科室績效管理范文10篇

摘要:近年來隨著醫療改革的不斷深入發展，為提升醫院的競爭力和經濟效益，績效管理成為醫院管理的有效措施之一，如何在績效管理中合理運用科室成本核算數據，幫助醫院降低成本，提高效率，實現醫院的戰略目標，成為醫院管理者關心的問題。

關鍵詞:醫院績效管理成本核算數據

一、醫院績效管理與科室成本核算的作用

現階段，醫院績效管理的目的及意義已不單純是為了薪酬體系的規劃設計；通過績效管理實現醫院的戰略規劃，改善醫院整體運營管理；提高組織能力和員工個人水平實現“共贏”才是醫院實施績效管理的目標及意義所在。因此，單一的業務量和業務收入不再是對醫院綜合實力的評判標準，建立科學有效的績效管理體系，對提高醫護工作質量、工作效率和病人滿意度顯得尤為重要。在政府財政補貼日益減少，公立醫院必須自收自支的情況下，科室成本核算通過將成本數據細化到具體責任單元的核算方法，在明晰醫院、科室收入和成本結構，督促醫務人員開源節流，降低醫療成本，為患者提供更優質醫療服務，并使醫院保持合理的盈余水平，促使醫院可持續發展方面起到了不可或缺的作用。

二、醫院績效管理中科室成本核算數據運用出現的問題

(一)單純以“收入、成本”為基準的經濟指標難以體現醫務人員的勞動價值

為貫徹落實中央和省市全面實施預算績效管理決策部署，進一步強化預算約束和績效管理，提高財政支出效率，根據《中共縣委縣人民政府關于印發〈全面實施預算績效管理實施辦法〉的通知》（發〔2019〕16號）等相關規定，制定本方案。

一、進一步拓展績效管理流程

（一）事前績效評估。按照《縣財政局關于印發縣事前績效評估管理暫行辦法的通知》（財預〔2020〕65號）相關規定，指導和督促預算部門對新出臺或修訂的財政支出政策、新增重大支出項目和政府投資項目開展事前績效評估。結合預算管理流程，加強對事前績效評估結果的審核，必要時委托第三方開展績效評估。加強績效評估結果應用，將審核和評估結果作為項目入庫和預算安排的重要依據。（責任科室：績效中心、預編辦牽頭組織，會同相關業務科室具體實施；完成時間：全年）

（二）績效目標管理。按照《縣財政局關于加強績效目標管理的通知》（財預〔2020〕11號）相關規定，指導和督促預算部門全面編制部門和單位整體支出、政策和項目支出、轉移支付資金績效目標。加強績效目標審核，必要時可委托第三方進行審核，未按要求設定績效目標或審核未通過的，不得安排預算?？冃繕伺c預算同步申報、同步審核、同步批復。（責任科室：績效中心、預編辦、預算科牽頭組織，會同相關業務科室具體實施；完成時間：全年）

（三）績效運行監控。按照2021年預算績效管理工作任務要求，指導和督促預算部門對整體支出績效目標、政策及項目支出績效目標實現程度和預算執行進度進行“雙監控”，追加項目及時納入績效運行監控管理；支出政策庫項目需按照政策庫管理要求進行；預算科督促相關科室做好縣級單列專項績效運行監控。各支出科室應加強對整體支出績效目標、政策及項目支出績效目標的日常監管，重點監控項目實施進度、資金支付進度、階段性績效目標實現情況等，必要時開展現場監督檢查；對重大政策和項目績效情況實行重點監控，實時跟蹤績效目標完成情況。（責任科室：預編辦、預算科、各業務科室分別組織實施；完成時間：全年）

各相關科室收集政策及項目績效運行情況，并進行審核匯總和統計分析。對監控資料不明晰、不完整等情況及時督促預算部門補充完善；對預算執行未達序時進度、績效目標未達階段性要求等情況提出相關建議和整改措施，報局分管領導審閱后提交績效中心匯總。（責任科室：績效中心牽頭組織，會同相關業務科室具體實施；完成時間：10月底前）

