集團管理論文范文

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1.基于內部控制的集團企業全面風險管理的基本內涵內部控制與風險管理是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系對立統一的兩面，其基本內涵為：以集團企業戰略目標為指導，將風險管理和內部控制納入統一的一體化管理框架。首先，以風險為導向，在“全面風險管理”層次上對內部控制進行思考與定位，在全面評估風險的基礎上，分析、設計、構建“風險導向的內部控制體系”；然后，以內部控制為平臺，通過內部控制活動，在集團企業的風險偏好范圍內管控風險，最終將風險控制在可接受的范圍內，為企業戰略目標的實現提供合理保證?？傊?，基于內部控制的集團企業全面風險管理，通過內部控制為全面風險管理找到著力點和切入點，能夠有效避免風險管理和內部控制的分離，防止風險管理流于形式，以促進全面風險管理機制在集團企業內部有效運轉。

2.基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容根據coso《企業風險管理－整合框架》[2]，財政部等五部委《企業內部控制基本規范》的基本要求，國資委《中央企業全面風險管理指引》的基本內容為依據，參考《上海證卷交易所上市公司內部控制指引》、香港聯交所的《公司管治常規法則》、英美等國家的管治守的基本要求，立足集團企業的實際情況，以集團企業戰略目標為指引，構建以內部控制為基礎的全面風險管理的體系，主要內容包括：全面風險管理目標、風險導向的內部控制體系、風險管控、風險管理考評、風險管理報告與風險預警六個方面。在實際操作過程中，基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容一般通過編制《基于內部控制的集團企業全面風險管理手冊》來體現，以其作為集團企業開展全面風險管理工作的操作性文件。

二、基于內部控制的集團企業全面風險管理的運行機制

以內部控制為基礎的全面風險管理的運行機制主要包括設立全面風險管理目標、構建風險導向的內部控制體系、實施風險管控、開展全面風險管理考評、明確全面風險管理預警體系和建立全面風險管理報告體系等。

1.設立全面風險管理目標基于內部控制的集團企業全面風險管理應該始終圍繞支持集團企業戰略目標的實現而開展工作，使風險管控與集團企業戰略目標相適應，并將風險控制在集團企業可承受的范圍內，為確保集團企業戰略目標的實現提供合理保障，以實現“最大限度的企業價值”。因此，需要在集團企業戰略目標的指引下，設立全面風險管理目標。第一，進行集團企業環境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集團企業所處的內外部環境，并形成環境分析報告。第二，制定集團企業風險管理方針?；诃h境分析報告，制定集團企業對各種重大風險和重要風險領域的風險管理方針。第三，設定集團企業戰略目標。為了保證集團企業建立科學、合理戰略目標，將集團企業戰略與風險管理有機結合起來，將風險偏好與集團企業戰略相聯系。在集團企業戰略目標設定過程中，需要充分考量各種風險的影響，使集團企業戰略目標與風險管理方針相吻合，保證集團企業戰略目標與其風險偏好相一致，確保集團企業發展戰略、風險管理方針與價值創造相一致。因此，在制定集團企業戰略時，一方面使集團企業發展戰略符合既定的風險管理方針，另一方面，通過風險管理為促進集團企業戰略目標的實現提供合理保障。第四，制定集團企業運營目標。以集團企業風險管理方針和戰略目標為依據，設定運營目標，據此確定三年或五年滾動經營計劃。在運營目標的設定和經營計劃編制過程中，要充分考量各種運營風險，并使運營目標、經營計劃與風險管理方針和戰略目標相容。第五，建立集團企業全面風險管理目標體系。根據運營目標，制定集團企業全面風險管理總目標以及分子公司、各部門和業務單位的具體風險管理目標，形成集團企業全面風險管理目標體系。

2.構建風險導向的內部控制體系內部控制要以風險為導向，分析、設計和實施內部控制活動，旨在全面降低和管控集團企業風險。（1）開展內部控制現狀診斷評價以集團企業全面風險管理目標體系為指導，以《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引》為依據，以“行業最佳實踐”為標桿，從“內部環境、風險管理、控制活動、信息與溝通、內部監督”五個方面，采用問卷調查、訪談、制度審核、流程測試等方法，了解集團企業業務運作、經營管理現狀，分析評估內部控制事項是否符合相關的內部控制要求，是否符合集團企業制定的全面風險管理方針，診斷內控薄弱環節，評價內控有效性[3]。通過以上診斷以及評價，揭示風險管理的主要問題，確定基于內部控制的集團企業全面風險管理體系建設的重點。例如，2013年，JZ能源集團按照上述診斷評價方法，對“投資、融資、擔保、銷售、采購”五個重要業務環節，共設置了446個檢查點，全面剖析經營管理及內部控制現狀，查找不足。通過內部控制現狀診斷評價發現五個重要業務環節的總體完善度為64.57%，屬于中等；檢查點的執行有效率為85.20%，結果良好；制度的總體合規率為75.78%，屬于中等。由此可知，其內部控制還存在缺陷，需要強化內部控制體系建設和提升內部控制執行力。（2）建立風險識別分類框架結合集團企業生產、經營與管理現狀、實際業務板塊特點、外部環境以及內部條件，運用訪談、研討、資料研究、發放調查問卷、審閱所有重要的管理制度以及制度與流程相結合的形式，建立風險識別分類框架，規范風險描述語言，統一對風險的認識和理解，并明確各類風險的責任管理部門。例如，2013年JZ能源集團按照上述方法，從“戰略、法律、運營、財務、市場、投資”方面建立了風險識別分類框架，見圖1。（3）進行風險辨識根據風險識別分類框架，對各類風險進行分類細化，辨識出集團企業需要關注的風險事件，形成集團企業風險事件庫，找出各風險的關鍵影響因素，揭示風險發生的內外部原因、暴露狀態以及潛在的不利后果，明確各項風險管控的關鍵責任部門與個人，對接集團企業的有關業務流程、管理流程和制度，確定關鍵業務流程、管理流程的風險事項。例如，JZ能源集團企業根據上述風險辨識流程與方法，初步建立了包含137條風險事件的風險事件庫，形成了集團企業總部層面風險庫，涵蓋了集團企業內外部的主要風險表現?？偛繉用骘L險庫的一級風險目錄6個，分別為“戰略風險、投資風險、市場風險、財務風險、運營風險、法律風險”。一級風險目錄下又分為39個二級風險子類別，其中戰略類風險8個，風險事件18條；市場類風險7個，事件36條；財務類風險7個，風險事件21條；運營類風險8個；風險事件20條，法律類風險5個，風險事件33條；投資類風險3個，風險事件9條。該集團企業風險整體分類框架見圖1。（4）進行風險評估針對辨識出的風險事件，從風險發生的可能性和風險發生對戰略目標、經營管理目標的影響程度兩個緯度進行風險評估，確定其風險水平，找出面臨的重大風險、重要風險、中等風險和低風險，確定各項風險的重要性排序和管控重點，繪制風險坐標圖。據此，JZ能源集團通過風險評估，明確了2013年的重大風險和重要風險—9個重大風險和3個重要風險。9個重大風險分別為：戰略類—資源獲取風險、分子公司管控風險、產業政策風險；市場類—銷售管理風險、采購風險；財務類—融資風險、擔保風險；運營類—安全管理風險；投資類—產（股）權類投資風險。3個重要風險分別為：投資類—固定資產投資風險；運營類—環境保護風險、信息系統風險。JZ能源集團企業2013年重大、重要風險見圖2。（5）制定風險管控策略根據風險評估結果，制定集團企業總部層面的風險管控策略，明確每一類（項）重大風險的風險偏好、風險承受度。一般來說，重大風險的風險偏好是集團企業愿意承擔風險的重大決策，應該由董事會決定。風險承受度就是集團企業風險偏好的邊界，即能夠承擔的風險水平。例如，2013年SH能源集團確定：安全管理風險偏好為：不能發生鐵路顛覆、電力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，確保安全運行；安全管理風險的風險承受度為：力爭達到原煤生產百萬噸零死亡率的目標，力爭安全生產創出歷史最好水平。（6）構建風險導向的內部控制環境風險導向的控制環境包括全面風險管理組織體系、全面風險管理信息系統、全面風險管理文化和全面風險管理制度體系。通過建立完善的風險導向的內部控制環境，塑造全面風險管理文化，進而培養員工的全面風險意識，形成人崗匹配、授權有度、運行有序、監控到位的內控環境。第一，建立權責清晰的全面風險管理組織體系。全面風險管理組織體系是有效實施全面風險管理的組織保障。主要包括規范的法人治理結構、風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他職能部門、業務單位的風險管理組織領導機構及其職責。通過合理的組織結構設計和職能安排，將全面風險管理責任落實到每個部門和崗位，明確界定每個部門和崗位的職責并進行有效地傳達溝通。JZ能源集團的全面風險管理組織體系見圖3。第二，搭建暢通的全面風險管理信息系統?；趦炔靠刂频募瘓F企業全面風險管理體系必須設置全面風險管理信息系統，以便建立起順暢的內外部風險信息傳遞與溝通機制，將風險管理相關的所有資訊集成到全面風險管理信息系統中，使相關個人、部門能及時獲得履行風險管理相關職責所需的資訊。主要包括風險數據信息的采集、存儲、加工、統計、評估、圖譜分析、監控、預警、應對等功能。第三，塑造先進的全面風險管理文化。全面風險管理文化是風險管理的世界觀與方法論，是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系的靈魂。因此，必須以塑造先進的全面風險管理文化為先導。把全面風險管理文化融入企業文化建設和全面風險管理的全過程，建立具有風險意識的企業文化，統一風險語言，培育員工的風險意識，營造風險管理氛圍，使風險管理理念貫穿于從戰略目標設定到日常運營的各項活動中，固化在員工的行為之中。第四，建立執行有力的風險管理制度體系。鼓勵大家藐視各種規章制度是安然破產倒閉的重要原因之一。有效的全面風險管控必須建立完善的執行有力的制度體系，以此來規范每一個員工的行為。全面風險管理制度體系就是要在集團企業的各項管理制度中嵌入風險管控的制度條文。這些制度主要包括公司治理、戰略計劃、技術管理、財務管理、采購管理、物資管理、人力資源、法律管理、安全環保、行政管理、銷售管理、內部控制、信息技術和工程管理等制度。

