獨家原創:企業物流成本控制研究

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摘要：我國生產企業長期以來一直是重生產、輕流通，導致物流成本巨大。面對著競爭程度的加劇，以及第一利潤和第二利潤的逐漸衰竭，物流作為第三利潤源泉及“降低成本的最后邊界”，己受到越賴越多的企業的關注。有效的物流成本控制所產生的經濟效益和社會效益對企業發展都是顯著的，是挖掘第三利潤源的直接手段。在生產企業中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出項目，如今的企業物流管理者通過學習、實踐和總結，正在探索降低物流成本的途徑。但是必須指出的是，物流成本的絕對數值必然是一直上升的。因為，隨著企業通過提高物流服務水平來提高市場競爭力的不斷追求，必然會對物流系統注入更大的投資，從而提高了物流成本。高的物流成本是高水平的物流服務的保證，這是物流系統效益背反性的體現，企業很難既提高了物流服務水平，同時又降低了物流成本，除非有根本性的技術進步。

而制造企業由于生產批量大,勞動力成本低,同時又有較強的柔性生產能力,在國際上具有一定的競爭力,而物流成本卻大大高于發達國家,在綜合成本中起的是抵消作用。在一般的社會產品中,我國的人力資源成本相當于發達國家的五分之一,而物流成本高出三倍，當前物流成本過高已成為中國企業發展的主要障礙之一。

但是如何降低企業物流成本增強企業效益，以及如何加強對其的成本控制是企業的管理者面臨的一個重要問題。因此，物流成本控制對于降低企業成本和提高企業產品的競爭力都具有重大的意義。物流成本控制是一項復雜的系統工程，這都是由物流成本的特性決定的。本文分析了在供應鏈下企業物流成本管理的特點，因素和影響。

關鍵詞：物流成本控制；影響因素；信息化；庫存管理；供應鏈管理.

ABSTRACT

ManufacturingenterprisesinChinahaslongbeenare-production,lightflow,resultinginahugelogisticscost.Facedwiththeincreasedlevelofcompetition,aswellasthefirstandsecondprofitprofitprogressivefailure,logisticsasathirdsourceofprofitsand"thefinalborderstoreducecosts",hasbeenmoreandmoreenterprisesrelyonthemoreattention.Effectivecostcontrolgeneratedbythelogisticsoftheeconomicandsocialbenefitsofenterprisedevelopmentaresignificant,thethirdistotapthesourceofthedirectmeansofprofit.Enterprisesintheproductionandlogisticscostsareinadditiontothecostofrawmaterialsotherthanthecostofthelargestprojects,today''''sbusinesslogisticsmanagersthroughstudy,practice,andsummedup,isexploringwaystoreducelogisticscosts.Butitmustbepointedoutthatlogisticscostsmustbetheabsolutevaluehasbeenrising.Because,asthebusinessbyincreasingtheleveloflogisticsservicestoimprovethemarketcompetitivenessofthecontinuouspursuitofthelogisticssystemisboundtoinjectagreaterinvestment,soastoenhancethelogisticscosts.Highlogisticscostsareahighleveloflogisticsservicestoensurethatthisiseffectivelogisticssystemoftheembodimentoftheanti-back,businessisverydifficulttoimprovetheleveloflogisticsservices,whilereducinglogisticscosts,unlesstherearefundamentaltechnicalprogress.

Andmanufacturingenterprisesasaresultoflarge-volumeproduction,lowlaborcosts,atthesametimesoftandstrongproductioncapacityintheinternationalcommunityhasacertaincompetitiveness,andlogisticscostsaremuchhigherthanthedevelopedcountries,startingintheconsolidatedcostisoffsetby.Inthegeneralsocialproducts,thecostofhumanresourcesinChinaisequivalenttoone-fifthofthedevelopedcountries,andthreetimeshigherlogisticscosts,logisticscostsaretoohighatpresentdevelopmentofChineseenterpriseshasbecomeoneofthemainobstacles.

Buthowtoreducelogisticscoststoenhanceenterpriseefficiency,aswellashowtostrengthentheircostcontrolmanagerisfacinganimportantissue.Therefore,thelogisticscostcontrolfortheenterprisetoreducecostsandimprovethecompetitivenessoftheirproductsareofgreatsignificance.Logisticscostcontrolisacomplexsystematicproject,whicharethecharacteristicsoflogisticscostdecision.Thispaperanalyzestheenterprisesinthesupplychainlogisticscostmanagementfeatures,factorsandimpact.

Keywords:logisticscostcontrol;impactfactor;information;inventorymanagement;supplychainmanagement.

第1章緒論

1.1研究的目的與意義

一方面，為企業物流成本的管理決策提供依據。

當前我國企業財務。會計制度中沒有單獨的物流成本項目，一般是將企業的物流成本列在費用一欄中，因而，企業較難對發生的各種物流費用做出明確、全面的計算與分析?？茖W控制物流成本的前提是要明確物流過程中的成本損耗，通過計算企業物流成本，為企業提供詳細真實、及時、全面的物流成本數據，明確物流成本責任單位以及制定物流發展策略。

另一方面，為企業自營或外包物流決策提供依據。

企業專注于提高核心競爭力，計算投入產出比，把不具備競爭優勢的物流業務全部或部分外包出去。通過準確及時地計算物流成本，使企業了解自身物流成本支出的情況，比較自身物流成本和委托物流成本，控制自營或外包的物流成本。

