虛擬企業管理模式論文

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汪銳武雪萍鄭曉丹何丹農摘要:虛擬企業以網絡為依托,擁有全新的企業文化和管理模式,采用扁平化、網絡化的組織結構,避免了傳統金字塔組織結構產生的信息傳遞的時滯、延誤、失真和扭曲。具體組織的實現可以采用混合型組織形式,從而結合了集中式分布組織結構和網狀對等實體分布式組織結構的優點。一、虛擬企業概述隨著電子技術、計算機技術、通信技術特別是網絡技術的飛速發展,人類的經濟系統也產生相應的進步。企業面臨的環境已經由傳統意義上相對的靜態、單一、穩定轉向動態、復雜、不可預測,消費者的需求由大眾化、單一化發展為柔性化、多樣化。傳統企業的生產、銷售、管理等環節全方位受到沖擊,單靠技術革新已經無法解決企業所有的問題,制度革新已經成為企業產生突破的關鍵。虛擬企業是一種嶄新的企業制度,它用信息流連接整條生產價值鏈建立開放式動態聯盟,組建和運營的動力來自多樣化、柔性化的市場需求,以市場價值的實現作為目標,因此具有極強的適應性;參加合作的企業通過各自核心能力的組合突破了資源有限的限制,整個虛擬企業組織以網絡為依托,充分發揮了協同工作和優勢互補的作用,同時采用扁平化、網絡化的組織結構和管理模式,避免了傳統金字塔組織結構產生的信息傳遞的時滯、延誤、失真和扭曲。實際上,虛擬企業已經成為知識經濟和網絡經濟時代越來越多的企業制度創新的方向,世界500強企業的大多數都在不同程度上引入了虛擬企業的運作機制,實現了自身的壯大與發展。二、虛擬企業管理模式知識經濟的關鍵特征是創新,面對新環境的挑戰,管理理論也涌現了多種創新理論,如企業過程再造理論、競爭-合作理論、學習型組織理論等。1990年美國mit教授michaelhammer博士首次提出企業過程再造(businessprocessreengineering,簡稱bpr)理論,并于1993年出版了《再造企業》,迅速掀起了全世界的bpr理論研究浪潮。企業過程再造理論的基本內涵是:以過程作業為中心,擺脫傳統組織分工理論的束縛,提倡面向顧客、組織變通、員工授權及恰當運用信息技術,達到適應快速變動的市場環境的目的。bpr的主要原則之一就是使組織扁平化,通過適當授權,把決策點置于工作進行之中。它注重工作過程中的管理,簡化了信息傳遞過程,大大提高了工作效率。競爭—合作理論是相對于現代管理理論過分強調競爭這一缺陷而提出的,它認為為了實現創新,企業應當與供應商、用戶甚至競爭對手建立起戰略伙伴關系,目的是為了通過相互交流和學習,達到創新(包括制度創新、技術創新、知識創新等)的目的,最終實現雙贏。學習型組織理論是著名經濟學家彼得·圣吉于《第五項修煉》一書中提出,強調企業員工不分層次組成小組,通過團隊式學習,充分利用各自的知識差異進行交流和相互學習,有利于產生新思維并學會系統思考。以上幾種理論都是針對網絡經濟和知識經濟時代而提出的新型管理理論,核心是實現創新。為了實現這一目標,企業需要全新的企業文化和管理模式。虛擬企業作為網絡經濟和知識經濟時代企業制度的創新方向,企業文化主要包括開放的氣氛、高效的組織結構、密切合作的團隊精神和有效的綜合協調,從而形成了新型現代化管理模式———扁平化、開放式管理模式。傳統的企業組織結構以亞當·斯密的勞動分工理論為基礎,建立了鏈狀多階段、多環節的勞動分工組織和金字塔式多層次、多部門的管理組織。這種管理模式使分工專業化,有利于工作熟練、效率提高。但是,由于作業過程被分割,也出現了以下問題:產生工作壁壘,協調管理費用增加;信息流動不暢,組織響應速度慢,整體工作效率不高;各部門獨立意識強化,缺少整體目標觀念,很難做到全局優化;工作流程整體出錯率高,產品質量受影響。