3.實施風險管控主要從以下幾個方面實施風險管控：一是梳理集團企業的重要業務流程、管理流程，進行流程描述，分析流程所涉及的主要風險點和潛在的隱患，同時確定各種風險涉及的責任部門與崗位。例如JZ能源集團風險管理涉及的責任部門，見圖4。二是確定重要業務流程、管理流程的關鍵控制點，針對關鍵控制點，明確風險控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動及其檢驗方法。三是編制《集團企業崗位風險管控手冊》，明確每個崗位的風險管理職責和權限等，促進全面風險管理機制在集團企業內部得到有效實施，切實強化日常風險管理，使全面風險管理真正落到實處。

4.開展全面風險管理考評人們只會做你考評的事情，不會做你提倡的事情。要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，需要制定《集團全面風險管理工作考評辦法》，明確考評的組織機構、范圍對象、內容標準、方法程序，對集團企業各個層面的重大和重要風險事項及管理流程、業務流程的管控效果進行考評，評價其有效性[5]。如果考評結果不滿足所確定的全面風險管理目標，要按照PDCA循環及時檢討內部控制體系，分析風險管控缺陷，并對全面風險管理體系加以完善和改進，開始新一輪以內部控制為基礎的全面風險管理循環，還需要考察全面風險管理目標的合理性，以不斷完善集團企業全面風險管理。

5.建立全面風險管理預警體系要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，要制定《集團風險監控預警工作指引》，建立風險監控預警指標體系，制定風險監控預警應對策略，利用全面風險管理信息系統，通過連續觀測各項預警指標，將數據導入預警模型，計算其綜合風險分值，并獲取相應的預警信號。按照一定的風險轉換矩陣，綜合判斷各種風險預警等級，分別給出正常、藍色、橙色和紅色預警信號。例如，2013年JZ能源集團全面風險監控預警指標體系，具體如表1所示。

6.建立全面風險管理報告體系全面風險管理報告體系是集團企業利益相關者之間實現風險信息充分溝通的有效保障，健全的基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，必須建立規范的風險管理報告體系，全面風險管理報告體系的核心就是要根據利益相關者的信息需求，建立滿足風險管理目標要求的風險管理工作報告機制，包括風險管理工作匯報的內容、形式及程序、報告負責人、報告周期、覆蓋范圍、報告內容、形式、程序及報告分送名單等。全面風險管理報告體系不僅包括風險管理流程中應形成的各種類型的風險管理報告及其內容要求，還要建立這些報告如何在集團企業利益相關者之間、風險管理各職能機構之間傳遞的風險管理報告機制。

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（一）避免法律處罰以及由此帶來的財產損失和聲譽風險

集團企業往往具有資產規模大、品牌價值高的特點，經過長時間的發展，歷經風雨形成了良好的企業形象和較高的品牌知名度。如果發生稅務違規并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會受到相應的財產處罰，還會喪失原有的稅收優惠資格，面臨更加嚴厲的監管，更重要的是對品牌聲譽帶來不可估量的負面影響。從一定意義上講，稅務合規就是為企業間接創造價值，從嚴管理稅務就是創造生產力。

（二）在項目決策中通過科學合理的稅務籌劃實現企業價值增加

科學合理的稅務籌劃對于集團企業來說是非常重要的。集團企業往往有很多需要決策的項目，比如是否應該兼并收購某一虧損企業、在某一市場設立一個子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項目在充分考慮稅收因素后結果可能會導致企業價值減少，同樣的也有很多看似不可行的項目在充分考慮稅收因素后是會帶來企業價值增加的。所以，稅務籌劃會在一定程度上影響集團企業的價值，甚至會影響集團企業的市場地位。

