領導合作共享發展組織論文

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編者按：本文主要從學習型組織中領導力內涵的解析；構建學習型組織的領導力進行論述。其中，主要包括：學習型組織是知識經濟時代的產物，它不只是簡單地強調對知識的學習、到目前為止，理論界對領導力已有了大量的研究、這種傳統領導風格使得大部分的權力和資源集中在為數不多的人手中、在學習型組織中，領導力量應散落在組織的各個角落、Gloria＆Eugene曾詳細分析過傳統領導與共享領導之間的差別、通用電器公司被譽為學習型組織的典范、建立共享領導首先要充分地授權、學習型組織以增強學習為核心、營造開放、共享的組織環境等，具體請詳見。

全球經濟的互相滲透、知識的日新月異、技術的突飛猛進使得以往成功的經營模式和傳統的管理理念日漸失去效力，這就要求企業必須成為學習型組織。當前一個重要問題就是如何構建學習型組織的領導力。在過去半個世紀中，理論界一直都十分重視對領導力的研究。不管組織是大是小，是復雜還是簡單，是等級制或是扁平式，有效的領導是至關重要的。中國人力資源研究會的一次調查顯示，在312名被調查者當中，有70％的人認為領導力是最重要的。

一、學習型組織中領導力內涵的解析

學習型組織是知識經濟時代的產物，它不只是簡單地強調對知識的學習，實質上它是一種全新的管理理念和組織機制，是對傳統管理模式提出的全新挑戰。學習型組織與傳統組織的管理在思想、組織結構、內容等方面都有著本質的區別。在傳統的組織管理中，由于組織設計是以等級為基礎，并以職能的不同劃分部門而形成垂直型組織結構，其管理的思想看中的是制度與控制。被管理者大多也是單向地服從領導指示，領導與被領導之間缺乏雙向的互動。而學習型組織是以知識和信息為基礎的網絡式結構，其管理層次比傳統結構要少得多。它強調組織結構的扁平化，為組織成員之間的充分溝通和相互學習提供便利，領導者與被領導者之間在共同愿景的驅動下共同學習與發展。我們知道，有效的領導依賴于特定的組織環境，因此，在學習型組織中領導力會有著自身獨特的內涵。

到目前為止，理論界對領導力已有了大量的研究，其中比較有影響力的是特質理論、行為理論、權變理論和杰出領導理論等等，這些理論雖然各自有各自的側重點，但是都可以被認為是對領導力的一種傳統看法。因為他們都是以傳統組織為研究對象，將領導置于等級制度中。傳統領導的主要職能是指示、控制、解決問題，確定組織的方向和遠景等；他們都有一些獨特的品質將自己與追隨者區別開來。這種傳統領導風格使得大部分的權力和資源集中在為數不多的人手中，而沒有機會使更多的人來參與決策和承擔責任。顯然，這對學習型組織已不適用。因為學習型組織具有以下獨特的內涵：(1)學習型組織以共同愿景為基礎，共享愿景不能簡單地靠領導自上而下傳播，而是需要員工共同參與建立，使每個人對愿景都有深刻的認同感；(2)學習型組織以團隊學習為特征，追求員工的自我超越和組織整體績效的提升，由此領導不會只局限于職位而產生；(3)學習型組織采取以地方為主的扁平式網絡結構，這種結構會盡可能地將決策權延至離最高層最遠的地方，讓更多的人參在決策，這樣權力和資源不會再集中在少數人手中，資源必須得到共享；(4)學習型組織的真諦是使每個人活出生命的意義，這是任何一個個體所不能單獨實現的，是一種非常人性化的管理思想。

在學習型組織中，領導力量應散落在組織的各個角落，組織的每一位成員都有領導的機會和責任。只有當人們對自己的行動有真正的責任感時，他們才會真正體會到自己在組織中的存在價值。因此，學習型組織中領導力的內涵至少包括以下方面：(1)領導力不會過多地依賴于由職位的權力所產生的影響力，它必須是人性化的，以人與人之間的相互作用和影響為導向；(2)領導既不是某一權力的職位或是個人品質特征，而更像一種行為或措施，將有更多的人參與其中；(3)處于正式職位上的領導對下面的組織成員不再是控制、指示，而更趨向于與他們充分溝通，尊重他們的意見和想法，引導他們發揮自身的創造力并給予相應支持。這是一種“共享領導”的理念。共享領導意味著更多的人參與決策的過程，并在這一過程中每一個人都會取得進步，變得更加出色。

