詮釋企業績效管理措施

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一、引言

近幾年來，隨著世界經濟一體化的發展，競爭國際化與多元化，企業問的競爭主要體現于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質上就要看與“提升人的績效”有關的企業績效管理職能和能力。我國企業集團大多是在中小城市、偏僻鄉鎮，以集體村辦企業或家族式企業，為落實社會主義新農村政策發展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業集團將生產制造基地和營銷、研發分離布局的經營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發達的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優勢，發揮企業集團與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當前企業集團營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優勢，最終實現集團戰略目標，對于我國企業集團的長遠發展意義重大。

二、目前營銷中心的績效管理現狀及存在的問題

現階段營銷中心績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：

l、績效管理沒有以戰略為導向。績效管理與戰略實施相脫節是目前我國企業績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據每年營銷中心應完成的業績目標制定，營銷中心再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發展戰略掛鉤易導致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰略管理提供有效協同與配合這種與戰略實施相脫節的績效管理往往導致營銷中心目標與集團目標脫節、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預期效果，更容易導致戰略稀釋的結果。

2、績效指標設置單一。目前大多數企業集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業經營者個人目標與營銷中心的經營目標合二為一，沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業績目標及與業績相關的費用指標進行考核績效考核指標設置不科學，缺少對員工素質、專業技能、態度精神等軟性能力方面的評價。

3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業績提升、客戶服務為經營目標的企業，績效考核從上到下部離不開業績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發現績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統，是人力資源管理的核心內容。績效考核是績效管理中的關鍵環節，是事后考評工作結果。

4、考核目的制定不合理。在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應對考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業集團營銷中心是以業績為經營目標的特殊性質，使得大多數企業在分解年度業績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領導提供哪些方面的支持。因此，容易導致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發揮出它應有的激勵作用。

6、缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

7、考核結果未能充分發揮激勵作用。據多項調查顯示，目前大多企業將績效考核結果主要應用于獎金分配、薪酬調整方面，研究發現大多數人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業對業績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核結果不能僅僅應用于獎懲員工或作為發放獎金的依據，而實際上應當用于改進績效、制定培訓計劃和職業發展計劃、制定長期激勵措施等方面?？冃Ч芾響敵蔀樘嵘髽I整體績效和員工個人績效的推進器。

三、改善營銷中心績效管理的對策

1、建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理。戰略性績效管理不僅關注企業集團的長遠發展，并且結合營銷中心目前的經營績效，關注與企業密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業的社會貢獻責任。平衡計分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發展成～項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標。基于平衡計分卡的企業績效管理系統運用了非財務性指標衡量企業的長期運營能力，避免了傳統財務評價體系的局限；全面考慮了企業內外部因素對企業績效的影響，使內部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標向組織目標靠攏，最終融合實現企業目標。因此，營銷中心建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業的核心競爭力。

2、建立以流程優化為基礎的績效管理。以流程優化為基礎的績效管理是梳理各部門的主要業務流程，通過對流程中關鍵環節的優化、明確關鍵崗位的職責權力明確，從而提高企業戰略執行力，同時幫助管理層找到系統監控業務流程的有效方法，使員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發生，進而達到提高企業整體績效水平的目的。以流程優化為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中高層管理者和員工的行為目標同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。企業發展到一定階段，以流程優化為基礎的績效管理成為必然。

3、建立以員工職業發展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現在薪酬、獎金物質形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業建立以員工職業發展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學習更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業績指標為唯一的晉升依據，應綜合考慮員工的綜合素質和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業發展策略等等。

4、建立以績效為導向的企業文化。企業的戰略目標要根據外部市場環境的變化而調整，因此，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統離不開高績效的企業文化。

四、結語

建立一套與戰略人力資源管理、業務流程優化和員工職業發展激勵相匹配的績效管理系統，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化，能夠幫助企業集團營銷中心達成業績目標，提高營銷中心對銷售人員的管理能力以及增加員工對公司的認同感和凝聚力，在打造人力資源優勢、強化營銷中心核心競爭力的同時，推動集團公司朝著長遠戰略目標發展。