財務控制范文

導語：如何才能寫好一篇財務控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

財務決策是財務管理核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我們認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者，具體財務管理肯定與首席財務長聯系在一起；第二，從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶爾事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，經營者更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。

二、財務控制的實施方式需要創新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務控制防線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

（一）以社會化、專業化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

（二）授權書控制

這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

（三）預算管理

預算管理在西方是流行的財務管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我們認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》《公司章程》為依據，具體落實股東大會、董事會、經營者、各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

（四）財務結算中心

財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。

（五）業績評價體系的建立

企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始地循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。

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關鍵詞：企業；財務控制；分析

財務控制是企業財務管理的重要內容，也是當今企業需要解決的重要問題。本文將從財務控制演化的角度，對我國如何完善財務控制進行探討。

一、財務控制階段的歷史演化

財務控制演化的歷史，大體經歷了三個階段：1、企業活動的財務控制階段。生產企業產生后的早期，其財務控制主要圍繞增加產量的生產活動進行。這一階段的控制先是對生產活動的財務控制，進而發展到對經營活動的財務控制，后又加入對未來活動的財務控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財務控制階段。雖然19世紀末20世紀初股份公司開始迅速發展，經營權和所有權相分離，出現經理控制董事架空股東的情況。3、以內部綜合控制等為重要內容的財務控制階段。外部控制雖然發揮了重要作用，但外部控制并不能取代內部控制，所以通過外部進行控制的同時，仍需加強內部控制。

二、財務控制演化的特點

1、依環境變化而變化，財務控制的內容日益復雜，并由控制現在轉變為控制現在與控制未來相結合，在市場競爭激烈的情況下，外在的壓力傳遞給企業，使企業通過標準成本控制成本數額，增加競爭實力。2、對企業活動由直接控制轉變為間接控制，由單一控制轉變為多層次、多方位控制系統。在經營權和所有權合一時，所有者直接控制企業的財務活動，即所有者企業活動。經營權與所有權分離時，對企業活動的內部控制變為間接執行股東大會董事會經理企業活動；外部對經理的控制財務總監為：經理市場注冊會計師經理企業活動。此外會計法律法規等會計規范也對企業的經理、企業的活動起到控制作用。3、由內部控制轉變為內外結合控制，且內部控制的內容更加全面。所有權與經營權合一時，所有者對企業活動的控制只局限于企業內部。所有權與經營權分離時，所有者處于企業之外，一方面通過財務總監控制企業經理，另一方面通過企業外部的經理市場、注冊會計師對經理進行控制，從而達到間接控制企業活動的目的。4、由動態財務控制轉變為動態與靜態財務控制的結合，且動態控制更完善動態財務控制，是對企業的經營過程進行財務控制。預算管理和財務總監委派制均屬于動態財務控制。預算管理通過預算使企業的目標得以細化，將預算的執行情況與細化的目標進行對比，檢查計劃的執行情況，總結超額完成計劃的經驗和未完成計劃的教訓，指導以后更好地完成預算。但對于兩權分離的企業來說，沒有所有者的控制，只有預算控制是不健全的。而財務總監是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支，彌補了單純預算管理的不足。靜態控制是通過對經營成果的分析進行的財務控制，即年終對企業的財務報告進行審查。注冊會計師的審計便屬于靜態的財務控制。經營者與所有者合一時，對企業的控制只是預算管理的動態控制；當經營者與所有者分離時，對企業的過程控制除了預算管理外，增加了財務總監的委派，而且還增添了注冊會計師審計的靜態控制。

三、完善財務控制的對策

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關鍵詞 醫院 財務風險

doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.05.391

doi:10.3969/j.issn.1007-614x.2012.05.391

醫院作為市場經濟條件下特殊的經濟主體，隨著不斷發展與建設，存在一定的財務風險。所謂醫院財務風險，是指醫院財務活動中由于各種不確定因素的影響，使醫院財務收益與預期收益發生偏離，從而產生蒙受損失的機會和可能，隨著醫療市場不斷發展，醫院所面臨的經濟事項也復雜多樣。財務風險是醫院市場化過程中的客觀存在。全面認識、及時防范財務風險，有利于醫院健康、穩定、規范地發展。就加強醫院財務控制談談見解。

醫院作為市場經濟條件下特殊的經濟主體，隨著不斷發展與建設，存在一定的財務風險。所謂醫院財務風險，是指醫院財務活動中由于各種不確定因素的影響，使醫院財務收益與預期收益發生偏離，從而產生蒙受損失的機會和可能，隨著醫療市場不斷發展，醫院所面臨的經濟事項也復雜多樣。財務風險是醫院市場化過程中的客觀存在。全面認識、及時防范財務風險，有利于醫院健康、穩定、規范地發展。就加強醫院財務控制談談見解。

健全、完善會計內部控制制度和財務管理制度

健全、完善會計內部控制制度和財務管理制度

形成完善的內部控制制度和科學的理財方法，強化預算管理，減少理財漏洞和資金浪費是將一個醫院財務管理的目標與規劃、實現目標的政策和措施與醫院資金運行結合在一起的綱領性文件，這是防范風險的不可缺少的重要措施。財務控制制度、控制程序和流程是財務控制的核心內容，建立嚴密的財務控制制度，設計高效的運作程序是醫療單位財務控制制度有效執行的基本保證。①建立全面的、多層次的、嚴密的財務控制制度體系。醫院對內控制度作了全面梳理，并按現代管理理念及相關政策法規對部分內容進行補充修訂，力求使內部控制制度覆蓋到醫院所有經濟事項和經濟事項的各個層面。②圍繞醫院的各種風險類型和各類經濟事項的風險控制點，設計合理的財務控制流程。規避風險是財務控制的根本目標，圍繞醫院的各種風險類型和各類經濟事項的風險控制點設計財務控制流程，突出相互制衡，是財務控制流程設計的關鍵。其次，財務控制流程的設計必須考慮效益原則，控制流程越長，控制風險越小，但同時也極大地降低了控制效率。因此，一方面要強化關鍵風險點的控制管理，另一方面要弱化非重點風險點的控制管理，體現控制和效率的平衡。③風險隨環境變化，因此，既要規范固化控制流程以實現控制效率，同時也要保持控制制度和流程的動態適應性，實現內控制度和流程的動態更新和自我調節。④內控流程必須包含補償機制，即某一控制環節失效，另一控制環節進行替代控制，組織多道控制防線。⑤控制流程的設計融入必要的控制文檔，明確規定文檔填寫內容、填報責任人、填報時間和路徑。

形成完善的內部控制制度和科學的理財方法，強化預算管理，減少理財漏洞和資金浪費是將一個醫院財務管理的目標與規劃、實現目標的政策和措施與醫院資金運行結合在一起的綱領性文件，這是防范風險的不可缺少的重要措施。財務控制制度、控制程序和流程是財務控制的核心內容，建立嚴密的財務控制制度，設計高效的運作程序是醫療單位財務控制制度有效執行的基本保證。①建立全面的、多層次的、嚴密的財務控制制度體系。醫院對內控制度作了全面梳理，并按現代管理理念及相關政策法規對部分內容進行補充修訂，力求使內部控制制度覆蓋到醫院所有經濟事項和經濟事項的各個層面。②圍繞醫院的各種風險類型和各類經濟事項的風險控制點，設計合理的財務控制流程。規避風險是財務控制的根本目標，圍繞醫院的各種風險類型和各類經濟事項的風險控制點設計財務控制流程，突出相互制衡，是財務控制流程設計的關鍵。其次，財務控制流程的設計必須考慮效益原則，控制流程越長，控制風險越小，但同時也極大地降低了控制效率。因此，一方面要強化關鍵風險點的控制管理，另一方面要弱化非重點風險點的控制管理，體現控制和效率的平衡。③風險隨環境變化，因此，既要規范固化控制流程以實現控制效率，同時也要保持控制制度和流程的動態適應性，實現內控制度和流程的動態更新和自我調節。④內控流程必須包含補償機制，即某一控制環節失效，另一控制環節進行替代控制，組織多道控制防線。⑤控制流程的設計融入必要的控制文檔，明確規定文檔填寫內容、填報責任人、填報時間和路徑。

