工程項目材料采購工作計劃范文

導語：如何才能寫好一篇工程項目材料采購工作計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：海洋工程項目;信息化管理;五級計劃;圖料匹配;計劃反饋閉環

1背景分析

海洋工程項目管理在海洋平臺制造中承擔重要作用，項目管理承擔起整個制造項目的計劃、進度控制、資金、人員、裝備、圖紙、材料等的關鍵因素規劃組織工作。隨著海洋工程產業的發展，海洋工程項目管理的效率提升逐漸成為控制項目成本、加快施工進度的必須，而項目管理的信息化正是基于這一需求提出和不斷改進的。目前的海洋工程項目管理形式主要是基于項目管理理論、項目生產實際，通過人員直接安排工作量，設計文件、計劃、材料等大量項目的關鍵因素的信息以紙面的形式在項目內部流轉。該項目管理方式的缺點在于各種關鍵因素的信息不能實現信息化。項目關鍵因素實現信息化后，可自動關聯、自動匹配。實現信息化管理后，圖紙信息和所需材料信息、計劃信息、人員信息等可自動匹配關聯，不需要管理人員人工把大量信息手動進行關聯和下發；項目實現信息化后，各種數據各自動生成表單、圖表進行比對、跟蹤、統計。實現項目管理的信息化，需要將目前的生產管理流程進行摸底，掌握項目的輸入數據信息的種類、輸出數據信息的種類、數據信息的組織形式。

2海洋工程項目管理信息化需求辨識

PMS平臺為公司各生產相關部門提供信息化系統支持；工程數據、圖紙、文檔和其他相關信息通過平臺實現集成與共享；提高生產計劃的準確性和有效性；在生產的各個環節逐步推行電子化交付和質量控制，最終建立起協同的建造項目信息管理平臺。平臺能夠與上下游和內外部的相關系統實現信息交換，滿足海洋工程統一的工程設計數據標準(文檔編碼、設備編碼、材料編碼)以及未來其他業主的電子化交付需求。PMS系統包括文控模塊、材料模塊和生產模塊三大功能模塊，整體功能需求如下：模塊內功能專業性強，整體性完整，集成度高，工作流相對獨立。

3海洋工程項目管理涉及的輸入輸出信息分析

海洋工程項目管理涉及的輸入信息主要包括：設計圖紙、設計材料、材料信息、計劃信息、人員信息、定額信息等。三維設計系統和二維設計系統及其它程序根據要求輸出圖紙、料表、數據、文檔等，分別進入材料模塊與文控模塊。系統與生產模塊通過成熟的接口導入計劃進度數據，材料模塊根據需要將訂單信息、材料狀態等信息分別傳輸給文控模塊和生產模塊。海洋工程項目管理涉及的輸出信息主要包括：項目工單(項目輸入信息的按計劃分組與關聯)、項目KPI等統計報表。材料模塊自動生成材料請購，與ERP系統集成，在ERP系統、Emptoris系統內進行采購業務，并將采購訂單及合同等節點信息反饋材料模塊。生產模塊也可以實時調用文控模塊圖紙和數據。由此，生產模塊集成了動態的材料、設計圖紙模型數據、生產計劃信息，可以通過工單形式指導實際生產。海洋工程項目管理涉及的反饋信息主要包括：項目各專業工作完成量、質控專業工作完成量等。海洋工程管理涉及的設計信息主要包括圖紙、材料、方案等。可以作為數據模型輸入信息系統的設計數據一般來源是三維設計系統，因為在三維設計系統中，圖紙、模型和材料是相互關聯的；海洋工程管理信息系統涉及的計劃信息主要來自計劃編制軟件，其信息以EXCEL表格的形式導入管理信息系統。

4基于信息管理系統的海洋工程項目管理策略

可施工材料評估：將設計系統導入的工作量(桿件等信息)與倉儲部導入的材料入庫信息進行比對，確定哪些工作量具備開工條件。該步驟是保障先到貨材料優先施工，提高施工進度的重要保障?？墒┕げ牧系脑u估是項目盡早施工的兩大關鍵因素，另一個因素是設計資料的完成。可施工材料的到貨更具有不可控性，因此在施工前期更為重要。在目前的海洋工程管理中，需要項目材料工程師比對到貨清單和已出圖紙，確定哪些模塊和區域具備施工條件。由于目前的圖紙和材料不具備一一對應的圖料匹配程度，因此材料工程師將已到貨材料分配給已完成的部分圖紙上，是一個很大的工作量。海洋工程項目管理信息系統實現了圖料匹配，可匹配已到貨材料對應的圖紙，為項目開工提供技術支撐和管理保障。五級計劃生成：將桿件、圖紙、材料、計劃等信息導入系統。將四級計劃進行分解，分解成五級計劃，將設計圖紙、料單、工作量、人員等信息按照五級計劃進行分包，生成施工工單，指導現場施工。目前的海洋工程施工管理是使用四級計劃進行項目進度控制，每天施工的工作量由生產車間控制，施工車間每天會指定某施工區域需要加工的工作量數目?；诤Ｑ蠊こ添椖抗芾硇畔⑾到y的項目管理，可直接從項目組級別將工作計劃細化到五級計劃，該五級計劃不只包括每天某施工區域需要加工的工作量數目，還包括這些工作量的具體桿件參數、相關圖紙材料等。更精細化的工作量、圖、料計劃給項目帶來了精細化管理，也為現場施工提供了更準確的圖料參考。工單下發現場進行加工制造。工單中已包括項目施工所需的圖紙、材料、計劃等信息，施工現場可依據下發的工單進行施工。目前的海洋工程施工管理中，工人得到的圖紙和對應的材料都是成批的，工人需要有較高的讀懂加工圖紙的能力，并且需要每天拿出一定的時間查找圖紙。海洋工程信息管理模式可將工人每天或者幾天的工作量分配好，對應的圖紙、材料、施工位置、施工裝備、施工步驟、施工人數等信息一應俱全，降低了工人的腦力勞動量，也減少了施工現場的組織管理工作量?，F場反饋工作完成量實現項目管理的閉環控制。加工制造現場將現場完成的工作量，主要是施工完成量和質控完成量，每天次反饋進入系統。系統根據輸入數據和反饋工作量，生成各種統計報表，實時跟蹤項目施工進度。目前的海洋工程施工管理中，反饋工作非常粗糙，項目組不能精細地掌握工作進度。海洋工程信息管理可精細化地反饋到桿件，直觀得得出各種進度報表。施工進度統計更精確，且極大減少了統計人工工作量。

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要】隨著經濟發展，越來越多的公司對海外外拓展業務開闊市場。國際工程項目成本的控制和管理顯得尤為重要，是國際承包工程項目中的重要環節。本文就如何更好的控制國際工程項目成本為議題進行探討，重點討論相關體制的建立和各階段成本的控制管理方式。

【關鍵詞】國際工程項目；成本；管理；體制

按照國家“走出去”的戰略，公司不斷向海外拓展市場，對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制是提高項目管理水平創造效益非常重要的環節，也是項目成敗的關鍵。下面根據公司國外工程項目管理情況，圍繞如何做好國際工程成本控制管理進行幾個方面的探討。

