外資企業進入促使國內第三方物流整合并購論文

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編者按：本文主要從物流行業并購環境分析；第三方物流企業并購動因分析；第三方物流企業的并購形式及效應分析；我國第三方物流企業并購策略選擇進行論述。其中，主要包括：國內的物流行業并購環境已經成熟，有利于企業間的整合并購、隨著物流市場的不斷開放，我國的物流業并購環境也在不斷改善、開放了外資進入中國貨代市場的限制、國家鼓勵民營資本、外國資本參與我國國有企業的重組、我國經濟的快速增長，使得對物流需求越來越大、獲取戰略機會、進軍多種運輸業務并拓展服務能力、整合業務流程并實現資源優化配置、資源的充分利用與共享等，具體請詳見。

內容摘要：為了適應快速增長的物流市場，我國第三方物流企業通過并購重組的方式，整合物流資源，完善物流服務能力，提高市場競爭力。在此背景下，本文對第三方物流企業的并購環境、并購動因及并購形式進行分析，并就不同資本背景的第三方物流企業的并購選擇提出建議。

關鍵詞：第三方物流企業并購環境并購動因并購形式

近年來，隨著物流行業的快速增長，第三方物流企業不斷發展壯大，市場競爭也不斷加劇。為了提高企業核心競爭力，加強資源整合，物流企業間特別是第三方物流企業之間的整合并購重組成為當前熱點。2007年，我國郵政集團公司掛牌成立，由境內外數家股東組建的中鐵聯合國際集裝箱有限公司投入運營，中外運按照專業化要求和業務屬性進行整合重組。2008年，中外運和長江航運的重組也獲國資委的同意，進入實質性的操作階段。同時，外資企業也開始并購我國物流企業，2007年耶路全球收購上海佳宇物流公司、世能達物流收購寶運物流主要經營資產、萬絡環球收購熙可公司等。隨著我國物流市場的進一步開放，更多的外資物流企業會進入我國，國內的物流市場競爭也會進一步加劇。面對這樣的內外形式，并購將會是我國第三方物流業發展的必然趨勢。

1物流行業并購環境分析

國內第三方物流企業間并購事件的不斷發生，從另一方面說明了國內的物流行業并購環境已經成熟，有利于企業間的整合并購。相反，并購事件的增多，也將會促進并購環境的不斷成熟，以及并購相關政策制度的不斷完善。物流行業的并購環境主要包括政策環境和經濟社會環境。

（一）政策環境

隨著物流市場的不斷開放，我國的物流業并購環境也在不斷改善，從國家層面到省區市一級，都在積極推進現代物流發展，為物流業發展、并購提供廣闊空間，推進現代物流發展的政府部門間協調機制正逐漸形成，國務院各有關部門已有切實的政策措施出臺。

2005年10月，黨的十六屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十一個五年規劃的建議》要求促進服務業加快發展，這是黨的文件中首次把“物流”作為產業提出來的，并明確列入要大力發展的現代服務業。各省也紛紛出臺具體的政策措施，建立完善綜合協調機制，制定當地物流發展規劃。稅收方面，2005年頒布的《關于試點物流企業有關稅收政策問題的通知》解決了物流企業營業稅重復納稅問題，激發物流企業的經營熱情。

另外，根據我國加入WTO時的承諾，商務部于2005年12月上旬修訂并頒布了《外商投資國際貨運企業管理辦法》，開放了外資進入中國貨代市場的限制，即允許設立外商獨資貨代企業并享受國民待遇，使得國際物流巨頭紛紛投巨資采取并購重組方式進入國內市場。

《公司法》、《證券法》、《關于企業兼并的暫行辦法》、《股票發行與交易管理暫行條例》、《反不正當競爭法》、《保險法》、《全民所有制工業企業法》、《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》等法律、法規的頒布實施填補了我國企業并購法律制度的立法空白，改變了我國企業并購無法可依的狀況，也是物流企業在并購方面需要遵循的依據。這一系列政策的，有力推動了我國現代物流業的發展以及物流企業的整合。