培養高素質的財務管理人員

培養高素質的財務管理人員

醫院財務部門要根據醫療、藥品、器械、材料等價格和現金流量變化趨勢的預測。提出合理化建議，為醫院投資融資決策提供依據，增強醫院投資、籌資、用資和收益等決策的科學性和可行性。財務人員要注意發現醫院經營的異常情況(如庫存藥品或材料激增、藥占比上升、平均住院日、提高和醫療成本上升等)。并及時反映以便領導采取措施，保證資金調動靈活、供應及時、流向合理，使財務工作規范運行。財務人員不僅要對未來的風險進行分析，還要對風險信號進行檢測。對所發現的異常情況。及時向醫院有關領導反饋，以便采取措施，防止造成不良后果。醫院財務人員的專業技術水平在醫院財務管理中處于非常重要的地位。要想全面提升財務人員綜合素質，就必須抓好財會人員的繼續教育，不斷提高財務人員的財務分析能力，及時發現財務風險征兆，為領導及時提供決策信息，防范財務風險的發生?，F代化的醫院管理要求財務人員不能將眼光僅僅局限于財務活動，而應貫于經營管理的全過程，在制定財務發展戰略、分析評估財務風險環節中扮演好醫院領導關鍵的助手和參謀角色。

醫院財務部門要根據醫療、藥品、器械、材料等價格和現金流量變化趨勢的預測。提出合理化建議，為醫院投資融資決策提供依據，增強醫院投資、籌資、用資和收益等決策的科學性和可行性。財務人員要注意發現醫院經營的異常情況(如庫存藥品或材料激增、藥占比上升、平均住院日、提高和醫療成本上升等)。并及時反映以便領導采取措施，保證資金調動靈活、供應及時、流向合理，使財務工作規范運行。財務人員不僅要對未來的風險進行分析，還要對風險信號進行檢測。對所發現的異常情況。及時向醫院有關領導反饋，以便采取措施，防止造成不良后果。醫院財務人員的專業技術水平在醫院財務管理中處于非常重要的地位。要想全面提升財務人員綜合素質，就必須抓好財會人員的繼續教育，不斷提高財務人員的財務分析能力，及時發現財務風險征兆，為領導及時提供決策信息，防范財務風險的發生。現代化的醫院管理要求財務人員不能將眼光僅僅局限于財務活動，而應貫于經營管理的全過程，在制定財務發展戰略、分析評估財務風險環節中扮演好醫院領導關鍵的助手和參謀角色。

完善醫院經濟運行的監督控制體系

完善醫院經濟運行的監督控制體系

財務控制是在一個部門內部，為整合有限經濟資源，提高財務資源配置效率，保證財務活動的有序運行，保護資產的安全完整，及時防范、發現和糾正行為舞弊所實施的一系列控制方法。以資本為對象的財務控制作為內部控制的核心，由來以久。鑒于醫院財務控制是一種全方位的行為管理，它涉及組織機構設置和業務程序處理等多個層面；它不只是財務部門參與的系統，而是一種全員參與的控制體系，因此該系統至少應由控制系統目標、財務部門機構設置、重大財務事項審批制度、全面預算管理制度和內部審計制度組成。

財務控制是在一個部門內部，為整合有限經濟資源，提高財務資源配置效率，保證財務活動的有序運行，保護資產的安全完整，及時防范、發現和糾正行為舞弊所實施的一系列控制方法。以資本為對象的財務控制作為內部控制的核心，由來以久。鑒于醫院財務控制是一種全方位的行為管理，它涉及組織機構設置和業務程序處理等多個層面；它不只是財務部門參與的系統，而是一種全員參與的控制體系，因此該系統至少應由控制系統目標、財務部門機構設置、重大財務事項審批制度、全面預算管理制度和內部審計制度組成。

對醫院債權債務、項目預算建立健全輔助賬，監控“賬外債務”的變動情況。建立經濟事項合同制度。加強內部審計監督的力度。內部審計通過對醫院經濟事項的全程監督和對會計業務的檢查，可以及時發現內部控制的缺陷，提出改進措施，保證會計信息的真實性，以增強醫院抗御風險的能力。加強患者欠費管理。對于惡意欠費的患者建立信譽檔案，防止多次欠費。對于確有困難的患者，在開通綠色救助通道的同時，財務內部完善領導審批手續，做好備查記錄并及時催繳費用。醫院也應合理檢查合理用藥，降低患者的費用負擔，客觀上杜絕欠費的發生，保證醫院收入能夠及時入賬。建立財務風險預警監測指標。醫院可根據自身實際情況設計醫院內部財務狀況考核指標，如總資產收益率、資產負債率、債務基金比率、資金到位率、資金安全邊際率、應收醫療款周轉率等。財務部門通過這些量化指標對經營效益、資金籌集、資金管理進行跟蹤監控，及時提出財務危機預警分析。隨著醫療市場不斷發展，醫院所面臨的經濟事項也復雜多樣。而醫院維持和發展的最基本要素是資金，管理者要從多方面著手，加強醫院財務風險的預警與防范，加強資金管理意識，對資金的籌集、使用要有考核、有分析，最大限度發揮醫院資金的使用效益，減少風險與損失，確保醫院健康、穩定地發展。

對醫院債權債務、項目預算建立健全輔助賬，監控“賬外債務”的變動情況。建立經濟事項合同制度。加強內部審計監督的力度。內部審計通過對醫院經濟事項的全程監督和對會計業務的檢查，可以及時發現內部控制的缺陷，提出改進措施，保證會計信息的真實性，以增強醫院抗御風險的能力。加強患者欠費管理。對于惡意欠費的患者建立信譽檔案，防止多次欠費。對于確有困難的患者，在開通綠色救助通道的同時，財務內部完善領導審批手續，做好備查記錄并及時催繳費用。醫院也應合理檢查合理用藥，降低患者的費用負擔，客觀上杜絕欠費的發生，保證醫院收入能夠及時入賬。建立財務風險預警監測指標。醫院可根據自身實際情況設計醫院內部財務狀況考核指標，如總資產收益率、資產負債率、債務基金比率、資金到位率、資金安全邊際率、應收醫療款周轉率等。財務部門通過這些量化指標對經營效益、資金籌集、資金管理進行跟蹤監控，及時提出財務危機預警分析。隨著醫療市場不斷發展，醫院所面臨的經濟事項也復雜多樣。而醫院維持和發展的最基本要素是資金，管理者要從多方面著手，加強醫院財務風險的預警與防范，加強資金管理意識，對資金的籌集、使用要有考核、有分析，最大限度發揮醫院資金的使用效益，減少風險與損失，確保醫院健康、穩定地發展。

參考文獻

參考文獻

1 王衛紅.淺析醫院財務風險的防范與控制中國經濟管理科學,2000,7:36-37.

1 王衛紅.淺析醫院財務風險的防范與控制中國經濟管理科學,2000,7:36-37.

2 李艷霞.論醫院財務管理中的財務風險.經濟師,2009,9.