（三）營造合規經營的企業文化，有利于企業的長遠發展

眾所周知，基業長青的企業必定是合規經營的企業，而稅務合規是企業經營管理合規的重要組成部分。企業對稅務的規范管理會在客觀上營造合規經營的企業文化，督促全員上下養成合規經營的責任意識，使企業能夠健康穩定的運行。所以集團企業的稅務合規不僅關系著政府部門和社會公眾對企業的評價，也關系著企業自身的長遠發展。

二、集團企業稅務風險管控的實施

（一）企業稅務風險的識別

（1）企業稅務管理組織架構設置不當，各單位涉稅職責分工不明確。集團企業往往規模較大，有很多的運營部門和分子公司，內部架構流程錯綜復雜，稅務管理有一定難度。有些集團企業沒有設立專門的稅務管理部門，只是掛靠在財務管理部門，由財務會計人員兼職擔任。各部門的涉稅職責未清楚界定，比如采購部門、銷售部門、法律部門、人力資源部、資金部門等各部門不明確各自業務的涉稅事項，出了問題難以追責。

（2）企業稅務管理制度缺失，內控流于形式。有些集團企業沒有把稅務管理放到一個相對重要的位置，甚至沒有制定專門的稅務管理制度。也有一些集團企業在具體操作執行層面不規范，例如由一人兼任兩個或多個不相容職位開展稅務管理工作，導致相關內控制度僅僅流于紙面，形同虛設。

（3）國家稅務政策更新快，員工稅務風險意識和稅務知識跟不上發展的要求。由于國家稅收政策更新快，負責稅務工作的員工缺乏培訓，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業的影響；或者由于工作經驗不足，稅務風險意識淡薄，對稅收政策沒有透徹地了解，容易造成企業多繳、少繳稅款。

（4）盲目的稅務籌劃給企業帶來風險。越來越多的企業開始認識到稅務籌劃的重要性，但是稅務籌劃在給企業帶來可能收益的同時也存在一定的風險。由于企業稅務人員對稅收、會計、法律等方面的知識了解不系統不透徹可能造成稅務籌劃失?。涣硗庥捎谖覀冊诤蛧叶悇諜C關溝通中能很深地體會到的，不同的稅務局可能對同一個稅收政策有不同的理解，導致企業的稅務籌劃最終無法得到當地稅務機關的確認而失敗。

（5）關聯交易或者重大交易的稅務處理不恰當。關聯交易或者重大交易的會計處理往往比較復雜，而且通常也有一定的靈活性。集團企業如果沒有充分考慮交易的稅務影響，容易導致稅務風險或者利益損失。比如企業重大的關聯交易很容易成為稅務機關的稽查目標，如果企業能向稅務機關成功申請預約定價安排，企業則減少了經?！氨魂P注”的風險。再如企業集團的子公司業務要并入公司總部，是采取直接注銷子公司的方式還是采取吸收合并的方式，稅務方面是一個不可忽略的因素。

（6）與稅收主管部門的溝通不充分不能有效化解稅務爭議。集團企業與稅收主管部門在關鍵涉稅問題或者存疑涉稅問題上沒有做好準備工作，沒有利用公司內部的各種有效資源，同時在溝通時缺乏技巧，容易導致溝通交流不順暢甚至溝通失敗，給企業帶來稅務風險。

（二）企業稅務風險的應對

（1）科學設置稅務管理組織架構。集團企業往往規模比較大、涉稅業務或者交易比較多，所以有必要成立專門的稅務管理部門。部門負責人可由集團負責人或者財務總監或者其他有管理決策權的高層領導擔任，全面負責整個集團企業的稅務管理工作，并對下屬的分子公司提供稅務指導和監督。重要的分子公司中根據需要設立專門的稅務管理科室，其他較小的分子公司可以設立專職或者兼職的稅務人員，而且必須明確第一責任人。

（2）完善稅務管理制度建設。集團企業應當突出稅務風險管理的戰略意義，將稅務風險管理納入到企業的全面風險管理體系。依據《企業內部控制規范》和《大企業稅務風險管理指引(試行)》等規范，全面審視企業在機構設置、業務流程、信息交流和監督檢查等環節存在的風險，制定企業整體應對風險的策略。在業務流程上，要特別關注采購、生產、銷售、資產管理、投融資等環節的涉稅風險。企業除了按照稅種編制稅務管理制度外，也要按照稅務工作流程編制稅務操作手冊，并明確稅務風險點。此外，集團企業可以定期或不定期安排專人或者聘請第三方獨立機構檢查稅務管理制度的執行情況，保證企業制度不折不扣地嚴格落實。

（3）重視企業納稅籌劃和管理。合理的納稅籌劃能降低企業的稅務成本，提高企業的經營管理水平，但是納稅籌劃也存在著一定的風險。企業要加強納稅籌劃的風險管理意識，不斷學習跟進最新的稅收法律制度，對于重大項目的納稅籌劃要成立專門的稅務籌劃小組，選定業務水平高，富有經驗的人員。如果有需要，可以和稅務機關進行溝通交流，獲得他們的支持；或者聘請獨立第三方稅務專業研究機構，獲取他們豐富的專業經驗，保證稅務籌劃的成功實施。

（4）關聯交易風險控制。關聯交易一直是稅務機關特別納稅調整的重點關注內容，企業要引起足夠重視。第一，要注意企業規范性的基礎工作，比如合同的簽訂，發票的開具等；第二，要注意關聯交易定價的公允性，在稅務機關檢查時能提出充分合理的理由；第三，大型企業特別是跨國企業要利用好企業預約定價安排，主動和稅務機關溝通，提供關聯交易事項的計算依據，爭取通過稅務機關的審核形成正式的預約定價安排，從而避免被稅務機關對關聯交易進行納稅調整；第四，要關注關聯公司之間資金往來的稅務風險，關聯企業一方將資金無償提供給另一方使用，從表面上看，關聯企業一方沒有取得任何經濟利益，但是由于關聯關系的存在，從而使得此項交易不符合獨立交易原則，稅務機關就有權對關聯企業一方的應納稅所得額進行調整。

（5）掌握應對稅務稽查的技巧。稅務機關定期到企業調賬查賬是大中型企業無法回避的問題，所以正確應對稅務稽查，避免企業出現不必要的稅務處罰就顯得尤為重要。企業要了解稅務稽查的范圍和重點，在收到稅務機關的《稅務檢查通知書》之后，抓緊時間對企業的納稅事項進行全面徹底的自查工作，如發現問題，立即整改，因為自查自糾檢查出的問題與被稅務機關查出來的問題，性質有很大區別。企業要按照要求提供各項憑證賬本報表及稅務申報資料。對于重大的稅務事項，公司稅務人員要謹慎對待，經過集團公司討論，如有必要，咨詢專業的第三方機構確定方案后，再與稅務機關進行溝通。企業在和稅務機關人員溝通交流中也要注意做到熱情周到不卑不亢，爭取和稅務人員成為朋友，以便于以后稅務工作順利開展。

