企業項目管理績效考核論文

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1我國企業項目應用績效考核過程中存在的主要問題

1.1績效評估工作表現出明顯的主觀性

在企業的績效考核過程當中，項目績效指標的量化是比較難以完成的一個步驟，特別是信息化項目，與其它項目相比較，更加難以明確定義其目標，在項目開始階段，通常無法充分確定項目最終所應該達到的質量要求，再加之客戶的實際要求并不是一層不變的，隨時都有發生變化的可能。因此，與一般的工程項目相比較，信息化項目管理顯得更加困難。

1.2企業員工所提交的相關績效數據并不能充分體現實際工作成績

從本質上來看，企業信息化其實是對企業全體員工進行轉化的過程，因此，企業的各級員工要想真正成為信息化的主導力量，則必須在心理上和心動上全身心投入到企業信息化建設的進程當中去。不管采取哪一種績效考核方案，這些難點問題都將會導致企業績效管理體系在實際實行過程當中脫離員工在日常工作中的表現，從而使得企業的績效管理體系僅僅只是停留在表面層次而已。針對這一問題，最有效的解決辦法便是充分結合企業績效管理體系中的各個要素和項目管理中的要點，在實際的項目管理過程中將績效管理理論充分應用起來，才能夠使企業信息化項目的取得良好的效果，快速達成信息化項目目標。

2企業項目管理中實施績效考核的具體方法

2.1制定績效目標

企業在具體實施某一項目時，確定項目目標時無疑首要任務，而清晰化和明確化的項目目標也正是該項目組全體成員的績效目標。因此，針對某一個具體的項目，項目的三要素，即項目的成本、項目的質量以及項目的交付時間，正好也是項目的績效目標。雖然明確績效目標從表明上來看是一件非常簡單的工作，但實際上企業的管理人員在確立了企業任務與戰略目標的前提之下，還需要將項目經理的職責，需要繼續努力和應該改進的地方以及對員工需求都一一總結出來，最終所得到的結果才真正意義上屬于該工程項目績效管理的目標。但是特別需要注意的是，相關人員在歸納和總結各項績效管理指標的過程中必須將該項目在企業總體目標中的所作出的貢獻充分體現出來。除此之外，在設定績效目標時，絕不能僅僅由人力資源部來代替完成，而必須在企業管理人員、企業項目經理及其下屬員工共同參與下制定完成。換而言之，在制定績效管理目標時，必須預先進行全方面的溝通。唯有如此，才能夠將責任人明確到個人，確保企業的各項任務目標得以高效順利地完成，推動相關責任部門和責任的積極性。

2.2提交績效計劃

所實現的最終績效目標必須與項目的具體實施過程充分結合起來。首先，針對最終的項目目標，相關人員應該進行認真細致的分解，將最終項目目標一一分解成階段性的績效目標，然后針對階段績效目標再進行進一步地分解，將其分解成個人的績效目標，在完成以上工作的基礎上，將最終的績效目標逐一分解成在固定時間長度內的階段績效目標。通常情況下，將每周作為一個績效考核階段，最終所實現的階段績效目標便能夠充分保證最終項目目標的實現。因此，要想做好企業項目管理的績效考核工作，不斷提高績效管理水平，則必須首先明確階段績效。項目經理通過開展工作會議，以項目目標為依據，以周為單位對最終績效目標進行一一分解，便可以使該項目組每一周的工作計劃得以充分確定。每一周的工作計劃得以明確之后，各個項目組的成員則應該以此為依據，并結合自身的實際情況合理地制定出符合自身的績效計劃。與此同時，在一周內，每個人必須詳細確定自己的具體工作，并且應該能夠清晰的知道自己需要切實執行的相關制度。這樣一來，不僅可以在每周內將項目工作落實到具體的個人，同時，還可以充分保證公共制度要求或公共性質的工作可以每周落實到個人。從嚴格意義上來說，每位成員的績效計劃除了必須包括具體的工作計劃以外，還應該包含公共要求的內容，該項目組每一周的目標便可以通過累積每周項目組各成員的個人績效目標之后得到。在具體實施項目的過程當中，可以通過對比周目標績效與實際周階段績效總結數據來監督和控制項目的實際完成情況，項目經理人如果發現某一個人沒有完成每周的階段績效目標，則必須全面分析導致這一結果的原因，以此為依據，立即采取合理有效地措施予以調整，盡可能將項目的風險消除在初始階段。同時，在每個人的績效計劃當中，除了需要詳細說明自身需要執行的具體工作以外，還需要充分說明在執行該項任務的過程中所需要的相關資源和必要條件，并且還需要預先確定好執行該項任務的驗收準則。一般而言，遵守公共制度實際情況的驗收準則是沒有收到人們的投訴，而技術開發工作的驗收準則是提交代碼并且通過測試。在個人的績效計劃當中，如果本周的工作任務比較多，則必須詳細備注出每一項工作任務的權重。在每周的星期一，項目組的所有成員完成自己的工作任務之后，應該及時將績效計劃提交給該項目經理。項目經理或者直接領導人在接到各項目成員所提交的績效計劃之后，首先需要進行全面地分析，明確判斷該項目成員所提交的績效計劃是否符合每一周的績效計劃。直接領導人一旦發現下屬的績效計劃存在不明晰的地方，則必須及時找到該成員與其進行積極有效地溝通交流，直到最終達成共識。項目組成員的績效計劃通過直接領導人的審批之后，則表明該成員的績效計劃開始生效，并且需要及時進行存檔。