一、建立完善的成本控制制度

要實現國際工程項目成本的有效控制，必須從公司總部到項目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市場營銷管理制度、經營管理制度、人力資源管理制度、經濟責任制度、項目管理制度、物質機械管理制度、財務管理制度等。

二、項目全過程成本控制跟蹤管理

在公司總部設立項目策劃部，全程指導和監督工程項目管理，負責公司總部各職能部門與國外項目部的協調管理，保證項目在可控范圍運行。其主要職責：

對可能中標的項目，從項目投標，到合同簽訂全程跟蹤參與，主要任務是，詳細了解項目所在國的政治經濟環境、人工、材料、機械設備、施工周轉材料等資源及價格，以及稅務、匯率、施工工藝、現場等情況。

在項目準備階段完成項目策劃工作，組織完成項目經濟責任目標的下達，并按年度里程碑分解。根據項目實施情況，每年對項目策劃進行一次檢查、調整。項目策劃部跟蹤項目成本直至項目完工，保修期滿全過程。

三、項目成本控制幾項關鍵工作的探討

（一）慎重選派領導團隊。選派一個有敏銳國際工程視野、組織能力強、有國際工程素質，且能獨立擔當項目管理重任的領導團隊，特別是項目經理。項目經理和項目領導團隊要維護國家、公司、項目和員工的利益，樹立公司良好形象。

（二）制定合理的項目經濟責任制。包括市場營銷經濟責任制和項目經營管理經濟責任制兩部分。

1、市場營銷經濟責任制。在國際工程市場營銷工作中制定合理的標書，是提高項目中標率和項目經營效益的關鍵，高質量的編標、投標和項目管理是取得國際工程項目經濟效益的基礎和保障。

2、項目經營管理經濟責任制。項目經營管理經濟責任制是一種責、權、利相結合，以提高企業經濟效益為目的經營管理制度。

（1）項目部經理及項目領導團隊任期薪酬與項目員工平均工資掛鉤，項目部領導分別拿員工平均工資幾倍系數，未完成公司費用和利潤上繳，項目領導的工資系數要降低。超額上繳利潤與項目部領導薪酬掛鉤，同時與項目員工薪酬掛鉤。

（2）項目部制造成本的分解下達，項目部依據公司下達的項目責任目標成本，編制制造成本，通過分解優化，以一項建筑工程為單元分解下達，進行成本控制。

（3）依據制造成本中核定的員工工資含量為基數，核定每項工程每月應完成工程量，在保證質量的情況下核定材料消耗量，按此基數分解金額發放，未完成或存在質量和浪費問題，則在基數分解金額基礎上，扣掉相應的罰款，作為員工當月工資。

（三）制定有效監督機制

1、對國際工程應嚴格按照市場營銷管理制度進行評標，避免只注重中標數量、低價中標現象發生；

2、建立嚴格的財務管理制度、設備和大宗物資采購審批制度、大額資金使用和經營費審批制度、定期統計報表匯報和定期檢查制度，以及年度審計、項目竣工審計和離任審計制度等。

3、國際工程項目的成本控制，首先編制成本計劃。計算出實際工程量，以及人工、機械和材料的含量，通過市場調查詢價，在綜合考慮公司各項管理費用和上繳利潤、項目管理費用以及預估不可預料費用和一部分風險費用等基礎上，編制出項目的成本計劃并分解下達，在施工中對照進行控制。

（1）人工費的控制。人工費的控制是按實際工程量，所需人員數量和人員工資的控制。項目所需的人員數量和人員工資要根據需要完成的工程量以及對當地勞動力市場調查后，并通過對當地平均正常勞動力水平進行測算確定。

需要注意的是不同國籍的勞動力水平有所不同，因此在選用不同國籍的勞動力時，需要綜合平衡考慮。

（2）材料費的控制。材料費的控制主要是材料采購價格和材料消耗兩方面的控制。材料價格的控制。材料采購，應采用三家以上招標或詢價的辦法采購；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加強材料計劃、采購、驗收、保管和發放等各個環節的管理。

（3）機械費的控制。保證較高的設備完好率和利用率，是提高機械設備使用效率的保證。合理配置設備，加強設備管理，合理組織施工，充分發揮機械設備效能。

（4）財務費和工程稅費的控制。從事國際工程項目管理，應做好設備、材料配置計劃和到場時間安排，減少材料庫存和設備占用量，避免不合理設備和材料投入引發大量資金占用，造成財務費的增加。

國際工程項目各國稅負不盡相同，我們應加強工程所在國稅法學習，仔細研讀合同中與稅相關的條款，可以聘請當地懂稅務的財務人員，共同做好財稅管理工作，合理納稅。

（5）加強國際工程項目內部核算管理。項目部要定期對工程進展、資金流量、材料消耗、設備運行、對外關系及分包核算等情況進行分析，發現問題及時采取措施，研究制定出下一步工作計劃，內、外核算要嚴格按照合同執行，并保證同步；避免內部核算無結算支撐資料，造成工程款超付或欠付，從而導致項目管控困難甚至失控。

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關鍵詞：工程項目；施工組織；地下室

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.06.094

1 工程概況

武漢鈺龍金融廣場項目位于湖北省武漢市江漢區建設大道745號，總建筑面積約為152740m2，其中地上部分建筑面積共計103671m2，地下部分建筑面積共計42807m2。地下室共四層，層高為負一層5.5m，負二層至負四層均為4.0m，共計停車位664個；地下室防水等級為一級，底板外墻外側兩層各3厚自粘聚合物改性瀝青防水卷材，混凝土自防水抗滲等級P8。本工程絕對標高相當于相對絕對為±0.00=21.2m，地下室開挖-18.65m墊層底標高、裙樓開挖至-19.5m墊層底標高、塔樓開挖至-21.25m墊層底標高。

本工程地下室地下室底板混凝土澆筑總方量2萬多方，底板最厚處達9.4米；夏天高溫季節期間，采取分塊分層澆筑的施工方式。

2 地下室施工組織設計要點

（1）施工進度控制計劃。在施工過程中，對施工工序土方開挖抗浮錨桿檢測磚胎模墊層防水工程底板結構地下室結構施工進行合理安排。利用微機，推行全面計劃管理，控制工程進度，建立主要形象進度控制點，運用網絡計劃跟蹤技術和動態管理方法；做到周保旬，旬保月，堅持月平衡、周調度、工期倒排，確保總進度計劃實施；認真做好施工中的計劃統籌、協助與控制。

（2）施工準備工作計劃。施工準備工作計劃主要分為四個方面：分別是施工現場準備計劃、物資準備計劃、施工技術準備計劃及其他準備工作計劃。

施工現場準備需要首先對施工現場及周邊環境進行勘查，建立現場水準點及坐標點，并對其進行永久性保護，之后對合同業主提交施工布置方案，在業主批準后方可進行施工；其次，需要對施工現場場地平面高度以及建筑物的位置進行控制，在施工平面布置圖中對材料場地、用電線路、臨時用房、用水等位置進行確定，并盡快辦好污水處理、供水線路及供電設施的布置工作；最后需要對相關辦公設施及生活設施進行臨時搭建，滿足施工需要，并對做好施工現場的清潔工作。

