多元化戰略范文
時間：2023-03-18 11:47:51
導語：如何才能寫好一篇多元化戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
關鍵詞：相關多元化，不相關多元化
公司層戰略的正式定義是一家公司在多個行業或產品市場上為了獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇及管理的行為。公司層戰略的實質就是使公司作為一個整體的實力超過它的各事業部實力單獨相加的總和。多元化戰略是公司層戰略的一個基本類型，即最高層要為企業制定多項業務的組合。采用多元化戰略的一個重要理由是：采用該種戰略的企業的經理層具備獨特的管理能力，能同時管理多項業務，而且還可以增強企業的競爭力。當前最流行的多元化理論是：當企業擁有額外的資源、能力及核心競爭力并能在多處投入時，它就應該實施多元化。
企業以多元化戰略作為公司層戰略有許多原因。絕大部分企業實施多元化戰略是為了增強整個企業的戰略競爭優勢。當多元化戰略增強了企業的戰略競爭優勢后，企業的整體價值就得到提升。多元化的另一理由是為了獲得比競爭對手更強的市場影響力，一般通過縱向一體化達到這一點。
一、相關多元化戰略
相關多元化是企業為了追求戰略競爭優勢，增強或擴展其已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰略。因此，以相關多元化作為公司層戰略的企業總是盡力利用不同業務之間的范圍經濟。對于在多個行業或產品市場上經營的公司來說，范圍經濟能節約成本，公司利用范圍經濟創造價值主要通過兩類基本經營的經濟性來實現：共享活動和技能及核心競爭力的傳遞。兩類經營的經濟性區別就在于各項資源如何協同發揮作用以創造范圍經濟的。有形資產必須通過共享才能產生范圍經濟。無形資產也可以共享，但是專有技術還可以從一項業務傳遞到另一項業務。盡管無形資產的嫁接并不涉及有形的資源，但它使公司的核心競爭力實現了傳遞，這一點與經營層面的共享活動是不同的。
（一）經營層面的相關性：共享活動
企業價值鏈包括主要價值鏈業務和輔助價值鏈業務。主要價值鏈業務如內部物流、生產管理、外部物流有許多的共享活動。通過有效的業務共享活動，公司可以獲得核心競爭力。
企業希望通過事業部之間的共享活動來增強競爭力并提高收益。對于共享活動，各事業部之間要有管理措施，否則會產生沖突。因此，共享活動是有風險的，共享活動對兩個事業部同時獲得戰略競爭優勢有影響。
研究認為，事業部間的行為及資源的共享可以提高企業的價值。對同行業之間的收購（橫向收購）的研究表明：行為及資源的共享形成的范圍經濟會使企業的財務業績以及對股東的回報比合并前更好。研究發現，企業出售與主業相關的事業損失的范圍經濟大于出售與主業務不相關的事業所造成的損失，企業擁有的與主業相關的事業部越多，其風險就越小。這些都說明，多元化中通過行為及資源的共享所獲得的范圍經濟對降低風險、增加回報是十分重要的。
（二）公司層面的相關性：核心競爭力的傳遞
長期以來，具有戰略競爭優勢的公司的無形資源一直是公司的重要能力乃至核心競爭力的基礎。公司的核心競爭力就是與各項業務相關的一整套很復雜的資源和能力，主要是在技術和管理兩方面的知識、經驗及專業本領。然而研究表明，生產型公司中的專業本領傳導通常起不到什么作用。
（三）市場影響力
相關多元化可以增強企業的市場影響力。當一家公司能夠以高出競爭對手的價格出售其產品或其產品成本低于競爭對手時，或者兩種情況同時出現時，這家公司就具有市場影響力。當兩個或兩個以上的多元化公司在同一個產品市場或地理市場競爭時，多點競爭就產生了。縱向一體化是獲得市場影響力，創造價值的另一種戰略。
實施縱向一體化企業的動機是強化該企業在主營業務上的競爭地位，獲得比對手更強的市場影響力。這樣可以節省生產管理費用、營銷費用，更有利于質量控制及防止技術外泄。當兩家公司業務緊密相關，但相互交易又缺乏市場價格時，或者為了尋找合理的市場價格導致的調查和交易成本過高時，兩家公司實施縱向一體化比分開獨立經營更有效。盡管縱向一體化可以創造價值，增加戰略競爭優勢，但也是有風險和成本的。
二、不相關多元化戰略
不相關多元化戰略可以通過財務經濟性創造價值。財務經濟性是指借助于公司內部或外部的投資，通過財務資源的優化配置實現的成本節約。財務經濟性的第一種類型是有效的內部資本配置，可以盡量降低事業部的風險。第二個類型是收購其他公司并重組，通過在外部買進賣出來實現公司整體價值的提高。
（一）有效的內部資本市場配置
在市場經濟環境中，資本的有效配置通常通過資本市場實現。大型多元化公司中，總部為公司決定資本應該流向哪個事業部，這個方法實現的是內部資本市場配置而不是外部資本市場配置。公司總部在管理下屬各事業部的過程中，可以獲得最詳細的關于各個事業部的實際及預期的財務信息。
和公司總部人員相比，投資者知道的內部信息要少的多。內部資本市場配置至少有兩大優勢。第一，通常公司以年報或其他形式通報的信息總是報喜不報憂，外部投資者很難真正弄清公司的情況。第二，由于公司必須披露信息，有些信息就會被競爭對手獲得，由于競爭對手都是內行，它們可能模仿公司的戰略競爭優勢。內部資本市場由于不必公開一些信息更能保護公司的利益。通過內部資本市場，公司總部就可以做一些微調。內部資本市場配置的標準可以比外部資本市場配置的標準更詳細。外部資本市場由于對一些頗具潛力的項目缺乏準確的了解，其投資額有可能太過保守。免費論文參考網。
現在仍有一些公司執行不相關多元化戰略，在南歐及所有的經濟新興國家中就有許多大型的多元化集團。研究表明，經濟新興國家的大型多元化公司的主要弱點就是生命周期太短，因為財務經濟性相比經營層面及公司層面相關性更容易模仿。但由于經濟新興國家中“軟件”設施（如有效的財務機構、健全的制度和合同法）缺乏，不相關性多元化肯定是適合國情的好辦法。
（二）重組
重組這種手段常要先買進一家公司，然后賣掉剛剛買進公司的部分資產。重組的常用辦法是將被收購公司表現不佳的部門出售，對剩下的部門實施嚴格的財務監管。不相關型多元化公司總部的管理者因能力所限，對于消費者對高技術產品的需求往往不具備判斷能力，因此，讓他們做出資源配置的決策是勉為其難。服務行業的并購及剝離同樣很麻煩，因為該行業存在著顧客導向，或者說銷售導向。服務業的銷售人員比制造業同行的流動性要高得多，他們如果到競爭者對手那里去就職會帶走許多客戶。這種情況在專業中尤其明顯，如會計、法律、廣告、咨詢及投資銀行服務等。將這一類的公司收購進來，然后按照不相關型多元化戰略進行重組，這樣的做法大多數要失敗。免費論文參考網。
三、結語
公司采用多元化戰略總是出于防止公司喪失某種價值的考慮，研究表明，任何一種多元化都是有得有失的。免費論文參考網。實施多元化的成因來自公司的內部和外部，。外界對公司的刺激因素包括反壟斷條例和稅法，內部對公司的刺激因素就是改善經營狀況、減少未來現金流的不確定性、降低公司風險等。
主要參考文獻：
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篇2
“做生意是幾方的事情?”在采訪中，我曾向一些功成名就的企業家發問。很多企業家笑道：“這太簡單了，做生意的核心是買賣，在一買一賣中獲得利潤，所以主要是買賣雙方了?！边@個答案并不對——忘了最大的一方，這一方就是國家。生意永遠是個要考慮三方的事情!
天津濱海新區錦祥制衣集團的賀志強在付出近2000萬元學費以后，才真正懂得了這個道理。
制衣大佬跨界房地產
賀志強在制衣行業浸已近15年，15年里錦祥制衣從一個小作坊發展成為擁有3000多名員工，資產十幾億元的集團。公司業務穩步發展，聘用的職業經理人也很得力，閑下來的賀志強去北京大學參加了一個總裁班。在班里經教授點撥和同學的影響，賀志強意識到老板要有戰略思維，才會將公司做大做強。
于是，回到天津后，賀志強開始現學現用，認為以公司目前的實力，完全可以進行多元化發展。在賀志強內心深處一直對房地產的暴利傾心已久，因為各地紛紛出臺了限制性購房政策，民用商品房的開發已經是夕陽產業，但是商業地產卻是炙手可熱，他決定試一試。
公司的執行力還真不錯，何志強把工作布置下去不到十天，公司的副總經理趙盈就興沖沖來到他的辦公室，告訴他有一家房地產公司要轉讓正在建設的一個寫字樓的項目，轉讓的原因是公司資金不到位。而且因為房地產公司急于脫手，所以報價低于市場價格15％左右。
賀志強一聽也很興奮，當天下午就和趙盈一起來到這家房地產公司?！耙皇俏覀兛偣境霈F狀況，我是絕對不舍得出手這個項目的，賀總你的好運氣來了!”這家公司的老總姓嚴，操著一口濃重的閩南口音。嚴總說：福建總公司在國內多座城市都有房地產項目，可商品房銷售持續低迷，占用了公司大量資金，導致資金鏈斷裂，福建公司總部才決定將所有剛剛開建的項目全部轉讓，以解燃眉之急。
這個寫字樓項目位于天津濱海新區相對繁華的地段，附近的商圈已經基本形成。而且，周圍已經建成的寫字樓和正在建設的項目也不是很多，理論上這個項目的銷售是不成問題的。而且這個項目也剛剛拿下不到半年，剛完成土建施工。嚴總說：當初這塊土地購買價格是5000萬元，現在評估公司認為已經增值了3000萬元，所以報價8000萬元。
8000萬元對于賀志強來說不成問題，而且他覺得價格很合理，他決定拿下這個項目。
回到公司以后，賀志強馬上召集公司管理層開了會議，會上一些人對這個項目提出了質疑。常務副總提出的疑問是：以誰的名義來購買，如果以制衣集團來購買開發房地產是驢頭不對馬嘴，因為公司沒有這個資質。而如果重新注冊一家房地產公司，也不現實。房地產公司分為一級、二級、三級，開發大型的房地產項目肯定需要一級資質，而這個一級資質很難在一兩年內拿下來。
公關部經理則提出：是否可以借用其它公司的房地產資質來進行交易，但賀志強覺得風險太大。因為，土地和其它相關的手續都在這家要轉讓的房地產公司名下，本來是制衣公司出錢，可過戶到其它房地產公司名下，以后會后患無窮。
會上，財務部門負責人也提出，雖然8000萬元的轉讓價格看似合理，但是，項目轉讓還存在契稅的問題，8000萬的契稅就是240萬元，也是一筆不少的數目……
因為以上種種問題，大家對于這個項目都不看好，賀志強也有些猶豫，可還是不甘心，他讓副總趙盈去和房地產公司再交涉一下，看看大家擔心的這些問題有沒有解決辦法。
出奇招：不買項目買公司
看來，嚴總的房地產公司真是遇到了難處，急于從項目中脫手，對于錦祥制衣集團的這些擔擔憂，嚴總說他們都可以幫忙解決。但嚴總提出：如果這些問題都解決了，是不是就可以按照8000萬元來成交了?而且是馬上成交。趙盈趕緊在電話里請示賀志強，得到了賀志強肯定的答復。
嚴總說，寫字樓這個項目轉讓以后，天津的房地產公司也就沒有存在的必要了，他們也不打算做了。所以，錦祥制衣集團不需要買這個寫字樓的項目，只需要通過購買房地產公司股權的方式把公司買下，這樣就等于間接購買了公司的寫字樓項目。不但240多萬元的過戶費可以省下來了，錦祥制衣集團最擔心的資質問題也隨之解決了。
“太有創意了!”賀志強在電話里聽到趙盈轉述的這個解決方案后，高興得連連叫好，讓趙盈答應嚴總的建議，三天后簽署合同。
可是，當賀志強讓公司的法律顧問起草合同的時候，卻遭到了法律顧問的堅決反對。法律顧問擔憂房地產公司的債權債務非常復雜，如果把公司買下來，潛在的風險太大，尤其是在這么短時間完成交易非常不安全。
法律顧問的這個擔憂很快被房地產公司的嚴總給打消了，嚴總承諾：為了表示誠意，公司可以采取存續分立(編者注：指一個公司將一部分財產或業務依法分出，成立兩個或兩個以上公司)的方式成立一個新公司，將公司的債權債務剝離到新公司里，這樣老公司僅剩寫字樓這一個項目，沒有任何隱患。
房地產公司的誠意，讓賀志強再也無法拒絕這筆交易。于是，在房地產公司進行了存續分立以后，賀志強以8000萬元的價格購買了房地產公司99％的股權，成為了房地產公司的主人。省了240萬賠了1750萬!
因為項目都是現成的，而且施工企業也都已經找好了，只要資金有了保障，項目進展就沒有了任何問題。在投入了4000萬元建設費用以后，寫字樓項目完工了，銷售果然和預料的一樣，非?；鸨坏絻蓚€月銷售完畢，銷售額達到了1.6億元。經過初步核算，寫字樓項目的利潤可以達到2000萬元。一年半的時間賺了2000萬元，這要賣多少件衣服才能做到啊?？删驮谫R志強為自己的多元化發展慶祝的時候，稅務部門登門后的一番話，讓他猛然感到：自己掉到了房地產企業的陷阱里了!
賀志強馬上給遠在福建的嚴總打電話質問，嚴總也是一頭霧水，說自己已是處處為服裝集團著想了，為了免掉契稅和幫助解決資質的問題，連公司都轉讓了，自己怎么就挖陷阱呢?
