企業力理論缺陷分析論文

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內容摘要：以往的企業力理論存在缺陷，筆者認為應運用辯證法，將國內外管理學界和企業界提出的諸多企業“力”系統整合為一個有機的完整體系，以便企業管理者在經營管理過程中站在戰略高度提升核心競爭力。

關鍵詞：企業力內力外力集成

在當今的國際經濟體系中，我國企業與發達國家企業的差距首先是能力差距。我國企業能力要素的發育普遍欠佳、整體綜合能力(即企業力)普遍較弱。在跨國公司搭建的全球性業務網絡中，我國顯然被定位成了新興市場和低成本生產基地。在全球產業鏈中，產品設計和經銷方(一般是品牌擁有者)奪取了豐厚利潤，而制造方利潤則非常微薄。我國企業由于其企業力短缺，只能靠賺取一點加工費來完成資本積累。這樣就陷入了一個惡性循環，以犧牲資源、環境、壓取廉價勞動力進行資本積累。這就充分表明，我國企業只有不斷提升企業力，創造持續競爭優勢，才能擺脫目前在國際競爭中的尷尬境地。

從上世紀80年代以來，企業力理論成為了企業戰略管理理論研究的主旋律，引起了人們的極大關注，管理學界和企業界紛紛從不同的角度提出了核心力、領導力、學習力、成長力、執行力等，且都各自突出其極端重要性，研究氣氛異常活躍，但也導致管理上的思維混亂、操作上的舉棋不定，從而付出了沉重的代價。本文力圖將上述提出的形形色色的“力”進行系統整合，集成為一個有機的企業力系統，以幫助企業管理者能從戰略高度整體上把握企業力，促進企業健康和諧快速發展。

企業力理論的缺陷

企業本質上是一個“力”的集合體，是由眾多的特殊分力合成的。由于企業千差萬別，不同的企業會形成不同的“力”的集合。就是同一企業，在發展成長的不同階段、不同時期，企業力也會不斷發生變化。正是這種有區別的企業力，決定了各個企業的經營狀態、成長過程、生命周期的不同。因此，在研究分析企業時，就要打破傳統的思維定勢，不要停留在那些物質要素和非物質要素上，而要著重于企業的各種特殊分力尤其是起主導作用的分力以及相互合成的企業整體綜合能力的研究上。在企業管理過程中，應創造條件使企業力不斷提升，使之創造持續競爭的優勢。企業力理論的研究成果給企業管理實踐帶來了巨大的效益，產生了深遠的影響。然而，在研究和實踐過程中，也遇到了嚴峻挑戰。

在企業力理論的研究上存在缺失。斯密的分工論產生兩百多年來，雖然曾有過輝煌，但金字塔式的結構如今已成為企業生存和發展的桎梏。波特的五力模型曾是企業進行環境分析尤其是產業分析的利器，但近年的實踐表明它隱藏著對企業戰略制定的嚴重誤導。特別是近年來，企業力理論的研究往往只是關注企業的一個或很少的幾個側面，并將其強調到不恰當的地步，沒有能夠從整體上全面考察企業的各個側面，在一定程度上忽視了整體性的研究。尤其是單獨研究了某個分力，卻沒有去研究和其他力之間的相互關系以及在企業力體系中的作用，這樣很容易造成企業管理者在思維上的片面性和操作上的盲目性，更無法站在戰略高度去從整體上把握企業力。這就造成對企業的任何決策與行為極為不利的局面。

企業力理論自身的一些概念界定模糊給企業管理者帶來了諸多困惑。很多企業管理者很難識別、區分、界定企業核心力與非核心力，有的甚至把企業所有的特殊分力都囊括到核心力的范圍。企業到底應選擇哪些方面去構筑自身的核心力、選擇究竟按什么標準？每個企業不論大小都必須有核心力？這些問題該理論都沒有回答。以致成了企業管理者一個難以解開的結。因此，相當多的管理者幾乎把主要精力都放在短期行為上，而不能為企業的基業長青努力。

企業力理論的負面影響為企業布下了陷阱。在核心力概念提出后，人們的研究多集中于其特征、結構、培育等方面，并且都是圍繞核心力能夠給企業帶來競爭優勢進行的，這無疑有其內在邏輯，但縱觀任何一個企業的發展歷程，可以發現，無論一個企業過去是如何輝煌，未來的成效都難以預料。如上世紀80年代，日本企業以驚人的高效率生產著高品質的產品而為西方企業普遍贊賞、效仿，而到了上世紀末以來，日本企業管理經驗早已被西方企業模仿、超越，日本式管理發生了由輝煌到失落的巨變。這說明，企業已有的核心力并不能保證企業永領風騷，不能不使人們對核心力的優勢產生懷疑。其實，核心力的成功本質在于企業外部與內部因素和本身內容相匹配，一旦企業發展的環境發生了變化或者企業自身條件發生改變，核心力的價值將會降低，發展新的核心力就成為必然。然而曾導致企業成功的核心力卻讓管理者過分自信，不愿再去適應新的游戲規則，從而阻礙核心力的升級，成為企業成長的一個陷阱。由此可見，核心力可以給企業帶來一時的成功，卻不能帶來永遠的繁榮，甚至成為企業進一步發展的障礙，這種障礙甚至會隨著核心力優勢的加深而進一步增強。要走出這個怪圈，不僅需要企業戰略家對核心力有一個清醒的認識，而且更需要通過企業力理論研究的系統深化，從理論高度上來避免這種陷阱的發生。

