各地酒店管理模式比較思考

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摘要:自從80年代以來，中國以境外游為起點，開始引進了外國酒店集團。隨著中國經濟的發展，外國酒店集團得到了長足的發展。比如萬豪集團(MarriotInternational)，喜達屋集團(StarwoodGroup)，四季酒店(Fourseason)，喜爾頓集團(HiltonGroup)，香格里拉集團(Shangri-laHotel)等，在中國境內都開設了不少的酒店而且還取得了不錯的經營業績，給中國酒店業帶來了新的生命力和挑戰。國際知名酒店管理集團所管理的酒店之所以能在競爭中取得不敗之績，除了在修建酒店時它的硬件設施、配套設施能根據當時客人的需要來設計與規劃，采用最新技術及最先進的設備，在裝修上獨具特色外，國際知名酒店管理集團的管理是酒店最具競爭力的優勢。本文對國內外酒店管理模式進行了比較研究。

關鍵詞：中外酒店管理模式比較分析

國外酒店管理集團憑借他們強大的資本和管理經驗占領了中國酒店業的高端市場，而我國的酒店業從1997年開始虧損。那么為什么會產生這樣的現象?外來的企業在中國能生存，而本土的企業卻水土不服。通過現象看本質，經營業績只是一種表現，而真正的原因在于國內外酒店管理模式的不同。我們只有研究清楚自己的競爭對手的實際情況，結合自己的實際情況研究出合適的對策，改變在競

爭中的地位。我們研究西方的管理模式并不是要照辦照抄，而是要師夷長計而治夷。

一、國內外酒店業發展現狀分析

（一）國內酒店業發展現狀分析

我國旅游飯店業的發展自改革開放以來其增長變化情況大體可以分為四個階段:第一階段是從1980年到1988年可以稱為起步階段，在這個階段中旅游飯店業始終處于高速增長狀態，酒店數量從262家發展到1000家。但是由于發展基數較小，所以每年增長包含的絕對量不大。從經營來看，這個階段正是處于短線制約時期，旅游飯店成為中國旅游業發展的瓶頸，各個方面都下了決心要大力發展旅游飯店。同時也使各個方面看好這個市場時機。在當時社會觀念還非常保守的情況下，努力進入這個市場，在這一階段總體來看瓶頸制約的因素有所緩解。主要表現為供不應求的局面，全行業處于壟斷經營的狀況。第二個階段是從1989年到1991年，稱為波動階段。在這一階段中市場大起大落，也使我國新興的旅游飯店業第一次體會到市場殘酷的滋味。在這個階段旅游飯店的增長速度顯著下滑，整個市場從高峰驟然下滑市場的殘酷性競爭的激烈性馬上體現出來了。酒店業由賣方市場向買方市場轉移，打破了壟斷經營的格局同時也培育了市場的競爭意識。這一階段也是市場秩序比較混亂、競爭比較無序的的階段。各種各樣的惡性競爭行為不斷發生。第三階段是從1992年到1996年，是起飛階段。這一階段是旅游飯店發展的一個黃金時期。在這個時期中發展總體速度迅猛，以每年800家酒店，10萬間客房的速度遞增。完全實現了從賣方市場向買方市場的轉變并逐步培育了良好的競爭機制。第四階段是從1997年到今天。這個階段又是一個下滑的階段。酒店的總量不斷擴大，但客源與市場供應結構不對稱致使全行業進入惡性競爭階段。主要表現為無序的惡性的削價競爭，酒店之間相互打價格戰。杭州市1998年飯店客房地平均出租率為65%，同比下降不大，但是酒店的效益下降了30%。統計資料顯示，自1996年以來全行業利潤急劇下降，且自1998年以來出現了行業的全面虧損。1996-1999年四年間利潤率下降了近10個百分點。

目前，中國共有110余家飯店管理公司，管理飯店700余家，星級飯店集團化程度7.2%。中國飯店業集團20強數量占管理集團的17%，但管理的飯店房間總數占連鎖化管理的60.49%。在中國飯店業20強中，國際飯店著名酒店集團入選12家，中國飯店集團入選8家(錦江國際酒店管理公司、建國國際酒店管理有限公司、東方酒店管理有限公司、新亞酒店管理有限公司、如家和美酒店管理有限公司、中旅飯店總公司、華天國際酒店酒店管理公司、開元旅業集團)這8家飯店管理公司經營規模均己達到國際飯店300強的標準，反映出中國飯店的擴張能力和市場占有率，以及在全球飯店市場中均占有重要的位置。中國國有飯店集團憑借自身優勢，在國內飯店中占有了一定的市場份額，積累了一些經驗，培養了一批人才，白天鵝賓館、昆侖飯店、金陵飯店等都己成為國人管理，令同行引以為自豪和驕傲的飯店。

