施工企業加強精細管理綜述

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摘要:隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭激烈，低價中標是本行業客觀現實。施工企業應該在成本管理方面，奉行“精細化管理”的理念，倡導“關注細節，把小事做細”的精神，要有“全員理財”的觀念。必須要從施工的細節出發，進行成本精細化管理，從成本要效益。

關鍵詞:施工企業;成本精細管理;增大收益

一、加強施工準備階段成本預測預控精細化管理

（一）在項目投標報價階段，企業預算部門按照設計文件，國家及地方的有關定額和取費標準編制完備的施工圖預算，然后，在工程開工之初，項目部和公司再共同制定內控責任成本作為公司的成本控制依據，項目經理部根據公司與項目簽訂的《項目承包合同》確定項目的成本管理目標。制定項目自己的內控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎上再做出項目的經濟方案。

（二）項目經濟方案的制定，項目內控成本確定的基礎是項目的目標利潤，項目部應該根據企業的經營目標并結合現場實際及市場詢價來預測項目的目標利潤，在此基礎上制定出項目的經濟方案。

1、確定項目內控成本，主要包括如下內容：

一是認真審核預算，計算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優化施工方案進行成本擠壓；在施工允許范圍內設計降低成本的技術組織措施，將工期倒排后再進行工期優化。三是計算預提的質量成本費用，在施工過程中如果能夠高度重視工程質量，能直接降低工程成本。所以，項目預控成本也要考慮質量成本的損失，建立工程質量成本臺帳。

2、進行“三算對比”，確定目標利潤

把施工圖預算、內控責任成本（即內部預算）、項目內控成本進行對比。通過責任成本收入、預算收入與項目工地的內控支出成本相比較，內控支出成本低于責任成本收入的那部分成本耗費，直接納入項目部目標計劃利潤，項目部以項目內控成本為目標組織施工，完工后實際發生的成本與責任成本的差額直接算作項目部的利潤。

3、落實成本指標分配，建立目標管理網絡

項目部在施工準備階段對施工方案進行經濟優化與決策，把技術與經濟有機的結合起來，堅持自己計算工程量，并與施工進度、計劃相結合，通過技術對比和效果評價最終制定出經濟合理、符合質量標準、安全可行、便于施工的經濟方案。根據以上分析，建立項目目標管理網絡圖。

二、加強確定合同收入中的精細管理

(一)合同簽定

合同簽定后初始收入就已確定，我們主要從合同變更、索賠、獎勵這部分收入上下功夫，在拿到合同時就要認真分析，從細節出發看看有沒有變更索賠的可能性，例如，在筆者所接觸過的一個總價合同中，業主發出的詢價文件所附的合同條件里沒有索賠條款，一些人認為這是不公平合同，不能接受；但是通過精細分析，我們認識到總價合同建立的基礎是：價格是一攬子的，在詢報價過程中雙方已經對潛在的風險進行了平衡，我們把注意力放到合同爭議條款的建立上，通過一個好的爭議解決方法的安排完全可以獲得實質性的賠償。正是這種注重細節的考慮，使我們順利地完成了合同談判任務，拿到中標通知書。

（二）、在合同執行中要注意的細節

在合同執行中，注意精細管理，主要抓現場人員．每天都要認真記錄，從精細管理中發現變更索賠事件，并及時找現場監理工程人員簽字：①對于索賠事件造成現場損失時，還應做好現場照片、錄象資料的完整性，且粘貼打印說明后請監理工程師簽字。②對于事件發生時及過程中現場實際狀況而導致現場人員、設備的閑置要馬上列出詳細的清單；對工期的延誤；對工程的損害程度；導致費用增加的項目及所用的人員、機械、材料數量、有效票據等情況要仔細的收集好。

三、強化施工階段工程直接費用的精細管理

加強施工各環節成本的預測預控。成本預測通常只在開工之前用于制定目標成本，真正項目施工期間，項目部以計算實際成本消耗量為基準進行成本核算。為了使成本核算精細化，從基礎到主體，項目在施工各環節都應進行預測預控，該預測預控的過程實際也是細化施工方案的過程，通過預測，能夠找到真正費用控制點，實現三大費用（人、材、機）的精細管理。

（一）材料費

施工材料消耗約占工程總成本的60%～70%，在整個工程成本中有舉足輕重的地位。材料成本的精細管理可從兩個方面入手，即用量控制和價格控制。

1、用量控制：①在合理使用條件下，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優化施工組織設計、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續。對經檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，以免埋下質量隱患；④加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。

2、價格控制

對于買價控制，及時掌握建材市場的動態，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內，技術人員也要對材料的規格和性能指標進行技術分析，并堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；對于進貨時間及運輸控制，考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環節，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和匹次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

（二）人工費

人工費是工程項目成本精細管理的重要環節。在人工費方面，根據市場行情與內控成本支出，預測費用，實行平方米包干制度，一次性包死。應依據企業自身特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。

（三）機械費

隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度，促進工程項目按期完成的主要因素。那么怎樣在施工中對機械進行精細管理，達到合理的組織，充分發揮其功能，成為降低項目成本提高項目經濟效益的重中之重。自有設備要做好單機、單車核算。對于外租設備要簽訂設備租賃合同，做好設備使用臺班的原始記錄，以便正確計算臺班費。

四、加強工程間接費及非生產性開支中的精細管理

所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業形成利潤和效益增長的支撐點。應加強對非生產性費用的精細管理：①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。

五、加強其他方面的精細管理

（一）從技術措施上降低成本

施工組織設計編制的優劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設計時，按經濟合理、先重點后一般、先總體后細部的原則，并要安排好銜接和配套工程。合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞力，提高機械設備利用率，最大限度地挖掘企業內部潛力，做到少投入多產出，通過提高生產效率來提高經濟效益。

（二）從質量、工期、安全中進行精細管理

施工企業為了在競爭中求得生存和發展，確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，要有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質量目標。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企業的生命。所以從可持續發展的角度來說，質量、工期、安全是提高經濟效益的出發點，是企業發展的支撐點。

（三）加強竣工結算中精細核算

結算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結算，另一方面是對外分包單位的結算。對甲方的結算主要體現在變更和簽證上，在平時施工中注意工程上發生的一切變更項目，小到改一個門口，增加一道過梁，大到結構上的變更，項目部都要及時準確得出具體變更及其預算件，讓甲方認可并簽字，作為結算時的依據。在對外分包單位的結算中，從簽訂合同開始時就要注重細節,對于使用水電、臨建、大型工具材料等費用的結算條款都要明確。

六、結束語

企業一切活動的中心就是最大限度獲取效益，以促進企業的生存和發展，工程成本控制的最終目的，就是向成本要效益。加強項目經理和廣大職工的效益觀念和成本意識，根據工程項目實際情況，對建設項目的每個環節進行精細的管理，以獲得最佳的經濟收益。

參考文獻

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