2 李艷霞.論醫院財務管理中的財務風險.經濟師,2009,9.

3 覃麗娟.我國醫院的財務管理制度創新.現代經濟信息,2009,18.

篇4

摘要：本文分析了企業集團財務控制三種模式的內容和適用性，認為我國企業集團應傾向于選擇折中型財務控制模式，主要基于三個方面的因素：企業集團類型、集權與分權、集團管理能力。最后，文章提出實行折中型財務控制模式應注意控制主體、控制手段和控制方式等問題。

企業集團是以產權關系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業組成的經濟聯合體，企業集團一般包括集團母公司、子公司、參股公司和關聯公司。依產權關系建立的母子公司關系是企業集團生存和發展的基礎。企業集團財務控制的本質就是集團母公司對子公司的財務控制，其一直是學術界、企業界關注的重點問題。本文重點探討企業集團財務控制模式的選擇及其應注意的問題。

一、企業集團財務控制模式

企業集團財務控制是為了保證企業集團目標的實現而進行的管理活動和手段。財務控制實質上是對企業中利益相關的組織、人員行為以及財務資源的控制，即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源，來協調各方的目標，實現企業財務價值最大化。財務控制系統既包括事前、事中的監控手段，也包括事后的監控措施。

模式是指某種事物的標準樣式或使人可以照著做的標準樣式。任何模式都代表具體的、客觀的、實在的事物，財務控制模式也不例外。但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有組成部分的集合，而是按照一定的目的和要求選擇事物的一定屬性和特定組成部分，而忽略了事物的其他屬性和組成部分(毛伯林、趙德武1990)。本文按照管理權限的集中程度，將企業集團財務控制系統分為集權摸式、分權摸式和折中模式。

1、集權型財務控制模式

在集權模式下，企業集團的各種財務決策權均集中在母公司，所有子公司都必須嚴格執行母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。主要有以下幾方面內容：(1)母公司統一制定資源規劃系統，一切重要經營活動所消耗的財務資源都納入規劃，子公司業務必須符合集團發展戰略。(2)資本分配以支持集團總體戰略為標準，子公司沒有投資決策權，是利潤或成本中心而非投資中心。(3)詳細規定子公司應達到的業績標準(財務與非財務業績)，并嚴格考核。(4)子公司的財務部門是母公司管理總部的派出機構，母公司對子公司財務經理的聘用、提升、解聘等有最終決策權。

這種模式主要適用于業務關聯度強(如橫向一體或縱向一體化)的企業集團，亦即產業型企業集團。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調成本，如總部統一采購和營銷、統一對外籌資等經營或財務戰略，會提高公司整體效益。目的在于通過集權型財務控制方式，來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。

2、分權型財務控制模式

在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產經營與財務活動。主要涉及三方面內容：(1)在分權制下，母公司先對子公司制定明確的目標與管理要求(如投資報酬率等)并賦予經營者責任與權利。子公司及其經營者，一方面要對子公司的經營情況全面負責，另一方面要向母公司報告其實施或落實責任的全部計劃，由母公司對其計劃執行情況進行監控，并對其結果進行嚴格的考核、評價。(2)分權制不等于對子公司的所有權利都下放。為了提高企業集團的核心競爭力，母公司對子公司擁有重大財務事項決策權，如資本投資等。(3)子公司財務機構具有相對獨立性，它不是母公司的派出機構，但要接受母公司財務的業務指導并對子公司的經營業績進行定期報告。

這種模式主要適用于子各公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買入—持有—賣出決策的企業集團，亦即資本型企業集團。在這一定位下，母公司更多考慮的是子公司的業績是否達到母公司期望，因此，母公司的財務控制體系是基于業績上的控制而做出的。

3、折中型財務控制模式

極端的集權容易使集團的財務機制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求自身經濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集權與分權的適當結合，既能發揮集團母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。集權與分權結合旨在以企業集團整體經濟效益為中心，將重大財務活動決策權集中于母公司，同時賦予子公司自主經營權。其內容為：(1)集團負責制定主要政策，如發展規劃以及統一的內部管理制度，各子公司應遵照執行，并根據自身的特點，加以補充。(2)根據集團戰略和子公司發展規劃，按照集團整體最優化原則確定集團資源分配順序以及子公司的職責權限。(3)子公司編制和上報業務計劃，由母公司負責審批下達并嚴格進行評估與考核。(4)財務機構接受母公司財務的業務指導并定期報告子公司的經營業績，財務經理的聘用、提升、解聘等報母公司批準。

這種模式主要適用于那些多元化混合經營的企業集團，它試圖將上述兩種類型的優勢整合在一起。折中型介于集權型和分權型之間，是一種比較靈活的機制，是部分集權和部分分權的統一，是現代企業集團管理的主要方式。折中模式擺脫了“事無巨細”的集權模式的不足，同時也避免了“粗放管理”的分權模式的諸多缺陷。

二、我國企業集團財務控制的基本取向

財務控制已成為我國企業管理的一種重要機制。財務控制模式的劃分一是出于理論研究的方便，二是便于企業根據自身的實際情況選擇應用?；谝韵氯矫娴恼J識，筆者傾向于我國企業集團選擇折中型財務控制模式。

(l)從企業集團類型看。我國企業集團的組建興起于20世紀90年代初，國家先后確定了兩批共100多家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團還為數不多。對于產業型企業集團而言，其組建的基本動機是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力和增強集團整體效益。因此，采用分權型財務控制模式不可能成為這類企業集團管理之首選。

(2)從集權與分權角度看。企業集團的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業集團產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次的話，則管理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個形式。我國企業集團內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，集權和分權相結合的折中型模式就成為選擇對象。

(3)從母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集權型和分權型間進行選擇的重要決定因素。如前所述，集權型財務控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國很難做到，況且它存在較多負面影響(如子公司積極性不易調動等)。折中型財務控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關注集團戰略、重點業務規劃和結果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式適合我國當前現實。

三、折中型模式下需注意的幾個問題

1、控制主體—集團董事會

根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本。但關系的確立必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》規定的董事會的職權來看，容易得出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況(湯谷良2000)。強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認經營者在財務控制體系的一定地位，企業存在多層關系，財務控制的主體也是分層次的和多層次的。在企業集團財務決策和控制中，董事會處于企業戰略決策層次，經營者處于戰術執行層次，在企業價值創造中發揮著不同的作用。

2、控制方式—激勵機制與約束手段的統一

為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵機制和約束手段。激勵機制包括：清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；解雇或替換表現不佳的經營者；獎勵制度中體現獎勵方式的交叉性與多樣性，把精神獎勵和物資獎勵、短期激勵和長期激勵結合起來，利用年金計劃、股權、期權、聲譽等多種激勵方式；實行預算管理，設定財務和非財務指標，并嚴格考核；建立內部定期審計制度等。約束手段包括：企業集團可以成立內部勞務市場或利用外部人才市場進行人員調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，對自己的行為會有所顧忌；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構等。

3、控制手段—信息系統的建設

根據理論，企業集團進行管理的一個主要問題是母公司與子公司間信息不對稱，即子公司比母公司更了解自己、掌握著一部分“私有信息”，進而產生成本。企業集團應用電子計算機、網絡技術及財務管理軟件，建立一個財務信息傳遞和處理系統，通過企業集團財務管理信息系統這一平臺向控制系統提供實施控制和行為評價的數據資料。通過該系統可以全面及時掌控企業的資金流動狀況，強化并完善企業資金管理，及時匯總企業集團財務信息，動態分析評價財務經營狀況等。同時，與集團其他業務子系統相鏈接，企業集團就能以全面預算控制和業績評價為中心，實時、完整、準確地反映企業的財務狀況和管理狀況，對公司的經營活動實行全過程管理和控制，并提供完善的分析、預測和決策支持。

