競爭戰略范文10篇

[摘要]制定有效的競爭戰略是酒店經營生存和發展的基點。本文闡述了競爭戰略的基本內涵，論述了酒店選擇恰當競爭戰略的重要性，分析了中國酒店行業缺乏戰略指導這一根本問題，在此基礎上提出了酒店競爭戰略選擇和執行策略，供酒店增強競爭力參考。

[關鍵詞]酒店競爭戰略選擇研究

一、競爭戰略含義

1.競爭戰略的涵義

“戰略”源于軍事，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰”通常是指戰爭、戰役，“略”通常是指籌劃、謀略，“戰略”即是指對戰爭、戰役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及“戰略”，意指針對戰爭形勢做出的全局謀劃。三國時期諸葛亮對戰略有精辟論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”。“戰略”決定戰爭全局的成敗。

商場如戰場，受美國經濟學家安索夫《企業戰略論》一書影響，“戰略”開始廣泛應用于經濟管理，并延伸至社會、教育、科技等領域。在西方，“戰略”有多種定義：戰略是設立企業長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；戰略是對企業長遠目標、經營方針、所需資源分配的規劃；戰略是針對產品與市場有效組合，實現經營環境、戰略方向、管理組織相協調的策略。戰略管理大師邁克爾?波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。我國學者也提出了多種解釋。但無論對“戰略”賦予何種定義，其本質都脫離不了經營環境分析、未來發展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰略策略等要素。

一、傳統企業競爭戰略概述及所受挑戰

傳統企業競爭戰略主要以Porter為代表人物的競爭戰略，及以Mi－les和Snow為代表人物的競爭戰略。Porter的競爭戰略理論主要包括低成本戰略，差別化戰略，集中化戰略。低成本戰略是指建立起高效規模的生產設施，以經驗為基礎全力降低成本，控制管理成本，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。差別化戰略是將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。集中化戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場，戰略整體圍繞著為某一特殊目標服務這一中心建立。Miles和Snow為代表的競爭戰略理論主要包括防御型戰略，探索型戰略，分析型戰略，反應型戰略。防御型戰略是企業應對市場可能給企業帶來的威脅，采取企圖保護和鞏固現有市場的一種戰略。探索型戰略是企業不斷開發新的產品和服務，始終處于競爭博弈中的先走者。分析型戰略是既鞏固現有市場又加強新產品服務的開發。反應型戰略是迫于對手的壓力被動的調整競爭方式。

無論是Porter為代表的競爭戰略理論，還是Miles和Snow為代表的競爭戰略理論均是企業與企業之間，或企業與客戶之間的關系。以往企業的經營體系中侵犯消費者權益，環境污染等問題突出。但隨著人們價值觀、消費觀改變，他們通過各種消費者運動，環保運動等顯示出他們對購買產品的“清潔與否”的關注，或者以“拒絕購買”來抵制生產和銷售企業。在這種新環境下，企業實現利潤的途徑從單純依靠市場競爭轉變成為以社會公眾利益為前提，企業由被動地處理消費者矛盾、勞工沖突、環保問題轉變成為主動承擔社會責任，提高企業競爭力和持續發展能力。

二、CSR融入企業競爭戰略的理論基礎

1．社會契約理論。當代社會契約理論以唐納德森和鄧菲為主要代表人物，社會契約論是從道德角度評價決策的基礎。企業和社會之間存在一種基本協定—“社會合約”，反應企業和社會的各種關系，部分以立法和法律的形式表現出來，反映了支配企業行為的習慣和價值觀。根據李剛的社會契約分析方法，將企業社會契約分為：

1．1企業內部契約。企業內部社會契約是指企業對員工及管理者等內部利益相關者的責任和承諾。與股東社會契約是遵循委托的規定，履行出資職責及維護相關權益，不違規干預管理者的經營活動。與員工社會契約是自愿勞動，企業提供安全健康的工作環境，采取措施最大限度降低工作環境中的危害隱患，尊重員工的權利，以及符合法律規定的工作時間及行業標準。與管理者社會契約是委托制度的信息不對稱性要求管理者對企業與股東負責，與企業股東目標一致性。

根據中國入世承諾的時間表，在華外資銀行將在幾年后與中資銀行在本外幣業務領域展開全面的競爭。事實上，在目前的入世過渡期內，外資銀行已經在某些被獲準經營的本外幣業務上顯示出了相對于中資銀行尤其是國有商業銀行的強大的競爭力。那么，中資銀行尤其是國有銀行應如何提高對外競爭力呢？筆者認為，中外資銀行的供給條件不同，理應采取不同的競爭戰略：外資銀行應針對一小部分高端客戶為其提供度身定做的服務，即采取客戶中心主義的競爭戰略；中資銀行在采取客戶中心主義競爭戰略的同時，還應當針對普通客戶采取產品中心主義競爭戰略，實行無差異性營銷，取得規模經濟和范圍經濟效應。

