關于項目精細化管理幾點思考

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項目精細化管理是建筑施工企業管理提升的重大改革實踐和管理性創新，是落實提質增效、轉型升級工作的具體舉措和本質需求，是對建筑企業整體管理的一次系統性的規范與升級。從目前推進情況來看，很多企業和項目都高度重視項目精細化管理工作，但推進中仍不同程度存在思想不清、認識模糊等問題，“不主動”、“不適應”、“不到位”和“不配套”等現象始終存在，必須針對這些問題采取針對性措施，確保項目精細化管理真正“落地生根”。

一、項目精細化管理目前推進中存在的主要問題

1.“管理標準”不落地。一些單位和項目在落實標準化管理方面，特別是對“四個標準化”的理解認識與執行落實中存在差距，沒有緊密結合各自實際，直接照搬照抄、簡單套用，存在“拿來主義、囫圇吞棗”的現象，沒有達到“取其精華、去其雜糅、為我所用”的目的。

2.“組織結構”不合身。在專業化公司與綜合作業隊的設置方面，一些單位沒有充分盤活企業各方面資源，組織結構不能夠很好滿足專業化施工的需要，甚至很大程度停留在項目經理管項目的初級管理階段，項目法施工與專業化施工之間缺乏有效對接，組織結構不能充分適應項目精細化管理的要求。

3.“集中管控”不給力。集約化管理是落實“規模經營”和“后臺管控”的重要手段，近年來通過推進資金、物資、機械設備、勞務資源、商業保險等“五大集中”，企業管理水平得到提升并取得較好效益，但是在推進方案集中評審、合同集中管理、索賠集中組織、債務集中管控、稅務集中籌劃等方面，還存在著認識不深、措施不強、推進不力等問題，一定程度上影響了企業對項目的集中掌控能力。

4.“勞務管理”不嚴格。從一些虧損項目的分析來看，勞務隊伍管理已經成為項目管理中最為薄弱的一環，這主要是各項管理制度沒有得到不折不扣地執行落實，存在著“有法不依、虛假執行”和“執法不嚴、選擇執行”等問題，必須加快健全完善勞務隊伍的競價準入、考核評價、優勝劣汰等剛性機制。

5.“經營激勵”不配套。從項目精細化管理的推進來看，最重要的就是把項目經營責任層層傳遞下去，要下決心解決目前經營考核存在的“機制不活、動力不足、獎懲不明”等突出問題，形成更加適用、更具操作性的經營考核機制，使經營責任與價值貢獻、薪酬分配等緊密結合起來。

6.“監管協作”不到位。項目精細化管理最關鍵的要形成各個方面的整體推進合力，目前有的單位推進項目精細化還僅僅局限在項目部層面，各管理層級、各業務系統間缺乏整體聯動和協作，必須強化全程監管、全程協作與全程對接。

二、深化項目精細化管理的初步建議與措施

項目精細化管理是整個企業組織的前后臺、全系統的管理升級，針對以上存在的不足與問題，要重點抓好以下六個方面：

1.推進項目管理標準化，形成嚴定嚴行的運行機制。推動項目管理標準化的有效運行，必須結合實際將“四個標準化”的理念與要求“落地生根”。一是制度管理標準化要重在解決制度建設的系統化。要按照“上下銜接，整體配套”的要求，處理好部門之間、系統之間、業務之間、層級之間的管理接口，本著“實用性+可操作性”的原則，持續微調完善項目管理制度，真正讓制度能落地、行得通、管得住、用得好。二是人員配備標準化要重點解決人員素質的配套化。項目部要本著精干高效的原則，認真落實項目定員定編要求，合理設定項目崗位及人員編制標準，將懂技術、會管理、善協調的骨干人員配備到一線項目。對于富余人員要全部編入內部勞務中心，通過內部勞務的方式安排到生產一線崗位，不能隨意安置到項目部濫竽充數。三是現場管理標準化要重在解決行為養成的固態化。公司在新開項目進場時就要對應做好營銷交底、管理交底，提前到現場定方案、定要素、定成本、定創效目標、定經濟責任；項目管理層要及時編制項目管理策劃書，簽訂分包合同、建立健全日常的各項管理制度，時刻銘記創效創譽責任。四是過程控制標準化要重在解決工序管理的實名化。要大力推行責任互檢驗收制度，探索推行工序實名確認，每道關鍵工序都要開展自檢、互檢和抽檢，確認合格才能進行下道工序，真正做到責任可傳遞、質量可追溯、問題可追究。