是啊，很多人都覺得一頭霧水。
原來，稅務所來的副所長是賀志強的同學，他給賀志強算了一筆繳稅賬：
房地產項目的銷售額為1.6億元，開出了1.6億元的發票，按照一般人的理解，5％的營業稅要按照開出的發票額來收取。但實際上，土地開發項目如果有轉讓，則營業稅由前后幾個公司分別來交。具體到賀志強這里，就是：如果賀志強用8000萬元買來的是“項目”，而不是公司，則項目本身價值的8000萬元應該是前一個房地產公司來繳，而不是賀志強來繳。如此一來，本以為買公司更安全，但賀志強也替房地產公司繳納了項目價格5％、即400萬元的營業稅。
這還是小數目，當初房地產公司在5000萬元的基礎上按照增值3000萬元賣的項目。而這3000萬元，在當初進行股權轉讓的時候，是不需要繳納增值稅的，因為并沒有在賬面上體現出來，只有把房子賣了以后，這3000萬元的增值才會體現在賬面上。
而這3000萬元的增值，如果當初賀志強買來的是項目的話，應該由房地產公司先行繳納土地增值稅。但是，當初進行的是股權交易，不存在土地增值的問題，所以，房地產公司就成功地避開了這3000萬元增值納稅。而現在，這3000萬元的增值部分需要繳納20％到60％的土地增值稅，即使按照最少的20％來繳納土地增值稅，也需要600萬元。
另外，這3000萬元還要繳納25％的企業所得稅750萬元。因為是股權交易，房地產公司居然也免繳了。
營業稅、土地增值稅、再加上企業所得稅，賀志強就要代替房地產公司繳納1750萬元的冤枉稅。而當初如果賀志強不購買公司股權而是購買項目，需要繳納的僅僅是3％的契稅，也就是240萬元。1750萬元減去240萬元，買公司這一決策居然讓企業多繳了15107／元的稅!如今賀志強仍然窩火的是，這些稅本來應該由賣方繳納。
篇3
關鍵詞：人力資源管理結構 多元化 內部創業機制 聯邦分權制
中圖分類號：F270.7
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2011)03-266-02
20世紀70年代開始，全球興起了一股多元化浪潮。多元化經營作為一種戰略選擇，為許多國際大型企業成功應用，帶動了企業的高速發展。20世紀B0年代，中國企業也躍躍欲試，在各個行業紛紛開展多元化擴張。20世紀90年代以后，不少通過多元化經營形成的大企業開始出現問題，許多企業在多元化的道路上付出了巨大的代價。為數不少的企業因實施多元化戰略折戟而歸，多元化戰略的熱潮也開始消退。中國企業聯合會2007年公布一份關于中國失敗企業的原因分析的研究報告。這份報送國務院有關領導和中央財經領導小組辦公室的報告說，在所搜集的失敗企業案例中，絕大多數敗于多元化。筆者認為多元化戰略本身并沒有錯，失敗的根本原因在于大多數企業在實施多元化戰略時忽視了落實與多元化戰略相適應的人力資源管理工作和建立相對成熟的人力資源管理結構。本文對這方面進行了―些新的探索。
一、我國企業多元化經營失敗的原因分析
1．選擇實施多元化進展的時機不當。企業實施多元化經營戰略，不僅選擇要進入的產業領域。還需要把握多元化的發展時機。只有當企業在單一領域地位非常穩固，已具備良好專長。并有剩余資源尋求更大投資收益時才予以考慮是否能在多元化中獲得收益。否則，時機不成熟過早地進行多元化經營。不僅會削弱原有主營業務的競爭力，而且由于多元化初期新業務往往需要大量投入，同時又不能很快帶來利潤流。從而造成企業總體競爭力和利潤的下降。
2．缺乏科學的分析論證，盲目進行多元化。20世紀90年代中期以來。我國經濟環境發生了重大變化，隨著市場經濟的逐漸發展和完善，以及對外開放的擴大與“過剩經濟”的形成，企業間的競爭空前激烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規范和成熟，市場對企業的競爭優勢和核心能力有了嚴格的要求，沒有一定的資金實力和技術實力，很難擠進一個新的行業并站穩腳跟。一些企業在沒有對所處的環境條件進行科學分析論證的情況下，采取大規模的“非相關多元化經營”，不僅使企業所有者與高層經理由于進人全新領域易產生決策的失誤，而且相應組織機構的變革也加大了管理和協調的難度和成本，使企業在實施多元化戰略后由于資源的分散直接造成財務危機，繼而導致全線潰敗。
3．忽視企業核心競爭力的培育與提高。造成我國企業多元化戰略失敗的具體原因很多，而忽視企業核心競爭力的培育是其中的主要的原因之一，多元化的最終結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國很多企業都走上了覆滅的道路。
4．多元化經營的速度過快，資金鏈越繃越緊直至斷裂。我國的許多企業都向往多元化，認為多元化經營是一個賺錢的良方，但大多數都沒有一個像樣的目標，控制不好企業發展的節奏，甚至利用現金流去搞其他的多元化投資，從而導致資金鏈問題，企業不能抵御風險，甚至出現滿盤皆輸的結局。
5-行業跨度加大，戰線拉長，企業管理逐漸失控。多元化經營的企業面對多個產業和多個市場，必須建立一個復雜的管理體系，企業的經營管理能力和水平應達到一定的高度，在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發展；需要較強資本運營能力、良好的集團管理機構、高效率的信息管理體系來支撐；必須將不同行業的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業內部運作方式的統一；必須把不同行業對管理機制的要求以某種形式融合在一起，建立起適應業務系統管理的運營管理機制。但實踐證明，許多企業往往因為采取多元化戰略而大大超出企業的管理能力，缺乏有效的業務整合能力和管理能力，從而導致企業的裂變或衰敗。巨人集團總裁史玉柱在總結了巨人失敗的教訓時認為。管理的失誤是其內傷2：--，突出的問題是：責、權、利不配套，最終導致了管理失控；貸款管理混亂；抓管理面面俱到，沒有重點，最終導致巨人的管理流于形式。
6．小結。企業之所以在多元化經營方面出現以上結局，主要原因在于忽視落實與多元化戰略相適應的人力資源管理工作。由于內部因素這方面的缺失，即使外部機遇如何難得，也要勇于放棄．而必須堅持攘外必先強內。否則，多元化戰略不可能取得最終成功。
二、多元化戰略傳統的實現方式與缺陷分析
1．并購。由于受管理當局專業知識的限制，并購企業一般是本行同業或與本業相近的領域，所以并購適用于相關多元化戰略。很多我國企業通過并購搞不相關多元化，結果大多數以失敗告終，這是因為他們對所并購的企業所在的行業并不熟悉，又沒有專業化的人力資源支撐進行專業化管理。
2．直接投資。這是一種危險的方式，要求決策者對企業的內外環境有一個客觀、準確地估計，企業本身要有很強的資源整合能力，尤其是要克服企業間的文化差異，企業必須量力而行，切不可急功近利。有些企業在發展初期，為了實現跨越式發展．直接進行多元化投資，往往造成資金鏈短缺，結果血本無歸。
3．通過共享活動搞多元化。通過使用共同的分銷與業務人力．降低成本與提高差異化，從而強化競爭優勢，但共享活動對企業的協調能力較高，在設計與執行活動上必須妥協，以便它能被共同使用。
4．通過企業間的合作實現多元化。這種方式可以實現企業間的優勢互補，借力用力，以提高產品的顧客滿意度，但在現實中，找到這樣恰當的合作伙伴則較為困難。全球化已使世界成為一個統一的市場，市場發展也越來越成熟，在這種情況下使多元化戰略的實施困難集中于既要在進行時集中精力又要在結果上實現分散風險，最終實現從優秀到卓越的飛躍。而上述多元化戰略在實行時都在一定程度上分散了企業的精力，在我國這樣一個發展中國家，真正意義上的大型跨國企業不多，市場有待進一步發掘，這四種方式仍有一定的施展空間，然而隨著我國市場的進一步開放．市場發展的空間進一步成熟，他們將不再適合實現多元化戰略，海爾多元化之路就是證明。
5．小結。傳統的實現方式，之所以不能確保多元化戰略的根本實現，就是因為它在總體上分散了企業的精力，沒有在多元化進行時集中精力和結果上分散風險之間取得統一，而要實現這個統一，就要首先建立與之相適應的人力資源管理結構。
三、實施多元化戰略的新策略
通過對我國企業多元化經營失敗的原因和多元化戰略傳統的實現方式和缺陷的分析得出了要想成功實施多元化戰略就必須落實和多元化戰略相適應的人力資源管理工作，必須建立與多元化戰略相適應的人力資源管理結構。
1．落實多元化戰略的人力資源管理工作。落實多元化戰略的人力資
源管理工作，就是要對企業中的人力資源管理工作做出相應調整使之服務于多元化戰略的實施。很多企業在進行多元化戰略時，將戰略和戰術割裂開來；很多人喜歡就多元化而談多元化，認為落實相應的人力資源管理工作和多元化戰略沒有關系；實質上，多元化戰略的失敗．恰恰就在于忽視看似和多元化戰略實施無關的人力資源管理工作。而落實多元化戰略的人力資源管理工作，關鍵要在以下四個方面進行一些變革：一是調整招聘制度。企業在確定了實施多元化戰略之后，就必須對招聘制度進行相應的調整。這叫做戰術必須為戰略服務，而這個調整必須是與多元化戰略相適應的調整，而不是別的調整。二是改進培訓制度。多元化經營需要一些能獨擋一面的經理人，如果這些人來源于外部招聘，則成本極大，效果甚微。所以企業在一開始就要著力培養一些有創業潛質的員工。為多元化戰略實施做好相應的人才儲備。這里進行改進的培訓制度和調整后的招聘制度相互協調，當招聘來具有創業潛質、符合多元化戰略實施要求的人才后，由于他們缺乏管理經驗，所以應當運用現代培訓制度對他們加強培訓，改進后的培訓制度不但有利于提高多元化實施所需要的核心人力資源素質．而且對于那些符合多元化戰略實施要求的人來說。也就是對于那些渴望干事業的人、不怕困難的人、喜歡挑戰的人、有創業精神的人、有創新思維的人來說是一種很好的激勵方式。改進后的培訓制度要針對多元化戰略的需要側重對管理知識和管理經驗的培訓，鼓勵管理層的相互交流。著力于增強管理人員解決問題的能力等等。三是改進績效管理，調整績效考核指標。改進績效管理。調整績效考核指標．建立一整套完善的關于創新思維的激勵、創意的評估和篩選、實驗條件的提供、資源保證等的績效管理制度。增加創新成果指標的考核權重。如果不改進績效管理，調整績效考核指標．使有創新思維、創業精神的人脫穎而出，一方面在戰略上強調多元化戰略，而對績效管理不做相應改進，對績效考核指標不做相應調整，多元化戰略是不可能取得最終成功的。四是建立內部創業文化，培育內部創業精神。創業文化的形成，創業精神的發揚，有利于解決多元化實施內部動力不足的問題。從而在根本上避免了多元化失敗的那些淺層原因的出現。多元化戰略的實施實質上也是企業的再次創業，通過建立內部創業文化，培育內部創業精神，在企業中形成一種艱苦奮斗、敢于創新、寬容挫折的氛圍，有利于創業型人才的成長進而有利于多元化戰略的實施。
2．與多元化戰略相適應的人力資源管理結構。企業實施多元化戰略失敗的根本原因在于沒有解決既要在多元化進行時集中精力又要在多元化結果上實現分散風險這一矛盾。而要解決這個矛盾就必須建立與之相適應的人力資源管理結構。因為人是一切問題的根本，沒有建立與之相適應的人力資源管理結構就決定了我國企業把多元化失敗歸結為一些淺層原因：選擇實施多元化進展的時機不當；缺乏科學的分析論證，盲目進行多元化；忽視企業核心競爭力的培育與提高；多元化經營的速度過快，企業規模過度膨脹，資金需求越來越大，資金鏈越繃越緊直至斷裂，導致企業瞬間坍塌；隨著行業跨度加大，戰線拉長，企業管理逐漸失控。導致企業的裂變或衰敗。
實踐證明，企業要想成功的實施多元化就必須以成熟的人力資源管理結構為支撐，而成熟的人力資源管理結構則一定是以聯邦分權制和內部創業機制為雙翼。(1)聯邦分權制的定義。聯邦分權制是指一個公司由若干自治的小單位組成，每個單位都對自己的工作績效和成果負責的一種人力資源管理結構。每個單位都有自己的管理層，這些管理層事實上在經營自己的“自治性企業”。之所以運用聯邦分權制，實在是因為多元化戰略使企業的管轄范圍擴大了很多。(2)聯邦分權制的優勢。前面提到很多企業實施多元化戰略失敗的根源在于沒有解決既要在多元化進行時集中精力又要在多元化結果上實現分散風險的這一矛盾，在進行時能不能集中精力在很大程度上取決于企業采用什么樣的人力資源管理結構。在聯邦分權制的結構下，每個單位都有自己的管理層．這些管理層事實上在經營自己的“自治性企業”。這樣一來，對于整個企業集團來說是多元化．但是將這種多元化分解給相應的各個“自治性企業”，對于這些“自治性企業”而言就是專一化，從而能夠使這些“自治性企業”集中精力搞專一化。這樣就能實現多元化和專一化的統一，集中精力和分散風險的統一。這和的運動戰：在總體上是敵強我弱，但是我通過避敵主力、誘敵深入。在局部造成我強敵弱，進而消滅敵人是一個道理。聯邦分權制的最大優點是易于培養管理人員。這一點對于擬實施多元化戰略的企業至關重要，因為隨著多元化戰略進一步實施。企業肯定會增加對事業部職業經理人的需要，而聯邦分權制在早期就開始為高級管理層準備后備人員。因為每位管理人員都同企業的成果密切相關，因而能把注意力集中在企業的績效和成果上。即使是一位從事職能工作的管理人員，他的工作也能反映在企業績效上。所以，如果沒有聯邦分權制做基礎。多元化戰略會使企業的管轄范圍擴大了很多。這樣就會增大企業的管理難度，很容易導致多元化失敗的那些淺層原因的出現。(3)建立聯邦分權制的必要條件。聯邦分權制對責任心和自律有嚴格的要求。分權不是削弱中心。而是幫助高級管理層專注于自己的工作。只有對高級管理層工作進行明確規定和深入思考，才能充分發揮聯邦分權制的作用。如果聯邦制運用得當．高級管理層就不必在日常作業上花費太多精力，而將更多地關注企業未來的方向、戰略、目標和關鍵決策。聯邦分權制是對高級管理層能力的有效考驗。高級管理層必須深人考慮應該保留哪些決策權。因為有些決策關乎企業的前途，必須由能對企業全局負責的人來作出。(4)內部創業機制的定義。內部創業機制．就是在企業內部推進人的全面發展，充分挖掘人力資本，創造條件扶植有能力的員工順利開展創業經營(這其實就是多元化戰略落實的過程)，以實現創業員工和現有企業組織的共同經濟利益的機制。這種機制是一種員工自我實現需要和企業成功實施多元化戰略的新型管理制度。(5)內部創業機制對多元化戰略實施的意義。有利于企業留住優秀人才。并在更高層次上挖掘人才潛能。只有留住優秀人才，才能保證多元化戰略的成功實施，無論企業采用什么樣的戰略，留住優秀人才對企業都非常重要。落實多元化戰略當然也不例外，但現實中往往會出現這樣的現象：企業發展了，給予優秀員工的薪酬水平和福利待遇也得到了足夠的提高，但這仍然不能留住優秀員工。美國行為科學家馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要有五種層次，從低到高依次為生理、安全、社交、尊重和自我實現。這五種層次的需要自下往上依次對人產生激勵作用，而且當某一層次的需要滿足后。更高一層次的需要就會出現并產生激勵作用，在這種情況下，內部創業機制就成為滿足優秀員工自我實現需要的重要途徑，而且還可以將員工的創業經營才能導入有利于企業自身發展的軌道，是幫助企業解決如何挽留優秀人才這個問題的一個好辦法。有利于變革企業內部關系，增強企業活力。多元化戰略要求企業對市場的變化能作出靈活的應對，不同的事業部所面對的市場肯定不同，所以企業的內部關系也應當有所差異以適應外部市場。然而隨著企業的發展壯大和管理制度的完善，企業運營越來越朝向僵化官僚體制過渡，從而形成了企業進一步發展的障礙。內部創業機制的建立打破了企業組織內部已經形成的成熟化狀態，為制度創新帶來了新突破口。有利于建立適合外部市場的內部關系，從而最終有利于多元化戰略的實施。另外，創業員工在企業內積累的工作經驗。對于企業和市場環境都比較熟悉，更容易發現和把握市場機會，相對于多元化傳統的實現方式較易獲得成功，減少失敗的成本。
