國內企業物流外包問題分析論文

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前言

邁向21世紀的物流技術，不僅是企業戰略的“商務物流”，而且是向整個社會實現物資供給的“社會物流”，進而在全球化市場的激烈競爭中形成多元化網絡所必需的“全球物流”，并呈現出信息化、網絡化、智能化、柔性化、標準化和社會化的特征。作為與商流、信息流并列的物流，已經成為繼勞動力、資源之后的企業第三個利潤的源泉。從發展上看，生產和貿易的全球一體化以及技術進步對物流的發展都起到關鍵的推動作用。全球一體化和信息網絡化發展一方面刺激了物流的需求，另一方面對物流管理提出了嚴峻的挑戰。隨著市場競爭的激烈化和國際化，對于現代企業的物流管理而言，傳統的“縱向一體化”模式已經不能適應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的制造環境?，F代企業應更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新，集中企業資源于經過仔細挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而把其他一些雖然極為重要但不是其核心業務的職能（如運輸、倉儲、分撿、配送等物流環節）外包給專業的物流服務商，并與這些企業保持緊密合作的關系，從而使自己企業的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。隨著社會分工的進一步細化和物流業的快速發展，物流外包（LogisticsOutsourcing）也正迅速被供需雙方（物流服務供應商和需求方）所認可。在這里需要給物流外包下一個明確的定義：所謂物流外包，即生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭能力，而將其物流業務以合同的方式委托于專業的物流公司（第三方物流，3PL）運作，外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。據美國《財富》雜志報道，目前全世界年營業額在5000萬美元以上公司在2001年業務外包的開支上升34%，比2000年業務外包的總開支增加近3250億美元。針對歐洲發達國家的統計，第三方物流占總物流服務份額的比例：德國為23.33%，法國為26.9%，英國為34.4%，意大利為12.77%，西班牙為18%，歐共體國家平均為20%左右，目前其需求仍呈增長趨勢。相比之下，中國第一方和第二方物流的比重比西方發達國家大得多，隨著生產、流通領域競爭加劇，第一方和第二方選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍，這也說明國內物流外包市場有較大的發展空間。

一、企業物流外包有其自身的優勢

一般而言，物流業務實行外包，取決于兩個因素，一是通過外包可以真正達到企業降低成本的目的。二是國際貿易的強勁增長態勢要求物流服務業跟上發展。在這個問題上，美國一些專家學者曾經提出了“兩維決策標準”。即物流對企業的重要性：企業的物流能力。當然企業在決策是自營物流還是選擇外購物流時，要從戰略地位出發，看物流是否構成企業的核心能力。同時還要考慮企業自身能力和自營物流的成本。如一些小企業，它的重點在銷售部分，那么物流處理就不是關鍵，考慮到自身能力和自營物流成本，那么物流部分只能考慮外購物流。又如一些大的企業自身能力進行自營物流，像海爾集團，它的自營物流是較成功的，但它同時要用公共物流服務，只不過管理在它自己。因此，企業權衡是自營物流還是外購物流服務時，最關鍵的取決于物流是否構成核心能力。

首先，通過物流外包能夠帶來成本上的節約。

從成本的角度來看，物流行業最大組成部分是運輸和庫存，其他還有倉儲、行政管理等部分。我們可以看一下美國物流行業的成本構成。運輸占58%，庫存占29%，倉儲占8%，行政管理占4%，其他1%.下面，根據來自ArmtrongandAssciatesdes的資料，我們具體了解通過物流外包在供應鏈各環節能夠節約的成本：

物流外包服務預計節約的成本（%）

路線重新設計和最優化10~15

運輸模式轉化10~15

庫存及維持庫存成本7~10

核心運輸商管理和通路搭配5~10

運費談判和審計4~5

入貨運輸貨物整合以及運輸模式選擇20~25

反向物流10~15

隨著第三方物流的發展和企業物流外包率的上升將會給各個行業帶來很大的利益。下圖顯示了各行業通過物流外包來改善供應鏈管理，從而很大程度提高了企業生產效率。（資料來源：PittigtidRabinTodd&McGrath）

第二，通過物流外包可以降低資產規模，從而解放出資金專心搞好企業的核心競爭力。

對我國而言，物流在國內還是一個新興的產業，由于被稱為第三利潤的源泉，眾多國內的企業家似乎看到了新的利潤增長點，紛紛將企業的重點轉移到物流上來，從而對本來固有的具有核心競爭力的企業特色產品有所忽視。然而，在新的業務上就一定能取得顯著成效嗎？答案顯然是否定的。物流在我國剛剛起步，不論是在理念上還是在實踐經驗上我都有很長一段路要去探索，要在短期取得顯著成效顯然不太現實。況且我國絕大部分企業的規模相對較小，如果盲目的放棄自己的核心競爭力，企業的經濟效益就無法得到保證，隨之企業的生存也會受到影響。因此最好的結果是我們既要維持企業自身的核心競爭力，同時也要順應國際趨勢，做好企業自己的物流。這時，企業物流外包似乎成為解決問題的更好的辦法?？v觀國際型的大企業，這種事例也屢見不鮮。

