國內保險公司法人治理論文

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[摘要]：我國已經加入WTO，面臨著開放促進改革的局面。保險是朝陽產業，又是幼稚產業，中資保險業面臨著嚴峻考驗。在這嚴峻的考驗面前，國有保險公司首要的任務是加快法人治理結構的建設，利用股東大會、董事會、監事會、經理室相互制衡的體制，發展中資保險事業比什么都重要，法人治理結構的規范，首先進行股份化，改革產權，其次是加強以董事會為核心的“上層建筑”的建設，最后是強化對內部人控制的監督，培育職業經理人成長。通過這樣三步曲，才能使中資保險公司去“枷”，在市場競爭中獲勝。

[關鍵詞]：法人治理結構；產權改革；董事會建設

加入世界貿易組織，對國有保險公司不僅是機遇，更是挑戰。國有保險公司在應對日趨激烈的國內保險市場競爭的同時，還面臨發達國家中優秀保險公司的巨大沖擊。這種沖擊是全方位的，既有對人才、技術、產品、管理等方面的，也有對制度和監管等方面的。國有保險公司治理績效的優劣是最終衡量沖擊結果的標志，治理績效的優劣取決于法人治理結構是否科學完善。

一、規范的法人治理結構的特征

所謂法人治理結構（公司治理結構），即公司領導制度，香港稱公司督導機制。規范的法人治理結構由股東大會、董事會、監事會、經理層及相應的職能機構組成。其中，股東大會是公司的最高權力機構，實行代表大會制，有權決定公司的經營方針和投資計劃，制定和修改公司章程，有權選舉和罷免董事會成員，審核批準公司的年度財務方案、決算方案、收益分配等重大事項。董事會是公司決策機構，受股東大會委托，在股東大會閉會期間代表全體股東對公司重大經營管理事項行使決策權，董事會通過議會的形式集體決策。經理層是公司的執行機構，依照公司章程和董事會的授權，對公司的日常經營管理全面領導，負責董事會決策的貫徹執行。監事會是公司的監督機構。

對于任何現代公司，股東只是個分散的群體，而公司高效率的經營又必須以經營管理權高度集中為前提。因而法律把公司權力的行使賦予了特定的公司機關董事會。董事會設置是決定公司治理結構的核心內容。董事會的合理設置，并不僅僅是保證制約和監督經營管理者為某一些股東服務，而是要為全體投資人服務提高資源的配置效率。董事會作為最高決策機構，受股東委托，承擔誠信、受托的責任。董事會總是由獨立的自然人組成，他們雖然也有個人利益的存在，但法律對他們的要求是只能為公司的最佳利益從而最終為全體股東的利益工作。董事不同于經理，他們不是為了獲取工資而受雇傭，而是以得到股東和社會信任為責任和榮譽。董事會受托管理公司，決定公司的法人事項，成為公司法定代表，全權負責公司的經營管理，擁有法人財產的支配權和經理人員的任免權。如果股東發現董事玩忽職守或未盡到誠信責任，可以要求賠償或到法院起訴。董事會以經營管理水平和創新能力為標準選聘經理，經理作為執行董事會決策人，在董事會授權范圍內對公司事務獨立行使管理權和權，扮演著CEO的角色。董事會代表股東利益對經理的經營管理和盡職盡責情況進行有效激勵與監督。這樣所有者、經營者、管理者就在公司制度安排下，依照法律制度和公司章程的規范分責分權、權責分明，建立起易于評價和追溯的責任體制。

健康高效的董事會是這種責任體制的中心環節，規范的法人治理結構是現代企業制度的核心。在所有權和經營權兩權分離的條件下，要使具有不同目標函數的所有者和經營者“不同心而同力”，就必須一方面讓經營者有職有權，另一方面又讓經營者處在所有者最終約束之下，靠建立有效的法人治理結構實現經營目標，優良的治理結構能夠保證在所有者和經營者之間建立相互制衡關系的法人治理機制。公司權力機構、決策機構、執行機構和監督機構之間相互獨立、權責明確，各司其職又相互制約；在企業內部形成激勵、約束、制衡的機制。

二、國有公司法人治理結構的規范

國有保險公司作為非銀行性金融機構，以前雖然也努力進行過許多方面的改革，但是從未觸及深層次的矛盾，公司治理績效比較低下。嚴格地說，現在國有壽險公司根本談不上法人治理，也沒有什么治理結構。形勢迫切要求加快產權改革，完善法人治理結構。