摘要：在醫院的經營管理中，績效管理是其中的關鍵環節，績效管理的水平與醫院的發展息息相關。隨著醫改的深入，醫院越來越重視績效管理。PDCA循環法便是在這樣的環境下被應用到醫院的績效管理中的，期望能提高醫院的績效管理水平，推動醫院的進一步發展。

關鍵詞：醫院績效管理PDCA循環法

一、PDCA循環法內涵

所謂的PDCA循環法，便是指的一種循環管理模式。P(plan)，為醫院制定合理的績效考核目標做計劃。D(do)，為實現績效考核目標建立相應的信息收集和反饋渠道。C(cherk)，檢查理想的考核目標與實際工作之間的差距問題。A(action)，對上一輪的績效管理模式進行改善，為開始下一輪績效管理做鋪墊。PDCA之間是相互關聯的一個循環體，每一項也可單獨成立，在績效管理中形成問題分析-目標制定-組織實施-檢查總結-逐步改善的科學管理過程,促進醫院整體戰略的達成和績效管理水平的提高。

二、關于實際績效管理中PDCA法的應用

(一)樹立明確的績效管理目標，制定完善的績效管理計劃。醫院的績效管理當中，首先要樹立明確的績效管理目標，并圍繞此目標制定相應完善的績效管理計劃，進而開展一系列績效管理工作。相同層次下的醫院要進行多方對比，建立較為完善的初級指標庫，從而豐富自身的績效指標體系，這也是醫院樹立績效管理目標的基礎。醫院的戰略目標一般以5年為單位，運用PDCA法，對過去醫院5年的工作情況做簡要匯總和報告，再將醫院的發展放在行業內，對比其他醫院的發展數據，明確自身醫院的發展狀態，根據發展狀態，明確醫院的戰略發展目標，再對績效管理中的每項指標進行細化分析?？冃Ч芾硎歉采w醫院整體的，績效指標體系中包括對醫院各個部門各個科室的考核，為了節省精力，提高績效管理信息的準確性，各個部門與各個科室可以選出相應的負責人，專門負責此事，密切負責人之間的交流與溝通，不斷規范績效管理流程，提高績效管理質量。(二)規范績效實施過程?？冃Ч芾碇兴贫ǖ闹笜梭w系需要下放到各個科室與各個部門，并且需要各個科室與各個部門簽訂相應的質量目標責任書，確?？冃Ч芾砺涞綄嵦帲ＷC績效管理計劃有著足夠的執行力。目標責任書應當明確績效目標，也就是績效考核的指標項，一般醫院采用融合平衡積分卡和KPI的指標體系，從財務、醫療質量、科研及滿意度等角度進行指標設計，并在目標責任書中確定考核最終落腳點，引導科室向醫院整體績效管理目標努力?？冃Э己艘话銥槊吭逻M行，特殊考核項也可以按季度進行，相關考核科室要按績效指標體系進行考核，并落實考核結果。(三)加強績效考核?？冃Ч芾韴绦行Ч枰ㄟ^考核來實施。為了提高績效管理執行效果，要對績效管理執行過程加以強化，予以考核，并公布考核結果。相關考核科室要落實考核，按照績效考核指標的完成質量好壞，分別給予相應的獎勵與懲罰。獎勵要與醫院員工的切身利益息息相關，可以與員工薪酬、晉升、年終獎勵等掛鉤，從而提高員工對績效管理的重視程度，切實參與其中，推動績效管理的落實?？冃Э己酥笜隧椨胁罹嗟?，考核科室要提請被考核科室關注，并給予指導意見，如有必要，及時制定相應的方案予以規范、完善，從而實現績效管理體系的提升。(四)及時進行績效反饋，推動績效管理不斷完善。在績效考核完畢之后，部分科室會出現偏離績效考核指標的情況，應及時將考核結果進行反饋，對出現的主觀性醫療質量的偏差要及時警示。假如部門和科室無法憑借自身的能力完善績效管理，那么醫院要選派專門的績效管理人員加以幫助，引導其改善管理方向和管理策略，找出績效管理中的偏差原因，對考核結果和考核過程進行深入分析，并作出總結?？冃Э己私Y果按季度進行點評，相關考核科室總結季度出現的問題、偏差，給出指導性建議和下一步規范的意見，各科室紅紅臉、出出汗，實現整體績效管理水平的逐步改善。