1.2國內外相關研究綜述

1.2.1國外研究現狀

從日本物流成本管理的實踐可以看出，日本之所以在物流成本控制上獲得了良好的績效，不僅在于日本形成了全面的物流管理體系和運作流程，而且還制度化地實施了物流成本監控和管理。日本對物流成本的核算方法體系的研究是比較早的，1977年日本運輸省流通對策部就公布了“物流成本算定統一基準”，這一政策對于推進企業物流管理有著深遠的影響。所以，應加快研究和建立健全物流成本核算標準。那么，在企業層面物流成本核算方法上，可以采用國際通行的物流作業成本管理法，并且吸取日本多方位、多角度衡量物流成本的經驗和做法，根據中國不同行業的特點進行成本計算。日本的企業物流成本核算基本上是以作業成本法為基礎，即借助物流費用和成本的兩層分解，最終確立成本對象的成本以及相應的績效，具體說，第一階段是將各種資源分解到業務流程中的活動，從而核算各活動環節所耗費的資源。第二階段再將活動成本分攤到各產品、服務、顧客或部門，進而計算這些類別是如何消費活動資源，從而能夠更為全面地反映物流作業成本，并且以此為基礎，優化物流活動，在這一點上，日美等發達國家基本上是一致的。但是在具體的核算方法上，應該說日本的物流成本核算考慮的更為具體、細致，也更具有操作性。

從美國物流成本管理來看，美國平均庫存周期在1996年—1998年間保持在1.38個月到1.40個月之間，但1999年發生了比較顯著的變化，庫存周期從1999年1月份的1.38個月降低到年底的1.32個月，這是有史以來的最低周期。美國的實踐表明，物流成本中運輸部分的比例大體不變，減少庫存支出就成為降低物流費用的主要來源。考核庫存支出指標不僅僅是倉儲的保管費用，更重要的是要考慮它所占有的庫存資金成本，即庫存占壓資金的利息，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別。理論上還應該考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其是產品周期短、競爭激烈的行業，如PC機、家電等。庫存周期減少的原因是由于銷售額的增長超過了庫存量增長。確定最優庫存量的關鍵在于，既滿足生產和銷售的需要，又滿足庫存控制的要求，使庫存費用與采購費用之和最小化；對于使用或銷售比較穩定的物資，可采用定量訂貨控制法，而對于使用或銷售量不穩定的物資，可按照定期訂貨控制法進行經濟批量訂貨。采用上述方式，加強物資的維護，縮短存儲時間，強化存儲費用的核算和管理，合理組織物資的采購與供應，以實現“零運營資本”。

1.2.2國內研究現狀

在我國，居高不下的物流成本，流通不暢的物流供應鏈一直是企業難以解決的棘手問題。同時，過高物流成本的消耗也嚴重影響了國民經濟的發展。從今年5月份國家統計局等國家部委聯合公布的數據來看：2005年全國社會物流總額為48.1萬億元，國內物流實現增加值12140億元，占當年GDP的6.7％，占服務業全部增加值的16.5％。2004年我國物流總費用29114億元，占GDP的18.8％。2005年我國社會物流總費用為33860億元，占GDP的18.6％。國際社會衡量一個國家的物流發展水平主要看該國物流成本占GDP的比重，比重越低越先進。與我國相比，美國等發達國家物流比重約占GDP的10％，一些中等發達國家如韓國也僅為GDP的16％?？v觀我國企業物流成本管理，還存在諸多問題。

1）迄今為止，我國尚沒有完善的統一物流核算標準，也沒有科學合理的綜合管理框架

企業不同，物流成本的計算標準也不同，各企業所計算出的成本就缺乏相互對比的基礎；企業內部計算物流成本的標準時常改變，缺乏統一明確的會計成本核算標準和整理方法，因此，對物流成本的計算是不完全的，進而影響了物流合理化的發展。

2）物流成本管理還沒有超出財務會計的范圍

從現代物流管理的角度看，我國企業現行的財務會計制度中，按職能為基礎的成本核算體系將物流系統諸環節隔離分解，沒有單獨核算物流成本的會計科目，一般所有成本都列在費用一欄中，導致一些物流費用無法計量與控制，造成物流成本信息失真，從而形成“經濟的黑色大陸”和“物流冰山”。

3）企業對物流成本管理重視不夠

長期以來，我國許多廠商把經營重點都放在生產和銷售環節上，對物流管理比較粗放。為了尋求更多的效益，目前很多商家都十分重視降低生產成本和銷售成本，想方設法從這兩個環節中找利潤，卻往往對物流中潛在的利潤視而不見。企業也沒有設置和配備正規的負責物流會計的機構和人員，有的公司把降低物流成本的工作完全委之他人（物流專業人員或銷售、生產部門）。

4）力量分散

許多企業即使在生產、采購、運輸、倉儲上達到規模經濟，也沒有建立起多批次、小批量物流系統，沒有注意到機構之間的壁壘，如同業之間的壁壘已成為降低成本的障礙，同時造成資源閑置。

5）信息化和標準化不高

物流過程實質上是“物流、資金流和信息流”的“三流一體化”過程，只有將三者有效地結合，才能真正達到降低流通成本、提高物流工作效率的目的。信息化程度落后，除了造成經濟上的直接損失，還造成人力、時間、效率等方面無法估算的損失。

1.3研究的內容和方法

1.3.1研究的內容

由于我國企業物流的發展尚處于快速擴張階段，對于物流的進出門檻相對較低，這就導致物流服務市場的供應方多而小，低端市場的競爭比較激烈。企業物流區域想要在眾多的競爭者中脫穎而出，成為未來物流市場的領跑者，必須對其企業的發展進行一個整體的把握。很多小型企業在發展初期沒有認識到這個問題，等發展到一定規模后，由于沒有一個清晰的發展思路，最終沒有形成自己的方向與特色，在眾多同類型的企業競爭中最終陷入被動，并淹沒在一片大海中。因此，中小型企業切不要認為物流區域規劃是大企業的事情，中小型企業沒有必要浪費精力于此。相反，中小型企業在物流區域要考慮，制定符合自身發展路線，而物流成本控制是企業物流區域的重難點。企業想要發展壯大，必須規劃如何把自身企業物流成本控制降到最低。這樣，才能在市場競爭中占到優勢。

1.3.2研究的方法

本文通過圖書參考，索引方法以及通過企業案列對物流成本的控制來闡述物流成本在企業中的作用。

第2章供應鏈環境下的物流成本管理

2.1物流成本管理概述

2.1.1物流成本的概念與特性

1）物流成本的概念

物流成本是指企業進行采購、銷售、生產等與物流相關活動的成本總和。物流成本通?？梢詮娜矫鎰澐郑?/p>

（1）以財務會計中費用發生為基礎，按照交付形態的不同，可以把物流成本分為本企業支付的物流費用和向其他企業支付的物流費用，其中本企業支付的物流費用又進一步細分為企業本身發生的材料費、人工費、工藝費、維護費、一般經費、特殊經費和委托物流費用。

