石油銷售分公司預算管理論文

導語：石油銷售分公司預算管理論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、中國石油銷售分公司全面預算管理問題分析

1.全面預算編制與企業實際發展需求契合度不高

不少石油企業下設了多個銷售處，并分別配以了多名銷售人員，卻將預算編制作為財務行為，企業內部的銷售、生產人員均與預算編制過程不相關聯，這就減少了預算的科學性，企業將全面預算管理錯誤的理解為資金預算管理，這就給企業的預算執行帶來了更多困難；同時，企業編制的預算能不能獲批，很大程度上是由管理層對預算結果的滿意度來決定，這就使得全面預算管理逐漸松弛，甚至走向了兩大極端：一種是在編制全面預算時，故意夸大業務活動所需的資源消耗，目的在于爭取資源投入；另一種則是在編制全面預算時，蓄意縮減業務活動預計的產出額，目的在于獲得更多獎勵性報酬；不管是上述哪種松弛，都容易引起資源分配不勻甚至決策失誤等問題，對企業的生產經營極為不利。

2.預算編制方法較為單一，指標設置不科學

在我國，不少石油銷售分公司則采用增量或減量的方法來編制預算，這是由于：增量或減量編制預算，操作起來較為方便；為預算指標的價格商討提供了可能；肯定了歷史水平的合理性。雖然增減量預算將很多非正常因素考慮在內，不過它在明確增量還是減量的幅度時，帶有明顯的主觀性，這就使企業無法利用預算編制來提高其自身的管理水平。另外，石油銷售公司的考核指標剛性較小，考核力度不大?，F有的考核方法還未能反應出企業對預算管理的重視；在評價企業的全面預算管理成效時，各職能部門甚至剔除考核，削弱指標的剛性，從而影響了預算考評的科學性。

3.預算監控與預算執行的具體過程存在脫節的現象

石油銷售分公司往往設立多個考核指標，而忽略了目標成本指標的核心地位。預算考核指標和石油銷售分公司的工資獎金間的掛鉤比例偏低，大部分企業的預算考核指標均是直接與獎金相連，而在當前石油企業收入相對較低的結構下，即便是設立再多考核指標，其力度也遠遠不夠。其次，基本建設資金很大程度上受計劃控制。石油企業一般是根據基本建設項目來投放資金，下級享有項目受益權，卻不具備資金運行或者是結算權，所以很難對企業下級實施考核。再者，專項資金往往受到企業的高級控制。下級只能履行其執行權，而不能對項目預算或資金進行掌控，有時質量不達標，下級也將處于失控局面，此時想要讓第三方進行監控，更是難上加難。

二、提升中國石油銷售分公司全面預算管理能力的對策

以中國石油銷售湖北公司為例，在長期發展進程中，該公司已演變為產品類種齊全、組織機構完善且銷售隊伍壯大的獨立銷售企業，其銷售產品大體包含93#汽油、97#汽油、乙醇汽油組分油、0#、-10#柴油以及非油品業務等；銷售市場全面覆蓋湖北全境，運營油庫11座，銷售收入達230億。中國石油銷售分公司全面預算管理工作已有初步進展，整個預算管理體系也得到了有效完善，然而，實際預算管理中出現的問題，如預算監控與預算執行嚴重脫節等，仍會阻礙企業未來戰略發展目標的實現。在該種形勢下，全面提升石油分公司的預算管理能力，已勢在必行。