第三，通過具體事例展示物流外包給企業帶來的利益

我們從全球著名的家具品供應商宜家（IKEA）與全球最大的物流服務商_丹麥的馬士基（A.P.Moller_MAERSK）集團的合作伙伴關系可以看到這一點的重要性。宜家和馬士基有著牢不可斷“紐帶關系”，因為宜家的“供應商家族”多年來一直在和馬士基合作。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業目的等方面多有相似之處，讓它們越連越緊，并且相互感染。雙方可以開發的談判，一起協調成本，戰略之類的東西。

在1995年，宜家在中國設立辦事機構。那時只是從中國采購少量的原料，并不在中國生產銷售。不過，即便當時那么小的業務也讓宜家大皺眉頭。宜家對物流服務商要求苛刻，對方必須在透明度、成本、物流能力、效率、

質量控制等方面滿足其條件，甚至還必須有環保意識——選擇不污染環境的設備、機器、物流工具和燃料等，而且在運輸中，還要科學的處理污染水和氣體排放問題。然而中國的物流公司有幾家能這樣規范呢？

此時，宜家開始懷念起馬士基。因為在歐美市場它們合作的是那么的完美，馬士基可以做到小到辦事處，大到地區，乃至整個歐洲都保持一樣的服務水平。于是，宜家開始向馬士基招手了。而當時的馬士基在中國并不能設立物流公司，僅僅在上海注冊有一個“馬士基有利集運”中國辦事處。不過馬士基仍然快速簽署了宜家在中國市場的原料出口物流計劃。馬士基通過“有利集運”經香港、新加坡等地為宜家提供物流服務。同時，馬士基在中國內地辦事處擴充到9個。

隨著中國市場經濟的飛速發展，到1998年宜家感覺中國市場大有可為，其亞太戰略中心開始向中國轉移。同年，宜家在上海開設了第一家家居商場，1999年又在北京開了兩家。隨后，宜家風行中國，兩年內在中國的銷售額漲了43.6%，全球采購量的10%也轉移到了中國。隨著供應商的數量的增加以及地域分布的拓寬，宜家業務量快速膨脹，包括原材料的采購、原料進口、產品和原料出口、國內運輸、倉儲、配送等等，這時，需要物流服務者能夠對供應鏈做出整體規劃。而此時馬士基的辦事處顯然已經不能滿足宜家在中國的需要了。

馬士基顯然不愿看到這種現象的出現。此時正執中國加入世貿之時，隨著某些相關政策的開放，馬士基在中國的事務顯得異常頻繁。這些事務主要是“指政府公關”和“市場擴張”。起初人們紛紛認為馬士基之所以在中國急于擴張的原因是中國即將加入WTO，投資潛力巨大等等。不過專業人事認為馬士基最原始的動機只有一個——追隨客戶。這就是一些專家經常所提到商業鏈的作用。馬士基是嚴格遵守這個規則的跨國公司，當它的大客戶在中國大量開展業務時，它不能絲毫漠視，尤其是當這些客戶是馬士基的全球協議伙伴的時候。

宜家和馬士基在物流領域的合作是一種經典的通過供應鏈物流管理（即企業的物流外包管理）從而促進兩個公司共同發展的事例，他們長期合作達到彼此互相促進。這同時也是他們之所以成為大型跨國公司的一種保證。在這個事例中并非簡單的單指兩個公司間的合作，他們彼此間還會有各自的供應商與運營商，從而也就形成了一個很長的商業鏈條，正是這種良好的合作關系，確保了每個鏈條上的企業能夠互相促進、共同贏利。對我國的大部分企業而言，為什么我們的企業做不大？為什么我們的企業引導不了市場？為什么我們總是單打獨斗？為什么我們企業抗擊風浪的能力總是比別人差？仔細考慮之后，我們不難發現：我們的企業都是在短鏈條上運行，更多的業務環節都是靠企業自營來完成的。比較起來，國際的大企業發展生態圈比我們有條理、比我們規范，他們大部分都在長鏈條上運行，他們更注重與供應商之間的合作關系，在他們之間有一種充分的信任與默契，因此，這種企業運作比我們更加穩定。

二、目前，影響我國企業實施物流外包活動的具體因素

從以上的事例可以看出，企業與第三方物流公司進行合作有著諸多明顯的優勢。但為什么我國的許多企業并沒有更多的將物流業務外包出去呢？我認為以下幾點是影響物流外包的關鍵。

首先，出于制度和觀念的阻礙。其主要表現為以下幾點：

1、抵制變化：許多公司，尤其是那些目前財務狀況還令人滿意的公司，不愿意通過物流外包的方式來改變現有的業務模式。此外，尋求外包物流的公司有時還會遇到來自企業內部某些部門的抵制，因為他們目前從事的工作很可能會被第三方物流所取代。尤其是一些國有企業，物流外包將意味著解雇大批員工，這對企業的領導人來說意味著一個非常大的風險。

2、缺乏認識：通常講，企業對第三方物流公司能力的認識程度普遍還很低。第三方物流行業相對來說還很年輕，尤其是在中國，一些領先的物流公司只有不到10年的歷史。更為重要的是，許多公司遠遠還沒有認識到供應鏈管理的重要性，明顯的例子就是還沒有哪家公司的高級管理層里有主管物流的人員。甚至，就連“物流”也是最近幾年才出現的一個新概念。