（2）按照物流功能的差別，物流成本可分為實物流通費用、信息流通費用和物流管理費用三類。

（3）按照物流活動的不同階段劃分，物流成本包括采購、生產、銷售和售后服務階段的物流成本。另一種說法是包括供應、內部和銷售物流成本。

2）物流成本的特性

物流成本和其他成本比較有許多不同之處，但是最突出的兩點是物流冰山現象和效益背反（交替損益）現象。在企業中，絕大多數物流發生的費用混雜在其他費用之中，能夠單獨列出會計項目的只是其中很小一部分，這一部分是可見的，常常被人們誤解為他就是物流費用的全貌，其實只不過是浮在水面上的、能被人所見的冰山一角而已——物流冰山現象；交替損益現象是指物流成本的發生源很多，其成本發生的領域往往在企業里面是不同部門管理的領域，因此，這種部門的分割，就使得相關物流活動無法進行協調和優化，出現此長彼消、此損彼益的現象。

2.1.2物流成本的構成

1）運輸成本

運輸成本是指企業對原材料在制品以及成品的所有運輸活動中所發生的費用，包括直接運輸費用和管理費用。為降低物流總成本需要嚴格控制在運輸方面的開支，加強對運輸的經濟核算。

2）存貨持有成本

一般來說，存貨可以占到制造商資產的20%以上。存貨持有成本有些概念區分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當前的銀行利率乘以存貨價值再加上其他一些費用，作為存貨持有成本。實際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務成本、存貨風險成本和調價損失等。

3）倉儲成本

大多數倉儲成本不隨存貨水平變動而變動，而是隨存儲地點的多少而變。倉儲成本包括倉庫租金、倉庫折舊、設備折舊、裝卸費用、貨物包裝材料費用和管理費等。

4）批量成本

批量成本包括生產準備成本、物料搬運成本、計劃安排和加速作業成本以及因轉產導致生產能力喪失等。

5）缺貨成本

缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷售利潤損失。

6）訂單處理及信息成本

訂單處理是指從客戶下訂單開始到客戶收到貨物為止，這一過程中所有單據處理活動，與訂單處理相關活動的費用屬于訂單處理費用。信息成本指與物流管理運作有關的信息方面的成本，包括軟件折舊、系統維護及管理費用等。

7）采購成本

采購成本指與采購原材料部件相關的物流費用。包括采購訂單費用、采購計劃制定人員的管理費用、采購人員管理費用等。

8）其他管理費用

其他管理費用包括與物流管理及運作相關人員的管理費用。

2.1.3物流成本管理的概念

物流成本是指伴隨著企業的物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現，也稱為物流費用。其由三部分構成：第一，伴隨著物資的物理性活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備、設施的費用：第二，物流信息的傳送和處理活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用；第三，對上述活動進行綜合管理的費用。

物流成本一般有以下幾種分類：1)一般分類：直接成本或運營成本、間接成本。2)按物流功能范圍分類：運輸成本、流通加工成本、配送成本、包裝成本、裝卸與搬運成本、倉儲成本。3)按物流活動范圍分類：供應物流費、企業內物流費、銷售物流費、回收物流費、廢棄物物流費。

所謂物流成本管理，就是通過成本去管理物流，即管理的對象是物流而不是成本，物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。物流成本管理的意義在于，通過對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關系，科學、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達到降低物流總成本，提高企業和社會經濟效益的目的。

2.1.4物流成本管理存在的問題

1）對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業實際的物流成本

在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，相反，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算，因而，從現代物流管理的角度看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。

2）對物流成本的計算和控制分散進行

對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。

3）對物流成本的組成不能清楚地劃分

在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

4）不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本

從銷售關聯的角度看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混在一起的，例如許多企業將銷售促進費都算在物流成本中。六是沒有從物流的“效益遞反”規律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業唯一的、基本的、共同的管理數據。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關聯的。此外，對物流成本的乘數效應不了解，沒有充分應用該效應來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數效應，但是企業在物流成本管理上表現出來的卻往往忽視了這種乘數效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現出物流成本削減所帶來的巨大的乘數效益。

2.1.5物流成本控制的改善措施

1）維持合適的庫存

現在的制造產品特別是高科技產品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應商的手中，而是在滿足供應的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度，從而達到減少無效運輸和庫存的目的，最終從整個供應鏈的角度減低物流成本。進行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析采購時，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時間段內”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，得到未來的計劃。然后需要計算供應商的歷史供貨情況，即“特定時間段內”供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。

2）考慮采購本地化原則

許多先進的生產商都開始實行本地化。供應鏈的節點之間的距離越長，其節點之間的運輸成本越高，其物流程序越多，快速反應能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應鏈節點之間的絕對距離，使其生產要素在一定的范圍內聚集，最終達到產業聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務提升到貨架到貨架的服務。

3）對供應商進行分類

“效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應鏈管理的操作過程中，必須把供應鏈的幫手數量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯合變成嚴謹的獨立企業的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應鏈安排的企業和生產廠商要有共同的信念，都有各自的表現角色。因為多一個不必要的幫手就會發生一筆不必要的費用，增加生產經營成本，而且還會節外生枝，降低供應鏈服務的質量和效率。所以要對供應商進行相應的管理和分類。通常根據風險和支出把供應商劃分為四個部分

1、對于杠桿品項（低風險和高支出）的供應商，其管理重點主要是通過現貨采購取得盡可能低的價格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個供應商，從而減低其采購管理的成本。

2、對于常規品項（低風險和低支出）而言，與供應商的重點是使供應商同意或承擔管理的重負，以達到減低采購人員的成本的目的。

3、對于瓶頸品項（高風險低支出）可以要求與供應商建立更為密切的關系以定額合同的形式保證供應的連續性。

4、可以把前面節省下的資源全部投放到關鍵品項（高風險高支出）。通過與供應商共享專業知識、信息、成本和風險，來保證該品項能夠充分滿足企業的要求。

4）應該從整體出發對物流成本的控制進行分析

1、內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之后的作業，找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。