四、小結

通過對企業集團財務控制模式的分析，以及模式的選擇，為我國企業集團財務控制提供了一種思路和想法。在具體應用過程中，可能會出現更為具體的問題，尤其是集權與分權“度”的把握，可以根據集團的發展戰略、管理理念以及企業文化靈活解決。

參考文獻

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[2]湯谷良．財務控制新論-兼論現代企業財務控制的再造[J]．會計研究,2000,3

[3]王斌．企業集團組建與運行中財務與會計問題研究[M]．經濟科學出版社，2002,3

[4]席酉民．企業集團發展模式與運行制比較[M]．機械工業出版社，2003,3

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一、企業集團財務控制概述

財務控制對于企業集團而言具有十分重要的意義。首先，對企業集團進行控制不僅包括基于產品和銷售的生產、經營控制，還應該包括基于資本運動的過程控制，這就涉及到財務控制。其次，企業集團具有相當大的規模，而且管理層次眾多，集團成員間的關系主要表現為資金往來和資本聯結，有很多手段可以實施管理控制（比如產品生產、市場營銷、財務會計等），財務控制是這些手段中是最基本的，因為它是全方位、全過程的控制，貫穿于企業集團日?；顒拥恼麄€過程。

二、企業集團財務控制現存問題

第一，公司治理機制形同虛設，財務控制未得到有效貫徹。有些企業集團并沒有形成人格化的股權，董事會沒有發揮起應有的作用，這使得內部人控制有機可乘，弱化了基于股權的財務控制。綜觀西方的企業集團，大都是母公司在發展過程中通過投資、并購等行為構建起來的，而我國的很多企業集團卻是基于政策優惠、行政命令等方式聯結在一起，產權關系不明晰，財務關系比較混亂，因此難以根據產權構建合理的公司治理機制。

第二，財務運作水平低下。當前很多企業集團還保留著計劃經濟時代的缺陷，財務部門的職能未得到清晰定位，做的主要是會計工作，而忽略了在財務上的作用。一方面，企業集團缺乏系統的財務戰略、預算以及定量的指標，集團運作未能形成沒有統一的財會制度，各下屬單位還是“各自為政”。另一方面，企業集團未能進行有效的財務分析，各下屬單位只是象征性地上交財務報表，沒有深入分析自身的財務狀況以及經營績效，在企業決策的過程中也不重視財務分析、評價的重要性，而是由領導憑“拍腦袋”做決策，因此決策存在一定的盲目性。

第三，財務信息不可靠。在企業的生產經營過程中，會產生各種各樣的財務信息，它能夠以“數字化”的形式來反映企業的運營狀況，據以正確評估經營績效，預測發展前景。由于企業集團具有龐大的規模、復雜的組織，因此需要完善高效的信息系統，從而提供真實有效的財務信息，然而許多下屬企業并未將財務狀況如實上報，而且企業集團的財會制度以及會計科目的設置缺乏統一，導致財務報表無法真實反映集團的實際財務信息，同時在編制合并報表的過程中也存在一些問題，從而夸大資產規模，更加扭曲了企業集團的財務狀況。

第四，未建立起有效的財務監控體系。我國當前的企業集團普遍存在會計信息造假、財務亂收濫支、資產流失的現象。這三方面都與財務具有密切的關聯，其中財務上的亂收濫支是原因，資產流失是結果，而會計信息造假則是表面現象。這說明在現實當中，我國企業集團對于財務的監督非常薄弱，內部會計缺乏監督動力，內部審計基本上沒有發揮作用；外部的經濟監控也形同虛設，國家、社會審計效果有限。除此之外，企業集團實施的主要是事后控制，而缺少更為重要的事前和事中控制。

第五，激勵機制過于簡單。在企業的管理過程中，實施有效的激勵可以解決多重委托-問題，進行健全財務控制，但我國由于歷史及經濟上的原因，沒有建立起相應的激勵機制。據了解，大部分企業集團的管理者并沒有得到與足夠的報酬，也很少有實行年薪制的。由于經營管理者的切身利益還和企業經濟效益并沒有有效結合，因此激勵約束機制難以發揮預想中的效果。

三、加強企業集團財務控制的對策

從總體上看，企業集團可以從以下幾個方面入手，強化其財務控制。

第一，建立現代企業制度，完善公司治理結構。基于現代企業制度及公司治理結構，財務控制的主體應該是公司的董事會，公司治理結構的核心是董事會的職權。財務控制從機制而言是利益相關者綜合、全面地管理企業財務，因此，完善的財務控制體系就是健全的公司治理機制的表現。企業集團應該以專業化、獨立性為基礎來構建董事會，有力地發揮股東大會、董事會以及監事會對管理層的監督和約束。判斷一個董事會是否合理有效，關鍵在于董事會的人員組成，只有專業化、獨立性的董事會才能發揮出作用，為此應該積極聘請獨立董事、組建專業委員會。

第二，授權給下屬企業進行控制。為了加強企業集團財務控制的效率，可以把某些權限授予下屬企業，具體而言應該明確授權事項和資金使用的額度范圍，尤其應該明確規定那些容易造成資產流失的項目，從而使下屬企業的各項財務工作有章可循。例如，集團總部集中管理資金，而將授權下屬企業以投資、融資權限，從而下屬企業有一定的權力來制定額度范圍內的投融資計劃。與此同時，集團總部應該建立健全這些項目的審核、批復和控制制度，加強對這些項目的跟蹤，從而規范下屬企業的財務行為。

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一、企業集團財務控制目標定位

企業集團通常是以母公司為核心，主要以資本為紐帶，在產品、技術、經濟等方面相互聯系、共同協作，具有多層結構的多法人經濟聯合體。母公司作為集團的管理總部對整個集團有控制和導向性，為了提高集團整體經營的績效，保持集團及所屬企業的生存和發展，必須借助于某種特定的機制(經濟的、行政的)來協調各個參與集團的企業行動，最終達到單個企業所無法達到的綜合經營效果。因此，企業集團必須有一個整體目標，即通過企業集團整體資源綜合配置效益最大化，實現資本保值和增值。企業集團的這一目標決定了企業集團財務控制的目標及其層次性。

1、企業集團財務控制總體目標。企業集團財務控制的總體目標可以概括為：在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化集團整體資源綜合配置效益，實現資本的保值和增值。這一總體目標包含了以下三個方面的含義：

（1）集團內各企業在法律上具有相對的獨立性，母公司只能在法律法規和以法律法規為依據制定的相關規章制度的范圍內，對子公司實施管理和施加影響。因此，確保規章制度和法律法規的貫徹實施是開展財務控制的依據和基礎。

（2）集團內各企業有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業，在生產、技術、經濟等方面相互合作、相互協調、相互支援、共同發展。為了集團整體目標的實現，達到效益最大化，有時集團不得不犧牲局部利益來保障整體利益。因此，為了保證集團整體資本的保值和增值，財務控制必須促進整體資源的綜合優化配置。

（3）集團財務控制的總體目標，要實現資本的保值增值。資本的保值有賬面保值和現實保值兩個方面：資本的賬面保值即所有者權益賬面年初數與年末數相同；資本的現實保值是指在考慮物價變動情況下，保持資本的實際運營能力。資本增值有有形和無形之分。有形增值是指能夠確認和計量的超過原始資本所實現的收益；資本的無形增值是指企業所創造的無形資產所帶來的價值，如商譽、品牌價值、社會影響等。

