戰略性全面績效管理論文

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一、全面績效管理體系的建立背景及發展歷程

平衡計分卡的理論要點是以戰略為核心，強調有效平衡，重視組織協同、有效鏈接戰略與運營，重視無形資產，使績效管理體系真正為戰略執行服務。其思想精髓體現在：戰略性，把戰略轉化為可視化的戰略地圖、具體衡量指標和行動方案；平衡性，實現了財務與非財務、內部與外部、短期與長期、結果與驅動指標的平衡；協同性，以完整體系實現不同的戰略主題、平衡計分卡之間的相互協調、上下銜接、下級支撐上級。這套科學先進的管理方法，被譽為75年來最偉大的管理工具，在國際上應用廣泛并取得了卓越績效。基于研究和試點取得的成功經驗，集團公司2008年正式將平衡計分卡和經濟增加值應用到績效管理體系，并針對不同管理層級、不同崗位的特點，先后制定并印發了《高級管理人員績效考核辦法》等6項績效管理制度。至此，集團公司進入了以經濟增加值為導向、以平衡計分卡為總體框架、以績效合同為載體、以關鍵績效指標為主要內容、年度考核和任期考核相銜接的戰略性全面績效管理階段，實現了由財務模式向戰略模式、經濟增加值模式升級，成為集團公司管理現代化、國際化的里程碑之一。

二、構建全面績效管理體系的主要做法

集團公司在構建以經濟增加值為導向的戰略性全面績效管理體系中的過程中，成功引入價值管理理念研究并制定了《經濟增加值考核辦法》，雖然管理理念和思路大都源于平衡計分卡、經濟增加值，但在具體操作上不是簡單機械地照搬照抄，而是結合國情和自身實際，汲取實踐經驗，做了大量“中國化”改造，融入了中國石油的元素。新體系構建的主要做法如下：

（一）界定公司使命、核心價值觀和愿景

把戰略放在首位，采用SWOT分析、PESTEL分析等方法，梳理分析集團公司在政治（P）、經濟（E）、社會（S）、技術（T）、環境（E）和法規（L）等外部環境方面的影響，以及在內外部環境下的優勢（S）、劣勢（W）、機會（O）和威脅（T），結合“十二五”發展綱要，明晰戰略，定位集團公司的使命為“奉獻能源、創造和諧”，核心價值觀為“我為祖國獻石油”，愿景為“到2020年全面建成世界水平的綜合性國際能源公司”。

（二）編制戰略地圖和平衡計分卡

在認真分析使命、核心價值觀、愿景和發展規劃的深刻內涵、核心內容和邏輯關系的基礎上，制定了集團公司、股份公司和專業公司3個層級10個類別的戰略地圖、平衡計分卡，厘清了每個層級的發展戰略、主要目標、重點工作及衡量指標，使戰略目標清晰具體，更具執行性。在新的績效指標體系中，沿用了原效益類、營運類稱謂，分別代表平衡計分卡的財務層面、內部流程層面，同時增加了兩個層面，即選用大家易理解、易接受的服務類、人員類稱謂，分別代表平衡計分卡的客戶層面、學習與成長層面。

（三）細化完善績效指標體系

考核指標是績效管理體系的旗幟。按照效益、服務、營運、人員4個類別間的內在邏輯關系，細化完善績效指標，將戰略轉化為部門、單位和個人的績效目標。在指標數量上，力求少而精，一般為10個左右，體現績效指標的關鍵性、可衡量性和可控性原則。定量指標以經濟增加值、投資回報、利潤、成本、安全和技術經濟指標為主，反映的是企業生產經營管理成果。定性指標以服務質量、反腐倡廉、隊伍管理等為主，反映的是客戶關系管理和無形資產開發。在權重設置上，根據不同崗位對同一目標的控制和貢獻不同，分別設置相應的權重，盡量做到權責匹配。在目標值確定上，凡是能進行國內外橫向比的，力求做到國內領先、并向世界大石油公司看齊，避免“鞭打快?！焙捅Ｗo落后。通過這種縱向提升、橫向對比、權責匹配、定性指標定量化、定量指標對標化，較好地實現了對價值創造、客戶、自主創新、節能減排、風險控制和無形資產開發等指標的精準考核，有效地解決了戰略制訂與考核評價脫節問題。