2、外部價值鏈分析。即供應商和最終顧客之間的關系分析。供應商不僅生產著企業用于價值鏈的多種產品或服務，而且在其他方面也影響著企業，如供應商發貨頻繁可以降低企業的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3、通過供應鏈上的資源共享來降低成本。供應鏈管理中資源共享機制的建立，為各節點企業之間的有效溝通提供了堅實的基礎。對于共享資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到產品中的成本就越低。這些共享資源費用包括：產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發費用、知識革新成果和經驗的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低成本。比如，設置與供應商共享的關于生產計劃和生產實績的數據庫，供應商可以隨時掃描數據庫提供的信息，由此判斷什么時候需要配送什么樣的貨物，保證按時送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數據庫還可以得到企業以后的生產計劃，供應商在此基礎上能及時制定自己的生產計劃，這種信息資源的共享，讓企業與供應商同時降低了庫存費用和管理費用。

5）利用信息集成化管理系統來降低成本

在信息時代，如果沒有一套以計算機為中心的高效信息集成管理系統，降低成本將成為空談。供應鏈管理主要采用EDI（電子數據交換系統）和INTERNET（國際互聯網）實現節點企業之間的信息集成。

1、利用EDI（電子數據交換系）簡化了供應鏈節點企業之間的交易過程，節省了人力費用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時間，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互聯網）的信息集成模式，在企業內部建立起高效的內部網，以保證信息在企業內部流動的順暢；然后再與供應商、經銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網，以達到電子商務、同步作業、資源共享的目的。由于INTERNET是一個開放的公共網絡，可使供應鏈節點企業之間以較低的成本開展實時的信息交流與溝通，從而使供應鏈信息集成的成本大為降低。

3、利用CIMS（集成制造系統）將企業全部生產經營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產經營過程（從產品設計、物料采購、生產計劃、制造到銷售和服務）進行系統的有機管理和控制，以達到降低成本的目的。

4、還可以利用集成自動定貨系統、電子收款系統等等與EDI、INTERNET相結合，有效地降低了成本。

5、利用團隊精神和供應鏈節點企業之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應鏈中，每個節點企業都能夠信守供應鏈協議，相互配合、相互聯系、相互協調、相互信任，建立長期的合作伙伴關系。這樣就能夠避免或減少各個環節之間的很多延誤和浪費，從而達到降低成本、實現利潤最大化的共同目的。

長期以來，一些企業片面追求內部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈總成本，未能使供應鏈整體效益最優，經常出現效益背反現象。供應鏈的物流成本控制應根據供應鏈的特點，站在供應鏈的高度用戰略的觀念來進行成本控制，供應鏈各成員企業需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎上，降低供應鏈物流總成本，增強供應鏈的競爭優勢，保持成本領先

2.1.6物流成本控制的改善后的成效（以圣韻電子，思博公司為例）

1）“拉式”供應鏈

通過信息化的跟進，圣韻電子完成了一次供應鏈管理的提升。圣韻電子能夠建立對供應商6周滾動的物料需求計劃，并且由于和ERP系統進行無縫集成，能夠產生與企業內部同步的ERP采購計劃。同時，供應商的及時送貨紀錄、供應商合同建立及合同履行情況都一目了然，而且供應商可隨時通過互聯網得到上述信息。這樣一來，供應商和圣韻電子之間運作流暢，減少了大量不必要的浪費。更重要的是，這些都為日后圣韻電子的精益化改造做了大量鋪墊，包括內部車間執行和外部供應商拉動兩方面。

效果是明顯的，一個最顯著的例子是圣韻電子生產訂單周期變化。通過實施精益供應鏈管理，以往的生產訂單由每周下一次，逐步過渡到每批下一次，再到一天下一次，乃至一天下兩次。這樣做的好處是物流浪費越來越少，出問題就可以迅速查出在哪個班上的哪個訂單，控制成本效果明顯。與此同時，由于庫存的減少，圣韻電子的倉儲也發生了變化，原來滿滿當當的大倉庫面積不斷縮逐漸成為小倉庫，到現在庫位明確物料可以追蹤的立體化倉庫。

圣韻電子的供應鏈管理實施內容是循序漸進的，這和圣韻電子一貫穩健的風格也是相吻合的。第一步，圣韻建立了供應商看板公告牌，這是基于因特網的看板公告牌，用于直接向供應商傳達物料補充信息；第二步，圣韻加強供應商績效管理，將來自ERP系統的報告，通過因特網向供應商提供實時信息；第三步圣韻將加強供應商協作，使供應商之間能夠有多種交通方式，第四步是根據動態看板信號自動生成采購訂單；第五步是集成數據收集系統接收訂單，然后直接下達到ERP系統。

2）精益重在自動化

精益制造和精益自動要區別來看，精益制造不一定要ERP系統支持，但精益自動化一定需要ERP系統。精益制造的模式看重的是現場管理，提升管理級別，而精益自動化是要讓更多人受益，通過一個信息系統將財務、生產、采購連成一體。一般來說，精益自動化有兩種途徑，第一種是為精益生產建立單獨的系統，第二種是從ERP系統中引伸出來，開發一個適應精益制造的模塊。但是兩者都存在缺陷，前者很可能會形成一個信息孤島，而后者只是對ERP的“修修補補”，未必能滿足精益的需求。

思博的DemandStream是徹底獨立的系統，但是和市面上主流ERP都可以無縫結合。它是面向制造型企業的精益解決方案，尤其擅長于幫助企業在市場需求波動大、產品定制化和混合程度高、工程技術變化頻繁、資源瓶頸多、提前期長、供應鏈復雜等不太理想的環境中實施精益方案；從而為更多的企業采用精益生產方式創造了機會，更有效地縮短交貨期、降低成本，提高質量，增強柔性應變能力。