摘要：為了緊跟時展的步伐和順應新醫改的形勢，傳染病?？漆t院戰略管理中最重要的步驟就是以績效管理作為抓手，通過績效管理的各個環節逐漸實現醫院戰略目標，對于醫院層面、科室層面、職工層面的業績分級進行有效衡量，逐步形成與績效關聯的薪酬制度，以績效考核為基礎制定符合醫院發展目標的激勵和約束機制。文章對此進行了分析、探討。

關鍵詞：傳染病?？漆t院;績效管理;醫院發展目標

面對現代醫療市場激烈的競爭和新醫療改革的大趨勢，醫院既要提高服務效率保生存，又要增強核心競爭力促發展，傳染病?？漆t院生存與發展的問題已經成為迫在眉睫、必須思考的問題。為了緊跟時展的步伐和順應新醫改的形勢，傳染病?？漆t院戰略管理中最重要的步驟就是以績效管理作為抓手，通過績效管理的各個環節逐漸實現醫院戰略目標，對于醫院層面、科室層面、職工層面的業績分級進行有效衡量，逐步形成與績效關聯的薪酬制度，以績效考核為基礎制定符合醫院發展目標的激勵和約束機制①。因此，針對傳染病?？漆t院績效管理中的問題進行研究，不僅對于提高醫院的競爭力具有重要的理論依據，而且對于醫院的生存和發展更具有現實意義。

一、醫院績效管理的概念

以職工個人績效促進單位戰略目標實現為目的，由管理者制定職工工作目標和內容，通過考核和評價提高職工工作能力、獎勵工作成果的過程是績效管理（performancemanagement）的廣義概念②。廣義的績效包括組織績效和個人績效、社會績效三個層次，隨著社會的不斷發展，對績效的認識也在不斷發展。醫院績效管理主要包括臨床績效管理、醫技績效管理、后勤績效管理、職能績效管理等四個方面，是對各科室特定指標業績的一種測量和考評過程③。要想順利實現醫院戰略目標，績效管理必須是參與全程的實施方法，不斷改善醫療行為、進而完成績效文化的建設，讓職工觀念發生由“讓我干”向“我能干”轉變，通過不斷提高職工和科室的績效而完成醫院的戰略規劃。醫院績效管理的過程復雜、縝密，是一個環環相扣的閉環式結構，包括計劃制定、過程實施、指標評價、結果反饋和持續改進等多個環節④。

二、傳染病?？漆t院績效管理普遍存在的問題

摘要:隨著我國經濟的不斷改革發展，績效管理也在醫院的日常發展中起著越來越重要的作用。本文就醫院績效管理方面所存在的問題進行相關探討研究，并提出相應的解決方案。

關鍵詞:醫院;績效管理;問題;對策

一、醫院績效管理的意義和作用

醫院的績效管理不僅可以幫助醫院提高市場競爭力，保持其競爭的優勢，還可以規范醫院對于工資、獎金、福利的發放，使醫院的經營運行開始向制度化、規范化轉變，從而有效的提高醫院的工作效率，降低醫院的成本。另一方面，醫院的績效管理，有利于醫院工作環境的公正公平，從而促進醫院工作人員的積極性，為員工才華的展示提供一個良好的平臺。就具體來說，醫院加強績效管理大致有以下四個益處：首先，有利于實現醫院資源的合理有效配置，提高醫院的管理水平。其次，有利于降低醫院成本，具體表現為醫療服務項目費用及藥品成本的降低，可以在一定程度上緩解百姓看病難、看病貴這一問題。第三，好的工作環境有利于醫院引進國內外優秀的專業人才，打造優秀的專業團隊。最后，績效管理的加強可以進一步提高醫院的公益服務性水平及能力，它可以為醫院員工提供專業的科學指導。

