業財融合型財務共享中心構建分析

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摘要：隨著信息技術的高速發展和時代的進步，為了解決財務管理效率低、成本高等問題，越來越多的企業開始認可并創建財務共享中心。但是近年來隨著市場經濟的發展，許多企業中業務和財務脫節問題愈加嚴重，這一問題的存在在一定程度上影響了財務共享中心的運行成效，因而以實現業務與財務融合為目標對財務共享中心進行優化顯得尤為重要。因此，本文選取A集團為研究對象，對其業財融合型財務共享中心構建及運行成效進行分析，并根據其存在的問題，提出建議，以期能夠給企業業財融合型財務共享中心的有效運行提供些許幫助。

關鍵詞：流程再造;財務共享中心;業財融合

一、引言

隨著市場經濟的不斷發展，集團型企業規模不斷擴大，信息歸集速度低、機構層次復雜、組織結構冗雜等諸多問題出現，傳統的財務模式已經無法滿足企業需要。而在企業財務信息化高度發展的條件下，構建財務共享中心是提高企業管理水平的必要手段，同時也是財務模式變革和企業發展的必然趨勢[1]?，F階段，在國家政策的大力支持下，已有越來越多的企業開始尋求財務管理上的改變，嘗試構建財務共享中心，借助其自動化、流程化、標準化以及規范化的長處來實現自身財務轉型。近年來，大數據、物聯網以及互聯網等新技術的出現改變了企業成本管理方式、經營模式以及組織形式，企業高層對高質量信息的需求大大增加，而以會計核算為核心構建的財務共享中心已經無法滿足企業發展需求，財務需要與業務相結合，才能確保企業的高質量發展[2]，但是現階段大多數企業在構建財務共享中心的過程中，沒有對財務和業務的融合提起高度重視，這在一定程度上給企業財務共享中心的運行成效帶來負面影響，使其作用沒有得到有效的發揮，因此構建業財融合型財務共享中心成為我國企業當前的主要任務。因此，本文采用案例分析的方法，從業務和財務相結合的角度出發，對集團型企業的財務共享中心構建及運行成效進行研究具有重要的現實意義，可以為企業構建和有效運行業財融合型財務共享中心提供些許參考，有利于企業財務管理中制約性難題的緩解，在提升財務管理效率和水平的同時，可以推動財務人員轉型，從而更好的促進企業發展。

二、構建業財融合型財務共享中心的必要性

財務共享中心是憑借現代企業管理信息系統，通過整合優化分散財務業務單元所構建的低成本、高效率、自動化、標準化以及流程化的集約式財務中心[3]。業財融合是在企業資源有限的條件下，整合企業的財務和業務活動，使得企業財務人員能夠對企業運行狀態和財務目標進行同時掌握，從而為企業實現資源配置的合理化提供幫助[4]。在目前市場經濟壓力下，企業財務管理的需求不再局限于傳統單一核算型會計，尤其是一些業務交易量大、分支眾多、規模龐大的大型集團企業，其更需要管理會計與業財融合。然而從現階段已構建財務共享中心企業的實際運行情況來看，基礎性財務工作仍然占據財務人員大量的時間和精力，且財務和業務兩個部門各自為政現象較為嚴重，兩者之間信息溝通不暢，以至于企業在收集和上報會計核算信息以及財務數據方面具有嚴重的不完整性和滯后性，準確且全面的財會數據信息無法及時傳遞給企業最高決策者，這在一定程度上對企業決策的有效性造成了負面影響。業財融合型財務共享中心極為重視財務管理對業務的服務職能，其一切操作均以業財融合為核心，通過對企業業務流程進行優化，可以有效增強業務和財務的有效互通，其在工作中對財會數據的挖掘和分析更為重視，不僅能夠對企業業務擴展和運轉提供更好的服務，同時還能夠為企業決策的制定提供支持。從價值角度來說，通過業財融合型財務共享中心的建立，業務事后核算和監督已經不是財務人員的主要工作，其開始發揮策略咨詢專家的作用，即在事前預測前臺業務、準確計算業務活動績效的基礎之上，將所得信息及時反饋給具體業務人員，可以保障業務人員后續工作的科學合理性，同時對企業決策制定及制度執行具有積極的影響作用?；诖?，對于集團型企業而言，以實現業務與財務融合為目標優化現行財務共享中心顯得尤為重要。