2.2供應鏈環境下的物流成本管理

2.2.1供應鏈環境下的物流成本概念及構成

20世紀60年代以來，人們加深了對當今財務成本管理中有關計量物流成本的缺陷的認識。即從分銷過程來看，期間發生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本，如倉儲和運輸成本，它無法涵蓋整個分銷過程發生的所有成本。此外，經濟活動中的效益悖反原則（Tradeoff）同樣也存在于物流活動中，這一方面反映為物流成本與物流服務水準之間存在著此長彼消的關系，另一方面，物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態。由此可見，物流系統就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個物流系統化，它強調的是調整各要素之間的矛盾，把它們有機地結合起來，使物流總成本最小。

所謂供應鏈物流成本，指的是與特定企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。

物流是物質商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業供應鏈運作流程。這些流程的費用主要包括：

（1）供應物流費。指生產企業從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發生的各種物流費用。在這一費用中，為實現交易而產生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用，在原來的財務管理中，都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產物流費，即原材料進貨后，在生產加工過程中，為生產產成品而發生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產費用中的，并沒有算進物流費用中。所有這些，都是供應物流費用核算過程中應當考慮的要素。

（2）企業內物流費。指生產企業從產成品形成、實施運輸包裝開始，到最終顧客、銷售實現，全過程所產生的物流費用，這里的銷售實現是以銷售契約的正式締結為標準的。具體講，企業內物流費包括工廠內的包裝費、從工廠到銷售公司或銷售點的運輸費、銷售公司的進貨保管費等。

（3）銷售物流費。在實現顧客銷售之后，所有將商品讓渡給顧客所發生的費用都算作銷售物流費，包括銷售公司的包裝、出貨、配送等費用。當商品是從工廠倉庫直接發送到顧客手中時，向顧客出貨以后發生的費用也算作銷售物流費。

（4）回收物流費。指為實現再使用的目的，廠商從顧客那里回收空容器等發生的物流費，它包括回收費和運輸費等，但清洗費和再加工費不應該包括在內，因為回收物流費可以看做是供應物流的一種形式。

（5）退貨物流費。指商品退貨過程中所發生的費用，包括退貨的驗收費用、分揀、輸送、保管、裝卸等費用。

（6）廢棄物流費。指商品、包裝物、容器或資材因廢棄而回收所產生的各種費用。該費用包括廢棄物的輸送、保管、裝卸等費用，但一般不應包括廢棄物處理或防止公害而產生的費用，因為這些活動都應算作是生產費的一部分。

2.2.2供應鏈環境下物流成本管理的特點

1)信息傳遞縱橫交錯

一般環境下的物流管理，其信息傳遞在企業之間逐級進行，供應商不能得到最新的需求信息。供應鏈管理中，節點企業之間是戰略合作關系，具有利益一致的特點，企業之間的信息交流不受時間和空間的限制，整個供應鏈上的信息是共享的。

2)整體性增強

在傳統觀念中，供應鏈管理就是物流管理，企業關系主要是“買－賣”關系，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處于次要的、附屬的地位，企業間很少溝通和合作，更談不上戰略聯盟和協作。供應鏈企業是一種戰略協作關系，這種關系體現了企業內外資源的集成與優化，強調企業間長期的、直接的合作，強調共同努力實現共有的計劃和解決共同問題，是一種動態的聯盟。

3)現代化信息技術表現出強大的支撐作用

信息化時代的到來，使供應鏈上的貿易伙伴隨時需要各種信息來對產品進行發送、跟蹤、分揀、接收、存儲、提貨以及包裝。在世界信息化高度發展的電子商務時代，物流和信息流的相互配合體現得越來越重要，在供應鏈管理中必須要用到越來越多的現代物流技術。所有這些都依賴于現代化信息技術的強大支撐作用。

4)物流服務方式靈活多樣

隨著現代信息技術和物流的發展，物流服務方式日益表現出靈活多樣的特點。為了適應國際化經營的要求，出現了發生在不同國家間的國際物流；出現了專門從事物流服務的第三方物流企業，包括貨代公司（運輸企業）、倉代企業（倉儲企業）和流通加工企業等；出現了進行聯合庫存管理的分銷中心等等。所有這些都使得物流服務更加高效快捷，適應了企業、社會對物流不斷增長的要求。

2.2.3供應鏈環境下物流成本管理的方法

目前，基于綜合性物流成本核算和管理的物流成本分析方法主要有：直接產品贏利率分析（DPP，DirectProductProfitability）、作業成本分析（物流作業成本法，ActivityBasedCosting）、所有權成本分析（TCO，TotalCostofOwnership）及目標成本管理（TargeCosting）。上述分析方法各有特點，但都有不同程度的缺陷：

（1）直接產品贏利率分析法

直接產品贏利率法扣除的成本主要是直接物流成本，而沒有很好地考慮像監督、管理、滯留、逾期、采購和庫存持有成本這類與規模無關的成本。此外，它還需要建立相對完善的物質活動的數據庫。

（2）作業成本分析法

單純的作業成本法更加集中于供應鏈參與者如何影響企業的成本和贏利率，并沒有全面地反映個體企業的行為對整體供應鏈成本或者最終用戶所看到的市場成本的影響程度，所以也沒有為企業的供應鏈物流管理提供令人滿意的解決方案。

（3）所有權成本分析法

所有權成本雖然提供了供應鏈中某個企業物流成本的精確信息，但只是考察了圍繞單個企業所發生的所有物流成本，而沒能提供整個供應鏈成本信息，所以很難全面地反映企業間物流成本的悖反關系。此外，所有權成本也沒有能夠展現購買方的行為是如何影響供應方成本的。

（4）目標成本管理法

目標成本法存在的缺陷表現在：首先，它無法直接用來支持業務流程的分析和再造，幫助企業明確業務流程中管理的不足之處或需要改善的地方；其次，其成本的分攤和衡量雖然是從市場和實際需求的角度倒推出來的，但仍然無法明確地指導企業如何進行成本計算和分攤；最后，它無法明確地揭示供應鏈管理過程中的主要和關鍵活動，以及相應的具體改進方法。