物資準備工作需要根據工程施工進度計劃及工程的標準要求，向業主提交材料采購設計書及使用方案，在批準后方可實施施工作業。對于業主指定的材料廠商及承包商負責施工部分項目工程，確保在質量、安全、工程進度及成品保護方面滿足整體施工要求，對工程施工過程中所需要的工程器械及材料、物資等按照施工進度、施工組織設計及施工方案進場。

施工技術準備工作是工程質量及工程順利實施的基礎保障。在施工技術準備工作中首先需要對施工技術人員數量及專業能力進行確定，要求施工技術人員具備專業的知識及較強的組織能力與協調能力。對圖紙進行自審及會審，按照相關施工規程規范進行施工，并提交施工合同交底書。

其他準備工作計劃主要是根據公司的人力資源部門對施工人員及管理人員的施工作業及上崗工作進行培訓，對工程項目的管理網絡責任人進行明確，同時制定好施工進度計劃書、周轉材料投入計劃書及機械投入使用計劃等。此外，勞務公司需要按照工程施工組織計劃施工中所需付出勞務費用，要求特種作業人員需要持有特種作業人員上崗證，對危險作業人員需要辦理保險業務。

（3）施工現場平面布置圖。在地下室工程現場施工階段，需要以塔樓施工為主線，根據不同的施工階段進行平面布置工作，在施工現場的南側建設大道處設有兩個大門，主要是車輛及材料的進出口，在施工現場的西北角設有一個大門，是現場施工人員的進出口。在施工過程中施工材料及施工設備的堆放始終遵循“及時周轉”及“就近堆放”的原則，為了不對交通運輸形成阻礙，要盡量減少材料場內的二次搬運。在地下室頂板結構施工完成之后，對地下室的頂板進行加固處理。此外，在現場施工中需要遵循“三防”原則，即防水、防火、防盜，避免在施工中存在不安定因素。在現場布置過程中要安全文明施工，滿足我司建筑施工標準圖集及VI標準的同時，滿足項目總體規劃、合同及武漢市安全文明施工要求。施工現場的平面布置圖1如下所示：

（4）技術與組織措施。技術措施是工程施工管理的基本保障，為了確保本工程順利實現既定的工期目標了，在地下室施工階段運用施工技術措施：首先采用先進的施工技術，對大體積混凝土的內外溫差進行控制，減少部分施工工序，在確保不會出現質量問題的情況下，適當縮短工期?，F場盡量減少焊接作業，及現場的安裝校正時間，提高構建的精度，加快現場施工速度。

組織措施是項目組織機構在施工準備期間對項目各個環節進行準備工作，熟悉工程特點，為現場施工提供充足的材料、勞動力及施工機械等。管理人員還需要對工程進度進行分析，掌握工程指標的完成情況，對各個作業分包及施工單位根據項目部安排對工程進度計劃進行調整，確保進度計劃的順利進行。

3 結語

綜上所述，本文對武漢鈺龍金融廣場工程項目地下室部分的施工組織設計要點進行探討，從施工進度計劃、施工準備工作計劃、施工現場平面布置設計及施工組織及技術措施四個方面進行分析，為各分部分項的施工設計方案提供指導，確保項目工程施工作業符合國家質量驗收合格標準，施工工期在合同所定的工期范圍內，且保障地下室工程項目施工過程中達到安全目標。

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關鍵詞：路橋項目管理 建設 作用

Abstract: The comprehensive quality management is very important in highway construction. However, because it is a systematic science, a lot of people is not familiar with it and have difficulty to fully understand it, which needs a effective organization to promote, publicity and guidance work, needs the highway system conducting the work, and formulating measures. Below the problems were discussed.

Keywords: roads and bridges; project management; construction; effect

中圖分類號：U24 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）

一、路橋項目管理的基本現狀

我國路橋行業在經過近十多年的發展,取得較大的進步。但是,總的來說,其管理水平與現實發展間還存在較大差距,亟待提高。近年來,公路橋梁工程質量事故較多,施工工期拖延較普遍,施工利潤普遍不高。特別是最近出現的多起重大工程質量事故,不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失,造成了不良的社會影響,同時也給路橋施工項目管理敲響了警鐘。這些事故無一例外都與項目管理有關,都是由于項目管理不善抑或管理不規范造成的。當前,施工現場管理混亂、施工流程存在較多的浪費、項目采購管理落后等問題在路橋施工項目過程中較為突出。

二、路橋施工項目管理存在的問題

（一）施工流程存在較多浪費，我們知道施工流程是指施工的各個過程,即多組連續活動。根據價值流的定義,價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動,這些活動共同為顧客創造價值。顧客可能是外部的顧客,也可能是價值流內部的最終使用者。如果流程中的某個活動沒有為外部或內部顧客創造價值,則被視為浪費。而在目前的路橋施工中,施工流程存在著較多的這種浪費現象。

（二）項目采購管理落后當前,路橋施工項目的采購管理普遍落后,制約了項目利潤的提高,加之在采購中受一些不良社會現象的影響,導致采購的原材料質劣價高的現象頻發――這是一批“豆腐渣工程”產生的直接原因。

（三）施工現場管理混亂路橋施工現場是企業人流、物流、信息流的匯集地,也是工程產品最終形成的場所,所以抓好施工現場管理顯得越來越突出重要了。近幾年以來,在引入國外先進管理理念的同時,我國路橋項目管理水平得到了不斷的提高。但是,施工現場管理混亂的現象仍較為嚴重,距離創建文明施工現場還比較遠。

三、加強路橋施工項目管理的措施

項目管理就是要施工單位運用知識、技能、工具和技術從節約成本獲得最大收益為出發點,在工期、效益和質量之間尋求最佳平衡點。項目管理重在提高項目管控水平,將項目管理與企業發展聯系起來,以推動企業高效運作。

（一）工程項目計劃管理與綜合協調；一個大型工程項目管理工作千頭萬緒,千變萬化,沒有一套完整的工作計劃和綜合協調就無法使工程順利進行,就會在工作中走很多彎路,更可能會使企業本身受到不可估量的損失。其具體內容包括:熟悉圖紙工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、質量要求等各方面信息,制定匯總成一份完整可行的計劃，計劃與實際進度相結合,與自身的生產能力相結合,同時要考慮到氣候條件的影響等因素。在實施過程中,根據客觀情況的變化,及時調整計劃,加強控制以確保計劃目標的實現。

（二）工程項目進度管理及過程控制 ；工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理,確定各種項目完成時間,分析各活動之間依賴關系,制定進度計劃,調整和控制進度的變化,控制項目進度計劃,特別是復雜大型建設項目,絕不能僅僅控制承包商的施工進度,而應控制影響項目的全部條件的進度。如設計,對外談判簽約,設備、材料采購等等。

（三）項目成本管理及成本預測 ；項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等要求前提下,對項目實施過程中所發生的費用,通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標,并盡可能地降低成本費用的一種科學管理活動,它主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標,實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面,從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收,每個環節都離不開成本管理工作,就成本管理的完整工作過程來說,其內容一般包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（四）質量管理 ；建立健全質量保證體系,質量保證體系是由承包單位質保系統與監理單位質量控制系統相輔相成,有機聯系而構成的一個具有特定功能的整體,是為保證產品能滿足技術設計和有關規范規定的質量要求而構成的有機整體。確定工程項目質量標準,技術要求,定期評價總體項目執行情況。根據實際情況分析與質量目標的符合性,制定相應措施,消除導致不滿意情況發生。