一、中外資銀行兩種不同競爭戰略的選擇

（一）客戶中心主義戰略與產品中心主義戰略

銀行業屬于金融服務行業，它吸引客戶的主要手段是提供好的服務。好的服務的標準至少有兩種：對于能為其帶來80％利潤的20％的高端客戶而言，他們需要銀行象金融百貨公司似地一次性地滿足其所有的金融需求，甚至需要銀行為其度身定做，他們也愿意為這種特別服務付出比標準化服務更高的價格；對于能為其帶來20％利潤的80％的普通客戶而言，由于受到預算的約束，他們需要以合理的價格、較低的交易成本得到標準質量的服務。為迎合以上兩種客戶需求，銀行的供給模式也大致形成了兩種風格。

第一類銀行為了盡可能提供便利而致力于分支機構的網絡化，從而在大多數地區都有自己的分行和營業網點。大量分支機構的存在產生了各種成本，如資本金、營業場所和人力資源等。這類銀行為了達到最低成本邊界，就必須致力于規?；a，以期實現規模經濟效益和范圍經濟效益。而規?；a的產品只能是標準化的，因此，這類銀行面向的客戶群十分龐大，追求的是市場份額，為客戶提供的是基本上標準化的一攬子產品，可謂“產品中心主義”。也就是說，它們是先設計出產品，再將這些產品向盡可能多的客戶推銷。

第二類銀行注重盡可能滿足客戶的一切金融需求，因此，不可能先設計出產品、再向客戶推銷，而是先了解每一位客戶的獨特需求，再設法為其度身定做金融產品，顧客需要什么樣的產品，它們就創造什么樣的產品，這樣才能使客戶感到滿意與便利，可謂“客戶中心主義”。當然，銀行為每一位客戶度身定做金融產品的收費也是不菲的，這筆固定成本只有被分攤到較大的交易額中才是經濟的，所以，需求這種金融服務的必定不是數量眾多的普通客戶，而是數量很少、交易額很大的高端客戶。同時，由于這類客戶不看重銀行地理位置的鄰近性，因此，致力于服務這類客戶的銀行無需眾多的分支機構和網點，追求的也不是“以量勝出”和市場份額，而是“以質勝出”。需要特別指出的是，真正的產品中心主義與客戶中心主義一樣，也是一種著眼于客戶利益的營銷策略，即同樣以滿足客戶需求為宗旨，只不過其所面對的普通客戶的需求與高端的需求不同：普通客戶需要以低廉的價格得到標準化的產品，因此，實行產品中心主義戰略的供給者就要生產符合大多數普通客戶需求的標準化產品，并致力于規模的擴大。因為規模的擴大才可使成本下降，同時也使自己獲得規模經濟和范圍經濟效益。

摘要：隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我國現代企業管理中非常重要的一環。

關鍵詞：企業；人力資源；管理；研究

一、人力資源管理的特點

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統的人事管理當中，企業是以事為中心，始終強調個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。

且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。

摘要：企業戰略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業競爭戰略。《孫子兵法》提出的“不戰而屈人之兵”的競爭戰略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業經營戰略的選擇。孫子的競爭戰略模式，不僅是兵戰模式的最佳選擇，同時也是商戰模式的最佳選擇。

關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法

一、孫子競爭戰略選擇模式

在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也?！保ā秾O子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策?！妒酚?#8226;淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。

“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大?！胺ケ边@種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小?！肮コ恰眲t是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。

二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇

摘要：以形成企業競爭戰略的公司、顧客、競爭對手三個主體角色邏輯關系的“戰略三角理論”為依據，提出了從立足于產品轉向立足于優勢資源、向顧客提供卓越價值來創建企業競爭戰略優勢的基本構想。設計了以明確的企業使命、正確選擇競爭領域為重要基礎，以合理分配與協調優勢資源為核對。內容的戰略優勢創建格局。并基于顧客的觀點，以能向顧客提供的價值、能銷定顧客的吸引力、超越競爭對手的特大力為主要評價因素，建立了企業競爭優勢創建的王元（VAL）評價模式。

為什么有些企業能夠長盛不衰？而有些企業卻舉步維艱？從眾多成功與失敗企業的分析、研究結果表明，“戰略優勢”是企業競爭制勝的關鍵。本文以形成企業競爭戰略的“戰略三角理論”為依據，提出了企業創建競爭戰略優勢的基本構想，設計了以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局，并提供了評價戰略優勢創健的三元（VAI）思考模式。

1.戰略優勢創建的基本構想

競爭戰略是在企業總體經營戰略的導向下,為創建相對于競爭對手的戰略優勢而開展活動的規律體系。競爭戰略是企業總體經營戰略的重要組成部分，而戰略優勢又是競爭戰略的核心。無論是霍爾（W·K·Holr）的從“價格與質量”二者之中取得競爭戰略的優勢，還是波特（M·E·Poter）的以“全部低成本指導原則、產品的差異化、集中優勢重點攻關”來維持和提高企業在行業內的競爭戰略優勢，都是界定在企業——行業、產品——市場的范圍，來考慮企業以創建區別于其競爭對手的戰略優勢而展開競爭的。然而，當今面臨經濟全球化的大環境、大趨勢，一個企業要在與眾多的國內外的競爭對手進行的同臺競爭中取勝，企業以往成功的戰略優勢將難以勝任，而代之以更強調從形成競爭戰略的公司、顧客和競爭對手三個主體角色的“戰略三角”邏輯關系角度出發，來創建公司強于競爭對手的具有獨特性、持久性的新的戰略優勢。而這種新的戰略優勢的成功在很大程度上卻取決于公司與顧客需求變化之間能否保持一種動態的優于競爭對手的協調。據此，企業創建戰略優勢可從以下幾個方面進行基本構想：

