家用電器冰箱這一個產品開始，并隨著時間的拓展逐漸覆蓋了家電的大部分產品——占領了家電市場的大部分空間，并沒有把自己局限于一小片市場上。海爾在其市場空間的延伸上經歷了兩個重要階段，一是從大家電到小家電，另一個是從白色家電到黑色家電等等，體現了市場空間的推移而經歷了相應的拓展和進程。

2.從市場定位的分析看藍海戰略的必要性

按定位理論創建者杰克·特勞特與艾·里斯的觀點，定位起始于產品，但并不是對產品本身做什么行動。定位是指要針對潛在顧客的心理采取行動，即要將產品在潛在顧客的心目中確定一個適當的位置。三大工具中要求企業從影響企業的重要因素之中，逐漸去剔除，最終選擇目標市場，確定企業的定位。在這過程中，必然就限定了企業的活動范圍，如果企業現在所處以及周邊行業都為夕陽產業，那么這必然是一個大的挑戰。

二、開創藍海的可行性

1.市場需求的多樣性

市場需求受政治﹑經濟﹑技術﹑文化﹑自然和個人等因素的影響，形成多種多樣的需求。從一定時期帶著普遍性的需求來看，人們首先滿足基本生活需要，然后才追求發展和享受需要。但具體到某一消費領域時，又是多種不同的需求交織在一起。正是這多種的需求，一方面使企業無所適從，使企業感到困惑；另一方面，又使企業可以永遠擁有一份待開拓的市場，使企業一直在努力中，使企業開拓自己的藍海成為可能。

2.市場需求的動態性

隨著買方市場的形成，市場消費大多進入成熟期，這一時期的特點是，時代快速變化，產品的更新換代也越來越快。市場也就像產品以及其他生物一樣，都擁有自己的生命周期。一種產品﹑一種市場都是在特定的時代﹑特定的環境中存在。每種產品需求都在不斷地變化，這樣就為藍海的開創提供了可能。

3.市場需求的可誘導性

消費者需求除了受社會因素和個人因素影響外，市場誘導的作用十分重要，有時甚至起決定作用。消費者的非專家性﹑對自身需求認識的模糊性以及消費模式的改變都使消費誘導成為可能，同樣也使開創一片藍海成為可能。還記得當年“卡拉OK”是如何橫空出世的。在“卡拉OK”出現之前，并沒有至少是沒有顯性的這方面的需求，當然就更不用說這種市場了。但當日本推出了，這種娛樂形式以后，這種娛樂形式就很快風靡全世界。

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關鍵詞：藍海戰略　旅游經濟型酒店　可持續　創新

一、藍海戰略的營銷哲學

“藍海戰略”于2005年問世，它給人們提供了全新的視角：藍海即新市場空間，它要求企業把視線從市場的供給一方轉向需求一方，從關注并比、超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值。藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的“紅?！保卣剐碌姆歉偁幮缘氖袌隹臻g。與已有的、通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。從這個意義上來講，“藍海戰略”代表著戰略管理領域的范式性轉變，即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。藍海戰略不去瓜分現有的且常常是萎縮的需求，也不把競爭對手立為標桿，而是去擴大需求、擺脫競爭。藍海戰略并沒有顛覆現代營銷理論最核心的基石――市場導向，即滿足消費者需求的營銷理念，卻使這個理念的內容更豐富了，特別是在如何發現需求方面，脫離現實中大家爭搶的需求，找到無人競爭的需求空間。將藍海戰略運用到酒店業不是偶然的，現代酒店業承受著來自方方面面的考驗，藍海戰略為新環境下的酒店業創造了新的價值曲線，重新構建了酒店的自我價值。