二、目前醫院績效管理的現狀

(一)績效管理目標不明，獎金分配不到位

1實行績效管理的方法

1.1成立績效管理領導小組

績效管理領導小組應由院長牽頭成立，主抓協調和管理事務?？冃Ч芾淼木唧w工作由副院長執行，比如組織各科室的相關負責人制定績效管理的方案和目標，并以書面的形式上報給院長，院長簽字同意后就可進入執行環節。各科室的負責人負責收集績效考核的資料，在科室進行初步的整理和核算后交由績效管理領導小組進行復核，領導小組確認后再下發給各科室，并由各科室負責審核結果的公布。

1.2建立完善的績效考核方法

衛生院效率低的直接原因是醫務人員的工作積極性較差。原有的工資分配方法繁雜、不透明，沒有充分發揮工資的杠桿作用。對于工作量的考核，應根據醫務人員的工作類別進行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工資應越高。由于不同工作的難易程度、所需時間、技術高低、勞動強度存有差異，具有不宜量化的特點，對比應對合理分配權重，權重越高完成一件工作后分值就越高。比如，勞動強度可分為4個等級，分別是低、較低、較高、非常高，那么各等級的權重分值可設為1、2、4、6；技術高低可分為3個等級，分別是低、中、高，那么各等級的權重分值可設為1、3、7；那么一個醫務人員完成一個技術要求高、勞動強度較低的工作項目后其獲得分值就是9。權重分值的設立應根據衛生院的實際情況，如果對專業技術需求較大，可加大技術的權重分值，促進醫務人員積極學習，提升衛生院的技術水平；如果基礎工作人員緊缺，可提升勞動強度的分值比重，充分調動基礎工作人員的積極性，緩解人員的緊缺。對于工作質量的考核，應實行科室負責人評價—患者評價—工作特性的考核機制。首先，科室負責人對醫務人員工作質量進行打分，滿分100，分數越高醫務人員的最終分值得分就越高，比如科室負責人的評分是85，那么醫務人員的最終分值=總分值×85%?；颊咴u價主要是通過問卷調查、回訪的方法進行，患者評價只影響醫務人員單次工作的分值，患者評價分為不滿意、一般、滿意，非常滿意，可把評分分別設為20、40、80、100，那么醫務人員單次工作的最終分值=工作比重總分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核結果的運用

摘要：現階段，隨著居民健康需求不斷增長，醫院工作量顯著增加，收支規模持續擴大，業務活動也更加繁雜，經濟運行壓力增加。強化成本核算與控制，對提高醫院經濟運行效能，起到積極作用和影響，也是現代化醫院管理制度建設的重要內容。目前，醫院全成本核算管理體系難以滿足管理需求，需要加以優化與完善。本文針對醫院全成本核算的績效管理體系構建問題，采取實踐分析方法，展開具體論述，提出績效管理體系建設的策略，給相關人員提供參考借鑒。

關鍵詞：醫院；全成本核算；績效管理體系

很多醫院都積極進行成本核算與管理的深度研究與探索，不過從實踐的效果分析，成本核算水平存在差異，總體水平不高。具體來說，缺少對成本核算重要性的認識，管理部門的重視度不足。同時在管理方面，成本核算基礎標準不同，未能形成統一的成本核算方法。除此之外，在具體操作方面存在信息化水平不高和核算方法不科學等問題，還需要加以完善和優化?；诖吮尘?，下文進行醫院全成本核算的績效管理體系的構建研究。