另外，國家鼓勵民營資本、外國資本參與我國國有企業的重組，國有物流企業的發展也需要民營物流企業的參與，通過并購、整合和重組，實現規模優勢，并且可以直接利用民營物流企業的營銷網絡、倉庫設施，提高物流速度和降低物流成本，從而可以提高我國物流行業的整體效益和競爭力。

（二）經濟社會環境

我國經濟的快速增長，使得對物流需求越來越大，經濟發展對物流的依賴程度也越來越高。與此同時，我國現代物流整體規模不斷擴大，運行效率提高，對經濟發展的支撐和促進作用更加明顯，物流業已經成為國民經濟發展的重要產業和新的經濟增長點。

在經濟方面，據中國物流信息中心統計，2007年我國物流業持續快速發展，物流需求規模進一步擴大，且物流業增加值較快增長，社會物流總費用增速加快，GDP比率略有上升。其中，2007年，全國社會物流總費用為45406億元，同比增長18.2%，增幅比2006年提高4.7個百分點。2007年，全國物流業增加值為16981億元，同比增長20.3%，增幅比2006年提高5.2個百分點，占全國服務業增加值的17.6%，比2006年上升0.5個百分點，占GDP的6.9%，比2006年上升0.2個百分點，反映出物流業發展對服務業與國民經濟的貢獻進一步增大。

在社會方面，物流企業不是單獨存在的，而是在整個社會中和其他產業共同發展的，因此，其它行業的發展離不開物流企業，同時物流企業提供的服務質量也影響到其它企業的快速發展，物流企業和其他企業相互聯系，互相促進，尤其是和生產制造類工業企業、商貿企業聯系更為密切，他們的需求決定著物流企業的發展前景。

根據中國倉儲協會進行的物流供求狀況調查顯示，生產制造企業中，60%的企業銷售范圍在全國范圍，28%的生產制造企業銷售范圍在全球范圍，部分企業的銷售范圍局限在本地區域范圍以內。因此，這就說明大部分企業的銷售需要全國范圍的物流網絡支持。

由此，從國內的經濟社會環境來看，社會對第三方物流服務的需要是十分旺盛的，而且對第三方物流企業的綜合服務能力有較高的要求。而現階段，社會上大量的第三方物流企業還是處于低質化、分散式和小規模的服務狀態中，只能提供基礎物流服務，缺乏資源整合和綜合服務能力。因此，第三方物流企業要滿足現代物流產業的集約化、資源整合、綜合服務的要求，就必須瞄準特定的目標市場，合并重組能提升自身核心競爭力、提供綜合能力的企業，實現資源與資金、市場與客戶的有效整合。

2第三方物流企業并購動因分析

物流行業的并購環境已經形成，并有效推動物流企業，特別是第三方物流企業的并購。但企業自身對獲取戰略資源、拓展業務能力等內部需求，是直接推動并購發生的主要因素。企業自身的并購動因，也可以理解為并購的內部環境。

（一）獲取戰略機會

并購者的戰略動因是要購買未來的發展機會。當一個企業決定擴大在某一特定行業的經營時，并購行業中的現有企業是首選戰略，原因在于：一是直接獲得正在經營的發展研究部門，獲得時間優勢；二是減少一個競爭者，并直接獲得其在行業中的位置。

UPS在保住現有重要客戶的基礎上，繼續通過和客戶的合作來擴大業務范圍，同時重點開發具有巨大潛力的市場。如拓展零配件物流服務領域等，涉及從電腦組裝到汽車制造等全球經濟中幾乎所有的行業。該公司還與豐田、本田、克萊斯勒等公司建立了聯系，又與福特汽車公司組成策略同盟，提供供應鏈重新策劃、運輸網絡管理、零件服務物流，并替汽車制造商及供應商提供技術解決方案等服務。UPS已分別收購法國一家零配件物流服務供應商以及位于亞洲和拉丁美洲的兩家物流公司，開展零配件物流服務，未來還要在世界范圍內建立零配件物流服務網絡的基礎設施。