二、旅游經濟型酒店――藍海戰略成功運用的典范

藍海戰略的出現為制定酒店業的發展戰略提供了一種新的分析、研究框架。傳統的旅游酒店主要是星級酒店，它將酒店經營業者的目光和主要注意力資源、經營性資源鎖定在拓展服務的內容完整上、關注服務對象的細分上，通過不斷地標桿學習、比追趕超，在紅海的精致化管理工具的誘導下，企業進退失據，造成酒店競爭的同質性現象日益嚴重，利潤日漸下降。旅游經濟型酒店的出現，是酒店經營業者自發進行的一種藍海戰略發展的思考與行動，是相對于傳統的以追求大而全為主要目標、上星上檔次為主要方向的全服務酒店而存在的一種酒店業態。旅游經濟型酒店經營的核心理念就是用十分經濟的價格為客人提供一個舒適便捷的旅行休息空間，所以定價本身就很低，降價的空間不大。酒店的價值取決于價格和成本結構，在成本結構簡潔、穩定的條件下，因為沒有過多的成本冗余，價格的彈性定價空間將更大、利潤將更高，企業的價值就能得到更充分的體現。同時，經濟型酒店是最怕“價格競爭”的一個行業，如果一家酒店降價，就是破壞了整個旅游經濟型酒店的游戲規則，其他旅游經濟型酒店品牌可能不得不跟著降價，結果是造成整個行業利潤下降。從這個角度上看，旅游經濟型酒店品牌一是對未來的競爭局勢要有清醒的認識；二是在競爭中要實施藍海戰略，即通過價值創新和市場細分，來吸引客人，而不是單純的價格競爭。

例如錦江之星、如家酒店、7天鎖酒店等以低價、方便、快捷的服務迅速占領酒店業市場，其營銷戰略的選擇是促使此類酒店成功的要素。相對于傳統酒店而言，旅游經濟型酒店實質上所采用的是藍海戰略式發展思維，主要內容包括：

增加：旅游經濟型酒店主要給買方提供酒店的核心價值――住宿，在此基礎上相對于傳統酒店，它增加了更便捷的自助式服務內容。

創造：相對于傳統酒店，它創造了網絡訂房、品牌連鎖、品質一致、標志一致等內容；它的選址基本在市郊結合處，避開地價昂貴的鬧市區，但十分注重交通的便利；它注重收購一些低價廠房和傳統旅店進行改造；它的內部裝修注重簡潔實用，如用便于清潔的塑料地板代替地毯，組合柜改用簡單的防火板制作。

減少：相對于傳統酒店，它大幅度減少了次要價值，餐飲服務的內容，僅提供簡單的早餐服務。

刪除：相對于傳統酒店，它基本刪除了地位價值(前廳接待、酒吧、茶吧、游泳池、網球場、門童接待等)、輔助價值(訂車、訂票、會議室等)內容，這些因素在大多數情況下是一種想當然的價值，或者說并不是服務購買者特別看重的價值。

藍海戰略的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得飯店經營價值與客戶買方價值的同步提升?？蛻糍I方價值來源于酒店以較低的價格向客戶提供更高的購買效用，如對部分酒店的買方而言，過大的酒店大堂、游泳池就是一種消費冗余，是一部分人消費，卻讓許多人住酒店而沒有這些消費傾向、消費能力的人為此共同埋單，這其實是削弱了這部分客戶的買方價值。

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針對旅游管理本科專業在業界就業中高不成低不就，導致近年來就業逐步困難，提出“人才藍海戰略”，既區別于傳統單一的技術型人才培養，又不同于本科院校的科研型人才培養，而應采用藍海戰略的核心思想，以產業實際需求為

目標尋求邊際發展的新區域，開辟一片“技術能力產值、科研能力升值、創新能力增值”的藍海領域，建構一條具有行業特色的旅游管理本科專業職業化人才培養新道路。

一、構建旅游管理本科專業職業化培養宗旨

根據藍海戰略原則，高等院校應當以培養“藍海人才”為教育宗旨，即本著服務社會經濟建設，培養技能、科研和創新能力全方位人才為目標，在專業建設、校企合作、實訓設施建設、師資隊伍建設、人才培養質量等方面發力，在強化教學質量和提升雙師隊伍力量的基礎上，將產、學、研有效結合，打造具有專業特色的人才培養方案，樹立旅游管理本科專業職業化人才培養品牌。