在虛擬企業中,計算機和網絡使人的大腦能力延伸,管理者能夠通過信息技術和網絡技術與執行者建立直接聯系,中間的管理機構失去存在的必要性,使企業組織扁平化,同時也減少了信息在中間環節傳遞出錯的可能性。虛擬企業中的工作人員根據某一任務需要臨時組織合成虛擬工作組,工作組中每一位員工的關系都是同事關系而不是上下級關系,大家通過交流和討論互相學習,形成了平等開放的工作氛圍。由于虛擬工作組的員工共同為該項任務的成功負責,密切合作的團隊精神得到充分培養,提高了員工的協調意識和全局觀念。另外,用戶也可以通過網絡與虛擬企業建立密切聯系,甚至把自己的意見加入生產過程而成為部分生產者,進一步擴大了企業的開放范圍。三、虛擬企業的組織結構設計管理模式的實現,實質上是組織結構的建立,取決于組織單元的性質、單元之間的耦合方式和這兩者所形成的組織結構形態。虛擬企業的組織單元是虛擬工作組,它的特征包括:以人為中心;實現了組織、員工和技術的有效集成;具有某種核心優勢,能獨立完成一項或多項任務。虛擬工作組之間的耦合是快速、多變而有效的,根據不同市場需求,采用最適當的方式,在最短的時間內實現有效耦合。耦合的作用不僅在于加總不同虛擬工作組的各自核心優勢,更重要的是生成新的、更強的整體功能,即乘數效應。虛擬企業以網絡為依托,組織結構特征是模塊化、兼容式。工作形式是供應者、生產者、銷售商的同環節并行協作,產品開發的主要形式和組織形式為并行工程(ce)與多功能項目組。虛擬企業的組織形式可以看成一個動態的系統,由一組在邏輯或物理位置上相關的組織單元組成。過程相關的組織單元構成了一個較大的、能夠完成一個完整職能的團體(虛擬工作組)。虛擬企業從根本上來說是一個基于網絡的分布式系統,但是現在還無法確定一個通用、恰當的組織結構。目前有兩種組織設計理論較為適用,即集中式分布組織結構和網狀對等實體分布式組織結構。組織中的資源流動以信息流為主。集中式分布組織結構的組織結構圖見上圖。其中黑板控制器是各個虛擬小組交換信息的全程信息庫,多個小組分別通過設置在某個虛擬小組內部的黑板控制器進行通信和協同,相互之間信息不流通。優點是容易實現和管理,易于保證系統資源的一致性;缺點是系統信息傳遞到有一定延時,系統魯棒性較差。網狀對等實體分布式組織結構的組織結構是根據網絡拓撲結構的不同,各虛擬小組之間可以是一對一、一對多、多對多的關系,優點是延時較小,系統魯棒性好;缺點是實現和管理比較困難,比較難以保證系統資源的一致性,特別是不同層次的信息共享較困難。針對以上問題,可以采用混合型組織結構,即在低層次、局部區域內采用網狀對等實體分布式組織結構,以提供低延時、高可靠性的協同工作環境;在高層次的全局組織內采用集中式分布組織結構,保證廣域內組織信息的高度一致性。其中,信息協調器的作用與黑板控制器作用相似。這樣,既有利于信息的快速傳遞,又保證了組織單元的并行化運作。四、結束語知識經濟和網絡經濟時代舊有的管理模式面臨著越來越多的困難和挑戰,虛擬企業的思想和管理戰略的提出,無疑為這些問題提供了一種較好的解決方法。虛擬企業的管理突破了傳統視野,具體的組織形式弱化,最終達到資源全球優化配置的結果,實現了資源的有效和快速集成。參考文獻:1.余津津,朱東辰.虛擬企業的產生、現狀與發展———技術創新、制度創新和經濟增長互促效應的解釋.經濟問題探索,2000(12):66～682.張振峰.知識經濟時代與扁平化開發式管理模式.決策借鑒,2000(2):13～153.趙偉,韓文秀,羅永泰.面向虛擬企業的組織框架設計.管理工程學報,2000(1)《經濟師》2002年第1期