四、結論
我國企業多元化戰略失敗的根本原因就在于，沒有解決多元化戰略在進行時集中精力和結果上分散風險的矛盾。
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關鍵詞：資源；多元化；戰略
一、傳統的企業多元化戰略理論
實際上，企業多元化戰略是企業競爭戰略的重要組成部分，企業競爭戰略理論的發展過程同時也是企業多元化戰略思想的演進過程。與企業競爭戰略理論的發展相對應，傳統的企業多元化戰略理論的發展分為下列兩個階段：
第一階段，以產業組織層面行業分析為特點的多元化發展戰略。企業戰略理論構想是在肯尼思·R·安德魯1971年的經典著作《公司戰略的概念》中首次形成的。根據安德魯的定義，企業戰略要將公司能做到什么（即組織管理方面的優勢與弱勢）與能做什么（環境機遇與受到的威脅）畫上等號，并以此作為企業多元化經營的理論依據。盡管安德魯構想的這一體系具有開創性價值，并被人們普遍認可，但是在如何準確系統地評價等式兩邊的內容方面，不具有可操作性，無法讓管理人員深刻理解。在這一問題上的首次重要突破是邁克爾·E·波特撰寫的《競爭戰略：分析行業與對手的技巧》一書。這種建立在結構——行為——績效（S－C－P）產業組織范式基礎上的研究為企業的多元化戰略提供了切實可行的操作指南。根據該理論，企業的利潤率與行業平均利潤率高度相關，最終受到所處行業中5種作用力的影響。這種分析使得選擇“正確的行業”成為企業開展多元化戰略的立足點。該理論雖然未忽視各個企業本身的特點，但是其強調的重點顯然是產業組織層面中的行業分析。在企業多元化經營過程中要充分利用行業分析的優勢，決定能否在原業務之外進入其他行業，甚至放棄原有業務進入其他行業，實施多元化戰略。
第二階段，以核心競爭力和企業實力為基礎的多元化戰略。繼側重于研究企業外部環境的行業分析之后，企業競爭戰略的研究重點從企業外部轉向企業內部。1990年著名管理學專家C·K·普拉哈拉德和G．哈默在他們所著的《公司的核心能力（The Core Competence of the Corporation）》一書中首次提出“核心競爭力”這一術語，他們認為 “核心競爭力是在組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。” 此后，對企業多元化戰略的研究更多地從企業內部核心競爭力和企業實力角度展開，很多學者提出要根據企業實力開展多元化經營的思想。這些觀點強調了根植于企業中的專有知識和共同經驗以及管理層運用這些知識和經驗的能力在多元化戰略實施過程中的重要性。企業的競爭優勢源于企業內部，企業的多元化經營要充分利用企業的競爭優勢展開。這種理論較少關注企業所處的外部環境和行業特征。在這種情況下，人們往往會忽視從行業競爭分析中所能了解到的有用信息。
二、以資源為基礎的多元化戰略
雖然，產業組織層面的多元化戰略分析和以核心競爭力與企業實力為基礎的多元化戰略分析各有所長，并在國內外很多企業多元化戰略實施過程中起到了重要的指導作用。但是這兩種理論的不足之處也很明顯，前者未對企業本身特點引起足夠重視，后者較少關注企業的外部環境和行業特征。20世紀90年代以來，以資源為基礎（RBV）的多元化戰略思想逐步形成，并已成為指導企業開展多元化戰略的核心思想。它的特點是將企業內部分析同行業及競爭環境的外部分析結合起來。當前，以資源為基礎的企業多元化發展戰略對企業發展過程中的巨大作用和重要性，就像行業分析在20世紀80年代對企業多元化戰略所起的指導作用一樣。以資源為基礎的多元化戰略的主要思想體現在下列幾方面：
1． 掌握有價值的資源是多元化戰略成功的基礎。根據RBV理論，企業是有形資源和無形資源的不同組合。由于企業擁有的經驗、掌握的資產和技術以及長期積累起來的組織文化不盡相同，所以不存在兩家同樣的公司。然而，并不是所有的資源對企業的多元化經營都起作用，只有有價值的資源才能夠對此戰略的推進起關鍵作用。不管公司掌握什么樣的資源，只要它能夠讓本企業比競爭對手更好或更低成本地開展業務，促成公司擁有競爭優勢，這樣的資源就是有價值的。同時，在不同的多元化情況下，不同形式資源所起的作用是不同的，即使是同種資源，所起的作用也往往是不同的?？偟膩碚f，在企業多元化過程中起作用的資源主要有：有形資產（如房地產公司獨具地理位置的土地）、無形資產（如品牌聲譽和雇員的忠誠）及組織能力（如供應鏈、管理評判）等。
2． 把握資源的特性是多元化戰略成功的關鍵。從上面的分析可知，只有當企業擁有有價值的資源后，才能實施多元化發展戰略。但是不了解自身所擁有的資源，誤將無價值的資源認為有價值或者不了解有價值資源的特性的企業都不能成功實施RBV多元化戰略。我們認為，其中最關鍵的是把握有價值資源本身的特性，主要表現在以下幾方面：一是獨特性，即企業擁有可以從事多元化經營的獨特資源，獨特性可以限制競爭、創造價值。若企業的資源并非獨有，競爭對手可以輕易獲取，那么多元化經營即使創造價值也是暫時的。二是持久性，即企業擁有的特定資源時間越長，多元化經營越能創造價值。不過資源的持久性特征是一個相對的概念，因為大部分行業處在動態發展之中，資源貶值很快。企業能做的只是減緩資源的貶值以及通過不斷創新擁有更有價值的資源。三是專用性，這是從資源收益回報角度考慮的，即某種資源創造的利潤在多大程度上能夠回流到擁有這項資源的公司。因為公司創造的價值總是與消費者、零售商、供應商和雇員等多方主體分享的。當公司無法很好控制利潤流向時，該項資源的價值是值得懷疑的。四是競爭優越性，即這些資源在企業實施多元化競爭戰略過程中是否能在眾多的競爭對手中勝出。如果企業管理者在評價本公司的資源時，沒有同時將競爭對手作為參照系，那么他們往往自我感覺良好，僅憑經驗和以往的業績來推進多元化戰略，這樣的多元化效果可想而知。當然，我們說有價值的資源是實施多元化戰略的基礎，并非要求擁有的資源具備上述全部特性，往往具有某項或某幾項主要特性即可。
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3．順利移植有價值的資源是多元化戰略成功的決定因素。企業推行多元化戰略的過程實質上就是將自身擁有的有效資源向新的行業移植，以重新獲取競爭優勢的過程。但是，因為所處的競爭環境和行業特點不同，原有資源又具有上述不同的特性，所以這些資源在移植后的價值可能會發生改變。因此，在資源移植之前就應充分預計移植后的價值，盡可能讓有價值的資源順利移植，甚至使之在移植后獲取更高的價值。在這一點上，經理們往往會過高估計自己轉移特定資產與實力的能力?？赡芤驗橛袃r值的資源本身難以模仿，有時公司自己都會發現在新的領域很難模仿這些資源。另外，新行業中業務開展需要的資源組合與原有行業不同，此時管理者就必須考慮移植多少資源，以及資源植入新行業后重新組合的有效性。
三、新型多元化戰略的實施
通過上面的分析可知，RBV多元化戰略是企業在實施多元化戰略過程中的行動指南，然而，企業在具體實施這一戰略過程中必須做到以下幾點：首先，對有價值資源不斷投資，使企業的多元化經營有持續的競爭優勢。由于所有的資源都會貶值，有效的公司多元化戰略需要不斷地進行投資以保持和維護有價值的資源。然而，很多企業的管理者往往將投資重點放在對當前部門的利潤優化上，而不重視對企業資源的投資。這樣，一旦當前利潤部門效益下滑時，企業實施多元化發展戰略就很難了。同時，我們認為在對企業內部資源進行投資的過程中要研究行業競爭力的動態變化，當因行業整體衰退引發企業利潤下滑時，要及時調整對相關資源的投資，避免投入資金石沉大海。另外，在對資源投資過程中要時刻關注競爭對手的行為，而不能將投資無端地耗費在與競爭對手拉鋸式的爭奪戰中。其次，不斷升級企業資源，使企業的多元化經營能夠在更高的平臺上展開。對企業資源進行升級是企業成功進行多元化的保障，因為企業多元化經營后，將在一個新的行業中與新的競爭對手競爭。其中企業原有很多資源可能無法發揮應有的價值，此時企業就要對這些資源進行數量和質量上的升級，以推遲這些資源必將面臨的貶值。如美國Nucor鋼鐵公司從競爭激烈、利潤低、開始走下坡路的行業（如鋼鐵托梁）進入更加專業化的、處在上升階段的行業（如薄鋼板鑄鋼）時就對原有的生產設備進行了大量的升級投資。最后，要忠實依靠企業有價值的資源，進行多元化經營。企業多元化經營的立足點是企業有價值的資源，企業的多元化經營要依靠這些資源，不能舍近求遠，舍本求末。
在企業實施以資源為基礎的多元化戰略過程中，要防止管理人員犯下列兩類常見錯誤，這些錯誤往往是企業多元化經營失敗的主要原因。一是，高估利用自身資源在高利潤行業參與競爭的能力。某些行業之所以具有較高的利潤率是因為這些行業的高進入壁壘限制了企業進入。這種進入壁壘其實就是資源障礙，潛在進入者之所以覺得進入困難是因為他們不具備所需的資源。很多企業的管理人員看不到企業層面的資源和行業層面的盈利之間的關系，反而認為不需要進行深入的研究就能跨過入行的門檻，取得多元化成功。二是，將普通資源當作新市場中競爭優勢的來源，忽視了特定市場中競爭優勢的動態變化。如，克萊斯勒公司原以為靠自己在設計與制造方面的專業知識就足以保證其在航空航天領域中取得成功，因而通過收購海灣航空航天公司實施多元化經營戰略。但是，后來證明這一戰略失敗了，5年后放棄了這項業務。當然，我們在強調以資源為基礎實施企業多元化戰略時，并非死板地認為資源一定要是企業自有的。事實上，企業可以通過收購、兼并、控股、參股等方式從外部移入資源。但是資源的移入一定要與自身的控制和管理能力相結合，其實控制和管理能力本身就是企業有效資源的重要組成部分。
參考文獻
1．劉志彪．現代產業經濟學．高等教育出版社，2003．
2．戴維.貝贊可等．公司戰略經濟學．武亞軍等譯．北京大學出版社，1999．
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[關鍵詞] 多元化戰略 經營 企業
一、多元化戰略思想的歷程
企業發展究竟是走專業化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題?！岸嘣备拍钣梢粮隊?安索夫（H.Igor Ansoff）在上世紀50年代率先提出,它是指企業在原主導產業范圍以外的多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略,是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。繼1957年安索夫（H?I?ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業成長理論》（1959）專辟章節分析了多元化戰略問題。錢德勒(A.D. Chandler)在《戰略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰略相適應的“事業部制”的分權模式。1962年,哥特(M?GORT)在其《美國產業的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業的內部走到了影響企業發展的外部環境。總的來說,20世紀五六十年代,是企業多元化問題研究的開端階段。
1974年，魯梅爾特（Rumelt）認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業多元化經營戰略的差異。Hoskisson, R. E. & Hitt, M. A. (1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰略的測量方法?？梢哉f這一時期是企業多元化問題的發展階段，人們多從既有的多元化企業各種表現對其進行測度和績效評價。
近期，在多元化戰略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh, D. D. 2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰略進行了分析，提出了“目標集中戰略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.& Schoemaker, P.J.（1993）提出了內部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.& Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業多元化的反思階段。
以上梳理的就是整個多元化戰略管理思想的脈絡。
二、多元化戰略決策存在的機理分析
從企業的經營發展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業都必須面對的現實。這是因為企業要獲取競爭優勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業須關注的,但是當企業成長到一定的規模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業如何進行戰略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業所謂“泛家族化”經營戰略的趨勢,也在闡述這樣一個事實――以血緣關系為紐帶的民營企業集中發展“做強”后,不斷融合企業資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩健”的多元化之路。
企業為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業是理性人的集合，那么它（至少是企業的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷――趨利避害。多元化戰略作為企業趨利避害的一個途徑，必然是企業所必須去精心考慮的。企業將多元化視為戰略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰略性擴張；二是分散風險；三是協同效應。