二、構建旅游管理本科專業職業化雙向能力目標培養

（一）技術能力培養

由于高等院校的教育方向具有較強的職業定向性和針對性，其教學目標是為行業輸送大量的實用型和技術型人才，所以在教學課程體系和人才培養方案制訂上，學校應當與社會、行業和政府相關部門保持密切聯系，及時了解行業對人才知識能力與結構的需求狀況，緊跟市場需求變化，以職業能力培養為目標，理論和實踐緊密結合，建立既有較強針對性和適應性的課程體系。Www.133229.coM旅游管理本科專業職業化教育應當為學生建立“初級——中級——高級”層層遞進、逐步深化技能培養方式，構建理論教育、實訓實踐和企業檢驗相結合的技能培養多樣化渠道，通過知識學習、技能能力培養、職業態度和規范訓練，提高學生專業技能，提升學生就業品質。

（二）科研能力培養

學生科研能力的培養，首先要打造“名師引領、雙師主體、教學科研結合”的師資隊伍。培養和引進一批具有理論和實踐雙重素質、且在某一領域或方面具有領先能力和創新能力的“雙師型”教師。其次，在校園文化建設上也要鼓勵學生在學科科研能力上的培養，建立學術文獻數據庫和紙質閱覽室等，提高學生對科研的興趣，并擴展他們的學術視野，激發他們的學術思維和創作激情。

三、構建旅游管理本科專業職業化培養的三項體系

（一）職業規劃體系

高等院校應當樹立“以人為本”的教學理念，始終堅持教育教學的引導原則，關鍵是發揮學生的主動能力，強調學生的學習主體作用，形成人才的個性化培養，建立職業規劃體系。在整個教學過程中，應該從學生個性形成和發展的規律出發，將共性教育和個性教育將結合，充分發現和發展學生的潛在興趣和能力，積極引導學生做好自己職業生涯規劃。

（二）培養指標體系

企業的快速發展和內部文化建設，對人才相應提出了更為多元化的要求，除了有扎實的技術，很多企業更為看重員工的溝通表達、組織協調、主動創新等專業技能之外的軟技能。高等院校應當建立硬實力和軟實力相結合的培養指標體系，首先是硬實力培養方面，以技能測試、課程作業、畢業實踐、實習報告等多種形式作為學生硬實力的指標；其次是軟實力的培養方面，以學生的思想道德修養和法律知識、良好的心理素質、團隊協作精神、組織領導能力、溝通表達能力等作為學生軟實力的指標。將這些指標規范化、數據化和長期化，最后從定性和定量的雙向視角逐步建立和改進一套完善的培養指標體系。

（三）畢業評估體系

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為了嚴格把關人才品質，促進學生綜合素質的培養，高等院校應當建立“學業證+技能證+科研證”的三證畢業評估體系，對學生畢業資格實行標準化考核，要求畢業學生在完成考試考核的基礎上獲得學業證，在通過基本技能測試的基礎上獲得技能證，在完成學位論文的基礎上獲得科研證，分別從知識、技能和科研三個角度評估學生的畢業資格。

四、構建旅游管理本科專業職業化價值創新的人才成長平臺

（一）自主創新

首先，學校要實現基礎設施上的自主創新，通過建立自主創新實驗室加強學生的實訓環節，充分發揮學生學習和創新的主觀能動性；其次，鼓勵教師改革教學內容和教學方法，引導學生在課堂上的創新能力培養，同時帶領學生進行技術和科研創新實踐，引導學生在課外的創新能力培養，學校也應當積極鼓勵師生到社會一線考察學習和實踐，開展產學研活動是增強創新能力的重要途徑；再次，建立自主創新的獎勵機制，對在技術和科研創新方面有優秀表現的學生給予一定獎勵表彰，鼓勵學生積極參與全國“挑戰杯”競賽、全國數學建模競賽、全國電子設計競賽等重要技能和科研創新競賽，激發學生自主創新的熱情，提高他們的創新意識。

（二）自主創業

為了全面支持和幫助有自主創業意向的畢業生順利實現創業理想，學校首先要大力開展對畢業生的針對性創業培訓，幫助學生充分了解自主創業的過程和承擔的風險，引導學生認真做好市場調查，尋找市場需求，選擇合適項目；其次，提供創業信息和咨詢服務，包括創業資訊、創業項目、資金扶持、政策優惠等方面的信息；再

次，鼓勵學生在校就讀期間利用課余時間開展合適的經營活動，開展創業能力測評、創業項目模擬等校園創業系列活動；最后，建立學生自主創業的專項資助基金，在資金方面支持學生自主創新。

（三）自主升值