作業成本管理范文10篇

一、作業成本法的基本原理

作業成本法（Activity-basedcosting，ABC）是以作業（Activity）為核心，確認和計量企業生產經營過程中發生的所有消耗資源的作業，并將耗用的資源成本準確地計入到各個作業，然后選擇成本動因，進而將各作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本核算方法。

作業成本法的指導思想是“成本對象消耗作業，作業消耗資源”。作業成本的實質就是在資源耗費與產品之間通過作業這一“中介”來分離、歸納和組合，然后形成各種產品成本。隨著企業生產經營中的間接成本比例大幅提高，企業產品種類增多而批量減少，傳統成本計算方法已不能合理地將間接成本在各產品之間進行分配。在作業成本法下，直接成本和間接成本作為產品（或服務）所消耗作業的成本被同等地對待，它拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品（或服務）的最終成本更加準確和客觀。

作業成本法是以作業為中心，而作業則貫穿于企業價值創造的整個過程。以制造企業為例，從產品設計開始，到物料供應，再到生產工藝流程的各個步驟，然后是產品質量檢驗，最后是發運銷售，各個環節均發生著消耗資源的作業。通過對作業及作業成本的確認和計量，最終計算出相對準確的產品（或服務）的成本。

作業成本法不僅僅是一種先進的成本核算方法，基于作業成本法的作業成本管理

（Activity-basedcostingmanagement，ABCM）同時也是一種先進的成本管理制度。通過對所有與產品相關的作業活動進行追蹤分析，它為盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“價值鏈”以增加顧客價值，提供了有用信息，促使損失和浪費減少到最低限度，最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。

在市場經濟條件下，企業成本的高低直接影響企業經濟效益的好壞。因此,加強成本管理,降低商品綜合成本,是企業生存和發展的關鍵,同樣的生產企業,誰的成本低誰就有競爭力,誰就能在市場競爭中立于不敗之地。在煤炭市場化的今天，煤炭企業只有加強企業成本管理，實現經濟增長方式的轉變,才能夠真正在競爭中獲得發展。

一、煤炭企業成本構成的特殊性

煤炭企業屬于地下開采業，成本構成復雜且變化大，一是原材料不構成產品實體，用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構成產品實體；二是煤炭生產受地質構造、儲存等條件限制，不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等都會影響成本水平。四是人工成本比重較大，煤炭開采業在我國一直是勞動密集型企業，用人多且效率相對比較低，同時，工作環境惡劣，工人勞動強度大，各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的33%。五是生產組織和成本管理復雜。原因是煤炭生產的全過程遍布井上井下，點多、面廣、線長，并且大部分都在井下，因此生產組織和成本管理非常困難。煤炭成本除固有的特殊性外，還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、當前煤炭企業成本管理存在的問題

改革開放以后，煤炭企業經濟增長方式開始由粗放型向集約型轉變，建立現代企業制度，在內部大力推行目標成本管理，逐步分解成本，并取得了一定效果。但是隨著安全生產，技術投入，人員安置等方面的支出的加大，煤炭企業成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系。卻仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，而對其他方法運用較少。成本管理手段信息化程度不高，對成本管理沒有依據市場信息進行科學的預測、分析和決策。

三、更新管理理念，引入作業成本管理

作業成本管理是把管理重心深入到作業層次的一種新的管理理念，是作業成本計算的延伸與升華。作業成本管理通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業分析等，為企業決策提供準確信息，指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業成本核算是實施作業成本管理的基礎。

為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據與信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

1作業成本管理與戰略成本管理的比較

1.1兩者側重點不同

作業成本管理與戰略成本管理的著重點不一樣。作業成本管理關注的重點在生產階段，深入到作業的細微之處。而戰略成本管理關注的重點在前期階段（即開發、設計、投入階段和后期的售后服務階段）主要是從大處，高處著眼。作業成本管理是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計到物料供應，即從生產工藝流程的各個環節——質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改進增值作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費減少到最低程度。作業成本法著眼于成本發生的原因，即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。

戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

摘要：使用傳統成本法進行成本管理依然是醫院開展成本管理的主要方式，傳統的成本法應用于今勢必會存在一些問題，影響著醫院成本管理的良好發展。對公立醫院來說，引進作業成本法對改變原來分類核算到精細醫療項目成本核算有著非常重要的作用，文章主要分析作業成本法在醫院成本管理中的具體應用情況，分析其中作業成本法的重要性，希望能夠為醫院的成本管理提供一些幫助和理論支持。