2.推進組織結構專業化，形成專業分工的生產體系。要全面推行以項目部為“主體”，以專業化分公司和作業隊為“兩翼”的“一體兩翼”項目組織模式。一是固定化的建制。項目部是相對穩定的臨時機構，要實現與專業化分公司和作業隊的緊密對接。專業化分公司要由子分公司組建、負責專業化經營管理的一級經營核算單位，是實現資產集中管理和內部市場化配置與服務的責任主體。自建型作業隊是由子分公司組建且有固定番號的一級組織，是負責施工生產中安全、質量、進度、成本控制等責任主體。勞務型作業隊是與企業簽訂勞務分包合同，且在企業有良好評價的外部勞務隊伍，它也是企業的一類組織，主要從事一般工程的施工任務。二是單元化的架構。目前專業化分公司主要有混凝土、機械、鋼結構、試驗檢測、測量、物資分公司等。作業隊分為綜合作業隊和專業作業隊，主要由“管控層+作業班組”組成，作業班組主要分為自建型、混編型、勞務型三種。根據項目情況，公司可以從綜合施工和專業施工兩個角度，從作業隊與班組兩個層次，對作業層實行“集中式調遣、單元式管理、積木式組合”。三是規范化的作業。專業化分公司根據生產職能定位進行分工協作，比如機械設備分公司，負責隧道出碴、土石方施工等；混凝土分公司負責混凝土生產；鋼結構分公司負責各種模板、預制構件的加工等，提高施工生產的規范化程度。作業隊可以按工程、專業和工序，來組建成土石方、橋梁等專業作業隊，充分滿足專業化施工的要求，最終實現施工生產的規范化作業。四是多元化的成長。專業化隊伍搭建了人員成長的平臺，隊長、技術人員不僅直接從事現場管理，對現場施工最有發言權，而且也將成為選拔項目管理骨干的第一梯隊人選。同時，作業班組掌握著企業的關鍵設備和核心技術，通過設計不同的成長方向，作業班組可以成長為作業隊，作業隊依托管控層和作業班組可以成長為項目部或專業化分公司，專業化分公司可以根據專業化發展方向成長為實體公司。

3.推進要素管控集約化，形成整體統籌的后臺管控。要素管控集約化是落實“法人管項目”的具體要求，也是強化項目后臺管控的重要手段。當前要重點抓好以下五個方面的集中管控：一是方案集中評審。項目部要本著“方案指導全程、全程優化方案”的原則，把方案優化貫穿施工全程，根據單項工程技術難度、規模、安全風險等級、工期等要素和技術規范要求編制方案，并報公司集中評審。公司業務部門要全面推行施組三級分解，強化方案的經濟比選、評審、執行及優化，切實提高方案對各類風險的預控能力。二是合同集中管理。要加大對合同的深層次評估力度，切實履行好談判、評審、簽訂、履行、變更索賠等關鍵環節，進一步規范生產經營行為，防范因合同管理不到位而引發經濟糾紛、導致成本失控等問題的發生。三是索賠集中組織。要把索賠的集中組織作為企業創效的重要工作，從項目進場之初、施工圖未出之前就要開始策劃組織，把變更索賠作為項目創效的重要方向來抓，過程中要持續強化與業主單位的溝通協調，不斷完善基礎資料的積累，通過全面落實索賠責任，最大限度地保證項目的合理收益。要結合目前清概索賠和項目收尾的需要，對于完工但未完成索賠的項目，要強化工程檔案的統一歸檔，對歸檔未涉及的相關資料在銷毀前必須進行鑒定，防止有關重要資料的損毀。四是債務集中管控。要最大限度地利用保函、承兌匯票、信用證等金融工具代替現金支付，切實通過債務集中管控來降低項目財務成本。在財務檔案管理方面，要更加注重相關財務來往、資金撥付等資料的歸檔，對于各類財務臺賬都要統一納入歸檔范圍。五是稅務集中籌劃。要充分利用稅法提供的優惠和差別待遇，優化選擇納稅方案，減少或延緩稅款的支付，特別是在辦公設備采買、房屋租賃、業務招待、水電燃氣油料費購買等方面都要嚴格招待增值稅的規定，努力實現企業經濟效益最大化。

