油田建設公司精細化管理思考

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［摘要］在低油價的背景下，全球各主要產油國勘探開發投資逐年減少，遼河油田建設有限公司面臨著巨大的挑戰，為全面提升市場的競爭力，實現遼河油田建設有限公司的規?；?、效益化和持續化發展，必須構建高效的精細化財務管理體系。本文圍繞近幾年來遼河油田建設有限公司在推行財務精細化管理方面的實踐，結合公司的發展目標，分析闡述了公司精細化管理的工作內容、具體措施以及存在的問題和筆者的些許建議。

［關鍵詞］油建公司；精細化管理；財務管理；價值管理

近年來，國際原油價格斷崖式下跌并長期低位震蕩，世界主要產油國對石油工業尤其是上游開采業的投資大幅下降。在全球石油經濟形勢惡劣的條件下，遼河油田建設有限公司為尋求新的利潤增長點，實現公司可持續發展，在加大市場開拓力度的同時最大限度地發揮財務精細化管理在經營管理中的作用。本文以遼河油田建設有限公司（以下簡稱“油建公司”）為例，闡述及深入分析了精細化管理在實踐中的方法及成效，并結合財務精細化管理推進過程中遇到的問題，就下一步公司深化改革提出了些許想法。

1財務精細化管理概述

精細化管理的基本特征是生產、經營各環節操作都非常精細，通過精心化理念提高企業員工素質、強化各崗位協作能力、加強企業管理行為、控制企業經營風險，以此來提高企業的整體合力和經濟效益的管理辦法。油建公司結合自身公司經營管理特點，將精細化管理的精華，即“精、細、準、嚴”的理念和措施，與生產經營的各個環節結合起來，形成了獨具特色的精細化管理模式。

2油建公司精細化管理的工作內容及具體措施

2.1精細化管理工作內容。2.1.1預算工作精細化。油建公司良好的可持續經營發展，離不開細致的、可實施的預算體系。一方面，公司依據自身的運營狀況和市場預測，制訂出有利于公司規模、效益和文化等方面發展的長期計劃。另一方面，根據當前公司運營情況編制全面的預算方案，逐級落實分解預算，將收入、成本、費用及主要非生產性費用等全面納入預算體系，并將預算指標層層分解到部門、基層單位，壓縮非生產性支出，杜絕預算外支出，建立“全方位、全過程、全員參與”的全面預算管理格局。2.1.2實施操作精細化。在各行各業的生產中，精細化操作都是不可或缺的重要組成部分，尤其對于油建公司來說無論是復雜的分工勞作生產中還是經營管理的分工中，完整細致的操作規范和明確的責任劃分是確保員工工作積極性和高效性的重要保障。高效的生產和有效的經營管理更有利于公司樹立良好的公司形象，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。2.1.3管理手段精細化。所謂管理手段精細化就是在生產經營管理的4大環節，即計劃、執行、審計和分析總結，四項工作中節節明細、環環相扣，做到節節明細、環環相扣、無縫對接，從而將決策中的失誤率和管理漏洞降到最低，確保向管理層提供正確的管理導向和真實準確的經營成果。2.1.4財務核算精細化。財務核算精細體現在3個方面：精細的資產管理、精細的會計核算、成本費用的精細控制。精細的財務核算能夠使公司的運營狀況和經營成果清晰明了、真實可信，同時也能及時發現并解決經營管理中存在的問題，從而使公司運營更加順暢。2.1.5獎懲機制精細化。首先，建立了精細化管理激勵體系，制定精細化管理細則，實行目標激勵。其次，完善激勵考核機制，與公司績效考核緊密結合，在考核體系中增設精細化管理工作考核指標，并在考核分值比例中適當傾斜。最后采用精細化閉環管理模式，打通精細化流程管控，進一步推動精細化管理工作。2.2油建公司在精細化管理中采取的具體措施。2.2.1規范管理行為，提高管理制度的執行力。公司財務管理的規范化能夠促進精細化管理在生產經營中推廣實施。因此，油建公司要求財務人員依據公司運營情況和會計人員的自身情況，制定出合理化、科學化的公司經營管理制度。其次，公司高層重視精細化管理工作，并參與其中，有效提高了管理制度的執行力。2.2.2全員全過程參與精細化管理公司項目的管理是一項綜合性的管理。投標預算、生產投入、經營管理、效益考核和薪酬分配等每一項工作都涉及成本收支和公司的利潤效益。所以油建公司要求全員全過程參與精細化管理。2.2.3責任與利益的完美契合。油建公司精細化管理的順利推行以及取得的較好的成效，離不開責任與利益的完美契合。首先，建立成本控制中心，明確成本控制責任，完善成本控制體系。其次，實行員工激勵體制，編制薪酬激勵方案，采取嚴考核、硬兌現手段。油建公司從根本上激發員工控制成本的主動性，將成本與績效考核、工資薪酬等利益直接對接，充分調動各分公司、各項目、各責任中心的積極性，落實全員參與成本控制、全員受益的經營方針。2.2.4財務隊伍的建設與培養。財務人員是會計精細化管理的主體，其專業知識水平、技術水平和綜合素質將直接影響公司的精細化管理進程，因此加強財務會計人員隊伍建設尤為重要。油建公司依據公司的發展制定出了財務人員的考核機制和淘汰標準，提拔優秀員工、培養優秀人才的同時將不合格的工作人員淘汰，避免財務風險和管理空白，實現有效監督職能。2.2.5提高企業的決策水平。從企業可持續發展與規劃的視角來看，管理層的決策至關重要，其正確與否將牽動著企業的命脈。油建公司為提高企業的決策水平，采取了以下措施。第一，做好財務的管理與核算工作，把握好企業收支兩條線，在了解企業所有經營項目的詳細情況后，做好財務預算工作。第二，加強成本控制，優化企業的資金結構，加強市場開拓力度，拓寬融資渠道，減少短期借貸，提高資金回籠速度，規避財務風險，避免短期行為，制訂長期工作規劃，從而使企業利益最大化。第三，強化分析工作，將市場的情況、社會經濟情況與企業的具體情況相結合，在此基礎上做出詳盡的數據分析，保證分析結果與數據的準確性，從而為管理者的決策提供真實可靠的信息。

3油建公司在精細化管理中存在的一些不足

油建公司實行精細化管理的過程中，各個分公司統一會計核算體系，加強資金效益優化統籌，取得了顯著的經營成果，但在推行的過程中仍存在一些問題。3.1會計核算制度落實不到位油建公司下屬分公司數量較多，范圍較廣，在標準下達后，各個分公司的執行情況卻存在不規范的現象：會計核算制度落實不到位，有滯后現象，造成會計信息失真，影響了會計信息質量。3.2財務團隊建設未發揮最大合力油建公司財務人員雖然由財務口徑統一管理，但人事關系卻保留在各個分公司三級單位，人員的統籌使用受到了很大程度的制約，導致財務團隊難以發揮最大的合力。

4油建公司進一步深化改革的對策

公司管理的最終目標不僅僅是簡單地統一和集中，而是更好地創造價值，使公司利益最大化。因此，油建公司必須從整體發展戰略出發，財務管理的深化改革應著力于以下兩個方面。4.1建立財務共享中心服務。財務共享主要通過財務共享服務中心實現，油建公司應分析企業內部會計業務的各個節點，對原有流程進行梳理，使其標準化和統一化，從而不斷提高業務處理的效率和效果。在油建公司改革的發展形勢下，財務共享中心的建立和推行無疑成為油建公司深化改革的重要一步。財務共享中心應將財務人員從簡單、機械的工作中解放出來，將更多的精力放在控制分析和決策支撐等價值相對高的領域，以更好地促進油建公司快速發展。4.2打造價值創造型的財務共享團隊。4.2.1打造體系化的會計管理團隊。油建公司應結合各區域分公司總體項目的傳統管理模式，從戰略決策、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理和風險管理等內容著手打造價值創造型管理模式，加大生產業務與財務業務融合的力度，組建一支既熟悉生產又懂經營管理，為公司生產經營提供全面支持的體系化會計管理團隊。4.2.2打造專業化的財務共享團隊。油建公司應匯集公司財務業務骨干，組建由資金管理、財務分析、成本管理、稅務管理和風險管控等分板塊作業的專業化共享團隊，為所有公司項目提供專業化的財務支持。專業團隊應注重于公司財務的深度管理，組建以降低生產成本為導向的成本專項分析團隊，為所有公司項目提供共享服務和支持，為高級管理層提供決策支持。

5結語

國際油價整體呈現“W”形或者“U”形的變化趨勢，我國的石油企業受到了巨大沖擊，在這種大環境中，油建企業想要在市場競爭中得以生存和發展，必須不斷加強自身的成本控制和質量管理，并勇于面對逆境，主動進取，大力實施和深化財務統一管理，推行財務共享理念，構建價值創造型財務管理體系，打造價值創造型財務團隊。此外，油建公司要通過財務精細化管理實現價值最大化的管理目標，從而實現公司的可持續發展。

參考文獻

［1］張建輝.關于海外石油工程財務統一管理的時間與思考［J］.當代石油石化,2018(6).

［2］白潔.石油企業會計精細化管理研究［J］.經管園地,2017(10).

作者:計雪 單位:遼河油田建設工程公司