（五）制度管理；制定管理制度必須成立專門的組織機構,負責制定工程的實施方案,指導、監督工程項目的實施,協調處理實施過程中存在的問題,負責工程項目的全過程管理、目標考核,掌握施工動態,保證工程項目按計劃、按設計全面完成。

（六）采購管理；工程項目所需物資、設備采購品種多,數量大,處理不當都會影響整個工程項目的實現,必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物,確定潛在來源,然后詢價、招標簽定合同,督促按時、按質、按量及時供應到位。

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現場項目經理需要負責項目的分項驗收，中期、結算收方，協同設計師完成中期、尾款收繳;以下是小編精心收集整理的現場項目經理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

現場項目經理工作職責11、負責現場項目施工管理，規劃施工方案，制定項目計劃、并監督各相關部門執行與落實;

2、組織并召開內部項目會議，負責甲方的方案對接與協調;

3、識別并管控項目風險;

4、匯總整理項目問題點，對項目實施過程中的質量、進度問題及時糾正，確保項目實施;

5、現場安裝運輸的支持與協調，協助項目的現場安裝調試;

6、負責項目過程性文件的編制和存檔。

現場項目經理工作職責21、在工程部經理的領導下，做好項目保密職責，主持現場安全施工生產工作，是施工現場全面安全生產管理工作的組織者和指揮者。

2、負責組織編制各類工程進度計劃，并對計劃的執行情況進行監督與檢查，對施工工期負直接領導責任。

3、領導、落實施工過程質量控制，負責工程質量缺陷(隱患)的處理工作，參與工程質量事故的調查，并提出處理意見，對施工質量負直接領導責任。

4、落實安全生產方針、政策，嚴格執行安全技術規程、規范、標準，負責領導施工現場的安全生產及文明施工工作，編寫《職業健康安全管理計劃》，對項目安全工作負直接領導責任。

5、辦理施工前的各種手續，做好施工前的各項準備工作，包括臨建搭設、現場準備，配備辦公設備、交通設備等工作。

6、負責參與策劃，并領導項目質量計劃、施工組織設計、施工方案、工程創優方案等的具體實施工作，負責編制項目經理月報。

7、接受公司領導和各部門的檢查、監督和指導，并對檢查出來問題的糾正和整改負責。

8、堅持執行工程質量檢驗評定標準、質量管理標準及質量責任制，建立健全質量保證體系、質量管理網絡，掌握本工程質量情況，加強工程質量檢查，有效控制工程質量。

對發生的重大質量問題要及時解決，重點部位要有重點措施。

9、主持安全防護設施和設備的驗收。

發現設備、設施的不正常情況應及時采取措施。

10、參與因工傷亡事故以及重大未遂事故的調查，對工傷(未遂)事故作技術分析，提出防范措施。

11、負責監督材料進場驗證，嚴格控制不符合標準要求的材料、設備、設施投入使用，保證質量目標的實現。

組織實施創優質工程、名牌工程的措施，抓好階段控制，及時解決出現的問題。組織做好分包工程的質量管理，嚴格要求并及時解決問題。

12、保證生產形象進度指標的落實和指導繪制形象進度圖。

13、每周定期組織主持召開項目生產會議，協調各職能部門與分包單位的關系，及時解決和處理施工生產中的重大問題，科學組織人力、材料、機械設備、運輸工具的供應和落實施工組織設計、工序程序文件。

14、每周組織各分包單位的安全、場容、消防、文明施工等內容的檢查、評比，抓好施工現場管理。

對施工中存在的不安全因素，提出整改意見和辦法。

15、組織做好竣工收尾工程、交工工程的維修、返修的質量管理，保證工程竣工質量，做好各施工工程的竣工收尾消項、工程交工及交工后的維修保修工作，達到完成竣工交工指標，負責組織竣工后的施工總結工作。

16、做好工程部與維保部(售后部)的交接工作，確保后期質保的無憂、登記以及檢查工作。

(參與人員銷售、設計)

17、做好現場驗收一的培訓工作;

如設備操作、手術室功能操作及用電操作，方可交接醫院設備科。

18、負責處理好與業主、設計、監理和其他單位的關系，確保工程的順利進行，負責作好施工過程中的工程服務工作。

19、每周向公司匯報工作進度，下周工作計劃。

每月回公司匯報現場工作進展。

20定期組織現場人員開會(每天一小會、每周一大會工程例會要做好例會記錄，與會人員要簽到，會議內容整理后要及時以文件的形式發至各施工班組，工程部資料員要收集例會記錄歸檔形成工程質量資料。)

對現場出現問題及時了解，及時處理，督促、指導做好工程管理，技術管理，工程技術資料收集歸檔工作。

21、項目開工前或開工后，必須組織部門與部門之間的技術交底(如工程部、采購部、設計部)，并做好材料進場的先后順序表，交由公司采購部。

現場開據的材料采購清單需如項目負責人審核，在一一上報。

現場項目經理工作職責31、全面負責項目現場的施工管理項目運作，確保項目計劃進度、質量、安全和成本控制，保證經營目標的實現;

2、參與項目初期的研究、方案選擇、技術論證;

3、負責參與各種協調會議，組織辦理工程設計概預算調整等有關基礎工作。

4、負責對施工單位的施工進度、質量安全和監理單位的監理工作實施監控;

5、負責組織施工過程的證件辦理、及相關政府部門備案手續等;

6、根據公司下達的指標，保質、按時完成工程項目的階段性工作;

7、配合其他部門做好與項目相關的工作。

現場項目經理工作職責41) 組織編制所負責項目的項目實施策劃

2) 組織編制施工組織設計及專項方案

3) 組織編制成本計劃、進度計劃、質量計劃、安全計劃等專項計劃

4) 組織項?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽甭涫蹈饗畛殺盡⒔?、质量、安全嫡J钅抗芾砟勘?/p>5) 指導并監督現場項目部的安全文明及施工管理工作

6) 指導并監督現場項目部材料采購、分包采購等采購管理工作

7) 指導并監督現場項目部技術、資料等技術管理工作

8) 負責現場項目部與業主、材料供應商、分包商的預決算工作

9) 指導并監督現場項目部行政后勤工作

10) 組織項目人員召開各類項目專題會議并監督落實會議決議

11) 負責與各外部單位建立并維護良好關系

12) 組織編制并督促落實項目收尾計劃

13) 組織工程移交的辦理

14) 組織項目人員開展項目總結

15) 負責授權范圍內的各項審核、審批等日常事務

16) 負責本部門內部管理(預算、計劃、制度執行、總結、考核、內部培訓等)

現場項目經理工作職責51.負責施工組織設計的編制、審核

2.有豐富的機電設備安裝經驗(管道、儀表、鋼結構等)

3.負責項目工程量的確定，懂預結算

4.有化工廠安裝維保經驗者優先考慮

5.各工種的銜接協調，與甲方單位的溝通。

6.工作許可證的申請,統計;

外來施工人員施工安全及質量監督。

7.備品備件的管理。

8.負責安排晨會、周會，分析生產情況，安排每日工作任務和統計完成情況，提出解決問題的方法和措施。

9.負責培訓、開發和指導工廠所有員工，包括質量、安全及如何降本增效意識

現場項目經理工作職責61、負責對施工項目全過程管理，包括施工安全、質量、進度有效的把控;