（二）國外酒店業發展現狀分析

“二次大戰”之后，伴隨著歐美等國出現的相對持續的和平，穩定，繁榮，發展歷史機遇和五天工作制，高速公路及私家汽車的日益普及，針對在某一國家及其周邊地區的休閑度假旅游或商務公干旅游對制度化、規范化和標準化管理的連鎖酒店產生了強烈的市場需求。如1946年成立的“洲際酒店集團”(INTER-CONTINENTAL)1949年成立的“希爾頓國際集團”(HILTONINTERNATIONAL)。

伴隨著波音707的問世和波音747的大批量投用，世界各國的民航也在20世紀60-70年代都取得了長足發展。從而使乘飛機出行逐漸成為大眾休閑度假或商務旅游的首選，而不再是達官貴族的專利特權。此間在歐美國家逐漸普及的帶薪年假制度又進一步催生了跨國旅游和跨洋度假的大眾旅游消費市場。為了滿足國際旅游的市場需求，并使本國出境游客在異國他鄉同樣能感受到“家外之家”的溫馨，安全舒適，眾多的歐美酒店集團紛紛聯姻航空公司，并先后走出國門到本國出境游客流量較大的外國旅游目的地或中心門戶城市接管或開設酒店。譬如:美國的希爾頓國際與環球航空公司的聯姻，法國的子午線與法航的聯姻等成功案例催生了一大批跨國，跨洲，跨地區經營的國際酒店集團。

伴隨著社會主義國家的政治改革和經濟開放，以及信息技術和網絡平臺在各國酒店經營管理業務中的日益普及，那些兼具規模經濟和經濟效益的歐美酒店管理集團在基本完成了全球酒店市場的瓜分之后又呈現出整合發展的趨勢，即:酒店集團的擴張模式逐漸從單一酒店接管向管理公司或酒店集團之間的兼并、收購或聯盟的轉型。從1981年大都會(GRANDMETROPOLITAN)兼并洲際酒店集團開始，這種趨勢一直延續到今天。其中最引人注目的莫過于香港新世界集團(NEWWORLD)對華美達集團(RAMADA)的收購兼并，英國巴斯有限公司(BASS)對假日集團和洲際集團的收購兼并，以及法國雅高(ACCOR)集團對6號汽車旅館公司(MOBILE6)的收購兼并。通過重新整合，在全世界范圍內出現了一大批橫跨國界，縱跨行業，品牌多元，管理統一的超級酒店集團(如:英國的洲際集團，美國的萬豪集團和法國的雅高集團等)。其中，2004年躍居國際酒店集團三百強首位的“洲際酒店集團”就是通過在2003年成功收購兼并了美國的“蠟木酒店式公寓集團”(CANDLEWOODSUITE)而一舉奪魁的，并把連續6年穩坐世界三百強頭把交椅的美國圣丹特集團(CENDANT)拉下了馬。目前，洲際酒店集團是世界上客房擁有量最大(高達535，000間)，跨國經營范圍最廣(多達100多個國家和地區)，在中國接管酒店最多(多達45家)的超級酒店集團(MEGAGROUP)。國外酒店業集團化發展的方向，速度與形式主要取決于市場需求的牽引力。而國內酒店業集團化發展的方向，速度與形式則主要取決于行政命令的驅動力。在過去的數十年間，歐美等國的酒店集團始終在集團化進程中扮演著領跑和助動的角色。而國內的酒店集團則基本上都是在扮演著模仿或陪練的角色。