關鍵詞：作業成本法；醫院成本管理；應用原理；資源數據庫

自我國頒布《醫院財務制度》、《醫院會計制度》等各項制度之后，我國公立醫院的成本核算和成本分析就是醫院開展成本管理的主要內容。為了貫徹并落實國家頒布的各項政策法規，也為了提升醫院的實際成本管理水平，分析公立醫院的成本管理方法成為了各專家學者的重要研究內容。在其他發達國家的醫院中，作業成本法應用的已經非常成熟，取得了良好的效果。所以借鑒國外醫院的成本管理經驗，取其精華并結合我國醫院發展的實際國情。

一、醫院成本管理的特點

第一點，組織結構相對復雜，成本核算的項目多。醫療水平的不斷提升，疾病的診療也越來越細化，有很多疾病已經從原來的學科中分離出來。也正是在學科越來越細化的條件下，根據疾病的種類和治療方法進行分類，所以也多多少少的產生了一些學科交叉的問題。加重了醫院的內部機構復雜程度。第二點，醫院缺少成本控制的有效動力。我國實際的醫療需求大，供給速度無法和醫療需求持平，供需矛盾加重，也正是因為這樣的矛盾醫院成為了壟斷行業。再加上我國的醫院多是按照是否在體制內進行劃分的，有鄉鎮、縣級和市級醫院。不同的層次級別所服務的對象也是不一樣的，所以體制之內的醫院競爭壓力小。第三點，醫院的收入和醫療成本不相匹配。為了控制好在急速增長的醫療費用，依照合理補償的原則來控制醫療費用，對非營利的機構國家要給予價格指導。醫療機構的價格標準是有我國國務院物價部門進行統一規定的，地方的醫療價格標準是有省市級的物價統計部門進行詳細規定，各地方的醫療機構根據相關部門制定的價格標準來定價。第四點，醫院的成本核算對象較多，在對成本核算的對象進行詳細劃分的時候是要根據相關的動因來進行具體的劃分的，不同的動因也就代表著具體的費用該由誰來擔任。成本核算的多樣化，在進行成本核算和管理的時候就會出現很多的需求，眾多的需求勢必會帶來眾多的醫療服務成本。

二、醫院管理中實施作業成本法的必要性

摘要：近年來，作業區面臨剛性成本支出逐年增加，可控成本日益緊張的局勢，緊密結合生產實際，圍繞優化生產運行、提升工作效率和管理質量，深挖管理潛力，以規范有序、精細高效為目標，深入推進對標管理活動。瞄準油田高標準、行業高水平，分專業、分領域、分層次，通過深化對標找差距，開展調查研究，實施對標管理，對查找出的突出問題和薄弱環節，細化落實整改措施，挖掘成本控制潛力，加強關鍵要素控制，向內部管理要效益，實施全方位立體化的對標管理體系。

關鍵詞：油田作業區財務管理對標管理

一、作業區成本管理現狀

當前是油田戰略發展的關鍵階段，要充分發揮財務管理在企業生產運行中的核心作用，必須解放思想，將成本指標管理的控制點前移，促進經營向生產延伸，從成本發生源頭提高工作的針對性和有效性，積極應對各種風險與挑戰?？陀^審視作業區實際，為實現作業區科學發展、和諧發展，對財務管理工作提出了新的更高要求，主要體現在：一方面，生產經營形勢的發展變化，制約著作業區的成本控制。作業區投產運行近50年，部分地面設施設備超期使用，高負荷運行，使得這些設施設備的腐蝕老化問題日益突出。目前,作業區有各類容器300多臺，使用20年以上的占43.8%。各類油氣水管線2000余千米，使用20年以上的占24%。尤其是南八聯合站采暖系統，自1985年投產以來，僅更換過部分腐蝕嚴重的管線，目前整套管網、站內閥門老化腐蝕嚴重，嚴重影響冬季安全生產，急需更新。不僅增加了日常生產管理難度,同時也是制約作業區成本控制的一個不可忽視的問題。另一方面，周邊環境因素的深刻影響，加大了成本控制難度。作業區地理環境復雜，周圍村屯散戶較多，盜油、盜電、盜水、盜土、盜氣、偷盜井站配件以及破壞油田設施現象十分猖獗，是油田生產設施遭受破壞重災區。由于外力破壞、盜油、竊電等原因，造成變壓器燒毀,電纜破壞，油水井設備被盜，使控制維修成本難度加大。