2、企業集團財務控制具體目標。集團財務控制的具體目標是指在總體目標指引下，集團在不同時期和不同類型企業應達到的目標。受社會經濟、政治環境的影響，集團在不同的時期應當制定不同的資本保值增值目標。如在經濟高速發展、社會存在諸多有利條件的情況下，集團應制定較高的增長目標，充分發揮整體優勢取得高額的資本回報。而在經濟疲軟或優勢暫未形成之時，集團應審時度勢，提出合理的增長水平，以保持集團的凝聚力和后勁，蓄勢待發。不同類型的企業集團應具有不同的財務控制目標。如投資控股型企業集團，應在如何降低投資風險的同時，使投資組合效益的綜合資本報酬率和凈資產報酬率最大化；生產作業型企業集團，應以提高全部資產的綜合報酬率為目標，通過集團內部不同資源的優化配置，實現整體資產報酬最大化。

二、我國企業集團財務控制現狀

目前，我國企業集團的財務控制機制正處于實踐摸索階段。在理論上，企業集團是集團母公司以投資方式逐漸形成的，財務關系應當明晰。但在我國，多數企業集團是以產品為紐帶和行政隸屬關系建立起來的，其股權是通過行政劃撥方式形成的，集團內部結構松散，缺乏凝聚力，并未以產權建立起有效的公司治理結構。另一方面，我國企業集團內部財務控制制度基本上是人主導型的，主要是為了適應人的內部控制需要而設計的，它充分體現了人的管理意志和控制意圖，在委托人對人的控制上是無效的，因而是一種不完善的財務控制制度。公司治理結構的缺陷造成企業集團財務控制機制上存在諸多問題。

一是財務失控，資產流失嚴重。由于治理結構不健全，不少企業集團在財務管理上過度分權，財務控制形同虛設，母公司不能從企業集團戰略高度來統一安排投資、融資活動，無力制約子公司的投資活動和融資活動，致使集團陷入盲目擴張、舉債失控的境地，加劇集團財務風險。同時，由于母公司缺乏有效的財務控制手段，子公司常常通過對外投資參股及新建企業，化大公為小公，不少管理人員甚至化公為私，內外勾結，將好業務轉出集團外，蠶食集團資產。在財務失控的背景下，管理費用和壞賬損失高，非生產性支出和經營損耗多，以及過度地在職消費、私設小金庫、鋪張消費等也就成為普遍存在的現象。

二是財務信息失真。企業集團的考核指標往往過于單一，片面強調速度指標和利潤指標，忽視對企業經營質量、經營效率和資金回收等重要指標考核，這給子公司會計造假提供了利益溫床，造成財務報告虛假成分大量充斥，甚至還搞賬外賬。另一方面，企業集團中多層次的企業組織結構拉長了信息的傳遞行程，不完善的管理體制進而增加了信息虛假的可能性。

三是財務協調手段匱乏。由于我國許多企業集團并非通過產權紐帶聯結起來的，內部結構松散，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調局部利益，集團財務控制沒有達到全局的高度。不少企業集團沒有在集團這一層次上建立整體財務戰略和財務監督，也沒有編制總括財務預算，進行全面財務分析，成立統一的財務結算中心，財務協調手段缺乏，很難使集團形成協同效應，發揮整體優勢。

四是財務控制缺乏全程性。目前，我國企業集團的財務控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前預算和事中控制，許多企業集團在事前決策形成后，對于進一步的財務監控往往限于年度利潤規劃，滿足制定出全年的銷售收入、成本費用和目標利潤等總括指標，而沒有進一步將決策具體化，編制出月份、季度和年度財務預算以進行控制管理。因此，難以進行預算與經營業績的比較，這使得事中控制實際上無法落實。由于公司年終考核的需要，事后控制得到了一定的重視，但事前預算和事中控制兩者均十分薄弱，事后控制就未必有效。

從上述論點可以看出，我國企業集團目前的財務控制體系仍處于初級的摸索階段，難以適應企業集團的發展需要。因此，現階段我國企業集團迫切需要構建一個適應集團發展的新財務控制體系。

三、完善集團財務控制對策

（一）完善集團公司治理結構。母子關系是企業集團財務關系的核心。從法律關系上看，母子公司都是具有平等關系的獨立法人，它們之間不存在行政上的上下級依附關系，而是所有者和經營者、投資者和受投資者之間的關系。因此，母公司對子公司的管理和控制都必須依據《公司法》等法律法規進行，以確保子公司獨立經營、自負盈虧的法人地位。從內部產權關系看，為了維護及實現集團目標，母公司只能通過產權關系，依法對子公司的生產經營活動進行控制和監督，以保障其投入資本的安全性，并依據其投資人地位獲得投資收益，從而促使子公司經營目標與企業集團戰略目標保持一致。

（二）制定統一的財務制度。財務制度是規范企業同各方面經濟關系的法律、法規以及準則的總稱，它為解決問題提供了指導性規范。作為企業集團來說，內部成員企業眾多，關系復雜，運用制度管理對于集團來說尤其重要。因此，母公司應制定統一的財務制度，來規范子公司的財務行為，統一企業集團的會計處理方法和程序，規范子公司的重要財務決策的審批程序，以實現對子公司財務控制的制度化和程序化。財務制度的不統一只會帶來整個集團財務活動的混亂，可以說建立統一財務制度，是企業集團實行科學財務控制的前提條件。

（三）推行全面預算管理。全面預算是在未來一定時期內，為了實現企業集團目標而制定規劃的量化說明，再通過層層分解落實到各個子公司，并作為對各子公司經營管理業績進行考核評價的依據，以實現對子公司經營活動的超前控制。企業集團的一切活動都可以納入全面預算之中，以此為依托，可以把各子公司的目標、業績評價、激勵約束等各種控制方式融在一起，形成滲透生產、經營、銷售、投資、融資等各個環節的財務控制體系。

（四）實行資金集中管理。資金被喻為企業的“血液”，現金流管理被視為財務管理的中心，企業集團財務控制也必須抓住加強資金管理這條主線，因為只有控制現金流才能確保收入資金回籠和各項支出費用受控。如果企業集團資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，導致現金流量不平衡，支付能力不足，則必然會帶來嚴重的資金財務風險。所以，多數企業集團對資金實行集中管理，以便及時掌握下屬子公司的現金流和現金狀況?，F金集中管理還可以提高財務資源的利用效率、降低融資成本和財務風險、增強企業集團的整體實力，同時可有效地避免下屬單位財務決策目標和集團總體目標的背離以及財務資源流失的風險，是一種有效的財務監控手段。

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摘 要 本文簡要闡述了企業集團及企業集團財務控制的內涵,以及其在公司治理中的意義。并針對企業集團仍然存在的問題,試著提出了完善企業集團財務控制的若干措施。

關鍵詞 企業集團財務控制 預算 資金

集團公司是經政府批準設立的國有獨資公司,是政府授權經營國有資產的投資主體,代表政府持有并經營其公司的國有資產,行使選擇管理者、重大決策和資產受益等出資人的權利,并以出資額為限承擔有限責任。我國集團公司從萌芽到發展壯大,至今已經走過了將近20個年頭。關于集團公司的財務控制的研究和實踐探索也在不斷的進行之中。集團公司的財務管理戰略和財務控制重點依托于集團公司的管理與控制體制,財務控制是集團公司的財務管理的重要組成部分,它適應、服務于總體戰略目標并起著重要作用。在現階段,廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團發展的財務監控體制,及時堵住各種財務失控的漏洞,發揮出財務管理強大的生命力,最終達到使其所屬子公司能在經濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目的。集團公司的財務控制是集團實施有效控制的基本手段之一。