三、集團企業稅務風險管控的目標

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集團因經營發展需要，需在境外設立機構，應從戰略角度出發將稅收籌劃作為考慮因素之一確定應設立子公司、分公司還是項目部亦或其他形式機構。如很多國家對不同的機構設置按不同的稅種、稅率及方式征稅；一些國家允許在其境內的企業集團內部單位之間可以盈虧互抵；分公司的虧損有時可以沖抵總公司的利潤等。集團層面還可以從以下環節做進一步稅收籌劃工作。如：子公司向母公司支付的諸如特許權、利息、其他間接投資等，要比分公司向母公司支付更容易得到稅務部門的認可；子公司利潤匯回母公司要比分公司靈活得多，資本利得可以保留在子公司，或者可以選擇稅負較輕時分配，以得到額外的稅收收益；而分公司交付給母公司的利潤通常不必繳納預提稅；母公司轉售境外子公司的股票增值部分，通常可免稅，而出售分公司資產取得的資本增值要被課稅；在某些國家分公司資本轉讓給子公司有時要征稅，而子公司之間的轉讓則不征稅。集團層面可以選擇有利于集團整體利益的組織機構設計，以降低綜合稅負。

2.完善境外稅務管理制度、規范稅務管理流程

集團層面必須根據整體管控模式、組織架構體系、管理戰略、經營目標、企業文化等，結合國家相關規定、行業規則和國際通行慣例制定境外稅務管理制度，明確集團層面境外稅務管理組織體系，境外稅務管理工作的總體目標和思路，強調集團、子公司、國別機構、項目部在稅務管理與稅收籌劃上的分工與協作，風險監督及問責機制等。同時，集團層面應要求參與國際經營的各子企業也要在集團統一稅務管理制度的框架下，以各子企業為單位制定自身的稅務管理制度及實施細則，從制度上明確稅務管理工作的各項相關要求。

3.協調內部利益分配、實現集團利益最大化

國際工程項目及投資稅收籌劃產生的外在原因在于國際經濟大環境上存在國與國之間的稅收差異，而且國際業務經營一般涉及兩個以上國家。盡管國際業務涉及的稅種主要有收益稅、流轉稅、財產稅、雜項稅等，但全世界沒有一個國家的稅法在涉稅主體、征稅對象及稅率、稅基等內容上與另一個國家是完全一致的。同時，國際競爭、社會生活進步、科技發展、通貨膨脹等因素令全球經濟環境變幻莫測，這些因素給集團國際業務稅收籌劃提供了充分的空間。對于重大國際工程項目與投資，集團層面應統籌、協調內部各子公司從業務涉及的國家、涉及的納稅主體、稅率、稅基等差異、涉及的各國稅收優惠及雙邊、多邊稅收協定等多項因素，選擇一個最佳稅收籌劃方案。集團層面設計稅收籌劃方案可以避免只考慮單項投資或單個項目、只關注一個國別稅負最小、只覆蓋局部或較低層面等方面的不足，實現集團全球范圍內總體稅負最小的目標。

4.深入開展不同國家稅法研究，打造資源共享平臺

國際工程承包及投資因涉及不同國家稅法，存在諸多稅收風險，主要由以下原因造成：受語言環境等影響，對財稅政策理解不深入，甚至產生歧義；一些國家財稅政策變化頻繁，不易掌握；各個國家都在對本國稅法不斷完善，對新稅法及新老稅法交替不能及時調整；部分國家針對外國企業加大審計、稽查力度等。集團公司須充分整合內部資源，組織內部各單位深入開展不同國家的稅收法律研究，尤其關注與所處行業密切相關的稅收優惠、抵免、國際稅收協定和反避稅條款的研究，加強與我國商務部、稅務總局、海關總署及駐各國經濟參贊處的溝通交流，動態獲取不同國家最新的稅收信息和法律調整情況，對重大誤解事項簽署備忘錄并推動積極解決。在集團層面形成境外稅務管理指引，并以開放式架構切實打造一個自上而下、自下而上、從里到外、從外到里的動態資源共享平臺，提供共享服務，方便各子企業之間共享各國稅收資源、交流信息和尋求幫助。

5.深化境外稅收籌劃理念、創新管理方式，推動稅收籌劃的全過程管理

開展國際經營，必須在集團范圍內樹立稅收籌劃的理念，時刻關注系統內可以進行稅收籌劃的關鍵規程，積極推動稅收籌劃的全過程控制與參與。稅收籌劃工作要做到早期籌劃、過程跟進、適時調整。目前大部分企業尚沒有將稅收籌劃工作深化為企業商業文化，多數在遇到虧損時方意識到稅收籌劃的重要性，多繳稅款并嚴重影響項目的收益及投資回報。集團層面應在系統內強調稅收籌劃工作的重要性，明確稅務管理與稅收籌劃是全員參與的工作，而非傳統觀念上只與財務人員有關，要求在投標之前就要針對招標文件開展盈利分析和稅務評估，合理界定企業的投標價格。中標后，要根據實際中標內容和價格等情況開展詳細深入的稅收籌劃，并嚴格依照籌劃方案開展組織設計、團隊搭建、資本流動通道設計等工作，力爭將稅負成本和稅收風險降至最低。同時，集團層面應強化在海外投資活動中稅收籌劃工作應進入前期的海外投資框架設計中，它是海外投資取得成功的關鍵因素之一，起到降低風險、提高投資收益等積極作用。

6.構建境外稅收風險識別體系

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（一）集團企業的含義集團企業即通常所說的控股公司。在我國，隨著市場經濟的迅速發展，集團企業孕育而生并快速成長。準確的講，集團企業主要是指以有效資本控制為主的法人聯合體，分為母公司以及子公司，并以集團章程為共同的管理制度并建立相應的組織架構。因此，集團企業亦被稱為集團公司，在子公司財務上擁有決策、控制權，控制企業的經營管理。

（二）資金管理的含義所謂資金管理就是在集團企業中對集團資金調度、資金運作以及資金結算等操作進行系統管理的過程。資金管理是集團企業財務管理的重要工作內容，因此，加強對集團企業資金的管理，對于提高集團企業的工作效率以及加快資金流轉等起著重要的作用。具體表現在以下方面：

1.有利于平衡集團內資金需求，實現集團內資金合理分配。就目前而言，許多集團企業會出現部分子公司資金不足的壓力，滿足不了經營生產的需求，但集團的部分子公司中又存在閑置資金的問題。為了平衡集團的資金需求。必須在集團層面對整個集團企業資金進行統籌規劃，及時、有效地對子公司的資金流量狀況、使用情況進行掌握，保證集團內部資金的流動性，有效的對集團范圍內的資金進行使用，確保各成本企業的資金需求。

2.有利于加強資金使用的內部控制，保證資金的安全與完整。在管理企業資產過程中，非法挪用資金導致各類貪污犯罪事件的發生。資金的使用與管理貫穿了集團企業生產經營的全過程，企業內部各單位都直接或間接的參與了集團的資金活動，其中任何一個環節出現差錯都很可能導致資金出現風險。因此，有必要加強對集團企業資金管理，建立健全資金管理體制，防止資金被非法挪用。