（四）健全完善組織管理體系

績效管理是一項系統工程，需要組織、人員和信息的有效保障。1.健全績效管理組織體系。成立了績效考核委員會、EVA考核推進工作領導小組及辦公室，每年召開兩次專題會議研究部署績效考核工作，加強了對績效考核工作的統一領導和綜合協調，形成了由績效考核辦公室牽頭，機關各部門、各專業公司、各單位共同參與、上下銜接、分級分類實施的組織管理體系，建立并實施了統一考核政策、考核標準、工作部署、結果審定、獎懲兌現的“五統一”工作制度和運行流程。黨組領導的高度重視，各方面的積極配合，清晰的職責分工和管控流程，保證了績效管理工作統一、規范和效率。2.加強骨干隊伍建設。堅持理論學習與實際應用相結合，重點培訓與普及培訓相結合，請進來與走出去相結合，通過舉辦專題培訓班、開展業務研討、分享最佳實踐等方式，培養了一支熟悉業務、精干高效的績效管理隊伍。先后編寫了《業績管理指導》等8套培訓教材，聘請了哈佛大學教授卡普蘭、國資委領導等國內外知名專家教授授課，共計培訓業務骨干近2000余人次。3.制定配套考核細則。統一了各職別標準合同樣本，定量指標定義及計算方法，定性指標評價辦法，建立了績效考核結果審計制度、反饋制度、追溯制度、申訴制度，使考核制度相互配套，相互連接，形成合力。先后制訂了安全環保、科技創新、投資控制、內控法律、人力資源管理、作風建設和服務滿意度評價等22項指標的考核細則和配套管理制度，明確了考核內容，細化了考核標準，強化了過程管控，增強了績效管理的透明度和可操作性。4.加強信息化建設。研發了績效管理信息系統，對各項績效指標數據在線收集、匯總、分析和預警，實現了績效管理從合同制訂、指標值報送、跟蹤監控、綜合分值計算、結果反饋等流程的系統化、網絡化和自動化，提高了績效管理的質量和效率，將績效管理信息資本準備度提高到新水平。

（五）加大考核結果應用力度

激勵約束并重是績效管理體系的核心所在。1.科學確定經營管理難度系數。在綜合考慮資產總額、銷售收入、員工及離退休人數等反映企業規模、管理幅度的普遍性因素的基礎上，補充了安全環保風險、技術復雜程度、市場競爭程度等體現行業特點、業務難點的特殊性因素，把企業差別和動態變化換算成可對比的數量序列，做到了用一套辦法、“一把尺子”考量所有單位，增強了考核結果的可比性和公平性。2.實行考核結果分級掛鉤制度。為合理確定年度和任期績效考核的最終結果，將年度和任期績效考核最終結果按一定比例分為A、B、C、D、E共5級，年度績效考核結果主要與效益年薪、綜合考評掛鉤，任期績效考核結果主要與任用、延期效益年薪和中長期激勵掛鉤，以更好地激勵先進、鞭策后進，使權利、義務和責任相統一。3.嚴格獎懲兌現。堅持認真執行季度績效跟蹤監控、年度績效考核兌現和結果反饋追溯等制度，實現了年度績效合同簽約率100％、績效考核率100％、獎懲兌現率100％目標。嚴格按考核結果實施獎懲，拉開效益年薪兌現差距，同類別領導人員最高與最低相差60％；對考核結果為D級、E級的單位主要領導進行誡勉談話，對發生較大安全環保事故的單位一把手給予免職處理。各企事業單位也將考核結果與干部員工的選拔任用、評先樹優、職務晉升、獎金分配有機結合，初步形成了“重績效、講回報、強激勵、硬約束”和“管理人員能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的良好局面。

三、實施全面績效管理體系的效果

集團公司以經濟增加值為導向的戰略性全面績效管理體系，在繼承中不斷改進，在創新中不斷完善，考核的精準性和適應性明顯提高，對落實戰略、提升短板、強化管控、創造效益、提高價值發揮了重要作用。

（一）建立了以價值為導向的戰略管理新機制

新機制包括戰略溝通機制、責任落實機制、跟蹤回顧機制、完善糾偏機制，形成了戰略與績效管理的PDCA循環，提高了戰略執行力。2008年，增設了客戶服務滿意度指標后，銷售分公司建立了中國石油客服體系和95504全國統一呼叫平臺，促進了“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標”的營銷機制的形成，提高了中國石油的社會滿意度；為推動非油品業務開展，應用平衡計分卡增長戰略理論，增設非油品考核指標，調動了各單位的積極性，當年非油品業務實現收入15.8億元、利潤1.3億元。2013年，非油品業務收入已達104.8億元、利潤總額9.1億元，比2008年分別增長了6.63倍和7倍，開辟了新的經濟增長點。