基于以上各種物流成本分析方法的不足，人們已越來越認同供應鏈物流成本法在物流成本管理中的作用，并被看作是真正全面了解或直接追溯各個產品、顧客和流程成本的有力工具。雖然不能認為供應鏈成本管理方法完全取代了傳統的財務方法，但它卻成為優化物流活動、加強物流成本管理的有效途徑。

2.3降低企業供應鏈中物流成本JIT模式應用

2.3.1JIT哲理的核心是

消除一切無效的勞動與浪費，在市場競爭中永無休止地追求盡善盡美。JIT十分重視客戶的個性化需求；重視全面質量管理；重視人的作用；重視對物流的控制，主張在生產活動中有效降低采購、物流成本。作為JIT哲理，任何類型的企業都可以而且應當采用。

2.3.2JIT的方法體現了JIT的哲理

主要特點是拉動作業，只有在下道工序有需求時才開始按需用量生產，采取平準化計劃，按日產批量采購和投產，把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。其目的在于實現在原材料、在制品及產成品保持最小庫存的情況下進行大批量生產“準時化”是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供所需服務”的邏輯，生產需要產生于產品的實際需要。理論上講，當有一件產品賣出時，市場就從系統的終端（如總裝線）拉動一個產品，于是形成對生產線的訂貨、采購。JIT是一種執行策略，它需要MRP（材料需要計劃）的計劃功能、BOM（材料清單）、庫存記錄等基礎文件。如果說MRPP計劃的執行采用定單形式，JIT則采用均衡生產的日產計劃及看板形式。實施JIT必須要用到工業工程的許多技術與方法。JIT與MRP對待需求的不同之處可以表示為；“僅僅”在需要的時間和地點，“恰好”按需要的數量，“及時”生產需要的合格產品。也就是說，JIT的批量規則為“不多不少不早不晚地滿足需求”，同時，在質量、設備完好、人員等多方面保證條件的前提下（也就是避免返工、避免停工、應付缺勤），最大限度地降低或取消安全庫存。

2.3.3在供應鏈管理下訂單JIT采購方式的優點

在供應鏈管理系統中，制造商與供應商之間建立了戰略合作伙伴關系，單貨源供貨。通過信息共享縮短響應時間，實現了供應鏈的同步化動作。在供應鏈控管理環境中，采購管理的目標是在需要的時間，將需要數量的合格物料送到需要的地點。準時化的采購使采購業務流程朝著零缺陷、零庫存、零交貨期的期望方向發展，增強了供應鏈的柔性和敏捷性

1）供應商同采購方建立了戰略合作伙伴關系，雙方基于以前簽訂的長期協議進行訂單的下達和跟蹤，不需要進行再次詢價報價的過程。

2）在同步供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，縮短了用戶響應時間。

3）采購物資直接進入制造部門，減少了采購部門的庫存占用和相關費用。

4）進行了企業和供應商之間的外部協同，提高了供應商的應變能力。

第3章艾美特電器（深圳）有限公司物流成本控制分析

3.1艾美特電器（深圳）有限公司簡介

艾美特電器（深圳）有限公司母廠于1973年在臺灣創立，并于1991年在深圳設立主要生產基地，注冊資本2375萬美元，廠房建筑面積12.5萬平方米，現有員工將近8000人。公司專業生產電風扇、電暖器、換氣扇、電磁爐、電水煲等系列精致小家電，產品走在各領域的頂尖水平。艾美特產品暢銷英國、法國、美國、加拿大、日本、韓國等全球60余國和地區，30多年來與10余家國際知名品牌的合作經驗，使艾美特成為自制率高達95％的全球知名小家電企業。1997年艾美特品牌正式在中國市場推廣。據中華全國商業信息中心2004年數據顯示，艾美特電暖器銷量已位居國內第一，電風扇銷量連續四年穩居國內前三名，電磁爐躋身國內前十名。

艾美特作為電器行業的一顆巨星，已走過了她漫長的歲月，如今，物流成本的控制已促使其快速的向前發展。在實際工作中，艾美特對物流成本的控制按照不同的對象進行。其一就是以物流成本的形成過程為控制對象:即從物流系統（或企業）投資建立、產品設計（包括包裝設計）、物資采購存儲和銷售，直到售后服務，凡是發生物流成本費用的環節，都要通過各種物流技術和物流管理方法，實施有效的成本控制。

3.2以企業創新機制降低物流成本

3.2.1在技術創新方面

實施了“開發高附加價值的新品、導入新技術，執行價值工程”的開發戰略。例如：

1）在塑膠材料選用方面，采用新型價廉物美的工程改性料，2007年共為公司節省成本850萬元人民幣；

2）采用新的馬達技術，優化設計，節約銅線，節約成本1000萬元，元器件的選用方面，采取培養核心供應商的策略，將本公司的先進的管理及技術根植在供應商的土壤里，使供應商和企業形成一個生命共同體，一起成長。

3）2007年業績成長成長17%，在市場占有率，技術提升上得到長足的進步，讓品牌戰略得到實現。

4）2007年共完成了50項工藝及IE改善專案，大大地降低了成品成本，改良了產品性能，全面提升了生產效益；尤其是注塑膠節能方面，已經測試完成，可節約電30%左右，將是一項重要的節能減排工程。

3.2.2在信息技術方面

研發技術中心2007年組建了設計五課，VAT中心，標準化小組等組織，健全了技術中心設備，斥巨資購買了模具CIMATRIA，OSD和INVENTOR設計軟件，先進的工具讓設計更有效率，更有技術保證。標準化的實施讓設計模組化，物料更精簡，產生規模效應，物流體系變得更強大??！

3.2.3在艾美特物流成本管理方向上

艾美特物流成本管理關鍵是系統管理從原材料、在制品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進、運入、加工、運出并交付到客戶手中。對于有著高效物流管理的企業的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產生最大的投資回報。

艾美特物流成本管理按管理進行的順序劃分為三個階段，即計劃階段、實施階段和評價階段。

1）物流成本計劃階段的管理

計劃是作為行動基礎的某些事先的考慮。物流成本計劃是為了實現物流預想達到的目標所做的準備性工作。計劃首先要確定物流所要達到的目標，以及為實現這個目標所進行的各項工作的先后次序。