一、醫院全成本核算管理的意義

一方面，2019年財政部頒布《事業單位成本核算基本指引》明確指出成本核算的基本原則、基本方法及相關定義。另一方面，2020年各地區醫院門診量與往年相比有大幅度下滑，甚至部分醫院還出現虧損的情況。從2020年7月份國家衛健委發布的數據來看，全國大約22.65%的三級公立醫院出現了收支結余為負數的情況。全國公立三級醫院平均資產負債率高于40%，大約三分之一的醫院資產負債率高于50%。除此之外，2021年3月，國家衛健委財務司公布的2021年部門預算報告顯示，公立醫院2021年預算數比2020年執行數下降66%。這對很多醫院來說，都是較大的打擊。為了破解經營難題，需要強化醫院經營管理，提高全成本核算的管理水平。醫院的成本核算管理，按照核算層次細化分解，主要如下：院級成本。此部分成本內容，主要為醫療成本與藥品成本。部門成本。除了臨床科室和醫護科室的成本外，還包括藥品和后勤保障等成本。服務單元成本。此部分的成本構成，主要為項目成本和診次成本，以及床日成本等。構建醫院全成本核算的績效管理體系，增強人員的成本核算費用意識，整理完整的信息資料，探索節本增效的方法，用更少的投入來獲得更多的社會效益。

二、醫院全成本核算的績效管理體系構建案例分析

第一篇：行政事業單位預算績效管理

一、行政事業單位內部控制與預算績效管理的關系

預算績效管理制度中運用的方法與內部控制中的職責分工、授權批準等控制方法相一致，目的是提升組織的績效，提高預算的執行力，規避預算在編制、執行和考核過程中面臨的各種風險。

二、內部控制視角下行政事業單位預算績效管理存在的問題

1.預算資金內部控制意識缺乏。行政事業單位的內部控制對象為單位經濟活動的風險，因此，預算績效管理屬于內控管理的范疇。但一些單位把預算績效管理和內部控制完全割裂。他們抱怨每年的預算執行完成后，還要進行績效評價，現在又出臺了內部控制規范，認為行政事業單位使用財政資金、追求社會效益，不同于追求經濟效益的企業，預算績效管理和內部控制在行政事業單位中不重要。這些錯誤的認識都不利于預算績效管理的深入推進。

2.績效評價無法反應內部控制要求。目前我國中央和各級地方財政部門研究和設計了財政支出績效評價指標體系，基本體現了績效管理貫穿預算管理全過程、各環節的要求，但還不能充分體現出內部控制對財政資金管理使用的要求。主要表現在預算資金項目編制籠統，年度預算得不到嚴格有效執行，導致資金利用率低、使用超支，妨礙了事業單位有效部署、及時展開工作。財產購置不合理，財務管理寬松，不能做到出庫、入庫登記，未能將一些低值易耗物品納入材料賬目之中，而是直接記為支出，影響賬目清晰度。缺乏有效的財產清查制度，未能按規定對單位資產進行定期、全面、合理清查，及時避免事業單位資產流失。績效評價流于形式，沒有實際成效。

一、前言

中國在進行了改革開放后，社會面貌有了翻天覆地的變化，人們的生活水平迅猛提高，對醫療服務的需求也在不斷改變，這推動了中國醫療體系的改革。中國在不斷實行醫改的過程中，逐漸推進公立醫院的市場化，減少資金補貼，公立醫院也開始尋求突破和資金新增長點。為求生存，公立醫院開始逐漸向現代醫院經營理念轉變，這在很大程度上提高了公立醫院醫療服務供給的效率和自我內部管理意識。公立醫院具有行政和市場雙重身份，擁有一定自主管理和經營收入權限，但是由于近年來爆發內部職工待遇低、醫患關系緊張、行業黑幕飽受輿論非議，長期以來在績效改革方面困難重重。