二、對標管理在作業區成本管理中的重要性

（一）對標管理的內涵及范疇

摘要:隨著市場競爭的日益激烈，我國制造型企業經營和生產的復雜程度也在不斷地提高，這使得傳統的成本核算方法已經難以滿足制造型企業對成本信息靈活性、精確性的要求。成本核算不僅是企業內部管理的關鍵組成部分，也是制造型企業會計核算的核心內容，可控嚴謹的產品成本及合理準確的成本管理對企業的可持續發展具有積極的影響。在傳統成本核算亟待改進的新形勢下，作業成本法越來越受到制造型企業的親睞，它能夠方便、快捷、自動地獲取企業內部財務、銷售、生產等方面的集成數據信息，這為企業提高管理的精細化程度提供了更加廣闊的發展空間。本文將作業成本法作為研究對象，結合制造業企業的發展現狀，詳細探討了作業成本法的涵義、特點以及核算流程，并用應用具體案例將作業成本法在制造型企業中的具體操作過程予以呈現，以期為企業帶來有價值的參考。

關鍵詞:作業成本法;制造型企業;應用

隨著我國經濟水平的不斷提高，各行各業都呈現出了突飛猛進的發展態勢，制造產業作為國民經濟發展的重要支柱和關鍵力量，其探索和改革也在持續推進。在這種大環境下，市場的科學化、制度化與規范化給制造型企業在生產、運作、服務、經營等方面提出了更高的要求，現代制造型企業在迎來了廣闊的發展空間的同時，也面臨著前所未有的挑戰和壓力，為了進一步實現自身的發展和建設，制造型企業必須摒棄盲目擴大資金投入的錯誤行為以及對項目研發、產品生產、人員規劃等方面的粗放式經營管理模式，轉而將更多的人力、物力、財力投入到內部管理工作中來，如此才能促進制造型企業管理水平的不斷提升和系統制度的日趨完善，進而幫助企業實現綜合實力的全面增強，獲得在激烈市場競爭中的長足發展。制造業具有資金運作風險高、投資回報周期不固定、資金密集程度高、勞動力密集程度高等特點，因此財務管理對現代制造型企業的內部管理工作就顯得尤為重要，其中的成本管理環節更是與企業的生存息息相關。雖然傳統的成本管理方法一直以來為制造型企業的內部管理做出了極大的貢獻，在成本管理的團隊素質提升、方法研究以及制度建設等方面也取得了不小的突破，但是隨著行業的不斷發展和變化，加之制造型企業的轉型和業務拓展，使得傳統的成本管理模式越來越無法滿足企業的生產需求和未來的發展變化，制造型企業急需尋找更契合自身實際需要的、更有利于企業后續發展的成本管理方法。

一、作業成本法概述

(一)作業成本法的內涵

作業成本法又稱為ABC法，是一種以作業為前提的、完整的信息系統，可以精確地把間接成本和輔助費用分配到產品和服務中去。作業成本法的核心思想和理論基礎是“成本驅動因素”的概念，主要方法是基于價值鏈、作業鏈和作業、產品之間的緊密聯系和相互配合來對引發成本的因素進行詳細地探討和分析，并通過劃分作業對象的方法來實現間接成本的實際分配。傳統成本法通常將數量作為額度配置的核定標準，區別于此，作業成本法則采用了多元化的分配標準，緊密融合了財務變量和非財務變量，用零件數量、運輸距離質量、檢查時間等非財務變量來擴充原有的單一產量標準，進而實現合理分配間接費用的目的。

一、作業成本管理和價值鏈分析結合的理論基礎——過程觀

（一）作業成本管理和價值鏈分析蘊涵的“過程”思想在作業成本管理這一領域，托尼做出了重要貢獻。他的“二視點模型”率先提出了“過程觀”分析方法。過程觀分析方法反映了一個組織對新型信息的需求，這種信息就是影響公司業績的信息，即什么因素引起作業和怎樣妥善地實施作業，企業可以利用這類信息改善業績和增加顧客價值。作業成本管理思想就是建立在“過程觀”基礎上來認識作業和成本的關系的，所指過程其實就是作業的集合即作業鏈。為了有效的控制成本的發生以及進一步降低成本，作業成本管理把成本視為“作業過程的成本”，借助于作業過程分析全面實施聯系的、動態的管理控制。