其次，要分析研究在物流成本在目標實現的過程中可能發生的任何外界影響，尤其是不利因素，并確定對這些不利因素的對策。

第三，做出貫徹和指導實現物流成本目標的人力、物力、財力的具體措施。

2）物流成本的實施階段管理

艾美特物流成本的實施階段管理是對正在進行的各項物流活動中的成本進行管理。它在物流各階段的管理中具有最突出的地位。這是因為在這個階段中各項計劃將通過具體的執行而受到檢驗。同時，它也把物流成本管理與物流各項具體活動成本進行緊密的結合。

（1）對物流成本的組織和指揮

艾美特物流成本的組織主要是在物流活動中把各個相互關聯的環節合理地結合起來，而形成一個有機的整體，以便充分發揮物流中的每個部門、每個物流工作者的作用。物流成本的有效運用是指在物流過程中對各個物流環節、部門、機構進行的統一調度。

（2）對物流成本事后的監督和檢查

通過監督和檢查可以了解物流成本運用的各階段情況，揭露物流成本中的矛盾，找出存在的問題，分析問題發生的原因，提出克服的方法。

（3）對物流成本管理的調節

在執行物流成本計劃的過程中，艾美特公司物流的各部門、各環節總會出現不平衡的情況。遇到上述問題，艾美特就根據物流成本的影響因素，對物流各部門、各個環節的能力做出新的綜合平衡，重新布置物流成本目標。這就調節了艾美特物流成本運用于其公司各部門費用。

3.3艾美特以實施wizardERP系統降低物流成本

艾美特電器(深圳)有限公司實施wizardERP系統在于打破了以往條塊分割、數據隔離的局面，建立了統一規范的企業基礎物流標準數據體系，實現了物流和信息流的高度統一，明顯的效益體現在如下幾個方面：

3.3.1大幅度地降低了庫存資金，提高了庫存周轉率

艾美特公司實施WizardERP2006系統以前，公司年產值約4億元，庫存金額7500萬元左右，實施ERP系統后，現在年產值近8億元，庫存金額只有2200萬元左右。

3.3.2實現了數據的標準化管理，提高了數據的準確性

公司所有資訊都有了嚴密的邏輯性和可銜接性。資訊的共享使得各個部門能夠對相關資訊進行審查核對，大大地提高了資訊的準確性。公司的產品型號多達5000多種，物料多達五萬多種，以往月末盤點時，盤點盈虧金額有時高達400萬元，現在因系統能及時跟蹤處理異常情況，使得盤點盈虧幾乎為零。公司高層透過系統可以隨時了解訂單狀況、庫存狀況、生產狀況、銷售狀況、資金營運狀況等資訊。

3.3.3降低了采購成本、減少了工作時間

由于生產計劃的準確性和時效性都有了較大程度的提高，為科學合理的對外采購提供了時效上的依據，避免了以往因盲目采購而造成庫存積壓的局面，減少庫存資金的同時也大大地降低了采購成本。采購由以前的依前年度的計劃下單，改為依實際需求下單，控制了物料采購的時效性。采購單價經過系統決價、跟蹤審核而更趨合理，杜絕了采購操作過程中的不正風氣，降低了采購成本。

3.3.4加強了內銷市場管理，有效控制銷售風險

通過分銷系統，公司高層和市場總部管理人員可以動態掌控各分公司的銷售和回款情況，做到事前、事中控制，從而控制不良出貨，降低壞帳率。系統實施前艾美特在鄭州，哈爾濱，武漢，無錫建有大型中轉分發倉庫，各分公司的銷售狀況以及庫存等信息不能及時反饋回總部，壞帳發生率很難控制，外辦成品倉庫周轉率低。透過分銷系統，總部可隨時了解各業務區需求，合理安排區域產品的調度，取消了鄭州，哈爾濱，武漢中轉分發倉庫，每年節省倉庫租用費用近200萬元。

3.3.5準確快速地計算生產成本

公司高層管理人員和財務人員可以通過系統獲取標準成本和月加權成本資訊。標準成本依原材料的市場價格行情逐階計算，不考慮異常損耗和費用分攤，相對固定，主要作為對外報價的參考依據。月加權平均單價則是依據本月實際生產狀況計算出來的，考慮材料損耗率，人工成本和制造費用依工時占用分攤。切實地反映本月的生產成本狀況。成本會計依據系統提示的異常狀況去做分析，從而追蹤異常狀況，控制可控成本。

第4章企業物流成本控制的對策

4.1構筑有效的物資采購成本控制體系

采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此，艾美特電器應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT（Just-In-Time）采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析（物資價值=功能／成本），選擇質優價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。

4.2實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系

在市場經濟條件下，艾美特電器經營者應當認識到，實現物流現代化，必須培養和造就一批熟悉現代物流管理規律、具有開拓精神的專業人才。TCM（TotaICostManagement）戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中；TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍。物流成本管理涉及每個部門、每個員工，甚至涉及到部門之間權力和利益的重新分配。因此，艾美特電器應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。

4.3完善營銷績效評價體系，控制退貨現象的發生

商品退貨會產生諸多的物流費用，以及退貨商品損傷、滯銷和處理產生的各種費用，這類商品通常較分散、規模小，從而引起非常復雜的處理業務?？梢?，退貨成本已成為物流成本的重要組成部分。退貨可以分為用戶原因和企業原因。通常，零售商或批發商過量進貨的成因主要是避免斷貨而產生的機會成本，因此，艾美特電器應及時掌握零售商或批發商的經營狀況，追蹤最終客戶需求和流通在庫動向，不斷調整產品的產量和品種，建立和完善銷售管理信息系統。此外，艾美特必須改變片面追求銷售額的目標戰略，建立以市場為導向，面向客戶的科學營銷績效評價體系。營銷業績考核不能以每月的銷售額作為主要指標，而應結合中間商在庫情況和年度銷售額作為考評標準，避免推進式銷售而引起的流通在庫增加的負效應，并在制度上明確退貨的責任，從根本上控制退貨現象的發生。