1.戰略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業家的夢想。企業做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業發展戰略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業）這個宏偉藍圖大概是每個企業家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規?？蔀槠髽I健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規模系統作戰的能力，才可在戰略上保證企業的長久生存。
2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業原有產品的技術、市場發生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業發展的不平衡性,會給企業帶來新的發展機遇。特別是其他行業中成功企業的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業擴大了想象的空間。向有發展前景的行業進軍既可以找到新的發展機遇和增強企業的發展后勁,又能使企業獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業的競爭優勢。
3.協同效應。企業進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協同效應。從事多項業務的企業可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業達到做大又做強的戰略目的。企業的協同效應可產生于關聯產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業在營銷方面的經驗和技能。當企業利用可分享性和半公共性的戰略資產進行多元化經營時可以獲得協同效應。管理理論和實踐都證明了協同效應甚至能確保低成本和差異化戰略的同時實施。為企業進行資本擴張尋找新的突破口。
參考文獻：
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關鍵詞：電力企業；多元化戰略發展；思考
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-00-01
一、引言
實踐表明，電力行業是國民經濟的基礎產業，同時也是國有資產集中的行業，電力企業不但要搞好電力生產經營，保證電力供應，還肩負著國有資產保值、增值的重任，因此必須樹立現代企業經營意識，實現國有資產的高效運營。電力企業多元化經營是資產經營的一種重要形式。
二、電力企業經營現實中的不足
我們站在發展的眼光來看，且不論電力企業這幾年的發展勢頭和成功之處，但且分析一下電力企業在參與市場競爭和管理發展中的不足之處，可以看到：(1)觀念陳舊膚淺、缺乏多種經營發展戰略；體制與機制不適應市場經濟要求，企業缺乏自主性和活力，資本紐帶關系尚未真正建立；(2)層次低，投資過于分散，整體質量不高，增長方式相放，支柱產業少，市場競爭能力差；(3)管理上不規范的地方暴露較多，缺乏健全的規章制度的保障和約束，經濟效益不高；(4)多種經營企業人才缺乏，職工的整體素質有待提高。
三、電力企業多元化經營戰略的問題表現
隨著電力行業改革發展的不斷深入，電力企業多元化經營發展迅猛，較好地發揮了依托主業、圍繞主業、服務主業、安置職工等作用，取得了的經濟效益和社會效益。但與發展形影相隨的是，電力企業多元化經營暴露出的許多問題，已經嚴重阻礙了企業的進一步發展實踐證明，電力企業要想通過多元化經營謀求非電產業的發展：(1)不能靠低技術、低稅收、高污染、高耗能的工業項目；(2)不能靠依賴主業“輸血”式的寄生方式；(3)不能靠在“流轉環節”多剝一層皮的“皮包公司”；(4)不能靠既分散又重復、本小利微難以自我發展的“福利型”與“安置型”小企業。這就要求電力企業的多元化經營必須向經營效益型轉變，必須從內部與外部市場需求出發，以市場為導向，按照效益原則辦事，根據行來優勢、資源優勢、技術優勢，確立產業定位和市場定位，走效益型規模化路子。
四、電力企業多元化戰略發展的途徑與思考
1.積極培育企業核心能力是實現電力多元化的基礎
多元化發展的目的在于分散風險和獲得范圍經濟。多元化發展戰略的確定，必須基于一個重要前提，那就是企業有能力在確定進入的所有行業都能獲得不錯的收益，這實際上就是要求企業應具有進入多個潛在市場并在競爭中取得優勢的能力，即核心能力。
2.機制創新是多元化戰略的客觀要求
多元化企業必須具有較強的經濟活力，這種經濟活力不解決資產責任是難以形成的，只有實行所有權和經營權的分離，才能在所有者與經營者之間形成具有相互制衡機制的公司治理結構。要通過制度創新，建立經營者由資產所有者聘任、其利益與資產所有者利益緊密聯系、享有充分的選人用人權和分配權、敢于承擔風險、具有長期行為的企業領導機制；建立勞動用工市場化、報酬憑貢獻的企業勞資機制；建立效益第一、持續發展的內部運作機制；建立由資產所有者管理資產的管理機制。
3.管理體制創新是多元化戰略的具體要求
多元化戰略的實施將拓寬企業的業務領域，增加業務單元，帶來企業規模的迅速擴張，企原有生產、經營、資本等要素的配置將愈發出現不匹配問題，按照“有利于資源優化配置，有利于專業化經營、集約化管理，有利于有效監管，有利于明晰產權，增強企業經營責任，充分發揮經營者的主動性和創造性”的原則，以發揮經濟功能為基礎，以權責明確為重點，整合相關產業，推行集團戰略，實現組織管理體系由縱向直線型向扁平化轉變，以此減少管理層次，使信息傳遞迅速快捷，縮減管理人員使管理費用極大降低，加大管理跨度和上級適度授權，使下屬積極性和潛能極大發揮，提高管理效率，獲取更大的協同效應。
4.以專業化與協同性回避多元化陷阱
多元化經營是個歷史潮流，它使企業規模與日俱增，成為機構眾多、實力雄厚的大公司。但是，過去國內有不少企業實行了跨行業、無關聯的多元化經營，有的因缺乏資金實力半途而廢；有的因缺乏專門人才而不知所措；有的因沒有行銷渠道而忙于促銷；有的則危及原有的行業而導致破產，其教訓之深不言而喻。因此，企業界不時有人問起：多元化究竟是“餡餅”還是“陷阱”事實上，多元化戰略作為企業發展的—種模式，本身并無對錯之分，而注重核心能力的培植也決不意味著企業只能專注于某一特定行業。對—個成長型企業而言，發展的關鍵是如何將多元化與核心競爭力兩種戰略有機結合起來，建立核心能力為支點，協同性為主線的發展機制，科學地進行多元化經營。
在發展模式上建議：采用以多元化分散投資風險，尋求新的商業機會和運作方式，培育新的經濟增長點；以專業化促進科技創新，培育核心競爭力，提高產品檔次，提高市場競爭力；以產業化形成規模效益，擴大市場占有率；以協同性達到優勢互補，形成綜合優勢；以市場化為導向，使企業的一切工作圍繞市場轉。
五、結束語
總之，隨著市場經濟的發展，電力企業也在面臨本身的改革和發展課題，為迎接機制轉換及競爭的挑戰，不少電力企業選擇了多元化經營戰略。應當說，企業發展到一定階段，擁有一定資源，又有一定的潛力可以開發，為應付千變萬化的市場環境，分散經營風險，尋求新的利潤增長點，實行多元化經營可以說是一種明智的戰略選擇，它可以利用內部優勢提高企業的經營效益。但是如果多元化經營運用不當也會給企業帶來負面影響，甚至是毀滅性的打擊。如何正確認識多元化經營，怎樣搞好多元化經營，是我們必須認真思考的一個問題，值得我們作一番探討。
參考文獻：
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篇7
關鍵詞：多元化；管理認知；認知機制
一、引言
賈良定等（2005）通過對西方多元化文獻的回顧以及中國企業管理人員的調查和對30為具有代表性的中國企業CEO關于多元化的講話文稿分析發現，多元化動機理論主要代表有資源基礎觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學派和委托論。然而基于這些理論對企業的多元化發展的研究所得出的結論具有較大的差異，并沒有形成統一的觀點。企業高層管理者作為戰略決策最主要的發起者和主導者，會對企業行為產生直接影響。企業行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對于高層管理者認知的分析有助于打開企業決策的“黑箱”，更為深入地了解企業的戰略行為。因此，從高層管理者認知角度可以對企業多元化戰略行為給出進一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎理論實證研究了企業家人口背景特征與多元化戰略之間的關系，并進一步提出了從高層管理者認知角度研究企業多元化戰略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認知視角對企業多元化戰略決策進行解釋，分析企業高層管理者業多元化戰略決策的認知機制。
二、理論背景
企業存在的本質意義是追求利潤最大化，企業的管理者在進行戰略決策時首先考慮的是獲取利潤和規避風險。從這個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通過資產組合平衡風險和穩定利潤都可以歸納到獲取利潤和規避風險兩個維度。然而這些都是基于經濟理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性。基于有限理性的高階理論認為，企業的行為在一定程度上是企業高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出高度個性化的詮釋，并以此為基礎采取行動，他們在行動中注入了大量自身所具有的經驗、性格、知識和價值觀等。因此，從管理認知角度分析企業多元化行為將會對現有研究做出有益的補充。管理認知是管理者在實際經營過程中所形成的認知模式（尚航標等，2010），它依賴于管理者的知識、經驗和個人特征。管理認知包括管理者的知識結構以及運用相關知識思考問題的方式和據此做出取舍的權衡。基于高階理論，從管理認知角度，企業多元化決策過程可表述如下：高層管理者進行多元化戰略決策時會面臨一系列的環境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和認知對環境進行選擇性感知和注意力配置，進而搜集所需要的信息，并按照已有的認知對其進行解釋，最后基于特定的動機進行多元化戰略決策；多元化動機蘊含在管理認知中。本文需要研究管理認識視角下的多元化動機，因此在分析過程中將其進行剝離。在此，提出本文管理認知與多元化戰略決策的理論模型，如圖所示。
該模型的意義在于將管理認知作為環境刺激與多元化戰略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認知在企業多元化戰略決策中的影響機制。
三、研究設計及數據分析
1、案例企業選擇
由于本文的基本研究目的是分析企業高管多元化戰略決策的認知機制，即管理者認知對多元化戰略決策如何產生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據Yin和Gray（1994）所闡釋的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關于多元化戰略決策相關文獻的基礎上，提出初步的多元化戰略認知機制模型，通過理論推演奠定認知機制模型的理論基礎。
本研究選擇紡織服裝行業三家具有代表性的企業――紅豆集團、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業。選擇這三家企業基于以下考慮：1）這三家企業均有30年以上歷史，從創始至今都發展成為涉及多行業的多元化公司。2）三家企業的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認知。3）這三家企業均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰略決策信息得到披露。與此同時關于企業的高管的多元化戰略決策認知與公司戰略發展過程均有大量的基礎資料和研究素材可供分析和對比印證。本文主要基于二手數據的分析，基于案例研究資料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數據來源、上市公司披露的信息作為第二數據來源，社會媒體報道及節目訪談作為第三數據來源。這三種數據均可通過二手數據搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構建案例資料庫使得研究能夠得到可重復分析，保證研究的信度。
2、數據搜集
高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網站和中國知網獲得，公司內部刊物及其他網絡資料作為補充；年報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網站獲得；社會媒體報道及節目訪談資料則通過鳳凰財經、新浪財經、中國紡織經濟等財經門戶網站及中國知網獲得，其他網站資料作為補充。由于本研究聚焦于企業的多元化戰略，因此選擇與多元化戰略主題相關的資料進行重點分析。
3、數據分析
本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業自嘗試多元化發展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰略決策的認知機制，需要明確環境刺激、高管特征、高管認知、多元化動機、多元化決策及高管多元化態度之間的邏輯關系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構建證據鏈的方法進行分析?；谝蚬麍D的證據鏈構建按照Axelrod（1976）的四步法進行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構建證據鏈。本文參考尚航標、黃培倫（2010）的方法，在證據鏈中保留每個語句所包含原始詳細信息。
根據因果圖分析方法，依據“環境刺激――管理認知――多元化動機――多元化決策”構建三家案例企業歷次多元化決策的證據鏈，從而明確管理認知在多元化戰略決策中的作用，將多元化戰略決策認知機制顯性化。
在紅豆集團多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用――產業升級（收購申達摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點、規避單一業務風險――進入機械輪胎行業；2）住宅新需求――產業升級――新增長點、規避單一業務風險――投資房地產；3）紅豆杉價值――產業升級――新增長點――進入生物制藥行業；4）環境問題――企業終極目標是社會價值最大化――承擔社會責任――投建污水處理廠。