而波特提出的價值鏈理論把企業看成一系列價值活動的集合，該理論是對企業及其相關方面的“過程”的一種頗具特色的解釋。人們在波特價值鏈理論基礎上對其進一步拓展，把企業的價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈，企業內部價值鏈就是指企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。內部價值鏈其實是一種初級的過程思想，它主要針對企業內部業務過程以消除無效、浪費達到降低產品成本的目的。而外部價值鏈則體現了一種進化了的過程思想，它把一種超越企業自身的、全面的作業鏈導入業務過程，是一種高級的、戰略性的過程思想。

（二）過程觀在作業成本管理和價值鏈分析中的體現過程觀在作業成本管理和價值鏈分析中的體現其實就是作業鏈和價值鏈。在過程觀基礎上，作業成本管理把企業看成為滿足顧客價值而進行的一系列作業的集合即作業鏈，而價值鏈分析把企業看成一系列相互聯系的價值活動的集合即價值鏈，本質上講二者是統一的。企業的每項經濟活動，在作業成本管理看來是一項作業，而在價值鏈分析看來是一項價值活動，由此，企業的各項經濟活動按功能、業務流程和性質進行有序排列所形成的鏈條，從形式上看是一種作業鏈，而從內在認識看是一種價值鏈?！皬淖鳂I成本管理的觀點看，由投入到產出的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程。每完成一項作業消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產出轉移到下一作業。作業的轉移伴隨著價值的轉移，最終的產出既是全部作業集合而成的作業鏈的結果，也是全部價值集合而成的價值鏈的結果，因此，企業作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程，價值鏈是作業鏈的貨幣表現”。從這一點來說，企業的價值鏈就是作業鏈，價值鏈和作業鏈只是一個問題的兩種不同表述而已。

作業成本管理的基礎是作業鏈，價值鏈分析的基礎是價值鏈。認識“作業鏈—價值鏈”的本質統一，對于作業成本管理和價值鏈分析的結合運用具有重要意義。價值鏈分析蘊涵的戰略思想使得作業成本管理在實際應用中不至于偏離企業的戰略，不會與顧客滿意的終極目標脫節。作業成本管理關于作業鏈的活動流程和成本耗費的確認和計量，為價值鏈分析提供最實際的“成本—價值”變動的路徑指引和分析依據，為價值鏈分析在實際中發揮作用提供了現實基礎。

二、作業成本管理對價值鏈分析思想的借鑒作業成本管理的基本思想是：

［提要］基于價值鏈的作業成本管理模式是一種新的成本管理與實踐模式，能為企業作業流程優化與改造提供可靠的信息來源，有助于實現成本管理與控制的創新與突破。本文以作業成本管理和價值鏈分析為基礎，對基于價值鏈的作業成本管理模式進行分析，歸納其內涵、注意事項，重點從價值鏈角度深入作業層次、分析和控制成本動因等方面進行模式構建。

關鍵詞：價值鏈；作業成本法；作業成本管理

一、基于價值鏈的作業成本管理模式內涵

企業想要快速發展，對于成本的管理及控制是重中之重，傳統的成本管理方法對于企業全過程、全方位、多層次的成本信息需求已經無法滿足，將作業成本管理與價值鏈結合使用，已是趨勢所向，基于價值鏈的作業成本管理模式是現代企業成本控制和有效管理的重要手段。作業成本管理思想與價值鏈分析的過程是相似的，在應用上是相互補充的。從企業內部來看，生產經營活動從供應商開始最終為滿足顧客需求而形成的一條“作業鏈”。作業要耗用資源，而作業產品的產出其中包含了該項作業所創造的價值，它再到下一個作業中，就這樣逐步傳遞積累，直到最后把產品或服務提供給顧客。而最終產品作為企業內部作業的綜合，各有關作業上創造的價值也在這個產品上聚集。作業的推移，同時又表現為價值累積，構成企業內部的價值傳遞系統，作業鏈緊緊聯系著價值鏈，作業鏈同時也表現為價值鏈。因此，價值鏈是作業鏈的貨幣表現形式，作業鏈是價值鏈的價值積累過程，這兩者在企業生產經營活動過程中既有區別又有統一。價值鏈分析是作業成本管理的基本方法，而作業成本管理也滿足于價值鏈深層次分析的要求?；趦r值鏈的作業成本管理模式是指對企業生產作業全過程以及各項有關活動進行分析，分解企業生產經營活動過程中的作業，使之形成獨立卻有關聯的活動，同時分析影響這類活動的動因，管理者需要識別增值作業，消除不增值作業，運用先進的信息系統，使得作業增強差異化，確定競爭對手和自身的優劣形勢，保持企業核心競爭力。