第一，在企業的經營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業最大的財富莫過于它的忠誠顧客，因而企業之本就在于為顧客提供價值。這是當今企業經營理念的重大轉變，與以滿足顧客需求的經營理念和比較，其內涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務是遠遠不夠的，企業應考慮如何將其優勢與既定的目標，顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提供卓越的價值，這是創建戰略優勢的源泉。

第二，要以優勢資源為核心設計企業競爭戰略優勢創建的格局。資源競爭理論認為企業是以自己的資源與其競爭對手爭奪顧客，資源是最關鍵的戰略因素。然而，新的競爭條件下一個企業的競爭優勢井不是與其對資源的占有量成正比的，而取決于優勢資源的擁有量，優勢資源決定新贏家。例如，美國規模并不大的西南航空公司得意于它的主動、實惠、風趣服務。也許企業的每一項資源都不具有很高價值，但通過有效的協調和培育能夠使其成為優勢資源。

摘要：戰略管理是市場競爭的產物，是現代企業管理的新階段。競爭情報是企業重要的競爭工具之一，是企業戰略管理的基礎。本文在分析競爭戰略和競爭戰術的概念及特點的基礎上，重點討論了企業戰略管理和競爭情報研究的相關問題。

strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence

abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。

1企業競爭戰略和競爭戰術及其特點

在《競爭戰略》一書中，邁克爾·波特提出了應對五種競爭作用力的三種基本的競爭戰略即總成本領先、標歧立異戰略、目標集聚戰略。并分析了這三種基本競爭戰略所需要的基本技能和資源以及基本的組織要求，同時也提出了不同的競爭戰略也需要體現為不同的企業文化，但并未對企業文化的作用及三種基本競爭戰略對企業文化的要求詳細說明。本文從這一角度進行分析以完善波特的競爭戰略理論。

一、企業文化

1.企業文化的內涵

關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為?！?/p>

2.企業文化的功能

企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

在《競爭戰略》一書中，邁克爾·波特提出了應對五種競爭作用力的三種基本的競爭戰略即總成本領先、標歧立異戰略、目標集聚戰略。并分析了這三種基本競爭戰略所需要的基本技能和資源以及基本的組織要求，同時也提出了不同的競爭戰略也需要體現為不同的企業文化，但并未對企業文化的作用及三種基本競爭戰略對企業文化的要求詳細說明。本文從這一角度進行分析以完善波特的競爭戰略理論。

一、企業文化

1.企業文化的內涵

關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為?！?/p>

2.企業文化的功能

企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

摘要高新技術產業是資本、技術和人才密集型產業，它具有高投入、高風險和高附加值的特點。高新技術企業的價值創造活動具有不同于傳統企業的特點。通過分析高新技術企業價值鏈的獨特之處，試圖找出符合其行業特點的競爭戰略。

關鍵詞高新技術企業競爭戰略差異化價值鏈

1高新技術企業的獨特價值鏈結構

第一個系統提出價值鏈管理思想的是美國哈佛大學教授波特。根據波特的理論，“價值鏈”是指企業創造有價值的產品或服務提供給顧客的一系列“創造價值”的活動。按照波特的模式，企業的價值鏈作業可分為基本活動與輔助活動兩大項?；净顒邮怯赏度氲疆a出的轉化，以及交貨和售后服務直接構成，具體包括內部后勤、生產加工、外部后勤、市場營銷、售后服務等。輔助活動包括采購、技術研發、人力資源管理、企業基礎設施等。企業的價值鏈包括企業價值生產的全過程，即從原材料的供應到產品的生產，直到將最終產品送到顧客手中的全過程。

高技術企業的價值鏈相對于波特的基本價值鏈有一個變形。盡管它仍由輔助活動和基本活動兩部分構成，但兩部分的具體環節發生了變化。在波特的基本價值鏈中，技術研發屬于輔助活動，而在高新技術企業價值鏈中，技術研發中包含新產品開發，這在高新技術企業中應歸于基礎活動，而其他的技術支持活動，包括基礎研究、產業設計、工藝流程設計、技術裝備的改進、服務程序設計等仍然同計劃、會計、信息管理、質量管理等一樣，屬于輔助活動。之所以將新產品研發環節歸于基本活動，主要是因為高技術企業的組織結構已經從層級型向扁平型演變，研發一端直接承擔了價值創造功能，是產品增值的主要環節。不僅如此，許多高技術企業的研發活動已經融入生產職能，研發本身也是生產。

2高新技術企業的基本競爭優勢