此外，原有的企業力理論對競爭高度動態條件下的戰略管理研究尚欠深入。進入20世紀90年代以來，我國企業在戰略制定和選擇上都面臨一個突出的問題，即在動態競爭條件下，如何通過實施企業戰略管理，保證企業長期穩定、持續地獲得高于市場平均水平的收益率。目前，我國企業在國際競爭中還處于弱勢，其根本原因就是缺乏科學地制定和有效地實施企業戰略規劃。也就是說，目前我國企業大都熱衷于追求眼前利益和局部利益的短期行為極為嚴重。實際上，戰略是不斷定位、不斷爭奪的過程，企業實施長遠性和根本性的戰略發展目標，才是企業未來發展的根本點。這就需要在企業力理論研究上有新突破，需要下大力氣培育和壯大企業戰略競爭力，這是在競爭高度動態的環境下，企業戰略管理成功的核心問題。

企業力集成的原則

在當今高度動態競爭的條件下，企業競爭優勢的可保持性越來越低，最重要的是要不斷創造新的競爭優勢。這就需要從整體上、全局上認識和把握企業力，對企業的各個特殊分力進行系統整合，集成為一個能全面反映企業整體合力的企業力系統。因為對于一個企業來說，即使每一個局部與競爭對手相比都不具備特別的優勢，但若能做到部門間環環相扣，默契配合，就能獲得整體組合優勢，使其整體合力大于和優于各分力之和。所以，企業管理者就是要從實際出發，抓住最核心、最本質的主導力，帶動和引導各個分力向著企業目標方向發展、集成；形成推動企業發展的最大動力。因此，在系統整合企業力的過程中，必須遵循以下原則：

堅持運用科學發展觀分析企業力。企業力與經濟發展環境變化、企業管理變革是密切相關的，是因時因地因企業不同而存在差異的。所以，企業管理者應根據時間、地點、條件對企業力進行科學分析，準確把握，恰當運用，以求把各個分力整合成最大的整體合力，從而推動企業持續成長。發達國家的管理學者和企業家在工業化、現代化的不同時期、不同階段提出的企業力概念是有其特殊背景的，反映了當時的時代特征，這是根據那個時期企業管理和發展的需要而提出的。我國現在還處在工業化的中期階段，與發達國家的差異十分明顯。因此，應該按照科學發展觀的要求，與時俱進，因地制宜。

巧妙運用辯證法來系統整合企業力。企業的發展成長既受到內部因素的影響，也受到外部因素的影響，其中內因是依據，外因是條件。因此，在系統整合企業力的過程中，既要考慮其內力系統，又要考慮其外力系統，按照辯證法規律最終完成企業力的系統集成。由于企業狀況各不相同，企業力在各個企業是有差異的。企業力中的各個分力，并不是在所有企業都同樣存在，一個企業所擁有的“力”在另一些企業未必都存在；同一性質的“力”，在不同企業發揮作用的程度未必相同；同一性質的“力”，在同一企業不同的發展階段的作用也有不同。所以，在企業力的整合方式上顯然也不可能雷同。這就需要企業管理者在整合的過程中巧妙運用辯證方法，處理好各種各樣的矛盾，理順好方方面面的關系，如戰略與執行、變與度等，以優化系統整合企業力，不斷創造新的競爭優勢，實現企業的協調、和諧發展。

善于抓住主導力。企業力是由諸多特殊分力合成的，各個分力在企業發展過程中所起的作用是不同的，有的發揮舉足輕重的核心作用，有的起著支撐作用，有的起著次要作用，有的起著輔助作用。因此，在集成過程中不能將各個分力等量齊觀，而要著力抓住主要矛盾、抓住本質、抓住重點，把著眼點放在發揮主導作用的主導力上，通過抓住主導力，來引導各個分力朝著企業目標的方向發展，把內耗減到最小，使整合的效果最佳，合力最大。

實行優化整合。企業的可持續成長主要依靠內在動力，同時也要借助外力，但主要是依靠內力。在系統整合企業力的過程中，一定要針對不同產業、不同要素密集型企業及不同服務對象的企業優化整合各種資源，打造和培育獨特的企業力，形成在行業市場和不同市場上的市場定位和優勢定位，實現市場空間的不斷拓寬。特別是要創造一個企業家成長的環境，使大批具有開拓創新和遠見卓識的企業家群體脫穎而出，要制定和營造企業力的戰略體制，盡快實現制度創新、戰略結構創新和資源整合創新，按照快速化、效率化、知識化、信息化要求，形成并行同步和系統合力的、資源和信息共享的企業戰略結構，從而實現社會資源的內部化和內部優勢的社會化。