二、基于價值鏈的作業成本管理模式構建注意事項

（一）明確成本動因，分析企業內部作業鏈。作業鏈構成了價值鏈，企業需要根據每項活動的成本動因劃分作業，明確了動因才能清晰地展現各作業成本的耗費，同時根據價值鏈思想，需要區分增值作業和非增值作業。（二）確認、保留增值作業，有效協調企業內部作業之間的相互連接。企業增值作業的各個環節之間會存在沒有價值增值的活動，為了企業整體價值的增大這就需要在作業鏈管理上作調整，重點安排好作業鏈的結構，確保各作業之間能夠緊密連接，作業價值的傳遞通暢，不要存在空白和重復環節，并爭取實現產品流轉的成本最低，以此實現高效的作業，形成有價值的作業鏈。（三）利用作業成本管理，完善企業外部價值鏈。首先，需要優化供應鏈，尋求質量最佳的供應商；其次，選擇優質的經銷商。同時，應密切關注企業已有的和潛在競爭對手的價值鏈，為了消除自身的成本劣勢應該努力弄清對方的成本構成情況和價值鏈是怎樣的。總而言之，管理者需要密切關注企業在整個價值鏈上的資源和成本，辨別出哪個合作伙伴能夠給企業帶來最大價值增值，并將這些資源都集中分配到這條價值鏈上，最終實現企業價值最大化的目標。無論是對自身的作業成本管理，還是對企業上下游和競爭對手的價值鏈分析，都需要先了解企業自己，然后在上下游價值鏈中探索減少成本的機會，在競爭對手價值鏈上分析尋求挑戰和機會，明確以后努力發展和進步的方向。

一、作業成本管理和價值鏈分析結合的理論基礎——過程觀

（一）作業成本管理和價值鏈分析蘊涵的“過程”思想在作業成本管理這一領域，托尼做出了重要貢獻。他的“二視點模型”率先提出了“過程觀”分析方法。過程觀分析方法反映了一個組織對新型信息的需求，這種信息就是影響公司業績的信息，即什么因素引起作業和怎樣妥善地實施作業，企業可以利用這類信息改善業績和增加顧客價值。作業成本管理思想就是建立在“過程觀”基礎上來認識作業和成本的關系的，所指過程其實就是作業的集合即作業鏈。為了有效的控制成本的發生以及進一步降低成本，作業成本管理把成本視為“作業過程的成本”，借助于作業過程分析全面實施聯系的、動態的管理控制。

而波特提出的價值鏈理論把企業看成一系列價值活動的集合，該理論是對企業及其相關方面的“過程”的一種頗具特色的解釋。人們在波特價值鏈理論基礎上對其進一步拓展，把企業的價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈，企業內部價值鏈就是指企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。內部價值鏈其實是一種初級的過程思想，它主要針對企業內部業務過程以消除無效、浪費達到降低產品成本的目的。而外部價值鏈則體現了一種進化了的過程思想，它把一種超越企業自身的、全面的作業鏈導入業務過程，是一種高級的、戰略性的過程思想。

（二）過程觀在作業成本管理和價值鏈分析中的體現過程觀在作業成本管理和價值鏈分析中的體現其實就是作業鏈和價值鏈。在過程觀基礎上，作業成本管理把企業看成為滿足顧客價值而進行的一系列作業的集合即作業鏈，而價值鏈分析把企業看成一系列相互聯系的價值活動的集合即價值鏈，本質上講二者是統一的。企業的每項經濟活動，在作業成本管理看來是一項作業，而在價值鏈分析看來是一項價值活動，由此，企業的各項經濟活動按功能、業務流程和性質進行有序排列所形成的鏈條，從形式上看是一種作業鏈，而從內在認識看是一種價值鏈。“從作業成本管理的觀點看，由投入到產出的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程。每完成一項作業消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產出轉移到下一作業。作業的轉移伴隨著價值的轉移，最終的產出既是全部作業集合而成的作業鏈的結果，也是全部價值集合而成的價值鏈的結果，因此，企業作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程，價值鏈是作業鏈的貨幣表現”。從這一點來說，企業的價值鏈就是作業鏈，價值鏈和作業鏈只是一個問題的兩種不同表述而已。