（二）培育建立了績效至上的企業文化

大力推進“發展靠業績，獎勵憑貢獻”的業績管理文化，堅持在集團公司年度工作會議上簽訂企業黨政主要領導的績效合同，彰顯績效管理的重要地位。在《中國石油報》、《石油人力資源》和部門網頁上開辟“績效管理最佳實踐分享”、業務動態、經驗交流等專欄，定期刊發企事業單位的成功做法，持續營造濃厚的績效文化氛圍。把全體員工的績效目標、責任與薪酬兌現、職務晉升、評先選優等緊密聯系起來，績效優先的企業文化已內化于心，外化于形，人人創佳績的責任感、緊迫感和使命感不斷增強，集團上下形成了“凝心聚力提績效，集思廣益謀發展”的生動局面。

（三）引導企業加快轉變發展方式

通過梳理戰略、制訂戰略地圖、簽訂績效合同等方式，將集團公司的戰略方式有效轉化為各級組織和全體員工的績效指標、行動方案，解決了戰略規劃落地難、衡量難，以及不同層級工作橫向不協調、縱向不一致等問題，實現了各級組織和員工以戰略目標為核心的同頻共振，提升了運行質量和效率。通過指標調整、權重增減發揮績效管理的“驅動器”“指揮棒”“調節閥”作用，激發了企業內在的活力，促進了發展方式的轉變，提高了發展質量。增設節能節水指標、調增安全環保指標權重后，引導資源優化配置，每年的節能減排目標均大幅超額完成，事故總數和經濟損失逐年下降，實現了綠色安全發展。集團公司連續兩次獲得國資委“節能減排特別獎”。

（四）促進了企業綜合實力大幅提升

集團公司推行以經濟增加值為導向的戰略性全面績效管理的成功做法，得到中澳合作研究項目中外專家的高度評價，蘭州石化獲得了卡普蘭教授頒發的中國戰略執行明星型組織獎；在國資委中央企業績效管理工作會上做過典型發言，連續7年獲“中央企業業績考核工作先進單位”稱號；有效促進了集團公司快速發展，成為在資本市場的重要賣點之一。全球500強排名，從2003年第69位躍升到2013年第5位；世界50家大石油公司綜合排名，從2003年第10位上升到2013年第4位。

四、構建全面績效管理體系的體會和認識

集團公司在構建全面績效管理體系中，注重科學研究，勇于改革創新，狠抓績效管理落實，有以下幾點體會和認識。

（一）領導力是戰略和績效管理逐級落地的關鍵

戰略決定了企業的發展方向和發展方式。特別是戰略執行的每一階段，高、中級管理人員都承擔著組織變革、向員工宣傳溝通愿景和戰略的職能。其領導力的高低，將直接影響戰略執行的成效。強化高、中級管理人員領導力建設，推動戰略和績效管理逐級落地，將成為今后集團公司績效管理工作不容忽視的重點工作之一。

（二）戰略要被全體員工熟知和踐行

戰略管理關乎企業發展未來和整體利益，也涉及每級組織、每個員工的切身利益。在推行全面績效管理體系中，遇到過的最大阻力，就是絕大多數員工不知道公司的戰略，以及自己的績效對戰略的貢獻。而?？松梨?、大眾巴西公司實施戰略管理并取得卓越績效的做法，為公司提供了寶貴經驗。他們不僅制訂了戰略地圖和平衡計分卡，還堅持宣貫宣貫再宣貫、溝通溝通再溝通，做到了每名員工熟知企業戰略，明白自己在整個戰略中的位置、目標和職責，保證了戰略落地并得到正確執行。

（三）提升企業核心競爭力必須加強無形資產開發

人力資本、信息資本和組織資本等無形資產，創造了企業80％的價值，已成為核心競爭力。埃克森美孚、GE等國際先進企業取得卓越績效的制勝法寶之一，就是應用全面績效管理體系加強無形資產開發。他們的成功做法和豐富經驗，值得集團公司學習借鑒。