雅戈爾多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、地產行業興起――地產成為經濟發展新動力――獲得新增長點、規避單一業務風險――進軍房地產行業；2）政府委托（干預）――利他精神（原無意參與金融業）――承擔社會責任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權投資獲益――股權投資收益高――利潤新增長點――發展股權投資業務。
杉杉控股多元化過程中典型證據鏈包括：1）主業發展受限、新材料技術突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業核心競爭力――尋求新增長點、規避單一業務風險――進軍新材料行業；2）中國加入WTO――要抓住外貿出口機會――形成新增長點――發展貿易物流業務；3）金融市場繁榮――商業銀行是重要的金融機構――新增長點――入股寧波銀行；4）中國資本市場發展――打造中國式商社――持續創業――投資商業地產、發展類金融業務。
四、案例分析與討論
為了研究企業多元化戰略決策的認知機制及對理論模型的驗證，接下來根據因果圖從兩個方面進行案例分析：第一，分別分析高管特質與管理認知、環境刺激與管理認知的關系，明確高管特征對管理認知影響以及管理認知適應環境變化而發生的改變；第二，在第一步分析的基礎上，對管理認知與多元化戰略決策的整體邏輯進行探討，從而明確多元化戰略決策的認知機制。
1、高管特征與管理認知
高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、工作經歷及生活經歷等）在管理者面臨環境刺激時起到了過濾和解釋作用，并進而影響管理認知。通過文本資料的分析發現，紅豆集團周海江經濟管理專業畢業，并且在美國接受過商學院教育，在多元化發展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對多元化”態度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。鄭永剛的性格特征及其企業家精神使得其管理認知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認為“未來的核心競爭力在于技術”，因此在紅豆集團及雅戈爾進軍地產行業時杉杉果斷進軍鋰離子電池材料行業。
2、環境刺激與管理認知
管理認知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會在外部環境的刺激下進行調整。從證據鏈中可以發現三家企業高管的認知均發生變化：受經營環境壓力的影響紅豆集團2010～2012年逐步減緩多元化擴張速度，并且宣布不再進入新的行業，走相對多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈爾承認“投資失誤”，減少股權投資規模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進入房地產行業”態度轉變為“產融結合”認知，并進軍商業地產開發。
3、多元化戰略決策認知機制
從證據鏈中可以看出，在相同的環境條件下，不同的管理者的管理認知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業同樣面臨著服裝業務發展瓶頸以及中國加入WTO后導致的競爭加劇。紅豆集團通過學習豐田經驗進軍機械輪胎行業，之后意識到地產行業的機會從而開始房地產開發。雅戈爾則比紅豆更早意識到房地產的前景，在紅豆發展機械輪胎時期（1998年）開始進行房地產開發。在同期，杉杉為了更好的發展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發房地產是最好時機，但是在“技術是核心競爭力”的認知下，投資鋰電池負極材料，進軍高科技領域。
同時通過分析還可以發現，由于環境變化而管理認知沒能及時改變導致多元化行為與環境變化前相同。典型的事件是雅戈爾股權投資行為。受政府委托，雅戈爾1997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機構上市之后，雅戈爾獲得了豐厚的股權投資回報?；谶@樣的成功經驗，在“股權投資收益高”的認知下，雅戈爾逐漸把股權投資發展成為重要業務板塊，大規模進行一級市場和二級市場投資，即使在2008年金融危機之后，股權投資依然占據業務極大份額。然而隨著2011年二級市場的低迷，李如成不得不承認2008年以來確實存在投資失誤，并重新強調“服裝仍是主業”。
綜合以上分析可以發現，服裝業務發展受限是三家企業開始多元化發展的主要環境因素，然而由于不同的管理認知，他們對外部環境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰略選擇；由于三家企業高管具有不同的性格和經歷，對多元化發展的認知也有較大的不同，并進而產生了不同的多元化動機和決策；除了追求利潤和規避風險，高層管理者的價值觀及個人特征也對企業多元化動機產生了影響；高層管理者的管理認知在環境變化與企業多元化行為中起到中介作用，在相同的環境下不同的管理認知其多元化行為也不同，而在不同的環境條件下相同的管理認知使得企業多元化行為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。
五、研究結論與局限
通過對紅豆集團、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文得出以下結論：
1、高層管理者的個人特征對其管理認知有著直接的影響，并且進一步影響到他們對外部環境變化的解釋以及對多元化的認知。
2、企業多元化行為很大程度上取決于高層管理的認知，管理認知在環境與企業多元化戰略行為之間起到中介作用。另外政府的干預也對企業多元化行為產生直接影響。
3、多元化動機除了追求利潤和規避風險，還受到高層管理者的價值觀（如追求社會價值）和企業家精神影響，表現為承擔社會責任和持續性創業。
本文通過多案例分析明確了企業多元化行為中管理認知的作用，并且驗證了所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手數據，存在二手數據所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業均屬于服裝行業，且都是民營企業，所以研究結論對于國有企業是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業及國有企業尚待進一步驗證。
參考文獻
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篇8
科學的環境分析研究
企業要成功實施多元化經營戰略必須具備充分的外部環境和內部條件。對外部環境的研究，主要分析社會需求的發展變化、新技術革命對經濟發展的作用、競爭形勢的不斷演變等；內部條件主要分析企業內未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業務的能力、企業的經濟規模、企業在準備進入的行業中是否具有比較競爭優勢、實行多元化能否提高企業的資本收益水平、多元經營的產業與當前的主業是否密切相關，目前的主業是否有足夠的品牌影響力、企業是否有充分的人才儲備和科學的管理方法等。
中藥企業進行多元化戰略時也必須對內外部環境進行分析研究，只有對外部環境與內部條件進行了充分的分析研究，才能做到審時度勢，為中藥企業實施多元化經營戰略提供科學的依據。
把握多元化經營戰略的時機
企業多元化產業領域的選擇很大程度上決定了企業的多元化戰略的成功與否。企業進行多元化時要在現有資源和能力的基礎之上的選擇，而不能哪個行業領域利潤高就進入哪個行業。要選擇正確的進入領域，中藥企業進行多元化戰略時要求做到：要對新進入經營領域發展前景進行科學的預測；科學預測企業原有資源的運用效果；所選擇的經營領域應有利于企業核心競爭力的轉移；避免“大而全，小而全”低水平重復建設；避免企業投資膨脹，企業應當充分考慮投資的機會成本；在選擇經營領域時要避免盲目的多元化；應盡可能進入與主業的相關性較強的行業；盡可能選擇熟悉的領域。
中藥企業實施多元化經營戰略，不僅選擇好所要進入的產業領域，還需要把握多元化發展的時機。避免“過早多元化”的錯誤，導致企業短命的情況發生。
建立具有強勢凝聚力和控制力的企業文化
企業文化是企業的靈魂，直接影響著企業的經營與管理，任何一個企業都需要建設具有自身特色并符合企業發展需要的企業文化體系。一些企業通過企業間的聯合、兼并、購買等方式實現多元化擴張，這種擴張方式不僅涉及產品、技術、人員、管理方式、資金運作方式等方面的整合，還包括企業間文化的整合。因為這種擴張方式進行跨行業的出擊，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，這種沖突對企業經營往往是致命的，如不在企業文化和經營模式上加以整合，極容易使企業定位迷失，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。企業要想通過實施多元化戰略實現成功的提升和跨越，要做好企業文化的對接、提升和跨越。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基礎上，吸收雙方文化的優點同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。
對于中藥企業來說，通過聯合、兼并、購買的方式實現多元化擴張，其選擇的對象應該也是和自身行業相關的，比如都是中藥企業，比如都是經營心腦血管領域的產品，因為同是一個行業，一個領域，其文化的相通性、相容性在企業整合之后大大節約和縮短了時間及經濟成本，從而提升了整體的規模，這種有選擇的多元化擴張帶來的影響力是中藥企業所需要的。
不斷提升企業的核心競爭力
造成一些企業多元化戰略失敗的原因是而忽視企業核心競爭力的培育，最終的結果是原來的優勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成。這對于企業的發展顯然是極其不利的，以致于使這些企業都走上覆滅的道路。核心競爭力是在組織內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。核心競爭力是企業多元化發展的基礎。首先核心競爭力為基點的多元化戰略能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力。其次核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。再次，核心競爭力為基點的多元化能夠推動企業的資源共享并強化協同效應。協同和資源共享能夠使組合中的一個企業比作為一個獨立運作的企業有更高的盈利能力。最后核心競爭力能夠保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。
中藥企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。
選擇適應實施多元化戰略的管理方式
篇9
關鍵詞：公司價值；多元化戰略；管理激勵；股東的成本
中圖分類號：F830．9
文獻標識碼：A
文章編號：1002―2848―2006(02)―0001―10
一、引 言
國內不少上市公司追求多元化經營模式，試圖 通過多元化，擴大公司的規模，使公司走上健康穩定 發展的道路。然而，現實卻讓人們看到實行多元化 戰略使許多公司走上了加速陷入財務危機甚至破產 危機之路。巨人集團、德隆集團和三九集團等都是 非常鮮明的失敗案例。
我國的資本市場中退出機制不健全，即使公司 經營不佳，資不抵債，也不可能立即退出這一市場， 有人為的緩沖地帶。上市公司為了不被市場淘汰， 往往利用資產重組這一手段，制造市場題材，形成多 元化投資。同時多元化帶有明顯的行政色彩，經理 層更多追求的是與他們政治目標相一致的經濟目 標，多元化往往被經理層用來作為發展自己的工具。 通過多元化將公司在短期內做大，經理層就可以得 到與其公司規模相匹配的補償。尤其在內部人控制 比較嚴重的公司，經理層往往采取最有利于自己的 成長方式，多元化便成為他們的首選方式。
在我國上市公司中，管理層的薪酬主要包括貨 幣薪酬、持股、在職消費和政治升遷等其他激勵(陳 冬華、陳信元、萬華林)。自1998年以來，我國對 高管人員的薪酬制度進行了較大的調整。但是，高 管人員的薪酬結構還不合理：高管人員持股比例較 低，零持股現象嚴重，而且這種現象還有上升的趨 勢。在工資和獎金不足的情況下，經理層的收益主 要來自于資源的控制收益和在職消費。世界各國經 營者的收入多由市場自發調節，而我國對高管人 員的薪酬實行管制，高管人員的收入與企業職工 工資水平掛鉤。在股權結構上，國有股占優勢 控股的地位。作為大股東的國有股東，由于其投資 主體或股份持有者不明，導致其對公司的監控非常 弱。股票市場投資者中以中小股民為主，他們沒有 積極性對公司實行主動監控，結果造成經營管理者 的內部人控制和“一股獨大”現象。
目前多元化的有關結論主要來自美國數據，反 映的是美國公司的行為和制度背景，美國之外的有 關多元化與管理層激勵的關系研究還很少，特別是 新興資本市場國家。我國獨特的市場條件下，西方 成熟理論的適應性受到一定限制。我國特殊的缺席 背景決定了上市公司的多元化戰略與管理層激勵之 間的關系可能更為復雜。本文試圖從目前的證券市 場結構和制度背景出發，擬對我國上市公司的多元 化戰略與管理層激勵之間的關系做一次經驗性驗 證。結果表明：現金薪酬水平與公司價值負相關，高 管人員持股比例與公司價值之間是非線性關系，激 勵并沒有發揮其應有的作用；多元化對公司價值的 影響并不顯著。多元化是否有利于公司價值，取決 于公司其他方面的因素。當控制了影響多元化的公 司內部因素后，我們發現國有股占主導地位的公司， 多元化程度與激勵正相關。其中多元化程度與固定 的現金薪酬關系不大，二者之間是負向關系；多元化 程度與管理層持股比例之間是正向關系。多元化程 度與在職消費正相關，多元化決策是管理當局希望 從多元化中獲取更多的剩余收益和隱性的私人利 益；多元化程度與國有股所占的比例負相關，但這種 關系不顯著。而非國有股占主導地位的公司多元化 與在職消費反方向變動。
本文余下的部分是這樣安排的：第二部分是理 論分析；第三部分是樣本選取與變量的選擇；第四部 分是實證結果分析；最后一部分是結論。
二、理論分析
1．多元化與公司價值