企業力系統的構建

企業是一個復雜的有機系統。描述這一系統的企業力理論僅靠某些個人或者某些個人用有限的方法、在有限的時間是很難做到的。實際上，研究者和實踐者都因各自所持思維方式不同、價值觀念不同、經驗領域不同而從不同的角度努力去觀察、分析、研究企業能力，不斷為描述和凸現企業綜合能力的真實全貌做出自己的那點貢獻。

在知識經濟時代，企業間競爭的成功不再被看成是轉瞬即逝的產品開發或戰略經營的結果，而是企業力不斷提升和發揮作用的結果。企業力的培育、提升和各種能力的綜合運用成為企業創造競爭優勢最關鍵因素。當今的國際競爭，是企業與企業綜合實力的競爭，而決不是某一個方面或某幾個方面的特殊分力的較量。這就要求管理者必須從整體上系統分析企業力、全面認識企業力、準確把握企業力，才能取得競爭中的主動權，才能充分發揮企業的競爭優勢。而要從一個較長的時間跨度來考察研究一個企業的綜合能力，就必須堅持科學發展觀，應用辯證的方法，既全面考察其內力的決定性因素，又全面考察其外力的決定性因素，并在此基礎上，進一步將企業的內力系統與外力系統集成為一個有機的體系，即企業力系統。這樣，企業管理者就可以借助它作為系統分析的工具，對企業目前所具有的綜合能力得出完整而深刻的認識，從而在操作上得心應手，快捷地把握和應對多種機會和挑戰。

在當今競爭異常激烈的市場上，各種要素投入的價格構成企業使用這些要素的機會成本。只有當一個企業為消費者創造的價值大于這些投入的機會成本時，企業才會盈利。企業持續的盈利力，是企業成長力不斷提升和企業持續成長的基礎。而企業要有持續的成長力，就必須有自己的核心力，也就是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力。這種能力可能表現為某種獨特的技術力、制造力、營銷力和整合力。但隱藏在其背后的是優秀員工團隊的學習力、或創新力、或執行力、或整合力。而要做到這些，一個企業必須有超強的領導力，即企業必須由富有創新精神和遠見卓識的企業家來領導，由高素質的職業化管理者來管理，這樣才能使企業力系統的整體合力發揮最大，以企業高效率、高品質的運作來源源不斷地為社會創造財富。

具體而言，企業內力系統主要由領導力、學習力、創新力、執行力和整合力五個分力構成。領導力即獲得追隨者的能力，主要體現在領導者的決斷力和影響力，即企業經營者、高層管理者作出重大決策的速度、效度以及工作中的感召力、親和力。學習力是學習動力、學習毅力和學習能力之和，是員工及團隊獲取知識、分享知識、使用知識、創新知識的能力，主要體現在學習系統(個人學習、團隊學習、組織學習)和培訓制度的建立和健全，員工素質的不斷提高，企業競爭的唯一優勢來自比競爭對手學習得更快的能力。創新力即企業在觀念、組織、技術、管理等方面進行創新、實現跨越式發展的能力，這是企業發展的不竭動力，主要體現在觀念與時俱進、重視投入、建立長效的創新機制、尊重人才、尊重創新等方面。執行力是企業管理機構信息傳遞的通暢程度與決策執行的有效程度。整合力則是企業整合其多種資源方面的能力。

企業的外力系統包括成長力、技術力、制造力、營銷力和形象力五個分力。成長力是企業成長的潛力，是使企業保持競爭優勢、創造新的競爭優勢、可持續成長的決定性因素，它是依靠持續的盈利力來打造的，只有確保企業的持續盈利力，才能不斷提升企業的成長力。技術力即企業研究與開發新產品在時間、技術、人員等方面所擁有的相對優勢，核心技術的形成和發展的能力。制造力是企業制造產品的技術、設備、工藝、廠房、人員等方面的整體力量。營銷力是企業營銷的策略、體系、范圍、人員等方面的綜合實力。形象力是企業在建立整體形象、創立品牌等方面的能力，主要體現企業品牌在市場上受到的支持度、受保護度、信譽度及美譽度等方面。此五力是企業參與市場競爭的、動態的外在力量，相對企業的內力系統，這外力系統的可變性更強。

由以上的企業內力系統與外力系統共同構成“企業力系統”，其中十大競爭力就成為這一系統的基本要素。企業競爭力通過這一系統的集成，就可以對以上復合的十力逐一在系統內進行客觀的、定量的評價，進而得出對企業整體合力的全面評價。

參考文獻：

1.羅繼陽．企業力[M]．中南大學出版社，2006

2.殷華方．核心競爭力的陷井[J].企業管理，2003(5)