2.3評估階段績效

通常情況下，在每周的星期五，項目成員按照績效計劃所提交的同樣過程應該認真歸納和總結自身實際完成本周績效計劃的情況。所有任務都必須用未完成、部分完成和已經完成來進行明確標注。并且針對未完成或部分完成的工作，還必須詳細說明理由和原因，將合理地建議和補救措施列舉出來。然后，每位項目成員還需要以自身的完成情況為依據，嚴格按照各項工作任務權重給自己打分，最后報告自己的周績效考核成績。項目經理在收到各成員的績效總結報告之后，如果發現備注為部分完成或者未完成，則說明屬于異常情況，這時，項目經理應該及時找該員工進行溝通交流，找出其中的具體原因。如果是由于下屬的實際工作能力不足而導致的這一結果，則可以補充其他人員來協助完成或對該員工的工作進行重新調整。如果是因為異常情況，項目經理則應該進行科學合理地規劃，爭取在剩下的時間內趕上來。當項目經理認真分析各項目成員所提交的工作總結之后，便可以確定每位項目成員的周的工作績效，最后再給出一個確定的分數。當完成所有項目組成員的績效總結工作之后，項目經理便應該以最后給出的確定分數為依據，對項目組所有成員在本周內的分數進行匯總分析，并將匯總清單詳細列出來，最后再將本周的分數排行榜公布出來。這樣一來，項目經理在對該項目組所有成員的過程進行績效評估時便可以以項目實際實施過程中所形成的實際分數為依據，通過這樣的方式，不僅客觀公正，同時能夠實現量化考核，無疑是進行企業項目績效管理的一種有效的方法。

2.4評估總體績效

當項目全部完成時，該項目經理則應該對項目成員的總體績效進行評估，以項目各成員在每一周的績效分數為依據進行累加，最后便可以得到該項目組每位成員的績效總分。通過相同的方式，累加項目組所有成員的績效總分便可以得到該小組的績效總分。這樣一來，項目經理便能夠對該項目的各個小組進行評價，并且能夠實現對每一位項目小組成員客觀性的評價，從而實現該項目績效的總體評估。而該項目的總體績效目標便可以通過累積每一個績效階段的成績所得到。但需要注意的是，這并不代表所有的工作都已經完成，因為在這一個階段，以階段績效成績和績效總分為依據對績效數據和績效考核過程中的經驗進行總結，從大局出發，對項目進行分析，不斷總結成功的經驗同樣也是一件必須完成的重要事情，只有做到這些，才能夠為今后的考核工作奠定良好的基礎。

3結語

綜上所述，績效考核是我國企業的十大管理難題之一，企業項目績效考核中存在的主要問題包括績效評估工作表現出明顯的主觀性和企業員工所提交的相關績效數據并不能充分體現其實際工作成績。在企業信息化項目實施過程，項目績效考核是不可或缺的重要環節，只有充分結合企業績效管理體系中的各個要素和項目管理中的要點，并在實際的項目管理過程中將績效管理理論充分應用起來，才能夠使企業信息化項目的取得良好的效果，快速達成信息化項目的目標。

作者:郭輝單位:合肥熱電集團有限公司