3.有利于保持合理的資金持有水平，提高資金使用效率。集團企業的資金應當保持在一個合理、適當的水平上，持有資金過少，會影響集團企業的正常運營，降低了企業的償債能力，為企業帶來了負面影響，持有資金過多，會導致集團企業的機會成本增加，出現資源的閑置。因此，加強集團企業的資金管理，制定合理的管理計劃，有效防止資金的過度使用或閑置，及時填補企業資金缺口，在提高集團資金使用效率的同時，也使集團企業的盈利水平得以提高。

二、在集團企業資金管理中存在的問題

（一）資金分散，使用率低集團企業多級法人資金分散占有所造成的矛盾，現已成為集團企業在資金管理中的一大難題。嚴重妨礙了集團企業對資金的統一管理，導致旗下子公司各自為政，資金分散。這一現象造成了部分公司出現資金緊缺，而有些公司則出現大量閑置資金，使資金管理無法得到頭籌兼顧。此外，資金分散模式增加了子公司投資決策的隨意性，盲目投資損害了集團的整體利益，給集團企業造成了不利的后果，使資金使用率大幅下降。

（二）缺乏風險意識在現在的集團企業中仍存在著相當一部分企業缺乏風險意識。對資金管理風險意識的缺乏主要表現為過度融資、制度不健全、隨意投資、賬戶管理混亂以及缺乏信用管理等問題，給集團企業帶來了許多潛在的風險。

（三）信息失真由于集團企業管理幅度較大，地域分布較廣，控制難度大，導致在發生利益沖突中，部分子公司為了自身利益，向集團企業提供虛假信息，造成集團領導不能及時全面的掌握集團資金的真實信息，妨礙了集團企業做出科學的決策，加大了決策的風險。

三、集團企業中的資金管理模式

近年來，隨著集團企業的不斷發展，許多集團企業改變了過去的粗放式資金管理模式，出現了符合現代企業發展理念的管理模式，使集團企業在資金管理方面能更加全面、深入地掌握整個集團的資金情況。通過信息技術，實現了集團企業資金的集中管理，避免了財力分散，管理失控等問題，加強了企業的綜合實力。集團企業應該根據公司資金的集中程度以及企業自身發展階段來確定對資金的集中管理模式。在現實中，運用較多的資金管理模式有三種，分別為集團賬戶管理、收支結算管理以及混合管理。

四、結語

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一、集團財務管理的一般模式

企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：

1．集權型財務管理模式

集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，完全統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。

2．分權型財務管理模式

分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。

分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。

3．集權和分權結合型財務管理模式

極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。

二、確立企業集團財務管理模式的影響因素

企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。

2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3．企業文化?？毓晒矩攧展芾淼募瘷嗯c分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。

4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。

三、動態集分權結合財務管理模式

合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態，發揮其最大效能。

1．財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置

企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。

2．財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置

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一、河南能源化工集團物資采購管理基本情況

河南能源化工集團有限公司作為一家集煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、建筑礦建、現代服務業等產業多元化發展的國有能源化工集團，下設457家子分公司，經營結構成多元化，管理方式制度化。作為一家大型的集團公司，其內部的物資采購管理模式也有自己采購流程。對于內部通用類設備采取的招標方式是：自有的招標單位對外公開采購招標；對具有尖端科技所屬的設備由委托招標公司招標。河南能源下設物資供應管理中心、供應處等職能部門，主要負責物資采購功能，主管物資采購的計劃、采購、合同、庫存調劑、結算、修舊利廢、物資成本等管理與協調工作。根據標的大小以及難易度分類：集團層面的統一采購；設備使用人（下屬的生產經營單位物資采購職能部門）的自行采購模式。在面對信息化的今天，河南能源于2014年成立電子招標平臺，在更加公開、公平、公正的環境下，集團的物資采購管理更上一層樓。

二、河南能源化工集團物資采購管理與招標法的一致性

河南能源作為一家國有企業集團，其國有控制權的性質，決定了其不能按照小型企業的物資采購模式管理。其性質指示物資采購作為招投標的一種類型，必須嚴格按照《招標法》以及《招投標法實施細則》的規定進行物資采購。1.更加公開、公平、公正的管理模式?！墩袠朔ā返谖鍡l規定“招標投標活動應當遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則”。河南能源在2014年電子采購平臺成立前，通常采用的是邀請招標的模式，雖符合招投標法的總體規定，但真正的公開、公平、公正方面存在欠妥之處。具體體現在：河南能源通用類物資采購由具體使用物資單位，根據自身物資需求情況，通過考察存在潛力的供應商邀請其參與投標，其只是在部分范圍能公開，但在這種招標模式下，雖不違背招投標的邀請招標的有關規定，但真正的公開尚不到位。實施公開的物資采購招標，不但能避免“暗箱操作”行為，增加采購的透明度，堵塞物資采購漏洞，而且能直接享受有競爭帶來的大幅度的成本降價，減少流通環節對價格的影響。從物資采購管理制度上直接避免違規行為，不僅是對自身企業建設的完善，并且也是對企業員工保障。2014年河南能源電子采購平臺成立，真正的公開環境上升到更高的境界。河南能源電子采購平臺公開簡稱“中原云商”，是河南能源物資采購的公開平臺，除涉及專利類型設備外，所有物資采購均應當在電子平臺上公開招標。至此，按照《河南能源物資采購管理制度》的規定，河南能源所有物資采購招標公告在平臺上進行，同時，按照法律法規的規定在政府指定的媒介上同步。2.物資采購程序的合法性。物資采購程序的合法性，保障物資采購實體權利能夠實現。《招標法》第二十四條規定“招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間；但是，依法必須進行的項目，自招標文件開始發出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物資采購管理制度》第十三條第三項規定“公開招標自招標文件開始發出（即招標文件開始發售）之日起至投標人提交投標文件截止之日不得少于20日，其中出售標書的時間不得少于5日。在招標文件具備對外發售條件的前提下招標文件發售期的首日可與招標公告公布的首日為同一日”。物資管理制度的規定與招投標的一致性，充分體現了采購程序的合法化，并避免了企業集團法律風險的發生。其次，河南能源物資采購管理規范招標行為比招標法更加明細，比如，在規避招標方面，物資管理制度列舉了一系列諸多違背法律法規的行為。3.電子招標法律規定保障電子采購平臺有序開展。河南能源電子采購平臺根據《電子招標投標辦法》的法律法規開展物資采購，根據法律規定的：“數據電文形式與紙質形式的招標投標活動具有同等法律效應”，肯定了電子采購平臺的確立，并依據確立電子簽名的法律效力，規范電子簽名行為，保障了電子采購平臺合法有序的開展。

三、河南能源化工集團物資采購管理模式的建議

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一、集團辦學能夠放大名校效應，在一定程度上能夠遏制擇校熱。

名校聯合薄弱學校，可以放大名校的效應，確實能夠在一定程度上遏制擇校熱。今年的擇校熱預計比往年要降溫，除了借助名校的效應外，還有一個重要原因是，因為都是一個集團內，熱點學校也不可能隨心所欲地招收集團內薄弱學校的生源。