三、A集團業財融合型財務共享中心構建

（一）企業概況。A集團于1984年成立，于1991年在深圳證券交易所上市，現有員工13000余人。企業主要核心業務包含租賃住宅、物業服務以及住宅開發等，業務聚焦全國經濟最具活力的環渤海、長三角以及珠三角三大經濟圈及中西部重點城市，是我國最大的專業住宅開發企業，是國內領先的城鄉建設與生活服務商。A集團旗下子公司眾多，規模巨大且各子公司分散在全國各地，這就導致信息歸集速度低、機構層次復雜、組織結構冗雜等諸多問題的出現，財務信息無法第一時間交由集團管理層，這在一定程度上增加了管理難度，為了改變這一現狀，企業在消除重復流程節點和非增值作業的基礎上構建了財務共享中心。這一舉措在一定程度上減輕了財務工作難度和成本，財政部門的生產力得到解放，其精力得以更多的投入財務分析、預算管理、決策支持等附加值較高的財務管理活動。然而上述舉措所帶來的弊端也不容忽視，在財務共享中心未構建和實施之前，A集團各子公司獨立進行財務處理，因其對本公司業務具有較高程度的了解，因而可以更為準確的對業務進行財務處理。但是A集團最初構建財務共享中心時并未考慮業財融合，以至于信息流難以融合，信息傳遞存在不完整性和滯后性，這不僅增加了財務人員財會數據分析難度，也在一定程度上給管理層決策帶來負面影響?；诖?，財務共享中心背景下，A集團業財融合的實施勢在必行。（二）業財融合型財務共享中心總體框架。業財融合型財務共享中心的以強化財務活動與業務活動的融合為手段，通過管理方式的創新提高財務共享中心對集團公司目標實現的戰略支持，這必然要求通過財務共享中心的標準化、信息化來強化財務數據對業務活動的反映質量，這種質量的提高表現為數據的準確性和及時性的強化，具體而言，表現為對公司財務共享中心的組織結構和業務流程的再造。A公司目前的財務共享中心是基于原有會計核算系統的改造升級，其特點表現為一個中心，即以會計核算中心為中心，基于公司信息管理系統來構建公司的財務共享中心，在具體運行中不能實現財務工作向事前、事中遷移的目標。根據A公司財務工作的具體情況，以資金集中管理系統為基點實現財務共享中心的事中管理職能，以公司較為豐富的管理會計工具的整合為基礎強化財務共享中心的事前管理能力，進而搭建業財融合型財務共享中心具有可行性和合理性。具體包括：（1）以公司財務共享中心會計信息系統為基礎，提供公司經濟運行活動的準確、詳實的基礎數據，是整個財務共享模型運行的根本。（2）以公司業務管理體系為基點，通過財務流與業務流的融合提高業務信息反饋的及時性。（3）將公司管理會體系融入現有財務共享中心，強化信息流與業務流融合，提高業務反饋的全面性。（三）業財融合型財務共享中心的組織構架。為和業財融合型財務共享中心總體框架相對應，A集團對財務共享中心組織結構進行調整，設置了財務信息化組、會計核算組、管理會計組、業務運營組四個組別，并對其具體工作職能進行確定。財務信息化組的工作職能主要是通過技術手段，共享和同步費控系統、BPM系統、OA系統、以及CRM系統等與財務共享平臺間的人力、硬件設備和數據等資源，并利用數據挖掘技術以及基于企業實情所構數據分析模型實現業財信息之間自動轉化，便于財務人員能夠及時掌握企業業務活動情況，從而提高其財務預測和決策的可靠性。會計核算組主要負責稅務、總賬、應付、應收、費用等基礎會計核算工作及財務報表的制定，具體工作主要使用金碟財務會計系統、網上銀行系統、報銷系統進行。管理會計組的工作職能主要包含財務分析預測、全面預算管理、稅務籌劃以及戰略管理等，可以為高級管理層提供企業運營情況，便于其在掌握全面準確信息的條件下做出合理的戰略和運營分析，在對管理部門企業經營戰略進行全面掌握的情況下，對各時期企業財務結果和可比性進行及時詳細的跟進，為業務部門在通曉其他用戶愿景同時開展業務，該組別的設置為推動業財融合的關鍵一步，其存在有利于提高推動核算型會計向管理會計轉變，其對相關工作人員有較高的要求，即需要具備較高的數據信息處理能力和豐富的管理會計專業知識。