企業出口品牌戰略管理綜述

導語：企業出口品牌戰略管理綜述一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著改革開放的深入和發展，隨著國際市場競爭的日益激烈，國際競爭國內化、國內競爭國際化，我國涌現出一大批大型企業集團，他們已成了中國出口貿易的主力軍，對自主品牌出口的貢獻也越來越大。本文擬從其品牌管理現狀、重要性和發展對策提出一些看法。

一、集團品牌管理的現狀分析

1、在理念層面上。不少企業集團還非常缺乏品牌和品牌組合的意識：一方面寧愿為國外跨國公司做貼牌生產，也不愿意化大精力做自己的品牌，認為創牌、推牌、護牌都要投入，與其拿錢換牌，還不如直接用產品換錢，盡管這加工費少得可憐：另一方面也對集團下成員企業本來占出口量不大的自主品牌的整體效應不重視，沒有認識到品牌組合管理是掌控和提升集團的一個重要支撐，或者換個角度講，對組合這些品牌有畏難情緒。

眾所周知，集團中的核心企業即集團公司，只能通過市場手段，而不能通過行政手段，對其成員企業包括控股、參股企業和承認集團章程、簽訂相應協議的關聯公司的品牌資源進行配置和整合。

同時，我國集團企業的發展還處于初級階段：集團公司本身不如世界上著名的跨國集團公司具備足夠的經濟實力來控制整個局面，當年行政捏合的，其成員企業往往貌合神離，常常為局部經濟利益運作其品牌，企業品牌戰略也只是在90年代引入，集團出口品牌管理更是個陌生的課題。

2、在操作層面上。首先不少集團甚至對品牌整體沒有進行有效而清晰的定位，以至下屬子公司的品牌訴求互相矛盾，比如有的服裝出口子品牌定位于中國傳統，有的則定位于世界時尚，模糊了國外消費者對集團層次品牌的認知。世界著名的跨國集團公司如百事可樂，盡管旗下有眾多品牌如百事可樂、激浪、七喜等、但主題很清楚，即“新一代的選擇”，青島海爾集團的的品牌定位也是如此，即“真誠到永遠”。

其次，集團對其品牌資源的配置和利用不盡合理．由于各子公司品牌現在往往各自為戰，重復占有集團資源的現象很普遍。如集團品牌戰略協調不到位，不能在國內品牌和出口品牌間或出口品牌間進行有效調控的話，那么由于集團的資金、人力、技術、信息等資源從某種意義上總是有限的，就會發生“劣幣驅逐良幣”的現象，有潛質的出口品牌得不到集團強有力的資源支撐而失去最佳的發展機會，集團的若干個出口品牌由于平均使用力氣而業績平平，從而影響了集團長期科學協調的發展。

3、在組織和人力資源層面上。集團各成員企業的子品牌都有其獨立的組織架構．有的還有比較完善的品牌經理制，但在集團層面上比如在集團職能部門里往往沒有設置相應的組織機構，這不能不說是個重大的戰略失誤，集團層面的資本運作如通過跨國并購、跨國戰略聯盟、跨國共同投資所獲得的新品牌如何與集團的品牌定位相吻合，這些只能由集團有關部門來運作。世界著名跨國集團公司如惠普、3M都有直屬集團最高領導層的品牌管理委員會、全球品牌管理部門，以適應品牌組合戰略的需要。另一方面，由于許多集團高層領導還未意識到出口品牌組合的重要性，造成高層次集團品牌戰略管理人才的稀缺和失職，品牌管理知識缺乏，有關經驗不夠豐富，不能適應“專家加顧問”的職務要求。

二、集團出口品牌組合管理的重要性

1、是集團形成擁有自主知識產權的國際知名品牌的重要支撐。據國際資料統計，打造一個國際強勢品牌要有巨大的資源投入，單是資金就有10億美元左右，更需要幾十年甚至幾代人的不懈努力。我國的企業集團不管是國有的還是民營的、生產領域的還是流通領域的，同國外相比規模都偏小，只能算中小型企業集團．有限的資源，這是他們面臨的基本問題之一。好鋼必須用在刀刃上。要做到這一點，只有通過集團層面的品牌規劃，把資源集中到有發展前途的出口品牌上，才有可能逐步實現黨中央根據我國目前的發展現狀而提出的建設國際知名品牌的戰略任務。

2、是集團公司對其成員企業進行戰略管理的重要載體。集團高層領導的最主要的任務就是對集團的發展愿景、近期的發展目標，資源配置總思路等進行整體規劃井監督實施，但集團企業內部并不象大企業是通過行政關系來處理，而是介于市場關系和行政關系的中間，其管理難度大為提高，不少企業集團由此解體或名存實亡，集而不團，解決此難題的一個手段就是品牌組合的規劃．它帶有市場和行政雙重性質。