二、集團辦學能夠提升薄弱學校的管理水平，但實現同步管理難度不小。

集團辦學后，各個學校在一定程度上會進行統一的教育教學活動，可以讓薄弱學校借力管理，從而提升管理水平。但集團內實現統一的管理則難度很大。因為熱點學校和一般學校在生源、師資、硬件等方面的差距是明顯的，這么大的落差，很難在管理上高度統一。南通市區初中還分屬市直和區屬中學，更有不可逾越的障礙。

三、教師流動是集團辦學最具實際意義的措施，“真流動”才能讓學生家長“買賬”。

目前集團辦學的最主要的措施就是每年12%的教師流動，此舉要讓老百姓“買賬”，就要真做。目前各個集團在認識和做法上還是有差距的，有的集團做得比較好，必須以中考科目為主，必須是比較好的教師流動，必須有一定比例的骨干教師。教師流動還可以解決集團內各校教師結構不合理的矛盾，可謂一舉幾得。

四、教師流動必須有相應的配套政策，才能持久實行。

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近年來，集團公司的管理制度數量逐年增多。以集團公司總部為例，2005年制定規章制度25項，之后的2006年、2007年、2008年、2009年、2010年的制度數量分別為24項、35項、38項、60項和82項。不完全統計，到2010年底，集團公司各級單位的規章制度達8054項。隨著規章制度數量的不斷增加，公司制度體系存在的問題也不斷顯現出來。在內容體系方面：第一，制度體系還不夠全面，有不少“盲點”和“死區”，一些重點管控制度陳舊、缺失；第二，制度體系不夠系統，缺乏層級和結構性，單體制度之間沒有形成較強的關聯和支撐；第三，體例不規范、內容不嚴謹、責任主體不明確等。在管理體系方面：一是分層次組織保障體系尚未建立；二是缺乏對制度體系建設工作的統一規劃和管理。在制度執行情況方面，由于責任追究不明晰、制度數目繁雜、更新和修訂拖延、內容不完善等原因導致公司的制度執行環境欠佳。為建立起一套全面系統、科學規范、持續改進、可操作性強的制度體系，公司于2011年11月正式啟動制度體系建設。

二、主要做法

（一）對集團公司的重點業務管理流程進行梳理

對陜西地電供電單元的業務領域進行了總結和分析后發現，集團公司的重點業務主要集中在市場營銷、財務、人力資源管理、計劃基建及生產技術五大職能模塊。在此基礎上，對五大業務領域的職能循環、關鍵控制點進行了明確劃分。

（二）構建集團公司制度框架體系

按照分層、分類、分屬性的原則進行構建起新的制度框架體系。分層是指按照集團的組織層級劃分制度，分為總部、市級公司（直屬子公司）、縣級公司、站所四個層級。以“制度樹”理論為依據，將規章制度按照分類標準的重要性和管理便捷性，進行邏輯排列和展現，制度樹的“根”在集團公司總部，根據不同的管控模式，“干“”枝“”葉”向下延伸到供電單元市分公司、縣分公司、各站所以及發電、輔業、多經單元的各子公司。分類是指按照集團公司的業務領域、職能領域劃分制度，使制度能覆蓋各領域。將集團公司的業務領域分為供電、發電、輔業、多經四個單元；而將職能領域劃分為營銷、支撐、保障、監督四個職系。分屬性是指按照集團公司規章制度的內容屬性進行劃分，確保單體制度結構的完整。將所有單體制度的內容屬性劃分為組織、管理、技術、監督四種屬性。

（三）建立集團公司制度目錄體系

制度目錄體系的建立是通過職能分解和制度命名來實現的。制度分解是以“波特價值鏈”理論為依據，從價值創造的角度出發，將集團公司的價值鏈分為營銷、支撐、保障、監督四個大的環節，并對應到各部門，將各部門的職能分解為一級職能和二級職能。集團公司總部各部門最終確定的一級職能有77項，二級職能有78項。在此基礎上，根據各部門的職能和業務領域設計相應的制度目錄，制度命名按照制度的邏輯體系，分類命名為章程、規則、規定、辦法和細則五種類型。以市場營銷部為例，其職能分解為市場營銷、客戶服務、供電服務、計量管理、電價執行等五項一級職能，市場營銷又分解為市場開拓、市場分析與預測兩項二級職能，電力市場開拓職能有《電力市場開拓管理規定》《電力市場開拓獎勵辦法》兩項制度，市場分析與預測職能有《電力市場分析與預測管理辦法》《電力需求側管理辦法》兩項制度。與此類似，其他二級職能也對應不同的規章制度。通過職能分解和制度命名，最終確定了集團公司制度目錄體系。公司總部、供電單元市、縣分公司、輔業單元、多經單元和直屬中心分別有238項、99項、191項、98項、61項、101項規章制度，集團公司共計788項。通過這種方式建立起來的制度體系，具有全面性、系統性特點，確保了橫向各部門、縱向各層級的制度之間協調統一、銜接配套，完整反映業務流程和價值鏈，使制度形成有機整體，有效避免了制度之間的沖突、交叉及缺失問題。

（四）開展制度修編，建立起新的制度體系

公司各部門及分、子公司成立了制度修編小組。首先，制定了制度編寫標準化模板及制度修編指導書。其次，組織各單位制度修編人員舉行了制度修編培訓。再次，培訓結束后，各部門及分、子公司的制度修編小組對現行的規章制度進行修改，并根據制度目錄起草了新增制度。制度修編完成后、集團公司各層級單位對新增、修訂制度進行，對需要廢止的制度進行廢止。通過新增、修訂的管理制度，清理需要廢止的制度，集團公司新的管理制度體系構建起來。

三、主要成效

（一）加強了集團管控能力

通過管理制度體系的構建與實施，初步建立起一套“角色定位清晰、權責明確”的制度體系，公司的集團化管控模式得到進一步強化。集團公司根據業務特性和集分權程度的不同要求，對各業務單元采取不同的管控模式，使集團的管控意志在制度中得以體現和貫徹，實現了對各業務單元的有效管控和協同管理。

（二）提高了企業管理水平

管理制度體系建設的構建與實施，促進了集團公司由“人治”向“法治”、由“經驗管理”向“職業化管理”的轉變。通過新增重要制度，及時修改、清理了一些不適應當前形勢的規章制度，使得集團公司的各項工作有了明確的制度依據，大大加強了集團公司經營管理的規范化水平。

（三）提升了企業經濟效益

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1.形成了開放式的財務管理理念。

傳統的工業經濟環境中，企業集團財務管理的內容只涉及到企業集團內部，呈現出了封閉式特點。而隨著新經濟環境的到來，進一步擴大了企業集團供應鏈方面的內容，除了涵蓋企業集團內部資源外，也密切聯系了企業外部，如集團供應商、客戶等。財務管理在企業集團所有的經營活動中發揮管理作用，必定牽涉集團供應鏈全過程，以過去的封閉式向開放式方向發展，掌握了解企業集團的內部與外部信息。