業務運營組的工作是在了解業務的基礎之上，以提高財務共享服務價值為目的，為業務部門提供判斷依據，以便于其更好的開展業務，即與業務部門全部的財務要求對接，依靠OA管理系統提供財務咨詢、風險監測和提醒、風險規避和實現最大效益建議等個性化財務服務和支持。此外，在業財融合條件下，不僅僅是財務部門為業務部門提供支撐，后者同樣也會反作用前者，主要體現在以下方面：為了能夠滿足企業業務需求和順利實現企業目標，業務部門需在與財務部門積極交流的情況下，結合業務實際經驗就后者所制定死板硬性指標提出合理的修正意見；在確保硬性指標合理的情況下，業務部門不得拖延，必須對其嚴格執行，只有這樣才能實現業財有機統一；財務部門判斷和決策的準確性是建立在其是否及時掌握了準確的市場信息，而通過分析經濟業務活動實施情況和結果，業務部門能夠快速獲取與企業相關的市場信息，然后借助共享系統將其及時傳遞給財務部門；業財融合下，不再是在全部業務發生之后才會形成財務資料，而是由業務人員在各項經濟業務發生之時，便登記和向共享數據庫上傳與之相關的財務數據，實現了前端業務和后臺財務的融合。（四）業財融合型財務共享中心流程再造———以費用報銷流程為例。A集團沒有構建業財融合型財務共享中心時，當發生需要進行費用報銷的事項時需要經過以下步驟（如圖1所示）：首先，員工填制單據發起申請工作；其次，在通過所屬部門負責人審批的情況下，將員工所填單據轉交給集團財務部門再次進行審批，如果通過檢查發現其中存在一些與集團規章制度不相符的問題，則需要向此次申請報銷所屬業務部門退回單據，審查無誤的情況下則需要公司領導再次進行審批，集團在不同額度報銷單據審批方面存在一定的差異，按照報銷金額的大小對審批人員進行區分，其中，總經理負責審批金額在6000元以上的事項，而主管副總負責審批金額在6000元以下的事項；集團審批通過后由財務部門會計填制憑證，然后出納方可付款。另外，在報銷審批環節，由于企業信息系統不完善，集團需要采用面簽方式。通過上述敘述可知，費用報銷費時費力，逐項審批工作因為受到各部門領導事物繁忙的影響無法及時進行，這不僅會給業務人員拿到錢款的時效造成負面效應，還在一定程度上導致了財務工作積壓和賬務核算效率的降低。為改善上述狀況，在掌握企業業務需求的情況下，A集團開始重新對費用報銷流程進行再造（如圖2所示）。詳細來說：首先，有報銷需求的員工應填制報銷申請單；其次，在網上錄入和傳遞此次報銷事項中所涉及的且需進行審核的票據，該步驟中可借助票據影像技術進行，這在一定程度上降低了人工傳遞信息的成本，提高了信息傳遞的效；然后，在票據審批環節中，以領導在線審批取代了以往面簽形式，管理層、業務人員、財務人員等費用報銷流程內所涉及的各方僅需進入系統便可以對票據審批情況進行查看，這使得其在任何地方任何時間均能夠執行自身職能范圍內的各項工作，即使在外出差也可以利用空閑時間完成需要審批的各項工作，這一變動大大縮減了票據流轉等待的時間；最后，員工上傳票據可以在業財融合型財務共享服務中心驗證后自動生成憑證，之后由出納利用銀企互聯系統進行相關款項的支付，財務人員工作效率和準確度大大提升。（五）業財融合型財務共享中心運行成效。（1）消除信息孤島，業財溝通效率和效果提升。財務共享中心強大的系統功能為信息傳遞的真實性和時效性提供了保障，而財務信息的傳遞是業財融合的關鍵[5]。業財融合型財務共享中心構建和運行背景下，信息傳遞的方式因流程的再造和業財信息系統的應用而簡化，業務信息可向財務數據資料進行直接轉化，信息傳遞時間大大縮短，從權責、系統以及部門方面來說，業財信息溝通的桎梏被打破，在一定程提高了集團業務和財務部門的溝通效率，財務人員能夠及時獲取準確真實的業務信息，為其財務數據分析工作的開展提供了保障，業務和財務溝通效果明顯提升。（2）優化財務組織結構。