4.4建立物流成本綜合管理框架

物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。

4.5形成企業物流成本綜合控制

物流成本的綜合控制，包括了事前、事中和事后對物流成本進行預測、計劃、計算、分析、反饋、決策等的全過程的系統控制，以達到預期目標。企業物流成本綜合控制的主體是企業物流管理組織和機構，客體是企業經濟活動中發生的物流成本。綜合控制有別于局部控制，具有系統性、綜合性、戰略性的特點，有較高的控制效率。

4.5.1事前控制

是指進行物流活動之前，對影響物流成本各種因素和條件進行事前規劃，即通過成本預測和決策，選擇最佳的降低成本措施，確定計劃期內的目標成本，作為成本控制的依據。對于事前控制中選擇最佳降低成本措施，我們可以采用物流作業分析法從物流作業的角度來降低物流成本，具體方式通常有以下幾種：

物流作業的消除，即削除無附加價值的物流作業。企業先確認哪些物流作業是無附加價值的作業，進而采取有效措施予以消除。例如：可用泰羅的科學實踐法分析搬動動作，以消除多余的搬運動作，降低搬運成本。

物流作業選擇，從多個不同的物流作業鏈中選擇最佳的物流作業鏈。不同的物流通道會產生不同的物流作業，比如銷售物流，選擇的產品銷售渠道不同會產生不同的銷售作業，而作業必然會產生成本，因此每種渠道策略會產生不同的物流成本，在其他條件不變的情況下，如選擇包含最少渠道的銷售網絡就可降低銷售物流成本。

物流作業降低，改善必要物流作業的效率或改善在短期內無法消除的無附加價值的作業。例如:改善裝卸這項物流挖掘物流成本動因，不斷改進物流作業完成的效率和質量水平，在所有的物流環節上減少浪費并盡可能的降低資源消耗，尋求最有利的物流鏈，并將企業物流置于不斷改進的環境中，以促進企業物流價值鏈的水平得以不斷提高，成本不斷降低。

4.5.2事中控制

是對物流活動范圍過程中成本的形成和偏離成本目標的差異及其原因及時進行揭示，并采取措施加以改進，保證物流成本的實現。這一階段的成本控制主要是針對物流的一個或某些局部環節的支出所采取的策略和控制，以達到預期的物流成本目標。物流成本事中控制的具體措施即為上一節中的物流成本各個局部環節的控制。

4.5.3事后控制

企業首先應當建立獎懲和反饋體系，將企業完成目標后的獎懲條件制度化。然后進行成本考核，成本考核是企業對各項物流作業績效進行考核，對物流成本控制實際完成本情況進行總結和評價。如果考核結果顯示達到了既定的目標，我們就可以認為這一次的物流成本目標管理是成功的，并根據完成情況進行獎勵。如果考核結果和目標有差距，則應當就產生的差距的原因進行分析，對有關責任人員實施懲罰，然后通過反饋系統，返回到第一步，并且重復以上各步。通過計算機管理系統將物流成本的橫向與縱向連接起來，形成一個不斷優化的物流系統循環。通過一次次循環、計算、評價，整個物流系統在不斷地優化，最終找出其總成本最低的最佳方案。

從上述企業物流成本的局部和綜合控制措施分析中我們可以看到：企業物流綜合成本控制的目標是局部控制目標的集成。由于存在物流成本控制的“二律背反”，如儲存與運輸兩個環節都追求成本最小化時，儲存環節中倉庫數量的減少，顯然會降低儲存成本，卻往往會引起運輸成本的增加，由此要求管理者從系統全局的角度考慮各物流成本的綜合控制。因此在對企業物流成本進行控制時我們必須采取聯合優化的戰略，既要重視物流成本的局部控制更要重視其綜合控制，采用計算機功能軟件使整個物流系統化，協調好各要素之間的矛盾，把局部成本控制措施與綜合成本控制措施有機地結合起來，組成一個聯合優化的整體，促使企業物流成本趨向最小化。

第5章結論

雖然物流成本的控制對生產企業的整體運作有著至關重要的影響，但是單純、一味的強調物流成本的降低不但不能給企業帶來積極的作用，甚至會起到負面的影響。因為在企業的物流運作過程中存在很強的效益背反現象。比如，在生產企業中，庫存成本和庫存服務水平，商品的運輸成本和庫存成本等子系統內部和系統之間都存在一定的效益背反現象。因此，在具體工作中，各生產企業還必須要注意物流成本控制的兩個前提條件，即服務水平和物流總成本。生產企業如果要提供較高的物流服務水平則必須承擔較高的物流總成本。所以，對企業而言，首要的一個任務就是要制定出一個合理的客戶服務水平，它既要符合行業的整體狀況以及客戶的期望要求以控制企業的成本開支，又要略高于企業的主要競爭對手以保持企業的競爭力。其次，要注意協調物流各方面成本和其他成本的關系，努力減少各子系統之間的效益背反作用，消除單方面的優化，達到整體最優，使得企業物流總成本最低。

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致謝

本論文設計在﹍﹍老師的悉心指導和嚴格要求下業已完成，從課題選擇到具體的寫作過程，無不凝聚著﹍﹍老師的心血和汗水，在我的畢業論文寫作期間，﹍﹍老師為我提供了種種專業知識上的指導和一些富于創造性的建議，沒有這樣的幫助和關懷，我不會這么順利的完成畢業論文。在此向﹍﹍老師表示深深的感謝和崇高的敬意。

在臨近畢業之際，我還要借此機會向在這四年中給予了我幫助和指導的所有老師表示由衷的謝意，感謝他們四年來的辛勤栽培。不積跬步何以至千里，各位任課老師認真負責，在他們的悉心幫助和支持下，我能夠很好的掌握和運用專業知識，并在設計中得以體現，順利完成畢業論文。

同時，在論文寫作過程中，我還參考了有關的書籍和論文，在這里一并向有關的作者表示謝意。

我還要感謝同組的各位同學，在畢業設計的這段時間里，你們給了我很多的啟發，提出了很多寶貴的意見，對于你們幫助和支持，在此我表示深深地感謝。