二、醫院績效管理體系問題

（一）經濟業務績效考核占比較大。通過調查，發現近些年來，醫院的績效管理，對于經濟效益的重視是大于社會效益的，該醫院雖然對其醫療服務水平也有明確的績效考核方式，但是在執行的過程中還是由于缺少詳細的執行標準和考核量化機制而效果大打折扣?？冃Э己藘H僅局限在和患者接觸一線的臨床和醫技科室，而且這些科室的工作人員對于該績效標準也沒有完全的認同和理解，存在為了獎金而努力工作的現象。（二）績效管理考核制度有待完善。醫院的考核機制和績效管理缺乏完善的體系和制度管理，而且制定和實施中沒有達到其預定的結果，過于重視考核，而忽視了績效的管理和職工的管理溝通。醫院的績效管理具體的執行是落在每個科室和部門的，具體職工的考核內容和日常的管理等都有個科室負責，醫院對于個人的管理和監督不夠，僅僅是對整個部門和科室進行評估，具體職工的績效由科室負責，對具體職工的績效管理效果沒有達到。（三）績效管理考核過程缺乏溝通。在醫院的績效考核管理過程中缺乏有效的反饋和溝通機制，無論是基層職工還是科室主任乃至醫院領導之間都沒有就考核問題有過深入的交流因此職工的參與積極性也不高。（四）績效管理考核沒有落實到人。醫院在實行績效考核管理時不能全面開展，過于集中在一線部門和科室，而且過于強調經濟績效，對于其他醫療服務質量和醫德醫風等的績效管理沒有落到實處，執行政府規定過于死板，績效管理過于強調總量，公益性不足，考慮職工實際情況較少，在提升醫療服務水平的同時沒能跟進承擔起社會責任，而且科室的日常記錄缺乏，績效考核沒有詳細依據。（五）考核組織體系設置不夠全面。績效管理考核不夠完善，僅僅局限在醫院的一線臨床科室和醫技科室，考核主題不明確，職工們的認同感不高，醫院高層和基層間缺乏溝通，績效執行過于生硬，職工積極性不強。當前一直都是有醫院的績效管理辦公室來負責制定績效考核管理制度，沒有讓更多的人參與進來，尤其是基層職工，這也就使得績效管理缺乏說服力，執行起來有所阻力。（六）考核與體制改革存在差距性。醫院當前過于重視經濟指標，而弱化服務質量和公益性的績效考核模式是不符合十三五深化醫改規劃的。醫院必須在十三五深化醫改意見的指導下出臺新的績效考核模式，重視其醫院公益性和提升醫療服務水平。提升質量保障民生。隨著醫療保險的逐漸完善，也需要醫院要給予足夠的重視，在新制定的績效管理體制中有所體現，全面的適應新形勢下的醫療改革浪潮。

三、醫院績效管理優化對策

（一）績效管理組織的構建。通過調查，發現醫院績效管理是由醫院人事科獨立完成，其工作職責主要是進行較為簡單的考核，缺乏第三方專業的監督機制，導致在管理過程中存在一定的推諉現象，為此，對于醫院而言，需要組建專業的評估機構，對其內部績效管理進行有效的監控。第一，組建專業評估機構。對于醫院而言，需要組建專業的評估機構，對其內部績效管理進行有效的監控，包括成立績效考核委員會、人力資源部進行績效管理的協助工作、進行內部工作分析，搭建人力資源共享平臺和強化科室考核工作。第二，做好制度建設工作。醫院需要不斷完善內部制度建設，包括績效制度考核的原則、內容以及執行主體等多個方面。（二）績效管理組織文化的建設。組織內部所具備的文化是否成熟其實是衡量一個醫院是否成功的一項重要標志。對于醫院而言，自然也是一樣的。其組織文化主要就是體現在醫院內部所執行的規章制度、組織構架等方面上，在這一個過程當中，務必要做到以人為本，針對于自身的經營狀況，對于內部的績效考核方案進行優化與升級。此舉不但是將相關平臺建設了起來，更是切實的將醫院的經營運轉情況反映得極為透徹。只有將符合醫院整體戰略目標的醫院文化氛圍的績效考核體系建立起來，才能夠使得整個醫院能夠持續有效的運轉。然而，新的績效考核體系建立并不是一蹴而就的，很多時候都需要通過時間來證明。對于內部存在的廢舊的觀念、不良的作風都是需要革除的。對于一些較為優秀的組織文化，一定要進行良好有效的吸收。最終才能夠真正將時代和社會推動起來。（三）積極進行績效管理理念宣傳。醫院在實施績效管理體系的過程中，培訓工作被看作是重點內容，借助培訓講座對全院工作人員進行更深入的宣傳教育，使得他們深刻的認知到績效管理實施的意義及必要性，從思想上正確的理解，以至于在面對績效管理工作時能夠積極接受，只有做到這一點，只有去掉抵觸情緒，才能促進該工作的順利開展。（四）有效推行新績效管理的配套措施。醫院本身就是一家綜合性醫院，其所發揮的便是骨干作用。一旦已經將最新的績效方案實施了的話，那么其實可以對內部的醫護人員進行一定的激勵，使得其的工作積極性達到最高。第一，加強績效與激勵有機結合。從實施職業發展激勵、提倡興趣愛好激勵、嚴格執行物質激勵、進行內部進行績效考核和宣揚榮譽激勵等方面著手。第二，進一步加強績效管理培訓。醫院需要強化績效管理培訓工作，積極的全員績效管理的動員培訓大會，務必要將執行力實施下去。