2.財務管理理念實現了動態化。

以往中，企業集團采用的財務管理方法大都以靜態化的財務管理方法為主。而新經濟環境下，企業集團可通過及時便捷的信息傳遞做到動態化的財務管理，財務管理由原先的事后靜態核算逐漸形成了事前動態核算，會計信息功能作用更加顯著。

3.實現了理性的財務管理理念。

之前的企業集團由于無法做到信息全面共享，因此在財務管理決策中通常一味的按照經營者的經驗進行相關判斷,而新經濟環境下的企業集團內部信息具有流動性、及時性特點，管理人員可隨時和所屬企業進行信息交流，最終以實際情況為出發點明確理性的決策。

二、新經濟環境下企業集團財務管理模式的構建與實現

1.星型集中化模式的構建原理。

星型集中化模式主要在集團公司總部構建專門的財務中心進行集中化管理。在財務中心的基礎上，集中管理和系統平衡集團內各級子公司財務機構實際進行的活動情況，此管理遵循地位均等的原則，不會發生因集團母公司間接控股而不對其進行直接管理的現象。將星型結構落實于財務管理組織結構中，集團所屬子公司依舊持有經營自，利用網絡直接和母公司聯系，協助集團決策，同時將相關信息及時反饋給母公司。母公司在設立財務中心時主要圍繞集團來對其內部各項資源進行科學合理配置，有效監督控制子公司財務活動，不過子公司依舊享有經營自。

2.星型集中化財務管理模式的運作基礎。

一方面，創新財務管理觀念:新經濟環境中的企業集團所處的經濟環境、技術環境及金融環境均發生了較大的變化，這樣一來，導致集團理財環境越來越復雜化；并且隨著電子商務、電子貨幣等的涌現，引起了企業集團新的財務風險發生。針對此情況，要求企業集團積極構建競爭合作、戰略管理和風險管理的觀念,對和其他企業間的財務關系進行合理協調，并在戰略管理的基礎上，充分考慮集團長期目標和整體利益，通過現代化的信息監控手段，細致全面的預測和深入分析因環境變化而產生的不確定因素，通過一系列有效的防范措施，消除或降低風險發生率。另一方面,充分運用網絡財務:實施星型集中化財務管理模式要求把網絡技術貫穿于財務管理范疇中，以此處理好企業集團跨地區財務數據傳遞、動態分析財務、資源狀況等方面的問題。利用網絡財務軟件進行網絡財務管理，網絡軟件有助于實現財務與業務間的協同管理、在線管理與電子商務管理,以網絡財務軟件來進行事中動態會計核算以及在線經濟資源管理，這樣企業就能夠對分支機構進行遠程財務管理和物質管理。企業集團實現網絡財務管理，能夠保障網絡財務信息全面共享、促進集中式管理、在線管理、財務管理與其他業務間協同處理，核算管理向動態化方向發展。

3.集團內部財務流程的再造。

企業集團實施星型集中化財務管理模式后，要求財務中心應統一核算與調配集團各項財務資源，具備具有扁平化特點的財務管理組織結構，對于該要求，采用星型的組織結構可以實現。在星型組織結構中，財務中心是重點，向外輻射制定一級、二級、三級子公司財務機構。所有層級的子公司財務機構可利用網絡直接和財務中心聯系，如此一來，使得下屬單位人員與費用的支出得到了進一步降低，對集團內部財務資源進行有效整合，從而強化集團財務管理全過程，通過企業集團現有的財務資源，促進財務管理效益、水平最大化，最終推動集團財務戰略發展。

4.加強集團內部財務與業務的協同。

實際上，內部協同業務就是進行企業集團整體業務的協同，加強財務部門資金管理、網上支付、網上結算等各項工作環節的協同，避免集團各部門存在界限問題，系統考慮集團綜合利益，對集團各部門的合法利益進行全面協調，這樣，企業集團就會實現較高的利益。

5.加強集團外部財務與業務的協同。

在虛擬企業的基礎上做到集團外部財務與業務的協同。所謂虛擬企業，指的是以動態式為主的短期戰略聯盟,通過目標與合作協議相同的幾個公司組合而成。在網絡的依托下，虛擬企業不再像以往那樣存在有形界限，能夠和集團供應鏈間做到有效協同，比如可以在網上查找相關價格，可以通過網絡催賬；在科學合理的協同處理下，企業集團實現了財務資源與業務運作兩者間的緊密掛鉤，使資源得到了優化配置。

三、結語

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關鍵詞：集團公司；財務管理；集中

隨著我國會計電算化工作的發展，國內各種優秀的財務軟件不斷提升、完善，企業會計核算水平得到了很大的提高，但在財務管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經濟體制，在理論上財務與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務管理沒有形成一套有機的體系。面對當前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成的企業生存和發展的宏觀環境，使我們傳統的財務管理受到新的挑戰，特別是集團公司的發展，對財務管理水平提出了更高的要求。

一、集團公司及其在中國的發展背景

在美國，集團公司（groupcompany）只是一個商業術語，而非法律術語，一個集團公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當我們談到摩根斯坦利集團（MorganStanleyGroup）或花旗集團（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結構之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯系。

在我國，集團公司是市場經濟發展的產物，部分國有的集團公司的前身是以前的事業單位或政府機構，如中國電信由電信局改制而來、物資集團一般是各地的物資局等。我國集團公司從萌芽到發展壯大，至今已經走過了20多年，關于集團公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進行之中，集團公司的組成也從單一的國有集團公司向國有控股、民營、外資等多元化轉變。

一國經濟發展到一定水平，必然會出現一批大企業、大集團，2005年世界500強中國企業有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯華超市商業公司在一個居民區開設了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業的門店總數達到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業實現零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據某國際知名咨詢公司的分析預測，到2010年，中國零售業最大的前4家零售集團的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發展，集團公司將會不斷壯大，今天，集團公司已經成為現代企業的標志和民族產業實力的象征，是名副其實的中國經濟的脊梁。但我們應該看到，我國集團公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務管理水平相當薄弱。

二、集團公司財務管理現狀分析

集團公司的財務管理戰略和財務管理重點主要依托于集團公司的管理體制，財務管理是集團公司的主要職能，它適應、服務于總體戰略目標并起著主導作用。但目前，我們大部分集團公司的財務管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團資源集約較差，效率不高。

集團公司下屬各企業設置多級獨立法人，集團公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準確信和及時性難以保障。

多個法人的設立必然需要設置多套帳務報表，實行層層合并，最終報表的產生需要較長的時間，而且會產生會計核算不準，報表不真實等問題，出現信息滯后、管理失控等現象。

現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，財務管理需要在準確的時間里擁有準確的信息，以便做出正確的決策。可是當今大部分集團公司決策仍處于被動狀態，公司的許多決策將受到影響。

3、財務管理功能需要進一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側重于事后核算，很少考慮如何進一步利用會計核算信息，且都不具備財務管理所需要的事先預測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監控企業財務運營狀況。集團公司缺乏健全、有效的財務管理手段。

4、國際化的要求難以達到。

WTO的加入，國內競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務管理應從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經營風險的加大，必然要對財務管理水平提出更高的要求。