（二）進軍多種運輸業務并拓展服務能力

縱觀世界物流10強企業，都是能提供運輸方面的多項服務，并且在物流相關的一些行業或者新領域里聯合或兼并，借以鞏固或者占領新的市場，從而達到增加利潤、贏得客戶的目的。

2001年UPS通過收購飛馳公司，拓展了其包裹物流業務覆蓋的范圍，同時飛馳公司是為UPS的競爭對手FedEx提供清關業務的專業公司，并且是全世界最大的空運公司之一，在美國本土及全球多個國家里都擁有龐大的運送網絡。

（三）加大網絡布局

現代物流的發展、物流效率的提高，最重要的條件是建設結構合理、布局優化、功能配套、運作高效的現代物流網絡體系。同時，在物流企業的兼并重組中，經營網絡又往往被視為最有效的優勢資源，這就是物流行業的特殊性所決定的企業必須網絡化、國際化，而要通過一個企業自身的實力來進行全面網絡布局是有一定難度的，并且會投入比較大。因此，可以通過兼并收購來加快網絡布局是現在物流企業的首選。物流企業通過兼并收購其他物流企業，同時也占有了其網絡布局，一方面節省了企業布局的時間，另一方面節省了開支，并且可以根據以往的布局、節點進行改進、提高。

TNT2005年宣布在上海開設中國總部，計劃“幾年內投資兩億歐元以拓展中國業務”，將其在我國的分支機構增至100家以上，向我國1000個城市提供快遞服務，同年，在經濟發達的環渤海布局，進駐北京空港物流基地，還采取“合作發展”方式發展二級城市加盟店50家。TNT收購華宇物流集團，更是利用其苦心經營十年建立起來的1100多個操作點和轉運中心、3000多輛卡車、12000多名員工和在快速消費品、家電、醫療領域的17萬客戶資源，以此作為平臺，既可以發展在華物流，也可以把它作為連接國內站點和海外業務的“橋梁”，發展快遞、物流、直郵三大主營項目，最終實現其在我國建立最大包裹內陸運輸網絡的目的。

（四）管理規模經濟

并購帶給企業最明顯的作用是規模經濟效益的取得，常稱為1+1>2的效應。物流企業的并購，不僅是一個單純企業的合并以及規模的擴大，還是一個具有1+1>2的經濟效應過程。一般企業的規模經濟是由生產規模經濟和管理規模經濟兩個層次組成的，而物流企業則主要是通過有效的管理，實行的是管理規模經濟，管理規模經濟主要表現在：由于管理費用可以在更大范圍內分攤，使單位產品的管理費用大大減少。可以集中人力、物力和財力致力于新技術、新信息資源的開發和利用。比如，一個物流企業的倉庫大，有閑置的地方，另一個企業因為倉庫小，沒有地方存放貨物，正準備建造一個倉庫，在這兩個企業并購之后，雙方的問題都得到了解決，避免了資源的重復建設，資源互補優勢得以發揮，節省了管理費用。

（五）整合業務流程并實現資源優化配置

目前比較大的物流公司都擁有“一流三網”，即定單信息流、全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡、計算機信息網絡。這些信息資源的利用可以使倉儲利用率提高2倍以上。并購后的物流企業，這些基礎資源得到了跨領域或跨地域的擴展，使企業有提供跨邊界物流服務的能力；軟件資源得到了完善，人力資源配置得到了優化，使企業有開發新的物流單元和技術的能力；企業規模擴大，資金實力增強，使企業有增大技術投資的能力。

比如：UPS并購了美國第一國際銀行，將其改造成UPS金融部門，這波及到包括我國在內的業務，這是因為我國中小出口商在與沃爾瑪這樣的零售商打交道時，往往“賬期”很長，如東莞一家做杯子的廠家，貨物出口到美國，它是沒辦法跟沃爾瑪這樣的超級零售商談付款條件的，說定90天就是90天，一天也不會早，那么有了金融部門的UPS就可以作為中間商在沃爾瑪和東南亞數以萬計的中小出口商之間斡旋，UPS在兩周內把貨款先打給出口商，前提條件是攬下其出口清關、貨運等業務和得到一筆可觀的手續費，這樣，小型出口商們得到及時的現金流，而擁有銀行的UPS在美國和沃爾瑪一對一結算，幫沃爾瑪省去了許多瑣事，也大受其歡迎。

（六）買殼上市

目前，我國對上市公司的審批比較嚴格，上市資格也成為一種資源，某些并購不是為獲得目標企業本身而是為獲得目標企業的上市資格，通過在國內或到國外買殼上市，企業可以在國內或國外籌集資金進入當地市場。面對風起云涌的物流企業并購以及在逐漸興起的物流熱潮，非物流類上市公司成為了不甘落后的群體。據不完全統計，目前我國已有60多家上市公司介入物流領域，這60多家上市公司被分為主營物流業上市公司和與物流業務相關的上市公司。這些公司通過上市或者介入物流加強了自身的物流管理、拓展了自身的物流業務，為其降低成本、提升業績奠定了良好基礎。

比如，我國遠洋運輸集團在海外成功買殼上市控股了香港中遠太平洋和中遠國際。中遠集團(上海)置業發展有限公司耗資1.45億元，以協議方式一次性購買上海眾城實業股份有限公司占股份28.7%的發起人法人股，達到控股目的，成功進入國內資本運作市場。

我國物流企業并購的動因是多方面的，但物流企業并購的主要目的還是資源整合，通過并購原有的物流、運輸或者貨代企業，把眾多小而零散的物流企業整合成具有一定規模和實力的大型、專業的第三方物流企業，建立現代化的物流網絡，取得競爭優勢。

3第三方物流企業的并購形式及效應分析

在具備了內外部的并購環境，第三方物流企業必須根據各自產品和服務的不同，選擇合適的并購形式，加強綜合物流服務能力，增強核心競爭力。并購的類型可以分為橫向并購、縱向并購以及混合并購。

（一）橫向并購

物流企業的橫向并購是指供應鏈物流同一個環節的功能由復數物流企業共同承擔或轉移到其它專業物流企業承擔，即生產同類產品或提供同類服務的物流企業之間的并購。兩個物流企業之間的并購就是橫向并購，例如企業通過橫向整合社會資源構建跨地區的產品流動網絡系統，形成水平一體化物流，通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模經濟效益。

橫向并購適用于并購后能實現規模經濟的企業。橫向并購容易生成規模經濟，產生技術和管理上的協同效應，即1+1>2的效應，實現規模效益遞增。橫向并購帶來規模經濟的協同效應可以分為三類，即技術上的協同效應、管理上的協同效應和市場上的協同效應。

1.技術上的協同效應。生產技術的不可分性存在著規模經濟的潛能。只要邊際收益大于邊際成本，廠商擴大生產就有利可圖。并購后企業可以實現生產要素的優化配置與專業化經營。比如在技術方面，物流企業之間的并購可以采用射頻技術、全球定位系統等高新技術，擴大技術的適用范圍可以降低企業成本。在運輸方面，可以選擇合理的運輸方式、確定最短的運輸路線，實現整車運輸和混載運輸等運輸大批量化，提高運輸效率、減少運輸成本。

2.管理上的協同效應。高效的管理作為一種資源同樣具有規模經濟的特性。并購企業通過裁減重復職能部門和人員，建立一個嶄新的、統一的管理組織，達到管理資源的共享從而產生受益。另外，企業在并購后，可以對原來的供銷網絡進行整合，或利用對方的現成網絡，建立統一的供銷網絡，例如企業通過橫向整合社會資源構建跨地區、跨行業的產品流動網絡系統，促進物流效益，帶來物流成本的下降。

3.市場上的協同效應。橫向并購的市場協同效應主要體現在兩方面：減少了物流行業內的企業數量，提高了市場集中度，形成潛在壟斷力量，可以有效抵御國外物流巨頭的競爭。解決行業整體生產能力擴大速度和市場擴張速度不一致的矛盾，使資源配置更為集中合理，有效降低競爭的激烈程度，保持市場的供求平衡和行業內的利潤率水平。

（二）縱向并購

物流企業的縱向并購是指供應鏈中的物流企業把其承擔的功能轉移到供應鏈的上游或下游，前者稱為上游替代，后者稱為下游替代。物流企業采用縱向并購的方式，可以降低交易費用。交易費用理論的權威羅納德•科斯指出：“市場運行是有成本的，通過形成一個組織，并允許某個權威(實力雄厚的企業)來支配資源，就能節約某些市場運行成本”。按照科斯的觀點，企業并購，尤其是縱向并購，是在比較運作成本的基礎上，某種企業組織對市場的替代，其目的是為了減少經營活動的交易費用。在物流業務外包、第三方物流業務發展迅速的今天，縱向并購成為當今物流企業并購的一種重要方式。

縱向并購適用于經營的產業比較多，包括有志建立和形成自己核心價值鏈的物流集團公司?？v向物流資源整合的結果形成垂直一體化物流，要求企業將提供產品或物流服務的廠家（商家）和客戶納入管理范圍，并作為物流管理的內容，實現從原材料到最終消費者的每個過程對物流進行一體化管理。另外，交易費用的高低是由資產的專用性、交易的不確定性和交易發生的頻率這三個因素的不同組合所決定的。

1.資產的專用性。資產的專用性指為特定交易或服務而投入的資產。對物流企業而言，資產專用性指自身擁有的耐久性、專門性的投資，包括物流人力資本專用性、信息技術專用性、網絡專用性、物質資產和專項資產專用性等。專用性越高，退出成本就越高，也就是說阻止其它物流企業進入同一經營領域的壁壘就越高。企業面臨的是一旦需求方發生矛盾，就可能陷入虧損甚至處于破產狀態。通過以低于其平均成本的價格并購有專屬資產生產的產品或服務可以將這種虧損或者破產的可能性降低。

2.交易的不確定性。主要指人的有限理性和交易雙方信息的不對稱性。交易雙方很難準確預見有關價格、質量、品種、交易對手等情況。為了避免損失，交易者總是要盡可能多地了解有關信息，把能考慮到的因素都反映在合約中，這樣對合同條款的要求越來越復雜，必然增加了信息成本、談判和簽約成本。當交易成本變得越來越高的時候，生產者和采購商、銷售商就勢必會合并起來，以一體化組織替代市場合同交易。

3.交易的頻率。如果交易發生的次數很多，交易雙方就值得花費資源作一個特殊的安排，盡管這種特殊的安排可能會耗去不少資源，但這種耗費可以分攤到大量不斷進行的交易中去，這樣，相對交易費用便下降了。當一家物流企業與它所服務的工商企業之間交易的頻率很高，以致產生很高的交易費用，這時，合并應該是最佳選擇。

（三）混合并購

物流企業的混合并購是指處于不同產業部門、不同市場，且這些產業部門之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的并購?；旌喜①徔梢越档鸵粋€企業長期從事一個行業所帶來的經營風險，也可以使企業的技術、原材料、設備、管理經驗等各種資源得到充分利用。物流企業的混和并購適用于在其經營主業中實力很強，居產業龍頭地位的企業，在原來主業已經實現了規模經濟效益，同時有較好的管理能力和有剩余的資金、精力等資源的條件下，企業可以根據市場條件，通過混合并購，積極尋找新的行業增長點，實現多元化經營。例如我國遠洋運輸(集團)公司通過并購上海眾城實業股份有限公司，由其原來經營的航運業拓展到了房地產開發、餐飲、娛樂、商貿等多個領域，取得了良好的經營效果，成為我國企業混合并購的典型案例。

1.資源的充分利用與共享。無形資產的協同效應。不相關行業間的企業并購是把管理資源有過剩能力的企業轉移到另一家需求的企業。除行業內的專屬資產外，無形的管理經驗同樣是一個企業重要的資源。例如，一個有知名度的廠商與無知名度但擁有生產實力的廠商之間往往相互并購，采取多樣化的經營，其結果是給消費者帶來關于新產品和服務可靠性的準確信息，取得無形資產的協同效應。

財務資源的協同效應。一個需求增長低于整個經濟增長的行業中，企業往往會意識到，在現有的經營領域中的投資機會是有限的，因此，通過收購另一個在需求高速增長行業中的企業，可以抓住被收購企業所在行業中可以獲得的投資機會。如果被收購企業的現金流量較低，那么利用收購企業的現金流量的機會就會增加，于是財務資源從收購企業所在的需求增長緩慢的行業轉移到被收購企業所在的需求高速增長的行業。通過混合并購的投資路徑，企業可以實現財務資源的重新分配。我國的眾多中小型物流企業目前正處于高速增長的時期，大多企業資金比較短缺，可以考慮與較為成熟行業中的企業合并，獲得財務上的資源。

2.分散經營風險?；旌喜①彴呀洜I領域拓展到與原經營領域相關性較小的行業，即在一個企業里經營若干沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的各自獨立的產品或服務。這樣，當其中的某個領域或行業不景氣時，可以通過其他領域的成功經營達到補償，使整個企業的收益率得到保證。因此，物流企業可以考慮通過混合并購的方式涉足其他新興領域，如房地產、醫藥、生物科技等行業進行多元化經營，分散經營風險。而和企業進行直接投資方式進行多元化經營相比，通過混合并購方式實現多元化經營無疑是最直接、最快捷、低成本的最佳方式。

4我國第三方物流企業并購策略選擇

在我國，第三方物流企業的背景分為國有企業、民營企業、外資企業及中外合資企業。結合物流企業并購的內外部環境，不同背景的第三方物流企業在并購的選擇上，有不同的側重。

國企背景的第三方物流企業，特別是央企背景的企業，在并購中，充分利用國家對于央企的發展政策。國資委在《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》中明確指出：進一步推進國有資本向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域(以下簡稱重要行業和關鍵領域)集中，到2010年，國資委履行出資人職責的企業(以下簡稱中央企業)調整和重組至80—100家。這為國有的第三方物流企業通過國有資本重組，結合企業自身的特點，并購重組符合企業發展戰略的目標企業，實現跨越式發展提供機遇。同時，國有第三方物流企業往往是依附于某大型的企業集團，或者是由原有的倉儲企業、運輸企業轉型而來的，其具有良好的網絡布局及基礎物流服務設施。因此，國有第三方物流企業在并購過程中，可以主要在管理規模經濟、整合業務流程等方面，展開橫向并購或者縱向并購活動，也可以本著分散經營風險，多元化經營的原則，進行混合并購。

民營的第三方物流企業，則可以根據自身經營靈活的特征，參與到企業并購當中。在并購的政策環境上，國家鼓勵民營企業參與國有企業的重組，這也就為民營企業并購國有企業鋪平了道路，使得民營企業在并購選擇上，更具有靈活性。

外資的第三方物流企業，目前主要是國外的物流巨頭在我國投資設立的公司，這些企業具有良好的管理能力、物流服務技術及信息技術。外資的第三方物流企業在國內的并購，主要是在獲取戰略機會，加大網絡布局等方面，展開有針對性的橫向或者縱向并購活動。

由此可見，隨著我國物流行業不斷開放，企業并購環境的不斷成熟，國有資本、民營資本、外國資本在其中展開激烈的競爭。這對于我國物流行業的發展是十分有利的，能有效促進第三方物流企業的健康、快速成長。而第三方物流企業，則可以根據自身的優勢，展開特定的并購活動，增強市場競爭能力。

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