【摘要】隨著新醫改的深入推進，預算管理已成為公立醫院實現高質量發展的重要舉措，然而當前公立醫院的預算管理仍普遍停留在“投入型”的階段，重投入而輕結果，極大地弱化預算管理在實現醫院戰略中的作用。2018年9月1日出臺的《中共中央國務院關于全面實施預算績效管理的意見》，要求以全面實施預算績效管理為關鍵點和突破口，解決好預算管理中存在的突出問題。鑒于此，文章通過分析公立醫院預算績效管理中存在的問題，從加強宣傳培訓、構建科學的預算績效管理體系等方面提出落實公立醫院全面實施預算績效管理的建議。

【關鍵詞】公立醫院；全面預算管理；預算績效管理

一、引言

預算績效管理是指預算資金在設定的計劃期內所取得的產出和效果。全面預算績效管理是將績效管理融入原有的預算管理中，其核心是“績”和“效”，即強調的是資金的使用效益以及項目是否達到預期的業績目標，從而將預算管理從投入產出型轉化為結果導向型［1］。實施全面預算績效管理，有助于公立醫院提高資金的使用效率和效益，是提高醫院經營質量的必然要求。將績效理念深度融合到預算編制、執行、監督全過程，建立事前、事中、事后績效管理閉環系統，確保醫院的各項經營活動始終圍繞初衷，以實現預期的目標。

二、公立醫院預算績效管理中存在的問題

（一）預算績效管理理念的認識不足。預算績效管理作為一種新的管理理念，是公立醫院預算管理科學化、經濟管理精細化的重要內容，對優化資源配置，實現醫院高質量發展具有戰略意義。但目前大部分公立醫院管理人員只重視醫療業務管理，缺乏經濟管理知識，認為預算管理只是一場數字游戲，對實施預算績效管理的意義及必要性認識不足，導致預算管理仍停留在“投入型”階段，事前無論證，事后無考核，資源配置效率和使用效益難以體現，“花錢必問效，無效必問責”“誰花錢，誰負責”的理念仍未真正形成。（二）缺乏科學有效的預算績效管理體系。2018年政府工作報告提出“全面實施績效管理，使財政資金花得其所、用得安全”的要求，主管單位對公立醫院的預算績效管理工作的監管要求提高，每年度終了要求公立醫院進行預算績效自評工作，即由醫院自行打分并完成預算績效自評報告，然而絕大多數醫院只是對預算指標金額進行簡單的羅列而未針對部門履職目標、項目績效目標進行績效分析，各家醫院自評的質量參差不齊，導致提交的績效報告的公正性及可比性不足，同時評價結果也未與公立醫院相關責任人的經濟利益掛鉤，大多數公立醫院的預算績效管理工作仍停留在應對主管單位的檢查工作上，科學有效的預算績效管理體系尚未真正建立。