近年來的研究認為，平均來說，多元化的成本大 于其帶來的收益，即存在“多元化折價”現象，增加 公司的專業化程度可以提高公司的價值。Lang and Stulzc發現專業化公司的平均托賓的Q值要高出 樣本平均值的40％；Berger and ofekt發現行業多 元化可以減少公司價值的13％～15％，這種價值損 失是由于過度投資和跨行業經營子公司造成的。 國內研究多元化經營和公司價值的文獻并不 多，得出的研究結論不完全一致。劉力通過對多 元化經營與企業效益、公司價值之間的關系進行實 證檢驗，發現企業多元化經營的程度和企業的經營 效益和資產負債率之間不存在相關關系。朱江對 多元化戰略與經營績效之間的關系進行了定量分 析，發現多元化程度和其經營業績之間沒有顯著的 因果關系。金曉斌認為上市公司多元化本身是中 性的。蘇冬蔚等認為我國上市公司多元化出現溢 價現象。
2．多元化與成本
大量研究表明多元化是導致股東和經理層之間 沖突的一個主要方面。由于經理層沒有全部的 剩余索取權，他們有動機謀求自身的利益。做出增 加他們自身效用但潛在地會減少公司價值的決策。 由于持有較多股份的經理將面臨較高的風險，通過 多元化來降低他們所持股份的風險。Amhud and Levc8)指出多元化是經理們為了降低他們的“就業 風險”而進行的。多元化經營的目的是為了獲取私 人利益，幫助他們建立一個龐大的公司帝國。Jens－ encQ)and$tulztz認為多元化是經理們以股東財富為 代價追求自身利益的結果。私人利益之一來自于聲 譽、好的職業前景和社會地位。私人利益之二來自 于管理層的尋租和壁壘效應(Entrenchment Effects)。當公司存在多余的或者自由現金流量時， 經理們往往會傾向于過度投資，經理們也能夠通過 一些特定投資來侵占股東的利益。由于多元化可以 使經理們獲得與管理一個更大的公司相關的特權， 其報酬與公司的規模相關，他們從多元化中獲得的 私人利益要超過他們的私人成本。多元化也增加了 剝離公司資源的機會。在剝離公司資源的過程中， 經理層也會得到私人利益。多元化符合經理花錢而 不向股東支付股利的意圖。只有通過內在或外在監 督機制的壓力，管理者才會減少多元化。Shleifer andVishnyt、BergerandOfek認為經理們通過多元 化來加強壁壘效應，他們認為通過進行與經理技能 相匹配的投資活動，經理們增加了與董事會討價還 價的能力，使解雇他們變得十分昂貴。May發現 當CEO的個人財富較多地與公司的權益資本連在 一起時，他們會熱衷于使公司多元化的并購。CEO 的個人財富和企業價值都與多元化程度成正比。 Denis et al發現內部持股比例和外部持股比例越 高的公司，多元化程度越低。他認為當前的專業化
三、樣本選取與變量的選擇
1.樣本的選取
本文選取了2001～2004年公布財務報告的滬 市上市A股公司為研究樣本，研究中所采用的基礎 數據來源于天相數據庫、深圳市國泰安信息技術有 限公司合作開發的CSMAR數據庫。研究過程中使 用的多元化程度數據為作者自己整理，經過計算機 校驗，可以保證數據的準確性。本文按照下列標準 對原始樣本進行篩選：①所選樣本公司必須在年報 中披露分行業資料或類似能區分其各行業營業收入 的資料。②剔除金融類和公用事業類的上市公司。 ③采用按行業定義上市公司經營單元的辦法。將經 營單元定義為每一個業務收入占公司總銷售收入 5％以上的產品所在的行業為公司的一個經營單元。 我們對這些公司進行如下分類：以是否跨行業為標 準，將這些公司劃分多元化和專業化公司。如果公 司只在一個行業中經營，則為專業化公司，否則為多 元化公司。④剔除了數據不完整的上市公司。
2．變量的選擇
(1)公司價值。Morck、Shleifer、Vishny(1988)， BarclayandHoldemess(1989)、Zinga]es(1994)等都 使用Tobin’QCV來度量公司的價值。我們借鑒他們 的研究成果，用Tobin’Q來度量公司的價值。
(2)多元化程度。我們選擇多元化程度為解釋 變量。比較科學的多元化程度的度量指標是SIC代 碼分類數據庫中公司各業務單元的銷售額、資產額 或利潤額的比重來計算的多元化指數。我國進行此 項研究顯得非常困難。本文在借鑒現有的研究成果 的基礎上，采取經營部門數(N)的自然對數(1A1) (N)和收入的熵指數(DT)(JacqueminandBerry， 1979)來度量多元化程度。
(3)管理層激勵水平。考慮到我國的特殊的制 度背景，我們采用前三名高管人員的現金薪酬之和 的自然對數LN、高管人員持股比例(1NSIDE) 兩個變量來作為管理層激勵水平的變量。
(4)在職消費(AC)。高管人員的在職消費一 般計入管理費用，公司的高管人員往往通過辦公費、 差旅費、業務招待費、通迅費、出國培訓費、董事會 費、小車費和會議費等八項來報銷其私人支出。我 們按照陳冬華(2005)的做法，將在職消費看作是上 述的相加。在現金流量表附注中找到上述信息，將 其相加即得在職消費變量。
(5)控制變量。AggarwalWalking(1994)提出決 定高管人員薪酬的因素主要有公司規模、成長性等。 我們選擇公司規模、資本結構、增長性和股權結構等 變量作為控制變量。(1)公司規模。S. S．Chen (2000)發現大公司比小公司更容易進行多元化。 同時公司規模也被認為是影響管理層薪酬的第二大 因素。由于大公司有更多的管理層次結構，每一層 次都有一個薪酬差別。大公司的高級管理層的薪酬 將超過小公司的薪酬水平。Rajan and Zinde8都 把公司規模作為控制變量。我們按照此分析思路， 也把公司規模作為控制變量，并用公司總資產的自 然對數(LNA)來度量公司規模。(2)資本結構。 西方的研究結論表明不同的資本結構下最優的經營 者報酬是不同的。高負債率公司的經營者報酬業績 敏感性特別低。本文采用長期資產負債率(LTD)來 度量公司資本結構。且對資產和負債都采用賬面價 值。(3)增長性。Myers認為高成長性公司對將 來的投資有更多的選擇權。如果高成長性公司需要 外部權益融資來執行這種選擇權，擁有大量債務的 公司可能會放棄這個機會。因此擁有較大增長機會 的公司更容易發生成本。我們用主營業務收入 的增長率(SC)來表示公司增長性。(4)股權結構。 以前的研究表明，外部大股東的出現和高層管理者 報酬之間是強相關性。我們將采用第一大股東所持 的股數(H1)來代表大股東的絕對控制程度；用第一 大股東與第二大股東持股比例之差(H1―H2)來代 表大股東的相對控制程度；國有股所占的比例 (GUOYOU)和法人股所占的比例(FAllEN)來代表 股權的性質。
3．分析模型
由于本文數據是截面公司較多，而時期較少(4 年)的面板數據，分析重點為多元化戰略與管理層 激勵之間的關系。因此，本文選擇面板數據模型進 行回歸。面板數據模型的優點在于綜合考慮了截面 和時間序列兩方面包含的信息，同時又可以通過一 定的估計方法，克服兩種數據中容易出現的異方差、 序列相關和自相關性，估計的結果更有效。模型形 式為：
其中DUOYUAN表示多元化程度的變量，包括 多元化熵指數和經營的部門數；AC表示成本； LN(N)是經營的部門數目的自然對數，表示多元化 程度；JILl表示與管理層激勵有關的各變量；μ1
四、實證結果分析
1.一致性檢驗
表1一致性的檢驗結果顯示：托賓Q值均值為 1．29，中位數為1，07。在50％位數和90％位數之 間，Q值在1．07―1．887之間。前三位高管薪金之和 的平均數為50．36萬，中位數為37萬；總經理董事長 或總經理持股比例平均為1，60％，中位數為0。在 50％位數和90％位數之間，其持股比例在0―0．1％ 之間。在職消費平均為6．9％，中位數為22，81％； 表示多元化程度的熵指數平均為0．4983，中位數為 0．6087。在50％位數和90％位數之間，DT值在 0．6087―1．2534之間；公司平均從事2．90個行業 經營，中位數為3；第一大股東所占的比例平均為 47．52％，中位數為45．67％；第一大股東的絕對控 制程度平均為37．66％，中位數為37．67％；國有股 所占的比例平均為37．93％，中位數為44．26％；法 人股所占的比例平均為18．34％，中位數為3．18％； 其他控制變量的情況見表1。
表2變量之間的相關系數情況顯示：托賓Q與 前三名高管薪金之和顯著負相關，與規模、增長性、 高管人員的持股比例和法人股所占的比例負相關， 與多元化程度和盈利能力顯著正相關，與大股東的 絕對控制程度、國有股所占的比例和顯著負相關；多 元化與前三名高管薪金之和、高管人員的持股比例 負相關，與成本、規模、大股東的絕對和相對控 制程度正相關；在職消費與前三名高管薪金之和、高 管人員的持股比例、大股東的絕對控制程度和相對 控制程度、國有股所占的比例和法人股所占的比例 和規模顯著負相關，與多元化程度顯著正相關；與其 他控制變量的情況見表2所示。
2．多元回歸分析
我們的模型顯示了公司的價值、管理層激勵和 多元化程度之間的一種均衡。我們主要在以下兩個 方面進行實證檢驗：公司價值、激勵與多元化之間的 關系；多元化與激勵之間的關系。我們的設計遵從 這樣的理論模型：管理當局選擇的多元化程度是他 們所得到的激勵水平的函數，公司價值、多元化程度 和激勵相關。
(1)多元化、激勵與公司價值。這里我們主要 是檢驗公司價值與激勵和多元化程度之間的關系。 我們使用的模型為：
是公司價值、激勵與多元化的實證檢驗結 果。由表中的數據可以看出，模型都顯示高管人員 持股比例的系數為正(負)，高管人員持股比例的平 方為負(正)，表示公司價值與高管人員持股比例之 間是非線性關系。前三名高管薪金之和變量系數為 負，表示公司價值與前三名高管薪金之和顯著負相 關。在沒有加入控制變量的模型中，公司價值與前 三位高管人員現金薪酬顯著負相關。各模型都顯示 公司價值與在職消費顯著正相關，這與我們前面的 理論模型中的預測相反。加入控制變量后，普通的 OLS模型和固定效應模型都顯示公司價值與增長性 負相關，與大股東的絕對和相對控制程度、國有股所 占的比例、法人股所占的比例都顯著負相關，與資本 結構、公司規模和盈利能力顯著正相關。在沒有加 入控制變量的模型中，普通的OLS和固定效應模型 均顯示公司價值與前三位高管人員現金薪酬顯著負 相關。普通的OLS模型中公司價值與多元化程度之 間的關系不確定。到底多元化是否有利于公司價 值，不需要看其他方面的因素。公司價值與高管人 員持股比例之間是非線性關系。加入控制變量后， 普通的OLS和固定效應模型都顯示規模、盈利能力 和資本結構是顯著影響公司價值的控制變量。多元 化水平與公司價值之間在各模型中顯示出不同的關 系，但在職消費在各模型中均對公司價值有顯著正 向影響。
(2)多元化程度與激勵。公司多元化戰略行為 會影響薪酬設計。多元化戰略要求賦予經營者廣泛 的行動自由，傾向于對高管人員支付較高的報酬。 在均衡狀態下，多元化程度應該與高管人員持股比 例正相關，較大的私人利益驅使管理當局去增加多
結果顯示：模型均顯示多元化程度與前三 名高管薪金之和負相關；在普通OLS模型中，二者關 系顯著。多元化程度與高管人員持股比例之間是正 相關系。在職消費與多元化程度正相關。
結果顯示：在沒有控制其它變量的情況 下，多元化程度與持股比例顯著正相關。加入控制 變量的普通OLS(面板數據)模型中，多元化程度與 元化程度和要求較多的報酬。此時變量(1NSIDE)的 系數61為正；若基于分散其不可分散風險的角度考 慮，變量(1NSIDE)的系數6l應該為負。實行多元化 戰略的企業采用了高水平、長期化傾向的高管人員 薪酬組合。在這部分，我們主要檢驗多元化程度與 激勵之間的關系。我們按照國有股所占的比例，以 30％為界，所占的比例大于30％的為國有股占主導 地位。我們使用的模型為：
在職消費顯著正相關；多元化程度與國有股和法人 股所占的比例顯著負相關。在加入控制變量的固定 效應模型中，多元化程度與薪金水平顯著負相關。 在非國有股占主導地位的公司，多元化與在職消費 顯著負相關。按照前面的分析可知，如果多元化水 平發生變化的內在來源是分散風險的動因，那么多 元化水平發生變化的公司價值對激勵的反映就比沒 有經歷這種變化的公司的大。從數量來看，β1+β2 應該大于β1；如果多元化水平發生變化的內在來源 是出于獲取私人利益的動因，那么多元化水平發生 變化的公司的業績對激勵的反映就較弱。β1+β2應 該小于β1。這與獲取私人利益的多元化的動因相 一致。我們的研究結果與Aggarwal(2001)的結論。
五、結 論
本文主要從的角度解釋多元化的決策行 為。我們主要檢驗了中國上市公司多元化與管理層 激勵之間的關系。
1．多元化、激勵與公司價值
與我們在前面的理論分析時所預計的有所不 一致。我們認為公司多元化決策的驅動因素自然也 不同于投資決策的驅動因素。國有股占主導地位的 公司多元化決策是管理當局既希望從多元化中獲取 私人利益，又希望分散其人力資本的風險；而非國有 股占主導地位的公司多元化決策是管理當局希望分 散其人力資本風險的因素所驅使。 同，現金薪酬水平與公司價值負相關，高管人員持股 比例與公司價值之間是非線性關系。表明在我國目 前的制度背景下，由于合約的不完全，激勵并沒有發 揮其應有的作用；多元化對公司價值的影響并不顯 著。多元化是否有利于公司價值，取決于公司其他 方面的因素。
篇10
關鍵詞：多元化集團；品牌戰略；中糧集團
1緒論
1.1選題背景與意義
品牌作為企業重要的無形資產之一，以及聯系企業和消費者的紐帶，正在受到更多人更高的關注。與此同時，對于戰略性品牌管理的相關理論研究也在日趨豐富和深入。擁有多個品牌的多元化集團，不僅需要建立合理的品牌架構，還需要協調好子母品牌、及子品牌間的關系，達到協同共贏。因此，擁有科學的品牌管理戰略至關重要，本文將以中糧集團為例，分析其存在的品牌困惑，并試探索出一條科學的戰略性品牌管理之道。
1.2相關理論
1.2.1品牌
從理論上說，新的名稱、標識，或者新產品標志的創造，就意味著一個新品牌的誕生，就如同品牌概念的提出者大衛•奧格威所說，品牌是一種錯綜復雜的現象，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、經營、廣告方式的無形總和；美國營銷協會也將其定義為：名稱、專用名詞、標記、標志，或設計，或是將上述綜合，用于識別一個銷售商或銷售商群體的商品與服務，并且使它們與其競爭者的商品與服務區分開來。
然而，筆者個人更傾向大衛•艾克對品牌的詮釋，他認為品牌具有自己的個性，并具有感情效果和資產價值，品牌是產業、企業、人和社會文化象征的綜合體。因為品牌的力量和價值多源自于其內涵，而這種內涵只有憑借消費者，甚至是整個社會的認可才會顯現出價值。
無疑，不管是對消費者，或是企業本身，品牌都具有重要的價值。因此，品牌被認為是重要的“資產”。凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度對品牌資產做了深入詮釋。
1.2.2品牌資產
對于品牌資產這一概念存在著多種解釋，這里選取凱文•萊恩•凱勒的觀點做進一步詮釋。
凱文•萊恩•凱勒從顧客的角度提出了“基于顧客的品牌資產”(CBBE)這一獨特觀點。其定義為品牌知識對于顧客對品牌營銷的反應所產生的影響作用，并以顧客的根本思想為基本前提。