一、集團公司財務控制的原則

1.以集團組織多層為基礎,實現財務控制系統聯動放大效應性

與企業集團的組織多層級特點相對應,集團財務活動也有多層性特點,母公司、子公司、關聯公司都有自己相對獨立的財務活動,各層級有相對應的財務系統。集團公司中,母公司居于集團的核心地位,通過自身的財務控制而調節和控制子公司的財務經濟活動和生產經營活動,使子公司的所有活動都服從集團的總體目標。

2.體現財務控制系統的分級控制

集團的財務控制系統應體現出分級控制的特點:一是由決策單元組成的控制體系是梯階結構的,它除最高一層外,每一層上均有若干單元平行地運行;二是各級控制均有相應的各級目標,它們組成了一個目標體系;三是信息處理具有由上而下的優先順序,上一級控制的信息是下一級的指令,分級控制的每一級都要吸收一定量信息,各級控制在功能上越獨立,吸收信息就越多,控制的效率就越高。

3.堅持控制與激勵相結合

為了防止人即經營者發生“道德風險”和“逆向選擇”,除了采取控制監督手段外,另一個有效方法就是激勵,所以財務控制系統的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。企業集團財務管理的集權與分權的協調情況,從深層次看也就是財務的激勵機制與約束機制的配套運用情況。

二、加強企業集團財務控制的若干對策

1.建立并完善公司的財務控制體系

集團公司財務控制體系,是基于母子公司間的產權和資本紐帶關系,為實現集團公司整體利益的最大化,以母公司對子公司財務活動的約束、檢查為手段而形成的若干要素的有機組合,它是集團公司控制系統的核心。近年來,隨著經濟全球化和信息技術的迅猛發展,大型集團公司憑借其強大的資本實力、先進的技術力量、一流的管理水平及多元的文化背景,在世界經濟中扮演著越來越重要的角色。我國加入WTO后將培育集團公司作為經濟發展戰略之一,集團公司日益呈現出資產規模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的態勢,其財務管理日趨復雜,這也使得完善集團公司的財務控制體系變得更為重要。

2.實行預算控制,建立財務信息網絡系統

預算控制是指企業通過編制全面預算,對企業內部各單位之間的生產經營活動進行控制,以實現其既定的經營目標的一種管理活動,它是內部控制的一個重要方面。企業集團可根據自身規模的大小,子公司的組織結構等進行預算控制。

3.加強責任人員管理,實行定期輪崗制度

具體做法如下:(1)加強對子公司法定代表人的內部控制監督,建立企業重大決策集體審批等制度,以杜絕個別負責人獨斷專行、胡作非為。(2)加強對職能部門的控制監督,建立部門之間相互牽制的制度,以杜絕部門權限過大或集體。(3)加強對關鍵崗位管理人員的控制監督,建立關鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

4.設立資金結算中心,加強資金控制

為了促使集團內部資金的合理流動,發揮資金的整體教益,企業集團可設立資金結算中心。資金結算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障,通過資金結算中心,企業把分布在各個銀行賬戶上的沉淀資金集中起來按照統一決策,統一對外籌資和融資,統一對內調劑資金,統一辦理結算業務,有償使用,有借必還的市場法則進行運作,使企業分布在各個環節上的資金都能得到最佳的利用,通過內部挖掘,解決資金供應緊張的矛盾,同時也可把閑置資金降到最低限度。

5.實施內部和外部審計,加強審計控制

企業集團通過內部審計,可以及時發現和糾正子公司所存在的問題,增強內部控制意識,發揮內部管理強有力的控制監督作用。對子公司進行內部審計,應重點集中在對其重大的投資項目,財務收支情況等資產的真實性,以及資產能否保值增值等資本運作的有效性的審計上。

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無論是財務管理還是財務控制，其目的都在于為公司經濟發展做出貢獻，圍繞企業價值最大化這個中心點，最終達成公司制定的企業發展戰略規劃?？偣緦Ψ止緦嵤┴攧湛刂疲谟诙咧g存在地域、規模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨立的法人資格，其風險由總公司承擔，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財務制度不健全，財務管理混亂，費用控制不嚴格，分公司經理一言堂亂作為等現狀，一旦分公司因財務管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財務管理造成嚴重影響，同時也會影響總公司的未來戰略規劃和資金量。因此，對分公司財務的控制勢在必行。從我國目前企業長遠的發展角度來看，總公司的主要經濟增長點不僅僅在本公司內部，更多時候分公司的營利狀況為公司整體經濟效益達成做出了重要貢獻，促進總公司規模、資本的擴大。因此，從促進總公司企業發展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點。綜上所述，總公司對分公司進行財務控制都對公司今后發展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式

(一)一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理

（集權式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統一管理，執行總公司的各項規定、章程、制度。既分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等由總公司決定。這種集權管理方式優點是財務管理效率較高，通過安排統一的財務政策，能夠較好地控制分公司的財務行為，降低公司財務風險和經營風險；有利于整合資源、集團作戰、重權出擊，實現資源共享，調動內部財務資源，促進財務資源的合理配置，降低資金成本；但缺點是剝奪了分公司的自，不利于調動分公司員工的積極性，特別是分公司經理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經營現場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體來管理

（分權管理模式）既分公司獨立核算，自負盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經營承包費外，分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權由分公司本身自行決定，其優點是因地制宜，措施切合實際；便于發揮分公司人員的工作積極性，克服權力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理，其財務風險和經營風險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰略發展。

(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權與分權管理

（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經濟主體，應當保有自己的資金。具體作法：分公司的財務人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權限（對外市場開拓權、部分資金管理權、人事管理權，其中財務人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權范圍內享有對分公司的管理權，但應當保持對總公司負責原則，接受總公司的管理。在職責上，總公司是公司戰略規劃、部署、資金投入的主體，分公司應當在總公司指定的戰略下提升自己的生產經營活動。另外，決策上，總公司的職責不僅僅包括了微觀的企業決定，在宏觀戰略上也保有決定權，相比之下，分公司更傾向于實際操作。本人認為，第三種管理方式更為科學和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰略步署。

二、總公司實施財務控制的重要手段實施財務控制應著重運用以下手段：

(一)分公司財務管理上實行委派制

會計委派制一是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益，二是有效地擺脫了會計人員與單位之間的依附關系，使會計人員的工作相對獨立，有效防制亂開支、超出授權范圍行為的發生。具體作法是分公司所有財務人員由總公司委派，不受分公司經理管理，與分公司經理分別向總公司匯報，互相制約。

(二)實行預算管理

體系預算是財務控制中的一個關鍵環節，通過預算可以使管理者明確企業內部的資本運行狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業預算經營目標的主要指標分解并切實的安排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進行評價監督。

(三)實行收支兩條線管理

作到事前控制，避免坐支舞弊現象。具體作法是設置收款專戶和費用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發生的開支一律通過費用專戶，不得互相串用。

(四)加大對分公司財務管理的審計

審計對于規范財務管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風險，相應也規避總公司的風險。具體作法每年定期與不定期到分公司進行財務審計。

(五)建立獎罰并重管理機制

為達到企業經濟效益最大化的目標，強有力的獎罰管理機制必不可少。通過獎罰機制的實施，可以使公司員工的個人追求與公司業績目標有機結合，特別是對促使分公司管理者和財務人員依法守規履職，拓展市場，創造新的利潤增長點，并自覺為實現公司戰略目標而努力工作。建立獎罰管理機制如果單純依靠傳統管理制度是不合理的，目前針對獎罰機制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項目標達成所記錄的分數，對比出分公司相關人員的具體工作情況，便于總公司管理層進行獎勵或懲罰。同時，為完善發展需要，諸如個人職業規劃、上升空間、工資、福利等都應計入到分公司管理者績效考核制度之中。