1.緊扣成本控制，提高對全面預算管理的理解和認識

在不同的階段，石油銷售方式也有所不同。例如，初級階段為價值銷售；成長階段為差異化銷售；成熟階段轉為顧問式銷售；而到了擴張階段則需轉變為品牌營銷。對于石油企業而言，推行全面預算管理的核心在于成本控制，其根本目標是為了實現石油企業的可持續發展?；诖?，石油企業財務部門應正確看待其所處階段及位置，分析石油企業銷售成本偏高的誘因，并制定合理的全面預算規劃。應以科技和石油企業的所有職工為依靠，強化對成本的全過程控制，盡量減少額外的費用支出，為企業創造更高的利潤。各部門應以事先制定的全面預算管理目標為宗旨，明確其所在部門的工作要點及職責，以順利實現企業的成本管理目標。另外，中國石油銷售分公司還應深入了解和把握全面預算管理的必要性及價值。第一，要轉變預算管理僅由財務部門承擔、其他部門只需提供某些參考性數據的錯誤理念，要充分認識到全面預算管理對企業戰略規劃的落實及資源優化配置的重要意義?，F實中，石油企業可從下列幾方面努力：要以企業的戰略規劃為落腳點，量化并逐步落實企業既定的戰略目標；要運用價值管理的方式，來推行企業的全面預算管理，實現企業內部資源的優化整合，將企業各部門的具體職責與管理目標結合起來，提高企業業績考核的方向性與向導性。

2.加強預算分析，不斷改進全面預算編制的內容和方法

中國石油銷售分公司應以月度、季度及年度為基準，做好相應的預算分析，要及時分析出現的問題，采取有效的預警及管理方案。預算分析還必須以計算機為支撐，綜合運用各種分析方法，如專項分析（潛盈、潛虧、新增利潤增長點及成本效益分析等）。分析方法的運用應同預算考核連接起來，企業應動員各部門認真做好事前、事中及事后預算及分析工作。要逐步完善預算分析預警機制，讓各部門能從一味壓縮成本轉變為以更少的成本支出來換取更高的企業價值。與此同時，中國石油銷售分公司應立足于自身實際，不斷提高全面預算管理的科學性。石油銷售分公司管理、生產及技術人員應共同參與全面預算管理工作，要認真做好價格、生產工時及勞動定額等多項基礎工作，并堅持價值量、產量及工作量相互協調的基本原則，實現企業權利與職責間的有效統一。如此一來，便可使石油銷售分公司的預算管理工作效率得到有效提升。

3.強化全過程監控，大力提升預算執行的實效性

自2004年以來，我國油品零售市場實行對外開放，加油站數量在不斷減少，日均銷售量效應增加，國內近90%的加油站的年均銷售量低于900噸，社會加油站低于700噸/年；便利性零售業在整個石油銷售行業中占主導，成品油零售業與商業的融合已成為行業必然。在該種形勢下，石油銷售分公司必須科學設置與執行預算指標，認真做好全面預算管理工作。為提高預算執行的有效性，中國石油銷售分公司可從下列幾方面努力：（1）以內部控制為中心，逐步落實各項預算管理工作，明確各部門的預算管理職責；（2）以資金控制為基準，逐步細化和開展全面預算管理工作。全面預算管理的目的在于成本控制，其核心在于資金預算控制。為此，中國石油銷售分公司應重視資金預算與統籌管理，提高資金運作的可靠性，重視并突出編制上報、分解及執行等關鍵環節，形成合理的資金控制體系，以更好地開展全面預算管理工作。（3）立足于企業成本管理目標，全面提高預算管理效率。中國石油銷售分公司應樹立起“經營與節約同在”與“一切成本均可控制、且人人均可控制”的成本管理意識，從而逐步實施全員成本目標管理。應將控制目標分為人工費、材料費等管理單元，以對單項目進行核算；要認真開展技術分析，制定合理的技術決策，從而有效控制企業的預算、運行、組織及結算環節的成本管理。（4）以管理制度為行為指導，提高企業預算管理的方向性。中國石油銷售分公司的預算執行部門，應堅持“以月保季，以季保年”的管理原則，認真編制月度及季度預算方案，編制并貫徹落實每周資金調度會、每月預算執行狀況分析等例會制度，使公司的預算管理能力得到逐步提升。

三、結束語

全面預算管理屬于一項系統性工程，它綜合反應了企業生產經營管理的整個過程，對于提高石油企業的全面預算管理能力及競爭優勢，有很大的影響。為此，石油企業應樹立起全面預算管理意識，重視并做好全面預算管理工作，進一步提高其內部的資金使用率、規范內部經濟活動及行為，逐步實現企業的可持續發展目標。

作者:陳章梅單位:中國石油湖北黃石銷售分公司