作業成本管理的基礎是作業鏈，價值鏈分析的基礎是價值鏈。認識“作業鏈—價值鏈”的本質統一，對于作業成本管理和價值鏈分析的結合運用具有重要意義。價值鏈分析蘊涵的戰略思想使得作業成本管理在實際應用中不至于偏離企業的戰略，不會與顧客滿意的終極目標脫節。作業成本管理關于作業鏈的活動流程和成本耗費的確認和計量，為價值鏈分析提供最實際的“成本—價值”變動的路徑指引和分析依據，為價值鏈分析在實際中發揮作用提供了現實基礎。

二、作業成本管理對價值鏈分析思想的借鑒作業成本管理的基本思想是：

隨著全球經濟一體化的發展，來自國內外日益激烈的競爭致使企業的盈利空間越來越小。在如此激烈的競爭環境中，了解每個產品或服務的成本，識別那些是盈利的，或至少那些對間接費用和最終盈利能力是有貢獻的十分重要，因為基于這些成本信息的管理決策和行為將影響到企業的盈利能力和生存。因此，企業要想保持并增強競爭優勢，必須擁有一個有效的成本系統，支持幫助管理者尋求途徑以改善企業經營效率，提高競爭力。而作業成本計算（ABC）和作業成本管理（ABCM）為我們提供了一個有效地、能為企業產品定價、生產決策、市場定位以及成本控制決策等提供準確成本信息的成本系統。

作業成本計算源于商品成本計算的準確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業的價值鏈重構，乃至企業內部組織結構的重構。但是作業成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎，只有作業成本管理（ABCM）才能改造和優化企業價值鏈。

ABCM就是利用作業成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想：企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業轉移到下一個作業，最后全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。因此，作業鏈同時又表現為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值，形成企業實現的收入，收入補償完成各有關作業所消耗資源價值總和后的差額，即為企業利潤，但實際上不是所有企業都能增加轉移給顧客的價值，為企業帶來利潤，ABCM要求成本管理深入到每一作業，盡可能消除不能創造價值的作業，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那里回收的價值，以實現預定的經營目標。

要實現ABCM的基本思想，就必須借助于作業分析，進行作業分析時，成本分配就不能僅限于“商品”這一層次，而是深入到每一作業。要降低成本，首要的是消除不必要作業，而不考慮提高該類作業的效率；對于那些能為最終商品或勞務增加價值的作業，要進一步分析該類作業是否有改進的可能，其所消耗資源能否節約。ABCM的核心在于確定了“成本動因”概念，主張以成本動因作為分配間接成本的基礎，利用成本動因來解釋成本性念。這樣，ABCM就將間接成本與隱藏其后的推動力相聯系，通過確定較為合適的成本動因，進而能夠合理地分配間接成本，有效地提高成本的歸屬性，計算的準確性，定價決策的科學性和靈活性。

作業成本管理是作業成本計算的延伸與升華。企業的作業通?？煞譃楸匾鳂I與不必要作業兩大類。若某項作業對顧客或組織而言是必要的，能為企業最終商品增加價值，則為必要作業或增值作業；若某項作業對顧客或組織而言無多大作用，不能為企業最終商品增加價值，則為不必要作業或不增值作業。由此可見，企業要實行ABCM，首先就要明確作業的耗費，而要達到這一點，就必須以作業成本法（ABC法）計算為基礎。ABC法作為追蹤作業、動態反映作業成本的信息系統，可以為旨在改進企業作業鏈而進行的ABCM提供所需信息。因而可以說ABCM法的基礎與升華。

價值鏈分析是作業成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業”和“不增值作業”的函數，并以“顧客價值”作為衡量增值與否的最高標準。這樣，一方面，將顧客的需求與企業的作業發生，資源的消耗，成本的形成等聯系起來；另一方面，通過顧客價值將企業的收入與顧客的需求聯系起業。從而有利于從作業的角度權衡成本和顧客價值，保證企業經營決策與企業價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經營管理中的實際應用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業，為持續降低商品成本，提高企業競爭能力提供途徑；二是協調組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而為揚長避短，改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。