三、結束語

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[關鍵詞] 財務控制 管理控制 財務管理

財務控制是指在企業的經濟活動中,控制主體利用相關財務信息,對資金的收入、支出、占用、耗費進行審核,發現實際與目標之間的財務偏差,并采取相應措施予以糾正,使財務活動按預定的目標進行,為最終實現企業財務管理目標和企業目標提供合理保證的一個控制過程。

財務控制是利用相關的信息來進行控制,不僅包括會計信息、財務預測信息,還包括國家的法律、法規和企業的各項財務會計制度等信息;財務控制主要是對企業資金流的控制,這是由財務管理的性質決定的,因為財務管理是一種價值管理,所以財務控制也是一種價值控制;財務控制的目標是為最終實現企業財務管理目標和企業目標提供合理保證而設定的;并且財務控制是以過程的形式為控制目標的實現提供合理的保證。由此我們可以說,狹義上的財務控制是企業管理控制的重要組成部分,是核心,是企業財務管理的重要方法,更好的實施財務控制才能完善管理控制的功能,體現財務管理的價值,企業財務管理和管理控制也因有財務控制這根紐帶而變得親上加親。

一、財務控制在管理控制中的地位

關于管理控制內涵,理論界一直存在著不同的理解,羅伯特•安東尼等認為,管理控制是管理者影響組織成員以貫徹組織戰略的過程,其目標就是確保組織戰略得以貫徹以實現組織目標。馬齊里洛等則認為,管理控制是一套管理控制系統,是為幫助管理者進行內部協調、持續實現組織目標,而為信息加工提供便利的一套相互聯系的溝通結構。美國注冊會計師協會將管理控制定義為企業為了幫助經理人員協調企業內部各部門的關系,并促進這些相關部門相互更好地溝通和合作,在持續的基礎上達到企業預期目標。盡管對管理控制的內涵有多種理解,但是幾乎所有的學者或組織都有一個共識,即現代管理控制衍生于控制論?？梢酝ㄟ^析從控制論到管理控制的衍化,來理解管理控制的內涵。控制論由控制主體、控制客體、控制目的、控制環境和控制方法構成,所以依此思路,管理控制也應由以上要素構成。即管理控制的主體、客體、目的、系統環境、方法。

同為控制,我們可以用控制論的構成分析管理控制,也可以用其構成分析財務控制。財務控制主體是公司管理層及財務人員,財務控制的客體是企業的籌資、投資、分配等財務活動。目標是企業財務價值最大化,是成本與財務收益的均衡,是企業現實的低成本和未來高收益的統一,而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性有效性。財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。

從控制主體看,由于財務活動的綜合性,財務控制和管理控制的主體很大一部分是重合的;從控制的客體看,管理控制統管整個受控系統,而籌資、投資、分配三項財務活動是整個系統的核心,而后者正是財務控制的客體,所以財務控制是管理控制的核心;從控制目標上來看都是保證企業總體目標的實現,使企業價值不斷增值;從控制環境上看,管理控制系統的環境為企業所處的社會環境、經營環境、政治環境等,財務控制系統的環境除了管理控制系統的環境以外,還包括企業內部非財務活動所產生的經營管理狀況的變化;從控制方法上看,兩者的控制方法在性質上是相同的,都是通過信息的溝通和分析、各部門的合作與協調來實現控制目的,但是管理控制的對象比財務控制廣泛,其控制方法也更為全面。所以財務控制從屬于管理控制,并且是管理控制的關鍵和核心環節。

二、財務控制在財務管理中的地位

本文將財務管理作為從屬于企業的微觀范疇來看,所以我們也可以稱為企業財務管理。企業財務管理內涵是指對財務活動的管理,即通過對企業資金和資本運籌的管理,協調與處理企業各種利益相關者的關系,最終目的是實現企業資金或資本的運籌效率和效果。在企業管理中,財務管理是核心,而加強企業財務管理,必須從財務控制上下功夫。

從企業財務管理環節上看,主要分為財務預測、財務決策、財務計劃、財務控制與財務分析。其中,財務控制起到了承前啟后的作用:以財務預測和決策為基礎的財務計劃最終需要通過執行來完成,而要使實際執行情況能夠達到預期目標,必須要有相應的財務控制作保障;對于財務分析,其分析的對象就是財務活動的執行情況,是對財務控制效果的評價,并為下一輪財務控制反饋信息。在組織規模擴大和資源有限的情況下,科學合理地進行財務控制,才能確保組織目標的實現。財務控制在財務管理中的作用還體現在其是實現財務計劃和財務目標的保證。企業財務管理的目的不在于事前財務管理,不在于編制企業財務計劃,而在于促使企業財務計劃的實現。要保證財務計劃的實現,必須對企業財務計劃的執行過程進行監督和調節。加強財務控制是實現企業財務管理目標的關鍵環節,從一定意義上說,財務預測、決策和預算是為財務控制指明方向,提供依據和規劃措施,而財務控制則是對這些規劃加以落實,沒有控制,任何預測、決策和預算都徒勞無益。

本文將財務控制作狹義理解,所以它只是作為財務管理的一項基本職能與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起附帶研究的,并沒有把它單獨上升到一個理論的高度進行系統的研究。但這影響財務控制在財務管理體系中的核心地位。一是由于企業內部多層次的關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。從企業內部的角度分析,財務管理主要屬于經營者和財務經理層次,而他們的主要職責是落實董事會的戰略決策,實施公司預算,所以稱其為執行型,而不是決策型。二是企業財務活動中必然會與各方發生各種經濟關系,只有解決和協調好企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的矛盾,才能保證企業目標的實現?；谶@種認識,企業財務管理主要屬于管理學范疇,它以制度管理為主要特征,從財務制度上解決企業管理中的各行為主體的激勵和約束不對稱問題,協調并指導各部門、單位的財務活動,從而實現企業總體目標。而財務控制的任務恰恰就是通過調節、溝通和合作,使個別、分散的財務行動統一起來,實現企業短期或長期的財務目標。所以財務控制在企業財務管理體系中居于核心地位。

三、財務控制、財務管理和管理控制

財務控制是對企業財務活動的內部管理控制,由于控制對象的獨特性,財務控制有兩個不同于生產與研發控制、采購與銷售控制等其他管理控制子系統的特性。一是財務控制是一種價值控制。財務控制需要借助價值手段來實現,無論責任預算、責任報告、業績考核,還是企業內部各機構和人員之間的相互制約關系,都需借助價值指標。二是財務控制是一種綜合控制。財務控制不僅可以將各種性質不同的業務綜合起來進行控制,還可以將不同崗位、不同部門、不同層次的業務活動綜合起來進行控制。

從財務管理活動的內容來看,它反映了企業資金運動的全過程,包括:資金籌集和運用的管理,主要是固定資產投資、證券投資,以及流動資金的籌集和運用的管理;資金耗費的管理,即產品成本形成過程的管理;資金收回的管理,主要是商品銷售收入的管理;資金分配的管理,包括企業利潤形成和收益分配的管理?？梢妰r值管理是財務管理的本質,價值管理以企業價值最大化為追求目標,以分析性計量方法,通過衡量企業整體價值來追求企業長期增長的一種綜合管理模式?！皟r值管理”正成為企業“財務管理”的核心,價值管理需要價值型財務控制。