他指出，成功建立品牌資產需要經過四個步驟：第一，品牌在顧客頭腦中出現，讓顧客知道這是什么品牌；然后通過強有力的、偏好的、獨特的聯想與記憶中的品牌聯系起來的營銷活動，建立積極的品牌形象，同時抓住品牌資產的核心——產品本身，讓消費者了解產品的用途；在品牌含義得到廣泛宣傳之后，就產生了消費者的反應，即對品牌的印象和感覺如何；最后是處于塔尖的“共鳴”，建立顧客與品牌的聯系，包括偏好、歸屬感、執著和行為的忠誠度，并以強度和活動兩個尺度來衡量。
通過以上四步創立準確的品牌形象、品牌含義、消費者的反應及其與品牌的聯系是一個極為復雜和困難的過程。在以上四步的實施過程中，品牌資產的建立會經歷六個階段品牌資產是企業最重要的無形資產之一，然而要成功建立并維護好它，需要一個著眼于長遠的系統性計劃，即品牌戰略。
1.2.3品牌戰略
品牌戰略反映了公司出售的不同產品中所通用的或特殊的品牌要素的數目和性質；換句話說，品牌戰略決定了在什么產品中應用諸如品牌名稱、品牌標識、品牌鼓號等品牌要素以及在新產品中應用新的品牌要素的性質。
不同企業內部存在著不同的品牌架構，有的專注于一個品牌或一類產品，而有的同時開發多種產品，并賦予其不同的品牌，有的甚至涉及多種行業領域。根據不同品牌架構，企業往往會選擇不同的品牌戰略。
1.2.4多元化集團的品牌戰略
多元化集團，顧名思義，即采用多元化經營方式的集團。所謂多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）將多元化定義為：多元化指單個企業活動的異質市場數目的增加，即一個企業所活動的行業數目的增加。這一定義同時包括了產品多元化和市場多元化，并將那些僅涉及產品細微差別或垂直結合方式的生產活動的異質性排除在多元化之外。Remult的解釋則更為全面：他采用產品或業務的相關性程度還定義多元化：一方面企業本身具有多元化性質，另一方面通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。
采取多元化戰略的原因，除了提升市場影響力和規避風險以外，對規模經濟和范圍經濟的追求也是重要動機之一。在多元化集團內部實行限制性的相關多元化，有利于獲得如同1+1＞2的協同效應，降低成本。
分析多元化集團的品牌戰略，首先需要理解兩個概念：母品牌與子品牌。
（1）母品牌與子品牌
母品牌是以企業作為品牌整體形象而被消費者認可的，它依靠企業的總體信譽而形成，以產品品牌，即子品牌為基礎，但高于子品牌。母品牌可與具體的產品品牌相同，如可口可樂、梅賽德斯-奔馳、諾基亞等；兩者也可以不相同，如通用汽車、聯合利華等。
子品牌是指有形的實物產品品牌，該品牌與某種特定產品聯系緊密，而且只與這一產品相聯系。比如可口可樂，或是寶潔公司的潘婷、海飛絲等洗發水品牌。子品牌是企業整個品牌資產的基礎，比企業品牌更具體，與消費者聯系也更緊密。
母子品牌是多元化集團中最基本的兩個品牌元素，兩者共同組成了多元化集團的品牌架構。子品牌下也可能延伸出下一層級的子品牌，呈現更為復雜的品牌架構和關系。但是總的看來，多元化集團大多采取多品牌戰略、主副品牌戰略、托權品牌戰略，或者同時采取其中的兩種或多種戰略。
（2）多品牌戰略
為每種商品都使用一個獨自的品牌名稱的企業，采用的就是多元品牌戰略，典型企業如保潔公司和聯合利華的某些子公司。多品牌名稱策略中可采用類似的品牌名稱，也可采用截然不同的名稱。相似的品牌名稱可以使顧客很容易的辨認出不同的系列品牌是屬于一個母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence這些香水品牌，同時它也采取了品牌認可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita這些品牌。即使品牌名稱不同，也可采取相似的品牌標志，也屬于多元品牌策略。
（3）主副品牌戰略
主副品牌戰略分兩種類型，一種是商品獨有的品牌名稱的產品延伸，如奧迪汽車有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型號，也有Q系列的Q5、Q7車型；而另一種是品牌認可，即商品獨有的品牌名稱由共有品牌名稱相伴隨。如通用汽車公司，該公司認可了它生產的別克、凱迪拉克、雪弗萊等品牌的汽車。此策略既適用于耐用品，也適用于快速消費品，并以共同的品牌名稱對顧客具有某種價值為前提。
（4）托權品牌戰略
托權品牌戰略，關鍵字在“托權”，可以很形象去理解——子品牌在聚光燈下，主品牌在背后“托”著它。它很容易與主副品牌戰略相混淆，但兩者不同的是，主副品牌戰略的重點在于母品牌，子品牌為輔，而托權品牌戰略中，則是在推廣中以子品牌為主。寶潔就是最典型的托權品牌戰略，在洗發水或是洗衣粉廣告中，都是以子品牌的傳播為主，而P&G的標志只是短暫地出現在廣告最后的畫面上，在產品包裝上，P&G的標識也不會占據醒目的位置。托權品牌戰略又分為兩種：強勢托權和影子托權。兩者的區別在于，強勢托權的主品牌會與子品牌緊密關聯，往往在品牌標志設計上一起出現，而影子托權則會分開出現，且主品牌絕不在主要位置。RalphLauren就是典型的強勢托權模式，其嬰兒裝或是高爾夫系列只是在不同產品領域增添新的品牌內容，但主要還是強勢訴求主品牌的品牌個性；
而寶潔則屬于影子托權：在宣傳中，會重點突出子品牌產品的個性，但最后，都是告訴受眾“P&G出品”。這個“P&G出品”，就是影子托權的價值。它告訴消費者：你眼前的這個產品和品牌，也許你是第一次見，但是，不要懷疑它的品質，因為，它是你一直信賴的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生產企業”。這時，母品牌就成為了子品牌的強大后盾，成為消費者信賴某種子品牌的重要依據。
2中糧集團品牌現狀介紹
2.1中糧集團的多元化特征
自1994年開始就一直被《財富》雜志列入世界500強企業的中糧集團，在約60年的發展歷程中，受到相關國家政策因素，社會經濟發展的市場因素等多種合力的影響，經歷了多次的重組、合并、上市、收購和戰略調整，成為了一個以糧油食品為主、涉及多種行業的多元化集團。
可以發現，中糧集團的品牌呈現多元化，橫跨食品、地產、電子商務等差異較大的12類行業，每類中又發展著不同消費層次和產品的子品牌，它們是社會歷史、經濟和政策等因素共同參與的結果，并不是中糧某個時間段通過整體的品牌戰略規劃而實踐出來的，這樣的現狀使這個龐大的多元化集團不可避免會出現例如子品牌間互相沖突，企業品牌核心價值模糊等品牌困惑。
因此，充分了解和分析其品牌管理的現狀，并探索其品牌管理戰略之道是很有必要的。
2.2中糧集團母品牌現狀介紹
“中糧”二字作為整個企業的代表，就成為了母品牌。在“中糧”旗下，若干個不同種類和層次的子品牌共同組成了品牌家族。
2.2.1品牌形式
品牌形式即指品牌直觀可視的部分，是品牌的載體。下文將從中糧集團的企業品牌“中糧”的品牌名稱、品牌商標兩方面來分析其品牌形式。
（1）品牌名稱
1949年，華北對外貿易公司在天津成立，這就是中糧集團的前身。在1965年中國糧油食品進出口公司這家外貿公司正式成立之后的半個世紀中，它經歷了四次名稱的變更。（表2-2）
表2-2中糧集團名稱變更表
1965中國糧油食品進出口總公司
1998中國糧油食品進出口（集團）有限公司
2004中國糧油食品（集團）有限公司
2007中糧集團有限公司
1998年中糧實施重組、改制，并在香港整體上市，于是在1999年在名稱中增添了“集團”二字；
而自2004年2月至11月，中糧先是與美國怡安保險集團（AON）合資成立保險經紀公司——中怡保險，接著與中國土畜產進出口總公司實行重組并使其成為自己的全資二級子公司，這一系列舉措都在顯示中糧開始發展多元化業務，不僅僅局限于進出口的外貿領域，于是在2004年名稱改變時刪減了“進出口”三字；
2005年2月，以“承先啟后，創新中糧”主題的2005年中糧經理人年會在北京舉行，中糧由此開始了整體戰略和發展的大轉型；此后的兩年間，中糧全面重組新疆屯河和四方糖業、收購華潤的升華及酒精等板塊等動作，都預示著企業名稱的再次變更。由于業務涉及多種行業，“糧油”二字已不足以全面的概括這個日益多元和龐大的集團了，故正式更名為“中糧集團有限公司”而沿用至今。
值得一提的是，這次變更不僅是中文名稱得到簡化，甚至可以用“中糧”二字代替，變得更易記憶和識別，其英文縮寫也經過了精心考慮而進行簡化后用“COFCO”表示（英文全稱為：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。兩個CO以F為中心左右對稱，醒目獨特、讀音響亮。
（2）品牌商標
視覺圖像在很多情況下比語言傳播更能影響人們的認知和記憶，品牌標識就是一種視覺語言，它的隱喻是體現思想的基本方式。在2006年的戰略轉型時，中糧集團舍棄了綠色平面標識，重新設計了一個立體、彩色的標識。
標識設計為六角形，出現了四種主色調。上部的藍色和亮點代表藍天和陽光，下部棕色和橙色是土地，中間是意味人、性命的葉狀圖形。這一圖案形成了一幅人與自然協調共生的抽象縮影，對中糧“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活潑、直觀的詮釋。
作為一家源于糧食、食品，逐步發展到深加工以及升華能源的企業，中糧和自然聯系日益緊密，這個標識能夠傳達出企業自身的發展邏輯，和源于自然的經營特點。除了從美學、心理學等角度來評價這個新標識，從企業本身的角度看，這代表了一種從戰略定位到管理系統、企業文化，再到組織目標的轉變，同時，多元化的各業務單元可以很好的貫徹“大中糧，無別界”的企業文化，有利于提高企業品牌知名度。
即使新標識可以很好的詮釋和傳達理念，最主要的還是在經營管理的過程中不斷表示出來，讓公眾在標識所代表含義與中糧集團成功建立聯想。
2.2.2品牌內涵
品牌內涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企業的精神和價值觀。2006年前，“中糧”二字在消費者心中產生的聯想是貧乏而模糊的，甚至對于中糧員工也是如此。2006年后，中糧重新進行戰略思考，將“自然之源，重塑你我”設定為集團的基本特征，即企業品牌“中糧”的精神所在。
簡短的文字詮釋與上文所述的視覺標志相呼應，傳達著企業的理念：倡導尊重自然規律，善用自然的力量，來塑造自身，塑造生活，讓人在與自然的和諧關系中生活的更美好。筆者認為，這八個字的品牌箴言與視覺標志相呼應，傳達了企業自己的價值觀，并且這種崇尚自然和品質生活的理念是符合社會主流價值觀的，不僅明確了品牌個性、改善了從前的內涵模糊狀況，也有利于未來中糧品牌的整合傳播，增加品牌附加值。
2.3中糧集團典型子品牌介紹：1、福臨門2、我買網
從第一章可知，子品牌是企業整個品牌資產的基礎，比母品牌更具體，與消費者聯系也更緊密。對于擁有多種產品的多元化集團，子品牌的現狀往往較為復雜，且由于共同組成了品牌家族，它們看似相互獨立，但卻彼此相互影響。
在中糧集團多元化品牌中，即便涉及行業不同，產品性質和產品線長短也不同，但我們可以大致分為兩類，一類是發展較為成熟的子品牌，以“福臨門”，“金帝”，“長城”為首，發展較為成熟，已經積累了可觀的品牌資產，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持續的創新力是它們的普遍缺陷；另一類是創新型新品牌，“我買網”，“悅活”是典型，它們剛進入市場不久，擁有著較為新鮮和創新性的品牌訴求，與前類子品牌的品牌個性差異較大，仿佛是中糧品牌家族中心的血液，但是它們的發展壯大需要依靠母品牌的信譽和口碑，即需要母品牌進行托權。
下文簡要分析經典子品牌“福臨門”和電子商務品牌“我買網”。
在中糧眾多子品牌中，“福臨門”無疑是這個以糧油食品為主的多元化企業的主打品牌，無論是子品牌本身，還是網絡渠道，都是最具有價值的資產之一。用基于顧客的品牌資產模型來看，福臨門已經成功地做到了在顧客心中的高出現頻率，并且在功能上較高質量地滿足消費者，擁有一定的市場占有率和品牌忠誠度。
然而，筆者認為，不能因其產品為日常用的食用油而忽略其品牌核心價值的塑造。僅從超市這一銷售渠道就可以明顯的看出，金龍魚是福臨門的最大競爭對手，產品具有一定相似性，而目前金龍魚的市場占有率是遠遠高于福臨門的。當性能相似時，價值的差異性就顯得尤為重要，它可以直接影響顧客的購買選擇。而福臨門的品牌核心價值一直沒有很好被界定，僅僅停留在品質可靠的食用油，在競爭如此激烈的市場中，這是遠遠不夠的。
不僅如此，在談到品牌塑造時，科特勒認為，由于各種品牌為目標市場帶來的差異化已經越來越小，從而許多購買者轉而對價格更為關注，結果許多領先的品牌所能享受的溢價日漸降低，這意味著品牌的力量需要持續的創新來支撐。
因此，持續的創新是鞏固和提升福臨門品牌資產的關鍵，例如可以研發新產品，向調味品延伸，升級包裝等。
2009年1月，中糧集團開始構思進軍B2C領域，同年3月中糧召集人馬制作“我買網”，8月初“我買網”測試版上線，并由中糧創新食品有限公司創辦，開設食品B2C商城，銷售休閑食品、糧油、嬰幼食品、奶制品、茶葉和早餐食品等幾十種食品，使網購不僅僅局限于服裝、書籍等，而拓展到了食品領域。我買網無論是商業模式還是營銷理念都是中糧創新品牌的代表，它的經營模式賦予我買網這個品牌年輕、創新的個性元素，它的銷售平臺也有利于拉近消費者與企業和旗下產品的距離，同時B2C模式的舉措有效控制了中糧產品的渠道終端。
然而，我買網也面臨一些挑戰，例如線上線下不同的價格體系協調，以及倉儲和物流問題。此外，由于物流等問題，處于初期階段的我買網除少數產品外，派送范圍是僅局限于北京市，這無形中就舍棄了其他城市的大塊市場。
總之，我買網的品牌價值潛力巨大，它甚至可以不局限于中糧，而代表一種生活方式。
2.4中糧集團品牌戰略實施
在2005年前，中糧的品牌管理戰略的狀況可以用基本無戰略來描述。這使中糧的企業品牌個性模糊，知名度低，并擁有負面的品牌聯想；而且使產品品牌任意發展，獨立管理，并沒有協同起來制定宏觀的品牌管理戰略計劃。因此中糧作為一個糧食為主的龐大國有企業時，即便有國家政策的支持和優惠，也沒有系統的對其品牌進行科學的戰略性管理，導致品牌資產總體較低。
05年4月，集團舉行了第一期高層戰略研討會，對行業戰略、業務單元戰略等進行了反思和研討，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集團發展戰略，并在06年成立了品牌創新部這一職能部門。同時，提出了集團戰略：集團有限相關多元化，業務單元專業化。
將集團戰略映射到品牌戰略上，我們可以大致推測出中糧設想的品牌戰略方向：以企業品牌為統領和依托，宏觀上施行多品牌戰略，且不能無限制增多品牌種類，而要讓有限的品牌相互協助，共同成長，當某一個產品品牌發展前景較好時，支持其繼續向深度和廣度發展。
值得一提的是，在戰略調整后，中糧決定在所生產的產品中都印上中糧的標識，筆者認為這是一種托權品牌戰略，并且更傾向于影子托權，而非強勢托全戰略，即讓購買具體產品的消費者知道這是“中糧”出品，并讓他們聯想到“中糧”所保證的質量和信譽，從而更放心的購買產品。中糧這一母品牌作為子品牌的后盾和依托而存在，而在推廣子品牌時，更主要的還是主打具體的子品牌本身，強調子品牌的獨特個性。因此，筆者認為，從集團整體而言，中糧現階段實行（并只能實行）的品牌戰略是多品牌戰略和托權品牌戰略。