2、負責項目成本的控制，做好經濟分析和核算;

3、負責項目款項的申請、支付、把控，包含但不限于人員工資、工程材料款;

4、負責監督與落實交工資料、安全技術資料的建檔、報審與簽署;

5、負責組織制定進度計劃、材料采購及供應計劃、質量及成品保護措施;

6、負責班組人員的招募選拔;

7、負責協調甲方、監理、總包等單位，維護關系;

8、參加工程竣工交驗;

9、落實進度款催收工作;

10、內部管理人員的會議組織與實況處理及預案。

現場項目經理工作職責71.負責工程現場項目管理部的日常管理及現場工作的安排協調

2、根據公司約定的施工總進度計劃，監督控制工程項目的現場施工進度確保工程項目按計劃進度完成

3、根據合同的約定、設計圖紙及相關規范規程的要求，嚴格監督工程項目施工質量，參加組織工程項目檢查驗收。

4、根據公司批準的工程項目總施工預算書，嚴格監督控制工程項目施工成本，參加現場的經濟簽證、技術核定單、認質單、認價單的審查確認，確保工程項目成本控制目標的實現;

5、負責進行現場合同管理，嚴格執行合同規定，確保合同履約完成，協調處理合同實施執行過程中的糾紛、索賠等事宜;

6、負責協調解決工程項目施工中的設計、施工問題;

7、負責組織現場項目部的日場管理工作，協調安排各專業工程師的現場配合工作;

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Abstract:The competition in the construction market is becoming fiercer and fiercer with the deepening of the process of moderation. The cost control,as the important measure to increase the economic benefits in the company,is the key of improving the benefits and enhances the core competency of enterprises. The thesis begins with the definition of value engineering,applying it to construction cost control,and some positive suggestions are given.

關鍵詞:施工企業;成本控制;價值工程

Key words:construction enterprise;cost control;value engineering

中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0189-01

1 價值工程的主要原理和實施步驟

1.1 價值工程的主要原理。價值工程(Value Engineering),又稱為價值分析,是以最低的壽命周期成本,可靠的實現所研究對象的必要功能,從而提高對象價值的思想方法和管理技術。

價值工程的對象,是指凡為獲取功能而發生費用的事物,如施工過程、產品、工藝等。

價值工程的基本公式是:V=F/C,其中V表示價值,是指分析對象具有的功能與獲得該功能和使用該功能的全部費用之比,與我們日常所說的性價比有相同的含義。F為對象(施工過程、產品等)的功能,C是實現這些功能所需的成本。

價值工程中的價值不同于經濟學中的交換價值和使用價值。在經濟學中,凝結在產品中的社會必要勞動時間越多,產品在市場上越是供不應求,其交換價值就越大;價值工程中的價值是一種比較價值或相對價值的概念,對象的效用(F)越大,成本(C)越低,價值(V)就越大。

1.2 價值工程的特征。(1)目標上的特征。著眼于提高價值,即以最低的壽命周期成本實現必要功能的創造性活動。(2)方法上的特征。功能分析是價值工程的核心,即在開展價值工程中,以使用者的功能需求為出發點。(3)活動領域上的特征。側重于在對象的實施工程中開展工作,尋求突破。

1.3 價值工程的實施步驟。(1)準備階段。制定施工階段的工作計劃,確定成本控制目標,其中要注重對工作對象的選擇和信息的搜集。在施工方面,主要是實現設計要求的最佳施工方案,如分析施工方法、流水作業、機械設備等有無不必要的功能。(2)分析階段。對施工成本計劃按照價值工程方法進行評價,其中著重進行功能分析和功能評價;在成本方面,主要是需要在滿足質量要求的前提下降低成本的途徑,應選擇價值最大的工程進行重點分析。(3)創新階段。根據評價結果,對各種控制施工成本的方法進行優選,制定控制成本的措施,調整完善施工成本控制計劃,提出成本控制方案。(4)實施階段。檢查實施情況并評價活動成果,檢查目前施工成本控制的結果是否達到了預期目標,與預期目標是否發生了偏離。

2 價值工程在施工成本控制中的應用

2.1 價值工程實施對象的確定。施工組織設計是在施工前編制的,用來指導擬建工程施工準備和組織施工的全面進行的技術、經濟文件,也是對施工活動實施科學管理和統籌規劃的設計的有力手段。施工組織設計中技術經濟的合理性、科學性可以通過工程價值進行仔細地分析、研究,詳細分析施工階段的功能和成本的關系,確定施工組織設計有無改進的必要,以便確定提高項目的價值系統;同時通過價值分析才能發現并消除工程施工組織設計中的不必要的部分,從而達到降低成本,提高效率的目的。

經過統計數據分析,施工直接成本在施工成本中占有很大的比例,其中施工過程中所用到的建筑材料也是施工直接成本的重要組成部分,因此施工過程中的建筑材料也應該作為價值工程的實施對象。

通過以上的分析,施工組織設計和直接成本中的材料成本可以作為價值工程研究的實施對象,從分析該工程項目的功能與成本之比入手,探討施工方案以及施工成本需要改進和完善的地方,達到降低工程成本,提高該工程項目使用價值的目的。

2.2 計算功能系數和成本系數。(1)功能系數:以項目概、預算為基礎,計算項目中各種材料的總價值,然后將材料價匯總,以各種材料價格所占總價格的比重為功能系數F。由工程技術部門提供分部工程功能作用分析表和功能比重修正表,計算各分部工程的功能系數;(2)成本系數:以項目概、預算為基礎,計算項目中各種材料的實際采購成本,然后將實際采購成本匯總,以各種材料實際采購成本所占總采購成本的比重為功能系數C。由財務部門提供分部工程的成本系統數表和分部工程的預算成本占預算成本總額的比。(3)計算分部工程的價值系數。即根據分部工程的功能系數和分部工程的成本系數計算分部工程的價值系數。

2.3 計算價值系數:價值系數是功能系數與成本系數的比值V=F/C。

2.4 確定改進對象,制定改進措施。對施工方案的分析、診斷和改進。通過以上功能系數、成本系數和價值系數的計算,可以看出該工程項目各部分功能的價值系數的大小。如果V的值小于1,即成本大于功能,有必要對原施工方案加以改進。由于施工方案的改進,必然涉及到技術與經濟范疇,需要由項目經理主持有關工程技術人員和工程經濟管理人員共同會診問題的的癥結所在,并制定解決問題的有效措施,從而提高功能或降低成本,以提高工程項目的使用價值。

對于施工直接成本分析來說,由于鋼筋、水泥等主要材料價格比較高,相應的計劃采購成本也比較大,但是價值系數往往大于1;而對于電焊條、綁線等輔助材料和零星材料,由于計劃性不強,往往多次購買,考慮計算采購人員的工資、車費等方面費用,價值系數大多小于1,可見在成本管理中,加強輔助材料、零星材料的計劃性,是提高管理效率、降低成本的有效途徑。