4.推進勞務管理剛性化，形成嚴格規范的履約監管。一是資格準入程序化。項目部要負責收集擬準入分包方“五證一照一書”，調查分包方業績和信譽情況，對各方推薦的分包隊伍要實行實名推薦備案制；公司負責審查有關證照，考察隊伍綜合實力，調查隊伍業績與信譽；集團公司負責準入申請的最終審批，建立合格分包方名錄。二是隊伍選用競標化。項目部根據工程項目類型和專業特點，在項目管理策劃書編制時，擬定分包方案，作為選用分包方的基礎。三是星級評價常態化。要對分包方資源配置、工程進度、施工安全、工程質量、現場文明施工等履約情況開展定期考核評價，確定勞務隊伍星級評價等級，并定期通報“黑名單”名錄。四是利益風險契約化。要通過合同約定等方式，將項目生產經營、安全質量的目標與風險向勞務隊伍傳遞，勞務合同要采用“單價控制、總量包死”，不允許簽訂“敞口合同”。

5.推進經營承包責任化，形成分層分級的考核激勵。要通過目標責任激勵、經濟杠桿撬動等方式，建立分層分級的責任考核機制。一是子分公司層面：全面建立落實以專業化分公司為主體的資產經營責任制，以項目部為主體的項目責任承包制，明確經營目標和管理要求，根據實際開展定期考核和期末考核。二是項目部層面：對專業化分公司實行內部承包責任制，其中：對服務型分公司實行業務管理承包制，對生產型分公司實行“工、料、機、現場經費”全費用承包制；對作業隊實行責任成本承包制。三是專業化分公司層面：對下屬的站、廠、室、隊根據其性質的不同實行不同的經濟責任承包制，其所屬站、廠、室、隊對班組實行工費加材料費節超獎懲承包制。四是作業隊層面：作業隊對工班實行工費加材料費節超獎懲承包制。五是班組層面：班組對作業人員實行內部計件工時制。實行經營承包責任化，關鍵是要體現考核標準的可執行和可量化。

6.推進監管協作全程化，形成執行有力的管理常態。一是目標責任崗位化。要根據目標責任矩陣，將管理職責進行層層分解，分解到每一個崗位和每一名員工，實現崗位精確定位到人，確保崗崗有責任、人人有指標。辦公系統要主動對接施工現場的需要，在項目部的綜合業務管理方面，要將工作過程細化為工序流程，進行分析、簡化、改進、整合、優化，做到每個工序、每個環節有機銜接。二是費用管理預算化。要嚴格執行現場管理費定額制度，充分結合項目所在地域、工程規模、人員數量等實際情況，本著“勤儉節約”的原則編制預算，預算定額一旦下達必須嚴格執行。要通過預算定額有效控制辦公費用、商務接待等各類費用支出，辦公系統要充分運用公開集采、商旅服務等網絡平臺來有效降低企業的辦公與商旅費用。三是督查稽查立體化。督查稽查是辦公系統的一項重要工作，也是確保各項工作落實的重要抓手，加強與各業務系統的整體聯動，建立業務監督、督查監管、審計監管、監察監管、反腐監管“五位一體”的督查稽查體系，構建“上下聯動、橫向互動、重點監控、齊抓共管”的立體化格局。四是管理手段信息化。辦公系統要切實肩負起辦公現代化的重要責任，要充分利用信息化手段實現企業決策和調度的高效化、溝通與控制的實時化、資料存儲與檢索的條理化，在保證自動辦公、財務、物資、電子公文和檔案等應用系統穩定運行的基礎上，大力加強BIM技術、大數據分析、電子商務等的推廣與應用，努力提升辦公現代化水平，進而實現項目精細化在企業管理中的“全面對接、整體配套、本質融合、高效運行”。

作者:付晉德 單位:中鐵六局集團有限公司