3困局：解析“中糧”的社會認知與子母品牌協同
3.1母品牌認知度低，聯想割裂
（1）品牌認知度低。
在集團戰略轉型前中國內地某市的調查顯示，在普通居民中，中糧的認知度竟然低于1%，在企業家中，知道中糧的人也不超過10%。在進入世界500強的中國企業中，大多都是耳熟能詳的名稱，如中國石化、工商銀行、中國電信等，一汽集團等，撇開國家政策因素不說，中糧品牌的低認知度也是值得思考的。
從凱文•萊恩•凱勒的基于顧客的品牌資產角度上分析，中糧集團在戰略轉型前的品牌資產不容樂觀：首先，品牌出現頻率較低，導致在顧客心中很少出現這個品牌名稱，其次是性能和形象，如前文所述，當企業內部對自己的品牌定位都模糊不清時，更別說在顧客心中建立怎樣的形象了；值得欣慰的是，在2006年戰略轉型后，中糧開始重視自己的企業品牌資產，重新挖掘、設定自己的品牌形式和內涵，并通過廣告投入、贊助活動、公關活動等努力使品牌形象增值。
但目前中糧需要解決的品牌問題首先仍然是品牌在顧客心中的出現頻率，因為無論是品牌認知的深度和廣度都有很大拓展空間。
（2）品牌聯想割裂。
在央視“對話”節目中，主持人問：“你們一提起中糧，第一個反應到你們頭腦當中的是一個什么樣的形象？”北京新華信企業管理咨詢有限公司董事長趙民產生的品牌聯想的是：“歷史特別悠久的國有企業，一個低附加值的公司，糧食?！壁w明的品牌聯想代表了眾多公眾的印象。除了歷史悠久，“國有企業”的聯想，使中糧帶上了計劃經濟的烙??；而“附加值低”的聯想，則使中糧失去了科技含量；“糧食”的聯想，使中糧品牌停留在農業時代與貿易時代。這幾個概念，不僅無助于中糧的品牌創造，反而損害了中糧的形象。
這樣貧乏而負面的聯想當然不符合企業所期望的品牌聯系，這種現象叫做聯系割裂。聯想割裂是一種品牌錯位的狀態，既不利于品牌的成長，也不利于品牌資產的積累與建設。
即便是戰略轉型后，中糧通過央視黃金時段的廣告投放，或是增加集團形象在電視中的曝光率，努力顛覆從前的負面形象，讓集團的品牌內涵被公眾了解、認可，這也是一項具有挑戰的長期工作。
從基于顧客的品牌資產模型上分析，筆者認為，雖然中糧現階段完善了自己品牌文化，但是這種理念仍不夠簡單，或是直觀，它們大多是從企業準則和理念的角度來傳達的，而非基于顧客需求來設定。當然，崇尚自然，品質生活不能否認會成為社會主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顧客利益最直接的聯想點，然后再進行統一傳播，就能順利的突破金字塔的中層。這樣，當顧客熟悉企業形象后，自然會理解企業的理念和文化，從而產生品牌共鳴。
3.2品牌管理未能協同整合，子母品牌聯系脫節
（1）品牌管理未能協同整合。
在06年以前，中糧沒有一個專門的品牌管理部門，各產品品牌的管理都是由所在子公司內部負責。加上中糧旗下的不少子品牌所在公司都是由于收購和入股加入中糧集團，在品牌管理的協同上并沒有得到整合。
首先，品牌管理是需要花費人力、資金等成本的，各產品品牌各自獨立管理在無形中就增加了管理成本。而當產品的細分市場出現重疊、或沖突時，相互獨立的品牌管理不僅不能將子品牌組合管理，更有可能出現因為缺乏溝通而互相搶占市場的現象。
2006年中糧集團內部成立了品牌創新部，開始從戰略的角度縱觀子品牌全局，力圖協調好各品牌，形成合力。然而這只是個開始，將內涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心價值，是長期的挑戰。
（2）子母品牌聯系脫節。
企業品牌與旗下的產品品牌聯系較弱，最明顯是表現為顧客能夠認出甚至回想起如“長城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但卻不知道它們同屬于一家企業——“中糧”。這不同于保潔或是聯合利華的一些品牌背書戰略，為消除子品牌間沖突而故意不建立某些子品牌與企業的聯系，這是由于中糧長期忽視子母品牌的整合傳播而導致的問題。
企業品牌沒有起到統領作用，沒能成為集團品牌架構的核心，使子品牌相互聯系，形成合力。
3.3行業跨度大，品牌缺乏協同
紅酒與大米糧油，酒店地產和果汁，時尚購物廣場與土畜產品，通過簡單的組合和陳列我們就可以看出，中糧集團行業跨度大，并且目標人群差異較大。就如同生產洗衣粉的牌子如果延伸到礦泉水領域，銷量會因為人們將飲用水與洗衣粉聯系在一起而不容樂觀。雖然各業務單元擁有自己領域的子品牌，但是要想找到協同點，使它們一同依托中糧這個母品牌，從而避免因細分市場消費層次等的差異和矛盾而互相傷害品牌資產，這是中糧需要解決的問題。其次，在進行品牌管理時，既要鼓勵子品牌專業化發展，同時也要對其進行適度管理，使它有益于增加企業品牌資產，而非與企業品牌內涵不一致，造成顧客感知的困惑，損害母品牌資產。如何使管理適度，而非抑制子品牌發展，如何保證子母品牌整合傳播的一致性，同樣是亟待解決的問題。此外，中糧集團不同于保潔、聯合利華或通用公司，因為它的品牌結構更復雜，并且因為之前沒有長遠的系統規劃而不具有很強的規律性。在未來，類似于并購，入股的經營舉措仍會發生，雖然我們有理由相信在選擇目標時會更系統，但怎樣使新加入的品牌成功得融入中糧的品牌家族，并且不喪失自己作為優勢的品牌個性，是一個不得不思考的問題?？傊?，子品牌行業跨度大和缺乏協同是中糧集團陷入品牌困局的第三大因素。
4破冰：中糧集團品牌戰略的重整與創新
由于中糧特殊的內部品牌架構，使得它不能完全按照設計品牌戰略的理論框架來分析探索，因此在這里，我們從問題出發，通過為現存問題提出解決方案來為中糧探索出品牌管理的戰略方向。
4.1提高母品牌認知度，搭建品牌聯想
這一問題的本質在于怎樣提高企業知名度，創建良好的企業形象，并成功的傳播其獨特的品牌個性。
我認為應該通過整合營銷溝通來解決，并用次級品牌杠桿進行協助。
其實中糧自2008年開始就已經有所行動：為了提升企業品牌，中糧在央視一套二套的黃金時段都播出過以“產業鏈，好產品”為主題的廣告；在以北京的交通廣播也播出過悅活果汁的廣告，并加以中糧出品的宣傳；對于電子商務我買網，也在百度知道上投放橫幅廣告。
然而就拿“產業鏈，好產品”的廣告來說，在明確傳達中糧生產“優質的好產品”的信息外，還存在一些不足：人們也許會將中糧與好的產品聯系起來，但仍不知道產品具體指什么；人們也許聽到并記住了“產業鏈”這個名詞，但因其專業程度和電視廣告稍縱即逝、記憶容易被后面的節目覆蓋的缺點，大多數人并不理解，或不會去思考“產業鏈”會怎樣影響自己的生活，換句話說，就是廣告沒有直接告訴受眾品牌帶來的直接利益——品牌與顧客的聯系。因此，這一電視廣告以巨大資金投入為代價，換來的只是人們知道中糧開始做廣告，想起或記住了中糧這個企業。
即使這就是廣告的最終目的，筆者認為也不應僅滿足于此。今天記住不代表明天也記得，明天記得中糧不代表就會購買中糧的產品。因此，我認為這應該是中糧品牌重塑之系列廣告的一個開頭。也許電視廣告投入巨大，但作為產品繁雜，市場分散的中糧品牌家族，電視廣告傳播面廣，聲畫合一，的確是合適的選擇。
然而即便中糧作為世界500強之一實力雄厚，也應該意識到現在已不是誰掙得央視標王就會受益長久的時代了，因此電視廣告不會是整合傳播的唯一手段。
反之，筆者認為中糧的品牌個性挖掘的還不夠，如果讓消費者在充分認知后將中糧描述成一個形象，那么會是怎樣呢？紅酒和地產描述出的是一個事業有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和藹的家庭主婦，而悅活果蔬汁和我買網、大悅城描述出的可能就是年輕而充滿活力的8、90后少女……而加在一起，形象卻變得如此模糊，以至于我們開始疑惑，中糧到底代表了什么？
這也許就是企業聯想割裂的問題所在，各子品牌個性豐富，卻忽視了母品牌的聯想塑造。
所以在筆者看來，要提高知名度，并同時構建完整的品牌聯想，需要作如下努力：
首先是自我反思。從顧客的角度進行品牌反思。中糧二字也許是實力雄厚的代言人，但這與購買產品的消費者們無關。就如可口可樂擁有更雄厚的實力，但想到它人們會親切的想到美國精神，想到可口而令人歡快的軟飲料。所以，中糧在告訴人們自己的優點前，首先需要挖掘自己能帶給別人的益處所在。而這種品牌的亮點必須是寬容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好產品”就是一個很好的嘗試，比說“重塑你我”來的直接和鮮明的多。
接著，就是制定合適的整合傳播計劃。例如選擇合適的溝通方法和傳播細節的制定。其中，針對企業形象的整合傳播尤為重要。我們可以在傳統傳播方法的基礎上，加以利用次級營銷杠桿，可以更全面，甚至更低投入的塑造企業品牌。比如可以通過贊助活動，CEO參與訪談類節目等公關活動增加品牌曝光率。
所有這一些做完之后并不意味著結束，還要進行效果的評估，顧客和經銷商等的反饋是重要的信息，也是長期的品牌塑造的參考數據。
4.2找準子母品牌協同點，構建內在聯系
不同行業的產品互相協同，形成合力這一戰略理念在真正實施時，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它們與母品牌的協同點。以下是筆者做出的探索：
當筆者將中糧旗下的品牌細分市場用圓圈表示時，發現它們互相交疊十分復雜，并且不能用同一種標準來分類（如金子塔，或是矩陣圖），于是問題的指向變得明確，找到一種概念，能將它們都包含進去，那么這個概念就是協同點。
我認為“家庭”概念不失為一個合適的協同點。只有一個家庭能夠將購買牛奶、大米和購買紅酒的人聯系起來，只有在家庭中才會同時出現飲用悅活果蔬汁和孔乙己黃酒的人們，只有家庭才會使消費者同時接觸這些細分市場交錯又不同的品牌。這就是家庭的力量。
如圖4-1，也許市場劃分并不夠嚴謹周密，但家庭概念的確能夠將中糧的各種產品相互關聯起來，這也與中糧塑造美好生活的理念相呼應，因為家庭就是生活中十分重要的一部分，甚至對某些顧客來說，家庭就是生活的全部，兩者不可分割。
試著想象，A是一個普通的女孩，她喜歡和朋友們到大悅城購物，喜歡喝悅活果汁，時不時的上我買網購買些蒙牛大果粒，蜂蜜給媽媽，紅棗給外婆，A有一個成功的爸爸，喝長城葡萄酒，出差時會住凱萊酒店，A的外公喜歡喝孔乙己黃酒，而奶奶時常為家里購買福臨門的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中糧的子品牌被很好的聯系在一起，這就是家庭的力量。
“家庭”這一概念甚至可以成為企業和顧客的橋梁。當家庭與中糧建立了聯系時，中糧與顧客通過家庭的橋梁就能更好的建立聯系，甚至引起共鳴。中糧不僅是因為全產業鏈戰略生產好產品，而且奉獻給每一個家庭，在質量保證和提升生活品質的同時，滿足不同的需求和喜好，讓家庭也享受多元化的優質生活。只有這樣，中糧的產業鏈，好產品對于每一個家庭，以及家庭中的個人來說才是有意義的。
因此，我們可以將家庭的概念貫穿于中糧品牌的整合傳播中，這樣不僅能使子母品牌協同共贏，而且能夠通過關聯而擴大市場鋪蓋面，互相提升品牌形象，最終形成一股合力，用家庭的力量重塑中糧的品牌家族。
4.3有效實施品牌戰略——借鑒寶潔的品牌管理經驗
由上文可知，橫跨12類行業的多元化品牌現狀致使中糧現階段應該實行（并只能實行）多品牌戰略及托權品牌戰略。然而在實施品牌戰略的過程中，由于行業跨度大，如何避免品牌資產相互傷害，如何在整體把握母品牌的基礎上適度管理各子品牌，以及如何找到開發或并購新品牌時使其融入原先的品牌家族的有效方法，這些都是亟待解決的問題。
在尋找解決方法時，我們不妨借鑒另一個多品牌戰略的成功實施者——寶潔。雖然中糧的品牌現狀與寶潔不同，并非由長期的戰略規劃及不斷調整而創造出了日化消費品行業中多種成功的子品牌，但是對于品牌管理工作，寶潔實施的品牌經理制，及創新的管理理念，是很值得借鑒學習的。
在寶潔集團內部，品牌經理是這樣一群人：他們負責制定和實施品牌的整合戰略，他們向高層管理者傳達品牌戰略思想，并確定員工為了公司的盈利自覺執行品牌管理的具體措施。品牌經理與其他部門協同作戰，在產品開發、廣告、供應鏈、財務和管理各個方面把握品牌發展的大方向。
在一些企業內部，往往是市場部負責管理進行品牌管理實務，但是，雖然品牌與市場緊密關聯，市場更關注的短期盈利，而品牌資產的建立與維持旨在長期的收益，短期盈利固然重要，但對于實力雄厚的多元化集團來說，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明確的品牌戰略，這就凸顯了品牌經理制的必要性。
在寶潔，一個熟悉各個環節的品牌經理，能夠從整體上來考慮品牌的利益，并運用制度的力量去協調各部門圍繞其品牌做出種種努力，明確每個部門對每個品牌在每個時點上所承擔的責任，消除部門間的推諉，減少因不熟悉情況而產生的盲目性及因貪圖方便而因循守舊，使寶潔的每一產品在追求商業機會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持，從而實現企業的整體優化。
筆者認為中糧集團也需要這樣一群人，他們可以站在更高的角度，更系統的思考子母品牌的發展方向，他們可以將企業高層管理者與基層員工聯系起來，他們不以產品為出發點，而是以品牌所服務的消費者和零售商的需要為出發點，更關注消費者與零售商的需求，并將其反饋給企業內部，從而有利于開發出顧客真正需要的產品，幫助企業塑造清晰的品牌形象，再者，對于品牌架構較為龐大和復雜的中糧集團，子母品牌的管理者們需要相互溝通，品牌經理制可以為其開通了高效的溝通需到。
除了品牌經理制，寶潔在實施多品牌戰略及影子托全戰略時的理念對其他多元化集團也有啟發價值。寶潔前CEO約翰•白波認為，與其讓對手開發出新產品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。寶潔在實施多品牌戰略時，倡導通過縝密的調查，找到產品的差異，從而使各子品牌廣泛覆蓋各細分市場，爭取最大的市場份額。因此，對于一種使用價值的產品，例如中糧的食用油產品，在“福臨門”的基礎上，可以根據顧客不同的需求開發不同種類的產品，或是根據不同消費層次的顧客，開發不同定位的細分品牌，從而在食用油市場的各細分市場中占領全面的市場份額，而且有利于穩固“福臨門”這一主打品牌的市場地位。
成名的品牌是企業信譽和形象的靈魂。寶潔公司在推出每一件產品時，都使用代表公司形象的“P&G”標識，并借助P&G推出一個個個性鮮明的新產品。在尋找使新品牌融入品牌家族的方法時，寶潔為中糧等其他多元化集團做了優秀的榜樣。寶潔塑造的整體企業形象深植于消費者心中，在母品牌的高品質形象的基礎下，再推出新品牌，并且采用并不強勢的影子托權戰略，可以做到：一旦新產品成功就會從正面影響到企業的形象，并在消費者心中樹立不斷創新的形象，一旦新產品失敗，也只是這一種產品的失敗，不會影響到企業的其他產品和其他成功品牌，巧妙地降低了風險，同時母品牌也成為了最終的受益者。
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