（四）價值創造理念必須貫穿于生產經營決策全過程

真正的價值管理公司，把是否創造價值作為戰略決策、運營管理和評判績效的唯一標準，并實施以價值創造為核心的管理體系變革、財務規劃創新、薪酬激勵改進、企業文化構建和資本市場管理等。集團公司建立推行以價值為導向的全面績效管理體系，僅僅考核EVA指標是不夠的。

（五）開拓創新是不斷提升績效管理水平的活力源泉

績效管理是現代管理科學的世界級課題，理論性、實踐性都很強。以經濟增加值為導向的戰略性全面績效管理體系，既要不斷吸收平衡計分卡、經濟增加值等新理論、新方法，保持先進性，又要適應內外部環境的發展變化，緊密結合企業自身實際，及時調整完善。只有持續創新、實踐和完善，才能保持績效管理體系的生機與活力。

（六）強化培訓是有效實施績效管理體系的重要基礎

構建和實施先進績效管理體系，需要一支胸懷使命、顧全大局、甘于奉獻、潛心鉆研、銳意進取的績效管理業務隊伍。十幾年來，集團公司都是培訓先行，為績效管理體系的研究建立、推廣實施和改進完善，奠定了比較好的理論和人才基礎。

（七）認識新績效管理體系的不足

盡管集團公司的績效管理見到成效，但與國際先進企業相比，與全面建成世界水平綜合性國際能源公司戰略目標要求相比，這套績效管理體系仍存有不小差距。1.績效管理與戰略融合不夠。集團公司層面，績效指標、目標體現戰略重點、長遠發展還不夠突出，定期的戰略回顧評估、糾偏調整機制落實得還不夠，特別是未將淺海勘探開發列入戰略地圖、平衡計分卡，對集團公司長遠發展不利。地區公司層面，各單位實施全面績效管理體系的進展不平衡，有的雖然制訂了戰略地圖、平衡計分卡，但績效考核的指標、目標并沒有充分體現戰略，結果是稀釋了戰略；有的缺失戰略地圖、平衡計分卡，績效指標缺乏邏輯關系，結果是丟失了戰略，變成了KPI計分卡。2.經濟增加值考核有待細化、深化。反映價值創造的EVA考核剛剛起步，價值管理體系和價值創造文化等還需要完善或培育。個別業務的資本成本率定得太低，有損價值創造?？紤]到EVA是財務指標的最終指標，考核EVA后，不應重復其他財務指標，且EVA考核的重點，應考核改善值（ΔEVA），以突出價值創造能力的提升。3.管理提升突出戰略重點不夠。管理提升活動沒有考慮戰略相關性、重要性，仍然沿用傳統管理思想，強調全面覆蓋、全面提升不留死角，對所有管理活動平均用力全面提升，缺乏主次和先后。結果是與戰略關系不大、功能已達到要求的一般性工作，也投入相當的人力、財力進行提升，造成人力、財力和資源的浪費，影響了對戰略關聯度高的重點短板的提升。4.無形資產開發管理比較薄弱。客戶管理、人力資本、信息資本和組織資本等無形資產指標，是推動企業發展的動力。雖然對如何建立這些指標的評價體系和標準做了一些探索，但仍然比較薄弱，完全符合卡普蘭定義的無形資產指標還比較少。5.戰略宣貫與績效輔導有待加強。戰略制訂后沒有廣泛宣貫，員工對戰略理解不夠，不完全清楚自己哪些工作是支持戰略的，自己應該怎樣改變才能更利于實現戰略。有針對性的績效回顧、溝通工作連續性不強，沒有完全形成閉環，其應有的作用還沒有完全發揮。6.績效結果應用的力度不夠大?？冃Э己私Y果按照九宮格原理在人力資源開發中的應用廣度和力度還很有限，特別是缺乏員工能力發展計劃，中長期激勵與約束不足的問題比較突出。

五、深化全面績效管理體系的幾點建議

管理雖然沒有最好，但創新永無止境。為適應世界水平綜合性國際能源公司建設目標，績效管理體系還需在以下幾個方面進一步創新優化。

（一）修訂戰略地圖和平衡計分卡，確保上下目標貫通一致

遵循戰略管理和績效管理理念，按照深化改革總體部署和“十三五”規劃綱要，將淺?？碧介_發納入集團公司發展戰略，修訂完善集團公司、股份公司、專業公司戰略地圖和平衡計分卡，特別要加強對地區公司戰略地圖和平衡計分卡制訂工作的業務指導，形成上下貫通、戰略協同、目標一致的戰略管理和績效管理體系，凝聚全部智慧和力量實現一個最高目標——全面建成世界水平綜合性國際能源公司。