（一）進行股份化，改革產權

國有保險公司法人治理結構建設的問題根本上是產權問題。產權不改，核心矛盾就得不到解決。只有先改產權，建設好法人治理結構，再抓管理，治理績效才能有根本的改變。

產權明晰的確切含義是所有者不虛置。如何做到產權清晰？現階段國有保險公司產權明晰的途徑是股份制造，股份制公司可選擇上市，也可選擇不上市。股份制改造可有多種選擇：

1、通過與同業公司合并建立新的股份制公司。選擇幾家相關公司，先進行資產評估，每一家公司的資產經評估后折股，然后合并，以股份制公司的形式出現，原來公司的資產在這家新公司的總資產中各占一定比例。

2、不同業或同業公司間相互參股或交換股票，形成緊密型的集團?？梢圆捎矛F有公司資產存量折股并相互交換股票的辦法。這些合作公司經過資產評估后，相互交換20%的股票。經過交換股票，各個有關的企業變成“你中有我，我中有你”，于是就結合在一起了。這種緊密型集團和松散型集團是不同的。后者在產權上沒有溝通，只是在技術上、管理上協作。

3、與外資銀行和保險公司合營，建立股份制中外壽險（集團）公司。通過外資公司硬預算約束的產權，制約公司的經營運作，強化產權之間的監督，提高產權運作效率，具體作法是以國有壽險公司的資產（含無形資產）折算股份，外資入股時，根據其投資數額的多少，折算成股份。但是不能越出我國加入世貿組織時的承諾條件，在規范的合資公司里，根據董事會討論時票數的多少通過董事會決議，少數服從多數，外資和中資雙方都不能有一票否決的特權。

（二）加強以董事會為核心的“上層建筑”的建設

在建立現代企業制度和完善法人治理結構過程中，董事會的地位和作用是無與倫比的。法人治理結構主要是解決所有者和經營者的相互關系，主要是權責關系，實質上是對公司經理行為進行監督和控制的制衡機制，核心是董事會的功能運用以及董事會、監事會和經理班子的權責關系。

公司法人治理結構的本質是妥善處理由于所有權與經營權分離而產生的信托、關系，即股東與信托人董事會之間的關系，董事會與人經理之間的關系。包括董事會如何忠于股東，并勤勉盡職，董事會如何有效激勵和監督經理，以及如何平衡公司各有關利益關系問題。為了確保法人治理結構的運行，確保董事會決策的合理化以及監控過程中的科學化：

一是要設立獨立董事。因為由于歷史和社會的原因，公司中一方面當控股股東在公司治理結構中具有絕對化控制地位時，公司多數董事，實際聽命于股東，董事會做出有損于其它股東利益的行為，另一方面當出現內部人控制的情況時，公司主要控制權掌握在經理層手里，公司董事受制于公司經理層而不能有效地代表全體所有者利益。解決這一問題的核心是在于保證董事會相對獨立于公司的控股股東內部經理層，從而保證董事會獨立判斷公司事務，獨立作出決策。這樣在董事會架構中引入獨立董事制度成為必然。獨立董事又稱外部董事（非執行董事）對內部董事起監督和平衡作用。外部董事必須獨立于公司之外，在公司戰略、運作、資源、經營標準以及一些重大問題上做出自己的獨立判斷。他既不代表出資人也不代表管理層。

董事會的三個重要委員會、高層經理提名委員會、薪酬委員會、審計委員會都由外部董事控制，在公司引入獨立董事制度，一方面可以制約控股股東，利用其控制地位做出不利于公司和其它股東行為，另一方面還可以獨立監督管理階層，減輕內部人控制帶來的問題。在國外獨立董事在董事會中的比例和職責越來越得到了強調。獨立董事領取津貼和車馬費。

二是不能把公司分權制衡看成“董事會領導下的經理負責制”。如果未經董事會授權董事長處處以“法人法表”和“一把手”自居，事事領導總經理，就擾亂了公司的責任體制，降低了公司經營管理績效，導致了治理結構的扭曲。