3 結語

價值工程是一項涉及范圍較廣、計算程序較多、技術含量較高的綜合性管理活動,它既把施工技術與工程經濟進行有機結合成為一體,也是降低工程成本,提高施工效益的一種有效的管理方法。通過價值工程在施工管理中的應用,不但可以改進技術,而且能夠產生巨大的經濟效益和社會效益。尤其是建筑行業基本處于勞動密集型階段,技術改進空間很大,可以減少施工管理的盲目性,加速施工管理的創新,全面提高工程項目的成本管理水平和經濟效果。

參考文獻:

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關鍵詞：路橋建設；項目管理；   管理措施

全面質量管理在公路建設中十分重要,但由于它是一門系統化的科學,很多人對它很生疏,難以全面了解,這就需要有完善的組織機構去推廣,需要宣傳引導工作,需要公路系統從上而下扎扎實實地開展這項工作,并制定各項措施。下面就這方面的問題加以探討。

一、路橋項目管理的基本現狀

  我國路橋行業在經過近十多年的發展,取得較大的進步。但是,總的來說,其管理水平與現實發展間還存在較大差距,亟待提高。近年來,公路橋梁工程質量事故較多,施工工期拖延較普遍,施工利潤普遍不高。特別是最近出現的多起重大工程質量事故,不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失,造成了不良的社會影響,同時也給路橋施工項目管理敲響了警鐘。這些事故無一例外都與項目管理有關,都是由于項目管理不善抑或管理不規范造成的。當前,施工現場管理混亂、施工流程存在較多的浪費、項目采購管理落后等問題在路橋施工項目過程中較為突出。

二、路橋施工項目管理存在的問題

  （一）施工流程存在較多浪費，我們知道施工流程是指施工的各個過程,即多組連續活動。根據價值流的定義,價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動,這些活動共同為顧客創造價值。顧客可能是外部的顧客,也可能是價值流內部的最終使用者。如果流程中的某個活動沒有為外部或內部顧客創造價值,則被視為浪費。而在目前的路橋施工中,施工流程存在著較多的這種浪費現象。

（二）項目采購管理落后當前,路橋施工項目的采購管理普遍落后,制約了項目利潤的提高,加之在采購中受一些不良社會現象的影響,導致采購的原材料質劣價高的現象頻發——這是一批“豆腐渣工程”產生的直接原因。

（三）施工現場管理混亂路橋施工現場是企業人流、物流、信息流的匯集地,也是工程產品最終形成的場所,所以抓好施工現場管理顯得越來越突出重要了。近幾年以來,在引入國外先進管理理念的同時,我國路橋項目管理水平得到了不斷的提高。但是,施工現場管理混亂的現象仍較為嚴重,距離創建文明施工現場還比較遠。

三、加強路橋施工項目管理的措施

    項目管理就是要施工單位運用知識、技能、工具和技術從節約成本獲得最大收益為出發點,在工期、效益和質量之間尋求最佳平衡點。項目管理重在提高項目管控水平,將項目管理與企業發展聯系起來,以推動企業高效運作。

（一）工程項目計劃管理與綜合協調；一個大型工程項目管理工作千頭萬緒,千變萬化,沒有一套完整的工作計劃和綜合協調就無法使工程順利進行,就會在工作中走很多彎路,更可能會使企業本身受到不可估量的損失。其具體內容包括:熟悉圖紙工程量、合同文件,了解地形地貌、工期、質量要求等各方面信息,制定匯總成一份完整可行的計劃，計劃與實際進度相結合,與自身的生產能力相結合,同時要考慮到氣候條件的影響等因素。在實施過程中,根據客觀情況的變化,及時調整計劃,加強控制以確保計劃目標的實現。

（二）工程項目進度管理及過程控制 ；工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理,確定各種項目完成時間,分析各活動之間依賴關系,制定進度計劃,調整和控制進度的變化,控制項目進度計劃,特別是復雜大型建設項目,絕不能僅僅控制承包商的施工進度,而應控制影響項目的全部條件的進度。如設計,對外談判簽約,設備、材料采購等等。

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【關鍵詞】電力工程特點；電力工程管理現況；項目管理；電力工程監理與項目管理

1.電力建設工程特點及項目管理現況

電力建設工程特點，有別于其他行業，具有突出的行業特點：資金密集、技術密集、質量安全要求高、配套設備多、協作單位多、建設周期長、建設項目規模小而分散、施工單位素質參差等。電力建設工程項目管理現況 由于電力行業具有壟斷性的特點，大部分電力公司均有自己的三產企業，電力監理企業的成立也不例外，是電力公司的一個三產企業，這種三產企業與電力公司的依附關系目前仍十分突出。正因這種管理體制，電力工程項目管理仍然大部分保留傳統的工程項目管理模式，項目法人不愿或不甘心將投資、進度、合同管理權交給監理人，監理工作名義上實行四控制、兩管理、一協調，但實質只有質量控制，直到最近由于安全事故出現頻繁，為了規避責任，而將安全控制工作交給監理。 由于業主直接委托設計，直接進行物資設備采購，監理只負責項目施工階段的所謂四控制、兩管理和一協調工作。因目前全國性電力短缺，電力建設工程正以超常規速度發展，工程項目立項多，給工程建設各方帶來了不少的難題，首先業主建設任務繁重，無法對項目前期可研工作做細；其次設計單位任務應接不暇，項目設計質量得不到應有的保證；再次物資設備供應緊俏，廠家生產量大，物資設備質量也得不到保證；還有施工單位任務多，分包、轉包和臨時聘用勞工的現象突出。所有這些均給電力建設工程項目的監理帶來困難，嚴重影響工程項目的建設質量。因此說傳統的工程項目管理模式已無法適應電力快速發展的需要，主要缺點有：項目建設周期長；業主的管理成本較高；變更與索賠的費用較高；在明確整個項目的成本之前它投入較大；只能是有限的分包商競爭。

2.項目管理的內涵

項目管理也稱項目管理方式（或PM方式），是指提供從項目發起開始，貫穿設計、施工、工程移交全過程，甚至延伸到管理階段的范圍廣泛的咨詢服務。其具體工作內容包括：確立項目目標、可行性研究、概念設計、選址分析、備選方案分析、估價、價值工程、設計與施工發包分析、監督及設施管理等。因為工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要項目管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

2.1工程項目計劃管理和綜合協調

一個工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規定的工作實施計劃，根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

2.2工程項目各階段任務劃分及目標確定

為保證總體目標實現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。

2.3工程項目進度管理及過程控制

工程項目從項目建議書批準之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復雜大型的工業建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料采購，能源介質供應，生產人員、技術、物資準備等等。

2.4投資控制及費用管理

投資控制的目的，是確保在批準的預算內完成工程項目的諸過程。根據資源需要用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，通過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

2.5質量安全控制管理

確定工程項目安全目標、質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準和安全目標的信心。根據實際情況分析與安全目標和質量標準的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意的情況發生。

2.6物資采購及合同管理

工程項目所需物資、設備采購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對采購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然后詢價、招標簽訂合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。

2.7信息溝通

確保及時正確的產生、收集、、儲存和最終處理項目信息，是工程項目所必須的聯絡方式，任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立信息編碼體系，信息溝通的計劃及執行情況檢查制度。