業財融合型財務共享中心的構建和運行對A集團分散在各地的財務部門進行統一組織和運作管理，機械式的重復性工作減少，財務人員獲取了參與業務經營決策的機會，因而A集團大幅度縮減負責基礎財務工作人員數量，然后提高附加值較高的戰略財務人員數量，這使得集團財務組織結構得以優化，為財務工作質量提供保障的同時有效推進了集團財務轉型。（3）財務管理效率提高、成本下降。工作流程的再造以及業財信息系統的應用明顯促進了企業業務處理效率的提高，從費用報銷方面來說，在構建業財融合型財務共享中心之后，信息在各個部門之間的流轉速度增快，且許多工作可以直接通過信息系統線上完成，如電子單據的填寫、各環節審批等，與未構建業財融合型財務共享中心之前進行比較可以發現，費用報銷時間明顯降低，工作效率明顯提高。雖然企業在構建財務共享中心的過程中需要耗費一定的成本，但是從長期來看，共享中心提高管理效率作用的有效發揮，可以潛移默化的削減企業財務管理成本[6]，具體表現在以下兩個方面：一方面，各子公司財務處理標準統一，大多數工作通過信息系統進行集中處理，集團年度審計工作量和督成本下降；另一方面，業財融合型財務共享中心下，A集團機械式重復繁雜的基礎性財務工作減少，負責相關工作的人員大幅度減少，人工成本降低。（4）強化集團管控，降低財務風險。首先，業財融合型財務共享中心運行背景下，信息的共享性和融合型增強，所以使用信息系統所得整合性信息開始取代各獨立部門的分散性數據信息成為管理層決策的主要依據，財務把控業務數據的準確度提高。其次，數據信息具有一定的時效性，如果集團管理層在制定決策過程中無法及時獲取有效的信息，則會導致難以預料的風險產生，從而損害企業價值，而信息系統應用促進了數據信息傳遞速度的提高，數據信息滯后所帶來的風險降低。然后，信息系統的應用使得人為因素的不正當干預降低，且機械性重復繁雜的基礎性財務工作減少，所以財務工作失誤風險隨之削弱。最后，A集團組織結構復雜，其子公司并不能夠貫徹和落實集團內控制度，所以在實務中可能存在財務作假現象，而業財融合型財務共享中心的實施在一定程度上能夠加強集團對子公司的監督管理，所以可以減少其機會主義行為，避免舞弊的發生。（六）業財融合型財務共享中心運行過程中存在的問題。（1）信息系統尚不完善。A集團構建業財融合型財務共享中心過程中，在整合費控系統、BPM系統、OA系統、A8系2020年第23期統以及CRM系統基礎上創建新的信息系統。由于各個系統邏輯順序存在一定程度的差異，所以每個系統間數據對接存在混亂現象，以至于系統整合程度和中心運行成效不可避免的受到影響。數據信息是集團重要戰略資源，所以其遺失活外泄會給集團帶來嚴重的負面影響，因而數據信息安全的維護在信息系統建設過程中占據極為關鍵的地位。然而A集團的安全管理體系并不完善，數據信息遺失和泄露風險較大，具體表現為缺乏完善的安全管理制度約束員工、員工權限協定不明、缺乏應對突發狀況的有效方案，沒有對系統進行日常檢查和維護。（2）人員及績效考核問題。由于A集團構建和實施業財融合型財務共享中心的時間尚短，所以現階段還沒有組建專業的人才隊伍，中心內員工多從集團內部選拔所得，還處于適應新工作要求環節，對自身新的職能定位不夠明確，而且在財務組織結構優化的情況下，負責基礎性財務工作的財務人員大幅度縮減，較高的人員的波動導致人心惶惶，較大的精神壓力導致財務人員工作投入性大打折扣。又因為A集團子公司財務人員工作性質由基礎性工作轉向管理會計工作，難度較以往有所增加，而且業財融合型財務共享中心下，雖然員工上崗之前有培訓，但是對于新的信息系統一時間難以上手，在實際操作中遇到諸多問題，返工情況時有發生。在構建業財融合型財務共享中心前，A集團主要圍繞全勤率、固定資產統計、工資結算發放時效、資金管理、工作差錯率以及賬單憑證的齊全程度對財務人員績效實施考核，而業財融合型財務共享中心建立之后，信息系統的應用使得資金收付、會計核算等易出現人工差錯的工作能夠在線上完成，財務人員工作效率和準確率得以提高，因而，以往的績效指標已經無法滿足A集團的需求，為了實現對財務人員工作能力的合理考核，提高其參與工作的熱情，A集團急需改善員工績效評價體系。