管理控制是由確定標準、評價業績和糾正偏差構成的管理控制系統,包括制度控制、預算控制、評價控制和激勵控制。由此可見,財務管理的重心是管理,而管理控制的重心是控制,無論是將財務控制看成是對財務活動進行控制的管理控制子系統,還是將財務控制看成是通過財務手段所進行的內部控制,實際上都是認為財務控制是運用財務預算、業績評價、財務結算、財務授權等方法進行的內部管理,都是在管理控制系統的基礎上發展而來的。所以更好地實施財務控制才能完善管理控制的功能,體現財務管理的價值,實現企業的總體目標。

參考文獻:

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[2]王化成:財務管理理論結構[M] . 中國人民大學出版社,2006

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通常財務控制是指與保護財產物資的安全性，會計信息的客觀性、真實性和完整性以及財務活動的合法性、有效性有關的控制。它是內部控制的重要組成部分，對加強會計監督、提高會計信息質量，提高管理效率具有重要作用，也是衡量企業經營管理水平的重要標志。然而財務控制決不僅僅只是財務部門的事情，也不僅僅是經營者的職責，而是整個管理體系內各組織結構共同參與的一項管理活動。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。財務控制可分為出資者財務控制、經營者財務控制和財務部門財務控制；從控制的對象來看，財務控制則可分為各責任中心財務控制；財務控制的目標是財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一。 

 

2　我國內部財務控制的現狀 

 

(1)內部財務控制環境不完善。 

目前大部分企業的內部財務控制的觀念比較落后。我國有些企業的管理層缺乏正確的經營理念。對職能部門尤其是財務部門的作用不夠明確，有的高層把會計的職能理解為記賬、算賬和報賬。沒有把財務工作納入企業的管理活動中，沒有將其視為企業經營決策的參謀。 

沒有良好的現代企業治理機制。在多極關系的現代企業環境下，我國很多上市公司雖然形式上設立了董事會、監事會、審計委員會等，但在實際工作中，因國有股和法人股較大，一票制勝，中小股東的權益得不到切實保護；同時企業“內部人控制”現象較為普遍。 

內部財務控制的信息化程度落后。我國企業信息化管理的時間較短，信息化程度偏低。多數企業雖然能夠進行簡單的軟件開發和運行，但能夠實施mrp、erp等管理系統的企業為數不多。 

(2)內部財務控制系統較薄弱而且不受重視。 

我國現有企業內部財務控制的各項規章也都是近幾年出臺的，內部財務控制系統的建立起步較晚，且企業的外部環境和經濟業務變化較快，給財務控制系統本身的設計建立帶來一定的困難，出現的問題比較多。 

首先，我國企業內部會計控制的基礎薄弱，甚至有部分企業根本沒建立有效的內部控制制度，有部分企業內部財務控制制度不完善，沒有形成完整的財務控制體系。這種現象形成的真正原因是由于企業的管理層還未意識到企業內部財務控制的重要性，或是對內部控制制度有誤解。認為內部控制只是企業成本控制、會計資料完整性控制、資產性控制，導致企業內部財務控制制度流于形式。 

其次，內部財務控制制度的執行與監督、檢查、考核體制不健全。良好的內部財務控制不但要求制度化，而且還應配有相應的檢查與考核制度。目前，我國有些企業內部財務控制制度的執行與檢查流于形式，沒有建立完整配套的考核制度，獎懲制度也沒有制度化。內部財務控制的監督體系也不健全，各部門、各崗位之間缺乏協調與交流，各自為政，致使會計信息難以迅速有效的傳遞和交流，對企業內部控制制度帶來不利的影響。 

(3)內部財務控制效率低下且易受主觀因素的影響。 

現有企業財務控制還存在著控制效率低下。在相互牽制，相互核對、檢查監督等重要的內容措施實施過程中，包含大量的信息提取、傳遞和校驗等工作，現代企業的經營環境復雜、經營廣泛、地理分布遼闊，信息處理工作量非常大。制度能否得到有效執行的一個關鍵因素在于其交易成本的高低，因此，工作效率及經濟效率低下可能造成企業的內部財務控制制度流于形式。同時現代企業提倡以人為本的管理理念，因此在制度的制定和執行過程中不能忽視人性的弱點。在我國特別是國企，內部財務控制難以避免人情障礙，我國社會有重視人情關系的文化傳統，在對關鍵環節的控制中，難免發生由于控制人抹不開面子、邁不開人情而失去原則，使得內部財務控制形同虛設。 

 

3　如何完善企業內部財務控制制度 

 

(1)企業內部控制體系的建立應符合以下原則。 

①整體性原則。企業的內部財務控制制度必須充分考慮到企業財務工作的各個方面的控制，它既要符合企業的長期規劃，又要注重企業的短期目標，還要和企業的其它內部控制制度相互協調。 

②針對性原則。企業內部控制制度的建立要根據企業的實際情況，針對企業的薄弱環節，對企業容易出現錯誤的細節，制定行之有效的制度，將各個環節和細節加以有效控制，以提高企業的財務會計工作水平。 

③一貫性原則。企業的內部財務控制制度必須具有連續性和一致性，不能隨時變動，否則就無法貫徹執行。?、苓m應性原則。企業的內部財務控制制度應根據企業變化的情況及財務會計專業的發展發展及社會發展狀況及時調整企業財務內部控制制度。適應性應包括對企業外部的適應性，同時還應包括對企業內部的適應。 

⑤經濟性原則。企業建立內部財務控制制度要考慮成本效益原則在運用過程中，從經濟角度看必須是合理的，一項制度的制定是為控制企業的一些環節、關鍵點，并最終落實到提高企業管理水平及增加效益上，如果內部控制制度的制定違背了這項原則，就變的得不償失了。 

⑥適用性原則。企業建立內部財務控制制度應便于各部門實際運用，企業的內部控制制度的可操作性要強，要切實可行。

(2)應建立有效的組織機構。

建立有效的組織機構是保證財務控制的首要條件，沒有有效的組織機構協調，財務控制工作就無從下手，從而導致控制失效。就被控制對象而言，最有效的控制方式就是建立能夠將財務預算層層分解，層層落實的責任中心，其目的是為了實行有效的內部協調與控制，將預算自上而下逐級分解，使企業的每個職工能夠明確自己的職責和任務，這樣才能實現最有效的財務控制。

(3)健全和完善內部控制制度。

企業的財務控制必須依靠完善的內部控制制度來完成的，而不是靠人的權力。內控制度包括組織機構的設置和企業內部采取的所有相互之間協調與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業的財產保值和增值，檢查企業會計信息的準確性、可靠性，提高經營效率，促使有關人員遵循既定的管理方針。建立后的內控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內控制度才能具有實用性和可操作性。

(4)建立良好的內控環境。

建立有效的內控制度還必須有一個良好的內控環境。因為控制環境是直接關系到控制工作有效與否，是所有內拉組成部分的基礎。創建良好的控制環境首先管理層必須要讓企業的每一個組成人員都能夠明確內控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態度；其次高級管理層進行內部控制的態度必須一定要積極主動；此外，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配。

(5)建立靈敏的信息反饋系統。

財務控制是一個動態的控制過程，要確保財務預算的貫徹落實，就必須對預算的執行情況進行跟蹤監控，及時發現問題，及時調整執行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統。

(6)制定獎罰制度并嚴格執行。

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執行獎罰制度。獎罰制度的執行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構，確定考評程序，審查考評數據，依據制度考評和執行考評結果等一系列事項。獎罰的目的是為了實現有效的財務控制，財務控制是一個動態的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結合。