2.8項目風險管理

工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

3.工程監理與項目管理的差距及原因分析

根據以上工程項目管理公司管理內涵及特點，對比當前我國電力工程監理企業現狀，不難發現差距是明顯的。雖有部分監理企業承擔了一些工程項目管理業務，也是不全面，不系統的。

大多數監理企業距工程項目管理的要求還遠。原因主要有如下幾方面：

3.1計劃經濟的思維定式影響仍未消除

監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制，但由于計劃經濟的思維定式影響仍未消除，項目法人未完全將投資、進度、合同管理權交給監理人，大部分的監理企業只負責質量控制和安全管理。處于業主和承包商這一狹縫中生存，這一定位、職責的界定，嚴重限制了監理企業向項目管理企業發展的進程。

3.2監理企業的政策定位不符合推行監理制的初衷

政出多門，條塊分割，不利監理企業全面涉足真正的項目管理。

3.3依附式體制限制了監理企業涉足項目管理

監理企業最初的成立均依附某一母體，成為這一母體的三產企業或下屬企業，發展至今仍未脫離母體，這一依附式體制注定了監理企業在人、財、物上嚴重依賴母體生存，沒有獨立的發展空間，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業務拓展等方面沒有自，只是任務式完成上級領導交給的任務，企業管理者的能動性和主動性得不到最大限度的發揮，本來工程項目管理企業是很有發展前途的，與國際慣例接軌的行業，但由于企業的依附式體制限制了自身的發展，難于走出項目監理這一小圈圈，擠進項目管理企業。

3.4工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件

目前監理企業良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，高智能人才進監理公司無法發揮作用。長此以往，除少數有實力的監理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上局限于施工隊伍的“三控，二管，一協調”，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監理企業人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經理，雙語人才，市場調研人才，方案設計和審查專家，經濟評價和投資估算人才，融資管理和企業管理人才。復合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監理企業定位影響和企業間不公平競爭，不僅人員素質低，結構不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難，很難形成具有核心競爭力的項目管理企業。

4.電力工程實行項目管理的好處和電力監理公司今后工作方向

4.1電力工程實行項目管理的好處

除文中提到的電力建設工程特點外，電力行業工程項目還有一個突出的特點是大部分是中小型工程項目，由于這些中小型工程項目多、分散、且相對管理難度小，在目前的工程建設管理體制下，很適合采用項目管理模式，采用項目管理模式的突出優點在于：減輕業主的工作強度；全過程管理，提高工程質量；提高工作效率，縮短工程建設工期；便于設計方案優化，降低工程成本；便于工程協調，減少矛盾。

4.2電力監理公司今后工作方向

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關鍵詞：施工現場；成本管控；人工成本

成本管控是動態管控，它是在經濟發展和科技進步的推動下，漸漸從傳統化向精細化管理模式發展的，促使成本降低的重點應在科技的創新，而不應局限于節約開支。施工企業的成本管控不僅要縮緊成本開支，還要在結合施工生產部分、工藝技術部分及品牌感召力的前提下，對人和事加以管控，通過降低能耗及技術、工藝、產品領域推陳出新的方法加強成本的管控，從而實現企業資本升值、競爭力升值、經濟效益升值，為社會的發展貢獻力量。在政府提出的“大眾創新、萬眾創業”的號召下，以科技創新為重點，加大科技研究投入，利用互聯網和大數據，將有限的資本投入到新設施、新科技、新工藝的研究上，吸取國際國內先進的管理機制的經驗，以降低運營成本、提升經濟效益。

1控制人工成本

1.1對項目管理人員推行有效管理

將成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人員實施項目管理。成本管控不單單是項目管理者的工作，也是該工程項目其他工作人員的共同工作內容。要讓全體工作人員樹立經濟思維，就需要做到以下幾點：（1）為了明確在施工中遇到問題后由哪一方承擔責任，項目經理與公司領導以簽訂責任書的方式規避這一問題。如果成本在既定范圍里人為超出損耗，就要針對具體問題參照一定比例將獎金予以降低；如果工程項目成本降低，即成本的虧損低于預期成本計劃，就要參照一定比例將獎金予以提高。（2）要求項目部各個負責人分別獨立擔責并簽署責任狀，做到責任分攤。明確每個項目成員需要擔負的職責，誰負責就由誰來擔責。如若做到了成本降低，那么節約下來的成本的3%可作為相關負責人的獎勵；但如果成本提升，且是認為造成的虧損，就要對相關負責人進行扣除成本虧損額的1%的處罰。

1.2對施工人員進行管控

（1）項目開始后，需要針對工作量、工人數量、出勤率及加班問題嚴格管控。在施工過程中，作為工長要在每天提前安排好每個施工人員的工作，如出現消極怠工、分工不明確、人員分配不合理的問題要及時予以解決。工人的數量要符合工作計劃，由工長負責安排，在遇到特殊問題時可以適量增減施工人數。（2）為了明確項目經理與民工負責人的責任，雙方可以在施工前簽訂責任書、或者承包書。依照施工工序的不同將工期、施工質量及工人數量予以明確，由雙方分別負責某一部分工程。通過這種方式可以在工程管控過程中避免出現一些問題，幫助項目經理和民工負責人分攤了工作量，最終實現降低人工成本。

2管控好工程材料費用

工程材料時項目施工成本中極為重要的一部分，必須對它合理的管控和安排才能控制好整個施工項目的總成本。施工項目管理人員及施工單位都應對材料費用管控問題高度注意。應該參照施工圖明確列出涉及到的材料的型號、數目，各個階段（詢價階段、采購階段、倉儲階段及現場使用階段）的負責人要做到以下幾點：（1）項目中標后，項目經理需要與相關工程負責人對工程項目所用材料的金額明細逐一核對，是否與項目設計圖一致，對采購的數量及金額進行反復確認，確定數量與標書是否相同。工程材料采購價格有一個波動的范圍，采購部門的職責就是做到合理預測價格走勢，爭取拿到最合理的采購價格。（2）在倉儲階段加大對施工材料的管控，規范材料進出，限額、定額領用材料，對工程材料的入庫、領用、退庫及報損的環節加強管控力度。規范材料審批流程，針對采購量大的材料及報損數目多的材料必須在報項目管理人員審批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人員要將工程材料的領用、使用、結存、報損等數據一一明確列出，并將材料庫存明細提交財務加以審核，爭取做到預計與實際支出一致，降低材料費用的誤差。針對工程材料成本的管控，要建立切實可行的獎懲措施，將材料成本的節約或浪費與主要負責人的經濟利益掛鉤。（3）施工材料的現場管控。當施工材料運送至工地后，因為現場沒有做好有效的材料監管，使得材料在暴曬、浸水或其他人為踩踏的情況下報廢，無法應用在施工項目中，造成材料的浪費。因而一定要在思想意識上對材料管理員及現場施工工人進行教育，使得材料得到有效管控。材料領用時要精確核算，適量領取。（4）施工材料的成本保護工作也是關鍵的問題。許多工地在竣工后，由于各種原因推遲了驗收時間，施工現場擱置。在真正進行項目驗收之前就必須對施工現場的成品做好保護，避免因施工材料損傷產生材料浪費和維修成本的提升。合理調度各工種工人，避免因施工工序的相互影響損傷現場成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。