四、保障業財融合型財務共享中心運行建議

（一）完善信息系統。企業必須不斷完善信息系統，重點是對各系統之間的邏輯關系進行梳理，優化系統接口，盡可能減少人工節點，實現數據信息的共享。此外，必須提高對數據信息安全性的重視，避免企業價值因數據信息遺失和泄露而無法避免的遭受損失，為此，企業需要制定系統的安全管理制度，科學設置訪問權限層級，成立專門的系統網絡維護部門對系統實行有效監管，制定科學合理的應急方案，以此創建一個安全穩定的環境，避免企業系統數據信息受到來自內外界的各種干擾和威脅。（二）加強人員隊伍建設，優化人員管理。財務人員的素質能力直接關系著財務共享中心的運行成效，因而在財務共享中心構建和實施過程中，企業需要提高對財務人員能力素質培養的重視[7]，從以下角度出發制定一套完整的人員培訓體系：其一，職業技能，在員工的整個工作周期內均需要對其加強培訓以提升其崗位技能知識，以確保其能夠勝任相關工作，除稅務、會計核算要求、會計政策等財務相關專業知識之外，還包含信息系統操作能力、數據信息的處理能力以及提升自身管理能力等；其二，職業素養，一方面，企業在招聘員工階段便需要關注其是否具備高度責任感和耐心，以確定其能否勝任單調而枯燥、工作量大的財務共享中心工作，另一方面，需要開設忠誠、盡職盡責以及工作主動性等品質型培養課程，以此培養員工的優秀職業素養。為提高相關工作人員的工作積極性，還需要結合財務共享中心下財務人員的具體工作內容構建科學的績效考核和薪酬激勵機制，并將績效評價和薪酬直接掛鉤，從精神和物質維度對員工實施激勵。除此之外，需要實行輪崗制度，即入職財務共享中心的財務工作人員需要以半年為一個周期輪流從事不同業務模塊工作，以便于其了解各業務間的關系，最后根據其個人興趣和表現確定最適合的崗位。（三）加強企業文化建設。為保障業財融合型財務共享中心的有效運行，必須做好員工心理疏解工作，打消其心里的抵觸情緒，特別是作為共享中心主要實踐者的財務和業務人員，必須使他們深切意識到企業發展戰略中業財融合型財務共享中心所占據的關鍵地位，并深切體會到其便利性，提高對其的重視程度，做到思想統一、齊心協力。上述目標可以通過以下方式實現：通過加大對相關內容的宣傳，提高員工對財融合型財務共享中心的認同感；通過定期答疑解惑、廣泛征求意見、組織交流座談會等易于被理解的方式疏導員工負面情緒，提高其工作的熱情和積極性，減少人員流失風險。

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作者:梁恒 單位:財會通訊雜志社