三是注意董事會構成的合理性。如果董事會內部成員的結構不合理，強大的董事會會給企業帶來十分不利的影響，也會影響經營者的積極性。所謂結構主要是指董事會成員的專業結構、知識結構、年齡結構、人數結構。這些結構不合理就會影響董事會的決策，結果是或者董事會的決策不科學導致企業戰略出現問題，或者董事會被經理班子蒙蔽。董事會成員必須具備相當的知識結構，董事要“懂事”，比如董事除了個人特征（正直和責任心）外，還要注重其財務能力、商業判斷能力、管理能力、行業知識、市場研究、戰略規劃等。董事不再僅僅是資產的代表者。

四是完善董事會的工作機制。建立科學的決策機制是現代企業制度建設追求的一個重要目標，當然也是完善法人治理結構的基本目標。在優化董事會的前提下，所有者還要轉讓必要的經營權，建立比較有效的決策機制，即：董事會既擁有一部分由自己支配的決策權，也擁有一部分需要轉讓的決策權，所有者和經營者都有一部分決策權需要向外轉讓，完善董事會工作機制，主要是：第一，請專家進董事會向知識擁有者轉讓決策權。第二，建立具有相當權力的決策咨詢機構。第三，建立重大決策委員會制度，第四，引入董事違章追溯制度。第五，制定董事長約束制度，在董事會閉會期間董事長不得擅自代表董事會、代表所有者作出決策。

五是處理好黨委會與董事會的關系。黨委會要特別注重思想政治工作，調動職工的積極性，不再“以黨代企”，以恰當方工參與公司的決策、經營管理等。黨委會的活動要嚴格遵守《憲法》，在黨章規定范圍內發揮好作用。其它的工會、職代會也是這樣。

六是加強以監事會為中心的監控體系的建設?，F代公司法人治理結構由股東會、董事會、監事會及經理層組成。董事會有決策權、經理層有執行權、監事會有監督權。監事會的監督權是法定的，代表全體股東來行使，監事會既獨立于董事會又獨立于經理層。監事會由全體監事組成，監理資格基本與董事資格相同，并必須由股東大會選出。監事會有較廣的職權范圍，發揮好監事會的職責，需要和獨立董事、紀檢委、職工代表大會、工會等多個監督機構協調統一，加以改造，避免“群龍治水水不治”的尷尬現象，在科學的監事會運作機制下完成它的使命，提高公司法人運行的質量。

七是處理好董事會與經理層之間的關系。在董事會代表股東和其他相關者利益的前提下，所有者與經營者之間的制衡關系就落實為董事會與經理層之間的關系。由于在我國改革中長期流行“放權讓利就是改革”，“企業擁有自主權是改革的基本目標”等不確切的觀念，在經理層方面的首要問題，就是缺乏經理層的基本職能-實現股東價值最大化的觀念。再一個問題就是經理領導班子與董事會高度重合，或者執行董事在董事會中占優勢，這也容易導致內部人控制。

（三）強化對內部人控制現象的監督，培育職業經理人成長

內部人控制是伴隨著現代股份制公司而滋生的一種普遍現象。從現代公司理論來分析，內部人控制是指在兩權分離的現代公司里，經理人事實上或法律上掌握了公司的控制權，他們的利益在公司的決策中得到了較為充分的體現，從而損害所有者利益。由于企業內部人和外部人信息不對稱，并由此引起的外部人監督困難是產生內部人在公司的控制權和操縱權的直接原因。一些內部人利用其對企業的控制權，鉆了由于出資者對經營者缺乏必要的所有權約束控制的空子，經營者往往會以犧牲股東的利益而謀求個人利益的最大化，對企業經營不負責任，從中漁利，如追求高額的薪金收入、舒適的辦公條件，個人的聲譽和升遷，過分的在職消費，短期業績行為，財務信息失真等。

內部人控制現象產生的根本原因是“所有者缺位”和沒有一個規范的公司治理結構。公司管理層利用其權利，損害它方利益，作為內部人，又可以利用信息的不對稱，損害國家利益。解決這個問題的根本途徑就是產權改革和建立系統的激勵約束機制，通過股份制改造建立現代公司制度和規范法人治理結構來對經營者進行必要的約束，營造出一種恰當的機制，以協調經理層在股東會、董事會、監事會之間的權責，降低由于經營者追求個人效用最大化而出現的各種“成本”，維護出資人的所有者權益。