Gloria＆Eugene曾詳細分析過傳統領導與共享領導之間的差別。學習型組織的領導不再像過去那樣通過層級和系統的控制完成其職能，而更注重從人性的角度出發，給組織成員個性化的關懷，強調成員之間的互動以及在其中所形成的非權力的影響力。在這一過程中“合作、共享和相互學習”取代了“管理、組織與控制”。由于相對于傳統組織而言，學習型組織在管理思想、組織結構、管理內容等方面都是全新的，因此，原來等級森嚴的領導形式必定走向消亡，我們對領導的觀念也應產生本質上的轉變。學習型組織領導的內涵實質是共享領導。共享領導可以使組織內部的資源得到最大化的利用，使組織中每一位成員的能力得到提升。這種新型領導力一旦建立，學習型組織也將會更好地適應外界迅速變化的環境，體現其強大的生命力。

二、構建學習型組織的領導力

通用電器公司被譽為學習型組織的典范。其中最重要的原因之一是GE的前總裁韋爾奇是一名狂熱的學習型組織倡導者。他一直強調GE是一個無邊界的學習型組織。在他看來，領導就是“成為真正提供方便的人，真正的發動機，使分享、學習，搜尋和好奇心成為公司的氣血”。許多知名企業創建學習型組織的成功經驗在于轉變了傳統意義上的經理和團隊領導的角色。在學習型組織中，管理層級的減少以及更富人性化的管理使得領導的新角色變成了支持、服務、引導和協調。通過這些方式，領導者不會再以自我為中心或以個人為中心，而更看中的是合作、共享。因此，建立學習型組織的領導力應注意以下幾個方面：

1授權。建立共享領導首先要充分地授權。授權不是控制或權力問題，而是讓他人有機會參與。如果領導者試圖自己解決所有問題，可能會在短期內取得比較好的結果，但是不可能從他人那里獲得持久的承諾和合作。很明顯，在知識經濟時代，環境變化越來越快，組織所面臨的問題也越來越復雜。沒有人能具有長期成功經營組織所需要的所有才能，領導者必須通過其他人來共同完成工作。而且高度柔性化的學習型組織就是需要每個人都對自己的行為負責，能對擺在他們面前的問題迅速做出反應，提高組織的績效。授權可以幫助實現共享領導，具體體現在以下方面：(1)處于領導職位的領導者通過授權更好地實現角色的轉變，履行對工作提供支持、服務、引導的職能；(2)建立了領導者與被領導者之間的信任，員工感到受到重視，表現出更高的工作滿意度和內在激勵；(3)授權使員工對自己的行為負責，增強自主管理能力，對于面臨的問題做出積極的反應，不再依賴領導來解決問題，懂得發揮自身的創造力，使得組織更具柔性化；(5)員工可以從自我導向和決策中獲得更多的經驗，增強對自己的信心，有利于不斷自我超越。

2學習再學習。學習型組織以增強學習為核心。共享領導同樣強調不斷學習的重要性。領導是否到位、有效，很大程度上取決于其知識的含量以及對知識運用的能力。組織成員得到授權，并不意味著他們可以有效地實現“共享領導”。如果他們不具備與其所承擔的責任相匹配的知識和能力，“共享領導”就不會富有成效。在“共享領導”過程中，組織成員應該擁有環境分析能力、識別問題能力、決策能力、團隊協作能力等等。組織成員的行為也必須建立在對目標的深刻理解與明確的定位之上。因此，一些實際的技能需要被掌握。領導這時應該成為教師、教練，向組織成員傳授知識和經驗的同時，鼓勵他們充分交流，相互學習，在學習中豐富知識、提高能力、增進感情。這樣組織成員才會不斷成長起來，更好地承擔領導的角色。

3營造開放、共享的組織環境。在授權、學習的過程中需要營造一個開放和共享的組織環境。有良好的環境支持，授權和學習就會進行得更加自然順暢，從而更有利于實現共享。營造開放、共享的組織環境最重要的就是鼓勵組織成員之間的溝通交流。良好的交流是建立在合作的基礎之上，允許不同的意見和看法，而且充分考慮對方的感受。因為不同的人經歷是不同的，進而各自所形成的對事物的看法也會不同。在良好的交流中組織成員學會互相尊重、信任和欣賞，從而有助于信息和知識的完全流動。這也是為什么圣吉把“對話”置于學習型組織最重要的地位。在交流中，每一個人都要積極地參與，表達意見，互相影響，非正式的領導也會自然而然產生，無形中實現領導的共享。在這樣一個開放、共享的環境中，領導的力量將會以難以想象的方式壯大起來，推動組織不斷突破成長的極限，保持持續發展的態勢。