三、網絡化是提高集團公司財務管理水平的有效手段

面對當前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發展的信息技術、Internet和電子商務浪潮構成了企業生存和發展的宏觀環境，使傳統的財務管理受到新的挑戰，盡快提高集團公司財務管理水平迫在眉睫。然而，集團公司財務管理的這一系列的變革離開計算機網絡技術是很難實現的，應用計算機網絡技術可使財務管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業，1994年進入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業態的領先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網絡化極大地提高了財務管理水平和企業基礎管理水平，為A公司以后地良性發展打下了堅實地基礎。

1、項目實施以前的財務管理模式。

a、從財務組織結構看，主要通過門店財務部———區域財務部———中國區財務部三級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理需要負責一家門店的所有財務工作，包括資金管理、供應商發票的核對、單證結算付款、財務核算、稅務、財務分析等工作，因此，財務人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區域財務經理主要是負責區域內各門店報表的合并和整理，為區域經營情況提供分析報告；中國區需要將各區域報表合并，生成中國區的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團總部。

c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結束，區域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區同樣至少需要一周時間進行合并、平衡；一般情況下，中國區的報表在下月底可以產生，集團總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現手段看，基本上都是手工作業。門店的所有憑證需要手工輸入財務軟件（各區域的財務軟件各不相同），門店與區域之間、區域與中國區之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網絡化后的財務管理模式

a、從財務組織結構看，主要通過中國區財務部各主要部門———門店或城市單證等直接對應部門的二級管理A公司在中國的所有業務。

b、從職能分工看，門店財務經理轉化為業務監控（businesscontroller），主要負責分析門店的經營情況、業務流程的執行情況，為門店管理層提供財務管理的分析報告；中國區財務部各專業部門直接負責相應的會計核算、資金管理、業務監控及結算等工作；集團總部直接通過網絡從系統中得到相應的報表，從各專業部門得到相應的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關賬后即可直接通過系統生成報表，通過網絡在第二天傳遞到相應的數據庫；各區域報表、中國區報表、集團報表理論上是可以與門店報表同時生成，關鍵需要各級財務憑證及時輸入系統。

d、從實現手段看，基本上是系統自動生成，各系統之間通過接口傳遞數據信息；極少數付款憑證需要手工錄入。

3、網絡化實施后，財務管理的提升效應

a、財務數據更加準確、即時。運用網絡化的系統之前，每月的財務數據至少需要1-2周時間才能匯總到中國區總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應的管理報表。實施網絡化管理后，在各級財務人員將當月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數據的準確性。

b、財務人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網絡化后，業務系統、結算系統、付款系統、人事系統的數據通過接口自動導入財務系統，憑證、報表由系統直接生成，可以相應減少30%以上的財務人員。

C、資金運用更加有效；施行網絡化管理后，集團大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業的資金基本集中在總部開設的網絡銀行帳號內，由集團統一調度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現網絡化財務管理的可行性分析

網絡化是提升集團公司財務管理的有效途徑，經過多年的發展，我國集團公司內部計算機應用已得到普及，實施網絡化財務管理，提升集團公司財務管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網絡化財務管理提供了數據準備

財務與會計二者聯系緊密，財務管理所需要的數據主要來自于會計核算，同樣，網絡化財務管理系統中的大部分數據來自于會計電算化系統，其中所需數據可以從會計電算化系統直接轉換獲得，亦可以與會計電算化系統共享。會計電算化系統的成功運用為網絡化財務管理系統所需的規范、準確的數據提供了直接來源，為網絡化財務管理提供了基礎保障。

2、會計電算化為網絡化財務管理奠定了應用基礎。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領域之一。會計電算化系統的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業充分認識到了計算機的作用。同時還培養了越來越多的既熟悉電子計算機技術，又熟悉經濟管理專業知識的人才，并使他們在計算機管理領域積累了豐富的實踐經驗。

3、計算機網絡技術的發展為解決網絡化財務管理提供了技術基礎。多數財務管理問題屬于非結構化決策問題，計算機網絡技術擁有高速、大量信息和復雜的處理能力，能幫助財務管理者建立決策時的信息。

4、市場經濟的發展，競爭的國際化對集團公司的財務管理提出了更高的要求，需要財務管理網絡化。

為適應市場經濟的挑戰，集團公司財務管理將出現下列趨勢：

a、財務預測將廣泛得到運用。預測是集團公司日常管理的信息依據，隨生產經營的日益復雜，資本市場競爭的加劇，財務預測將得到廣泛應用。沒有快速、及時、準確的數據支持，預測將成為空談，因此，網絡化是財務預測準確的技術保障。

b、財務決策數量化。集團公司籌資規模、資金成本、資金結構的確定以數量為依據，日常管理的預測、控制將運用數學模型；投資決策中的風險測定及最優方案確定將運用計量模型和經濟數學方法。

c、注重財務風險和投資風險分析。將風險因素作為企業財務決策的主要參數，并對風險程度做出比較準確的計量和評估。從現代財務管理發展趨勢看，財務管理過程實質上是一個處理財務信息的過程，信息是現代財務管理的基礎，財務管理中信息處理的正確、及時以及財務人員具有的信息處理能力決定著財務管理的能力和效率。使領導可以直接對市場進行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業的生死存亡。因此，借助現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，就成為財務管理改革和發展的現實選擇。

五、網絡化財務管理帶來的積極效應

1、統一數據庫在網上實現整個公司集中記賬，集中資金調配。

由于集團總部與分、子公司處在不同的物理區域，相距遙遠，集團可以通過網絡財務管理系統實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計等各項功能，使得集團財務可以對所有的子公司實現集中記賬、集中資金調配。將公司局域網廣域網緊密聯系在一起，成為一個有機的整體，并基于網絡財務管理系統提供的信息對資金進行統一的調配，真正發揮企業集團財務資源的聚合效應。

2、幫助集團總部加強對各分、子公司的監管。

集團財務監控的本質是充分授權并實現真正的數據共享。網絡財務管理系統可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標距離，在集團財務部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務狀況；同時各分、子公司或機構的財務人員也可以通過集團的授權，查看權限范圍內的數據資源。這樣使得集團對分公司的監控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務信息。

3、智能化的決策支持。

以現代化的計算機網絡技術為主要手段的網絡化財務管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數據上，引導公司對數據不同層次，不同角度進行觀察和分析。領導簡化使用內部數據的復雜過程，從而更好的進行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴展性與業務關聯。

集團財務管理屬于集團核心業務結構，這一特點決定集團財務管理系統的高度開放性，財務模塊、采購模塊、生產模塊與經營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業務部門與業務環節之間建立起關聯的業務流，從而實現業務數據共享，提高信息價值。

當然，實施網絡化的財務管理需要作很多的基礎工作，首先，需要整理集團公司各單位的歷史數據，統一會計科目反映的業務，建立集團內標準的管理報表；其次，要對外部的供應商、集團內部的各單位等建立統一編碼；最后，需要信息系統的支撐，沒有信息系統，網絡化的財務管理只能是空中樓閣！

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