3做好機械費用的成本管控

機械費在施工項目的總成本中占五分之一的比例，要做到對成本管理的真正管控，機械費的合理管控也是必不可少、極為關鍵的。在保證施工質量及工程進度的前提下，項目負責人才能自主租賃合適的機械。還要明確幾點要求：（1）對機械操作工人的責任要予以明確，并要求其對機械的工作情況加以記錄。同時作為機械的操作工人，不僅要了解機械的各項性能，還需了解工地施工項目，了解是施工進度。（2）操作重要機械的工人，可以在該施工工序開始前向施工管理方申請符合施工內容的機械類型、數量及班臺量，待該道工序完成后，施工管理人員可以加以核算，將節支成本的10%作為獎勵，這種方式大大的降低了機械使用成本，實現對其合理管控。

4結論

總而言之，對施工現場進行有效的成本管控是一個大工程，它要求企業在依據健全的管理制度明確管理職責的同時，更要發動廣大項目參與人員，自覺參與到成本管控中來。因而，可行的方式歸納下來有以下幾點：①施工項目開工前，項目負責人要做好預測，掌控項目中人工、材料、機械費用的成本目標；②要把項目成本既定目標責任到人，分層管控，將獎罰機制與相關負責人的經濟利益掛鉤；③通過階段性召開成本目標討論會的方式，討論項目的施工進度、人工、材料、機械等成本的支出及消耗情況，總結節支、超支的原因，將獎罰機制落實到位。

作者:許冠翔 單位:中建海峽建設發展有限公司

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［關鍵詞］ WBS 工程項目 管理 施工

一、WBS的基本原理和方法

WBS是工作分解結構(Work Breakdown Structure)的簡稱，最初應用于2O世紀70年代美國國防部大型系統設備采購過程中，其核心指導思想是通過逐級的分解，將復雜的、系統性的工作分拆為相對簡單的、可度量的工作包，通過對工作包的有效管理，進而實現對整個系統工程的管控。

隨著項目管理理論在實踐中的應用和完善，WBS已經成為支撐現代項目管理體系的基礎。WBS以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，是制定項目范圍、進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎，同時也是控制項目變更的重要依據。

WBS具有4個主要用途。首先，它是描述思路的規劃、設計工具，幫助項目經理有效地管理項目的各項工作；其次，它是一個清晰地反映各項目之間的相互聯系的結構設計工具；第三，通過它可以展現項目全貌，并能詳細指明為完成項目所必須完成的各項工作計劃；第四，通過WBS定義的里程碑事件，可以使管理層及時了解項目狀況。

所以，建立完整、合理、準確的WBS庫是企業有效開展項目管理的基礎。WBS庫的表現形式一般有樹形結構圖和遞進列表2種方式，其中樹形結構圖直觀易懂，列表方式則便于梳理多層次的復雜工作，二者無本質區別。

二、WBS在項目管理中的應用步驟

WBS分解法的核心是合理科學的對工程工作進行分解，分解主要從橫向和縱向兩個方向上進行。在橫向分解過程中要包括工程中所有工作，不能出現漏項，但是也不能將與工程無關的工作包括進來，在縱向分解過程中要遵循適度原則，不能對工程工作進行無意義的細化，也不能膚淺的細化，造成工作單元之間的不獨立。

WBS分解法的應用從總體上來說是目標一任務一工作一活動。具體的應用步驟如下：

1.首先準備與項目相關的指導書，說明書，與業主簽訂的合同等規定項目工作量、交付狀態、進度以及總成本的相關文件；

2.召集相關人員，進行項目分解討論會。參加人員要包括項目經理、主要技術人員等，在會議上要首先確定項目工作的分解范圍以及分解方式等；

3.進行項目工作分解，將項目需要交付的成果分解為較小的工作單元。在分解過程中最多使用2O個層次，多于20層是過度的，對于一些較小的項目4一6層一般就足夠了；

4.畫出WBS層次結構圖；

5.確定每個工作單元的責任人員，成本，進度，工作人員等重要內容；

6.驗證分解的正確性，然后根據實際情況建立編碼，如果工程較小則不需要；

7.建立WBS字典以及相應的文件；

8.根據實際運行情況的反饋進行調整、修改。

以上是運用WBS進行項目分解的一般步驟，在工程項目實施過程中可以根據實際情況進行調整。

三、WBS在工程項目施工中的作用

WBS應根據工程規模的大小和復雜程度進行劃分，并不是所有的工程項目都必須劃分為上述幾個層次，有的工程在劃分時就出現這種情況，主要原因是對劃分的意義不明確。WBS是團隊共同努力的產物，如果工程很小，施工單位可根據需要來分解項目，對于大型復雜的工程，建設單位應該討論建立最初的兩層交付成果，接著，進一步細分由監理和施工單位來完成，并將信息匯總成為正式WBS，同時應咨詢有關各方，確保大家意見一致?？梢杂缮系较聞澐郑部梢杂上碌缴蟿澐?。劃分應堅持百分之百原則，即一個WBS分解元素的下一層(子層)的分解必須百分之百地表示上一層(父層)的元素，子元素中所有工作的總和必須等于父元素代表的工作百分之百，不在一個WBS范圍內的工作就不是項目上的工作。因此，我們應該將項目上的所有工作都分解到WBS中去。劃分的第二個原則是可操作原則。WBS劃分到什么程度合適呢?原則上應該是到可操作和可計量的程度，具體從兩個方面來衡量。在時間上，不應超過10天或一個匯報周期，如果時間超過l0天，應在這一時間內監理檢查點或監控點，例如每3―5天一次，這樣問題就可以在沒有損失太多時間的情況下及時識別出；在分工上，普遍認為因該保證分解到一個團隊或一個個人能夠執行的程度。在大型工程項目中，高管層領導主要對前兩層進行管理，可以利用WBS進行授權，即把劃分的單位工程交付給不同的組織進行管理。同時，高級管理層和客戶還可利用WBS定義的里程碑事件，進行進度控制。而中層管理人員主要對分部、子分部工程進行管理，一線管理人員則對分項工程進行管理，有時甚至包括對分項工程在細分的任務和活動。這里的分項工程就是WBS中的工作包，它是制定計劃、安排進度和控制項目的基本單元，通過查看分項工程是否及時的、在預算內、達到了相應的工作績效，來管理工程項目，其中工作績效包括質量、安全等方面的要求。如何對工作績效進行管理呢?我們以鋼筋工程的質量檢查為例，首先把鋼筋工程作為第一層，然后根據工序，把鋼筋工程分解到第二層，即檢查原材料、檢查鋼筋加工、檢查鋼筋連接、檢查鋼筋安裝，此時其細度還不足以支撐檢查活動，于是又進一步劃分了第三層，即：檢查產品合格證、檢查進場復驗報告、檢查受力鋼筋的彎勾和彎折、檢查箍筋末端的彎勾等內容，這時通過對第三層內容的檢查，就可以判斷鋼筋工程是否合格，從而進行質量管理。

在PMBOK的九大項目管理知識領域中，WBS是一個十分有用的工具，它為聯系所有的項目管理功能和具體的項目工作領域提供了一個框架，WBS是項目管理的地圖，總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，因此WBS也是控制項目變更的重要基礎，同時它也是建設各方溝通的基礎，因為大多數成本和進度報告都與WBS元素有關，WBS是一個公共框架，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

參考文獻: