項目經理績效考核論文

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一、建立全方位的施工企業項目經理績效考核體系

施工企業項目經理業績的優劣不是用單一的指標就能夠衡量的，例如：不能單獨以收入或利潤的高低來評價，也不能單獨以安全或質量管理的狀況來評價。對于施工企業來講，項目經理的業績與市場承攬的多少、利潤率的高低、收入完成的比率、回款比率、安全、質量管理是否達標、顧客滿意度好壞、參與單位的滿意度等多項結果有關。這些數據在考核時缺一不可，少了任何一項，都會導致項目經理對該項目管理的忽視。因此，為了通過績效考核管理，達到調動項目經理的積極性、主動性和創造性，就必須建立全方位的績效考核體系，并盡可能實現量化考核。

二、對項目經理的量化考核中，存在多方面的困難

1.來自時間方面的困難。一般來講，施工企業對項目經理進行績效考核的周期不宜大于一年，而且至少在每年年末要進行一次考核兌現，否則會使項目經理對企業所實施的考核兌現制度產生“遙遠”“疲憊”之感。然而一個項目的執行周期往往多達2~4年，有的甚至更長。對于一個正在執行中的項目，其經營數據的不確定因素很多，導致考核數據不易核實。為了在年末考核時能夠過關，項目經理設法將部分尚未完成的工程作為已完收入向企業報出，“寅吃卯糧”的現象會經常出現。或者因超額部分太多，擔心企業不能如約兌現，同時也為明年能夠更容易完成指標，項目經理故意隱藏部分已完成的收入而不向企業報出，留待明年再報出，“卯吃寅糧”的現象也時有發生。企業若想得到準確數據，只有等到項目執行結束之后，項目撤銷審計完成之時，這些真實的數據才會顯現出來，然而項目撤銷的時間又很難與年末考核的時間相重合，給年末考核帶來很大的困難。

2.來自交叉執行方面的困難。項目經理對一個工程項目的執行還沒有最終完成，由于工作的需要又承接了另外一個新的項目，若項目經理為了使老項目達到或超過企業所要求的利潤率，使項目團隊獲得很高的兌現，故意將其中的一部分成本轉移到正在執行的新項目當中，就會使實際利潤率很低的項目“搖身一變”而成為利潤率很高的項目。這種人為將項目成本轉移的過程，往往不被考核部門所察覺。

3.來自不同的考核數據所占權重方面的困難。各種考核數據所占的權重不同，最終匯總后的總分數必然差異很大。收入高而利潤率低的項目團隊，一定會主張收入指標占有較大的權重；利潤率高而收入低的項目團隊一定會主張利潤率指標占有較大的權重；市場承攬高而其他考核項完成率低的項目團隊一定會主張市場承攬率指標占有較大的權重……這些考核指標各占多大的權重才較為合適？這也是各施工企業考核部門難以確定的問題。

4.兼顧“利潤完成率”和“利潤完成量”方面的困難?！袄麧櫷瓿陕省笔歉髌髽I必然關注的指標，但如果一個團隊所執行項目的利潤完成率很低，但其利潤量很大時，說明該項目經理所代表的團隊創造的產值更高、付出的辛苦也更多、支撐企業總利潤的力度也大。如何在考核“完成率”的同時，再兼顧“完成量”對企業的貢獻，同樣是考核部門不好拿捏的問題。

三、針對各種困難采取的措施

如何從主觀上制止項目經理在考核時“寅吃卯糧”？我們采取了“過程評價”和“終結評價”相結合的考核方式。對于在建的工程項目，尚未經過撤銷審計，在每個考核期對其利潤完成率、市場承攬完成率、收入完成率、回款比率等各項指標進行的較粗略的評價，我們將其定義為“過程評價”。項目撤銷后，根據撤銷審計或離任審計的結果，對該項目的利潤完成率、市場承攬完成率、收入完成率、回款比率……等各項指標進行的最終評價，我們將其定義為“終結評價”。由于撤銷審計后的數據是不可更改的最終數據，因此上文所提到的“寅吃卯糧”現象不會存在于“終結評價”過程中，只有對在建項目進行“過程評價”時，才可能會出現。企業在每年進行績效考核時，對于不具備終結評價條件的項目，可以暫時參考較粗略的過程評價數據進行考核，但兌現獎只能支付其中的一部分，待該項目撤銷審計后，終結評價數據產生時，再以終結評價數據為準對該項目進行重新考核，兌現獎多退少補，則被考核者就會認為沒有必要再虛報收入，進而從主觀上打消其“寅吃卯糧”的念頭。若企業持續地把項目經理所執行的每個項目的評價數據加權平均起來作為最終評價數據，給每個項目經理設立一個每年都進行公開的“積分表”，使其所經手的每個項目的評價數據都成為“永不磨滅的業績”，則項目經理必然覺得每個項目的數據都是重要的，沒有在不同的項目之間轉移成本或利潤的必要。施工企業的考核部門依據項目不同的執行階段，可采取以下幾種方法積累項目經理的評價數據。對于沒有完工項目，只有在建項目的項目經理，企業可采用每個年度、所有過程評價分數的加權平均值來作為其最終評價的數據。對于只有一個或多個經過撤銷審計項目的項目經理，企業可在每個年度，采用所有終結評價分數的加權平均值來作為最終評價的數據。對于既有撤銷審計數據的項目，又有未經審計的在建項目的項目經理，企業可采用所有終結評價分數和過程評價分數的加權平均值來作為最終評價數據。

四、公司持續量化項目經理績效考核的具體做法

我公司自2011年以來，一直持續地量化對項目經理的績效考核，每年都會形成一份由多項考核數據形成的綜合考核分數清單，每年兩次面向所有項目經理和公司領導公布分級和排名情況，具體做法簡單描述如下。持續開展項目經理評價分級工作，對項目經理進行過程或終結評價，每年公布評價分級結果，在項目經理群體中產生了巨大的激勵，這種效應往往要大于兌現所產生的效應。同時通過評價分級工作也大大提升了公司部門對項目經理的管理能力。

作者:邢攸泉單位:中油吉林化建工程有限公司