（二）更加注重價值創造和核心力提升，進一步優化績效考核指標

卡普蘭教授曾說：“EVA應是平衡計分卡中的唯一財務指標?！睉獔猿挚冃Э己酥笜说纳俣?、聚焦戰略重點的基本原則，進一步優化完善全面績效管理體系。1.規范指標分類，將現行的效益類、服務類、營運類、人員類分別調整為財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面，明確表明實施平衡計分卡的信心和決心，以及績效指標體系建設的要求。2.突出價值創造核心，在財務層面只考核經濟增加值（EVA），并按行業和業務特點測算資本成本率，健全完善EVA預算、決算體系，開展價值診斷，加大EVA為正的優質業務投入，加強EVA為負但利潤為正的有效業務管控，盤活EVA為負但現金流為正的低效業務，逐步退出EVA和現金流均為負的無效業務，堅持有進有退，通過混合所有制改造，提高資產運營效率和價值創造能力。3.開展崗位勝任能力和素質評價，整合信息管理系統，完善以大慶精神鐵人精神為主要內容的企業文化體系，細化人力資本、信息資本和組織資本等無形資產考核指標，提升核心競爭力和可持續發展能力。

（三）突出戰略重點，改進管理提升方式

應用質量評估模型和平衡計分卡原理，評估管理指標及其質量水平，區分哪些是戰略性的，哪些是非戰略性的。對戰略性指標，質量未達到優異水平的，應增加投資限期提升到優異水平；已經達到優異水平的，應維持投資保持優異水平。對非戰略性指標，質量水平已經過剩的，應減少投資將質量水平降低到可接受的最低水平；未達到要求的，增加投資提高到可接受的最低水平，確保有限資源發揮最大效用。

（四）強化戰略運營管理，增強與績效管理的融合

戰略制訂之后，運營管控與績效監測是戰略執行的關鍵。戰略性績效管理體系與戰略管理體系高度契合，戰略管理是績效管理的重要基礎和最終目標，戰略導向績效；績效管理是戰略管理的重要工具和衡量依據，績效檢驗戰略，兩者緊密關聯，相輔相承?！皯鹇灾贫?、戰略轉化、組織協同、運營規劃、戰略衡量、戰略調整”的6個階段戰略管理循環，同樣適用績效管理循環。因此，應把戰略管理與績效管理緊密結合起來，建立季度、年度績效考核與戰略回顧會，實現組織協同、運營規劃、績效考核（戰略衡量）、回顧調整的日?；_保戰略落地。

（五）構建關聯業務聯動考核機制，實現整體價值最大化

按照集團公司對專業公司、各企事業單位新的職責定位、管控模式，深入研究生產計劃與市場配置的關系，整體利益與各板塊、各單位利益之間的關系，上中下游企業之間的支持、服務與自身效益、績效的關系，建立關聯業務間的聯動考核機制，改進績效指標和目標值確定方法，更加科學準確、公平合理地體現和評價各單位的績效提升程度、效益貢獻和價值創造大小，實現整體價值最大化。

（六）加大績效結果應用力度，完善績效管理

制度體系建立實施集團公司上下統一的績效考核結果標準分級制度、累計積分制度和績效考核結果公開制度，有序推進績效考核結果與干部員工選拔任用、職稱晉升、評先選優、薪酬晉級（檔）、培訓發展、辭退解聘的硬掛鉤，促進組織績效的改進和人的全面發展。按照國資委對中國石油董事會授權管理和規范運行要求，研究制訂《集團公司管理層成員業績考核辦法》，改進《股份公司總裁班子成員業績考核辦法》、《集團公司機關部門及所屬企事業單位領導人員績效管理辦法》，修訂《全員績效管理指導意見》，完善可量化、可追溯、可操作、分級分類實施的績效管理制度體系，推動整體工作上水平、上臺階。分期分批對高中層管理人員進行戰略管理、價值管理、績效管理和領導力等專題培訓，全面提升專業知識和管理能力，進一步提高運營效率。

作者:周文祥王煥勝王婧閆好強單位:北京石油管理干部學院中國石油天然氣集團公司人事部中國石油北京銷售分公司