二、中外酒店經營宗旨的比較分析

每個酒店都有自己的經營宗旨(missionstatement)，它表明酒店為什么存在，主要的旨趣是什么。

外國酒店的經營宗旨強調顧客利益，股東與員工利益三者的統一。從許多酒店的經營宗旨上可以看出，至少在書面上把顧客放在至高無上的位置，其次是員工的利益，最后是企業的利潤，即股東的利益放在最后。國際酒店管理集團也注重以義取利，如各種的優惠，免費服務，但這些義舉的受益者是酒店的顧客而非其它，酒店更多的是致力于顧客滿足，提高質量贏得顧客。

中國人受孔子的“義主利從論”的影響，在企業經營中強調酒店經營的社會效益。我國酒店對經營宗旨不明確，至少可以說沒有把顧客的利益放在酒店經營的第一優先。中國酒店的員工較外國酒店的服務意識差，顧客至上意識差的一個重要的原因就在于中國酒店的經營宗旨不明確。實際經營與高懸的經營宗旨相差十萬八千里，就像沒有航標，在黑暗中漂流的航船，盲目而無序。酒店盲目經營的另一重要原因是許多酒店不是真正的商業酒店，還帶著濃厚的政治接待性質，酒店的經營目的不是盈利而是政治服務目的。對上服務而非對客服務，總經理于上屬部門作行政指派，總經理只要把上級主管服務好，職位就保住。因此部分酒店把大量工作放在滿足上級上，而非改進服務質量上及滿足顧客贏得利潤。中國酒店的一些“以義取利”行為是向政府的尋租或是社會公關。從“義舉”中獲得的不是酒店的顧客，而是酒店人事，財政有決策權的人士。中國酒店管理人員工作重點不是在滿足顧客而是上級的根本原因是滿足顧客，盈的利潤不是評估酒店管理層最重要的指標。也就是說，顧客滿足于企業利潤無法保證管理層的地位穩定。而上下級關系是保證管理層地位的關鍵。

在我國服務質量比較好的酒店，多是較早實施了政企分開，員工的提升與其工作績效密切掛鉤，這樣才能激發管理層致力于提高服務質量，滿足顧客。

三、中外酒店服務質量管理的比較分析

對于酒店而言，標準化是基礎，個性化是趨勢。標準化服務，科學化、規范化、制度化、程序化是標準化服務的核心。目前中國酒店的服務質量管理處于，推銷不力;員工缺乏紀律，經常三五成群聊天;浴池太小;樓面服務可以取消。領導人“不求有功但求無過”意識濃厚;.有章不循，員工過于散漫;形式主義，許多改革走過場?；旧蠈儆谇榫w化服務，其弊端是服務質量的一致性(consistency)差，波動大。服務科學化、規范化、制度化、程序化的標準化管理是克服情緒服務的良方。標準化意味著用數據說話，依規矩才能成方圓。要求制定操作規范，服務程序，服務標準與獎懲規則，標準應盡量具體化，使之易于考核與評判，員工依據標準行事。中國酒店業無法跳越標準化而直接進入個性化階段。

外國酒店的標準化服務己不是什么時髦的方式了，大多數酒店已經推行個性化服務。個性化服務的優點是:同客戶建立密切的關系，容易促成額外的銷售，容易得到顧客的滿意;顧客的忠誠度加強;顧客參與酒店活動，如產品/服務開發:一線員工能表現個性。個性化服務的缺點是:每個服務時間更長;顧客可能變得更苛刻;員工必須受到良好的培訓能應付各種不同的交往場合;成本太高;個性化依賴顧客數據庫，但它要受到嚴格的立法限制;非常難以得到顧客的真正需求信息;顧客并不總是需要個性服務。

四、中外酒店競爭比較分析

酒店之間的競爭形式無非一是硬件:建筑，裝飾風格，設施性能，環境營造等方面的競爭;二是價格的競爭;三是;社會公關水平的競爭，看誰的公眾形象與知名度高;四是:軟件的競爭及管理水平，服務質量的競爭。

目前外國酒店市場的競爭主要表現在產品差異競爭上，產品差異化策略主要有以下幾種:1、物資屬性差異化2、服務差異化3、員工差異化4,區位差異化5、形象差異化。

外國酒店集團競爭靠的是管理技術，服務質量與企業品牌。外國酒店的競爭是集團化競爭，網絡化經營。中國酒店市場近年的競爭主要表現在產品的升級與價格的競爭方面。中國酒店近年的市場競爭策略與國外差異巨大，重點放在客源結構調整，產品服務改造升級與削價競爭上，對產品與服務的特性方面注重不夠，也就是說注重的是檔次而非差異。中國酒店競爭靠的是關系與價格，這是與外國酒店競爭關系中一個根本的差別。中國酒店與外國酒店競爭體現在形式上是個體與集團化競爭。

五、中外飯店管理模式比較

首先在經營思想上，國外酒店立足點是強調顧客利益、企業利益、員工利益三者的統一，一切資源配置都以滿足客人的需求為企業最高宗旨。而中國酒店強調企業經營的社會效益，其次才是經營效益。因此中國酒店轉換經營思想勢在必行。第二，在經營風格上，國外酒店注重產品差異化，酒店尋找獨特的消費方式推銷自己，使自己在顧客心目中定位。我國酒店重點放在價格競爭上，通過旺季提高價格和淡季降低價格的方式來吸引顧客，贏得市場份額。我國酒店業的市場定位模糊，一味追求用價格的杠桿來占領市場。所以我們要轉變經營風格，以質量競爭代替價格競爭，從而取得經濟效益。

戰略意識關注現金流量，力爭在保持己有市場份額的基礎上穩步提高.缺乏明確科學的戰略，發展規劃流于形式化、簡單化關注企業核心竟爭力增長，以形成長久競爭優勢為戰略目標，強調以戰略管理作為基本模式，以對市場的控制力為規劃依據組織結構典型的科層式結構，組織溝通主要通過匯報、會議等正式手段，決策反應相對滯后傾向于扁平式結構，以流程作為組織設計依據，強調建立基于現代IT信息技術技術的學習型組織，鼓勵基層員工參與管理管理體制所有權與經營權分離不徹底，行政干預隨意性大，職業經理人尚未成為主流所有權與經營權分離，董事會和股東代表大會是最高決策機構，職業經理人群體則擔負起日常營運管理責任規模經濟以單店經營為主，集團化進程緩慢集團化、連鎖化經營為主，產品高度標準化人力資源素質基層員工相對素質高于管理人員，缺乏系統的職業生涯設計，培訓手段原始專業教育資源豐富，人力資源市場規范，培訓系統，員工有良好的職業預期技術研發以簡單的模仿創新為主，企業研發在經費、人員、組織等要素上缺乏制度保障集團總部職能以集中研發和提供智力服務為主，對社會技術資源獲取反應敏捷市場策略以低效率的人員推銷為主要營銷手段，企業形象及品牌建設意識較差注重對顧客群體忠誠度的長期培育，會員俱樂部制度盛行，圍繞著企業市場定位的企業形象及品牌意識強烈成本水平勞動力成本低，但規模偏小、硬件更新頻率高、員工流失造成成本結構嚴重不合理勞動力成本較高，但規模經濟顯著，硬件更新周期較為合理，財務預算機制健全價格策略以競爭對手為參照的“隨行就市”，缺乏嚴謹的成本分析，價格變動及執行很隨意以自身的成本水平和財務預期作為價格基礎，價格變動及執行嚴格制度化，價格進攻以變相的信號試探為主服務質量大力提倡個性化、定制化服務，但受制于員工素質，服務質量不穩定，顧客投訴多穩定的服務質量基于較高的員工素質和流程的合理化，大規模定制成為趨勢

國際化競爭能力側重于在本地區或國內范圍內擴張近年來側重向發展中國家和地區擴張。

在運行機制上，國外酒店的產權明晰，法人治理結構合理，組織結構健全，管理嚴密和效率較高。而中國酒店業是脫胎于計劃經濟下的產物，產權模糊，國有資產所有者缺位的現象比較嚴重，法人治理結構不合理，成本過高。這些運行機制上的弊端帶來了管理上的疏漏和效率低下，直接導致了中國酒店業整體競爭力和效益低下。第四，在服務質量管理方面，國外酒店傾向于個性化服務，而我國酒店仍舊處于從情緒化服務向標準化服務邁進的階段。

結語

研究的是西方管理模式的思想，首先弄清楚為什么西方的管理在東方依然好用，而我們本土的東西為什么變得水土不服。其次找出別人的長處和自己的短處，知己知彼方能百戰不殆。雖然我們處于不利的地位，但是通過適當的手段和方法，一定能夠扭轉局面，在激烈的市場競爭中爭取一席之地。

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